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精益企业文化


精益企业文化 Creating a Lean Culture
维持精益转型的工具 Tools to Sustain Lean Conversions
大卫·曼恩 David Mann ? 作者介绍 美国机械制造协会 AME:American Mechanical Engineers 新乡卓越制造奖 Shingo Prize for Excellence in Manufacturing 精益教育学术网 Lean Education Academic Network ? 引言 精益生产 lean production 丰田生产方式 Toyota Production System, TPS 批量与队列 batch-and-queue 第一部分包括第 1 章到第 5 章,回答了“什么是精益管理系统?精益管理的基本要素”

精益管理的基本要素
要素 领导者的标准作业 可视化控制 关键特征 生产线领导者(小组长、主管、价值流经理)日常 工作清单,说明了关注流程的明确预期。 跟踪图标和其他可视化工具, 它们反应出了精益运 作中所有流程----->生产流程和非生产流程-----> 实际表现与预期表现之间的差距 召开简短的、结构化的、分等级的会议,采用可视 化的任务分配及相应的跟进来关注实际表现, 以消 除实际结果与预期表现之间的差距。 领导者自己要坚持上述流程, 并且跟踪检查其他人 的遵守情况 具体章节 3 4

每天的目标责任程序

5

纪律

3~5

第二部分由第 6 章到第 10 章,包含“如何学习精益生产,特别是如何学习精益管理”

精益管理的辅助要素
支持要素 正在进行的精益运作中领导 者的任务 学习精益管理 根本原因分析 关键特征 领导精益转型项目与领导正在进行的精益运 作之间存在着细微但重要的差别 与一位导师(sensei)一起工作;通过现场管 理(gemba walks)将生产区当成课堂。 利用标准、 基本的工具着重于消除问题产生的 根源,而不是满足于变通方法,这不能从根本 上解决问题。 在精益环境中为实现绩效和正确的行为而强 化纪律,作为对实现预期绩效的一种支持。 在高度协调的精益运营过程中, 能够从支持团 具体章节 6 7 8

在精益环境中加强纪律 快速响应系统

8 8

Summarized by George Zang, 2012-7-28

队和管理层获得快速帮助的流程和技术非常 重要。对于建立成功的应急系统来说,支持团 队和生产区域之间的新关系是一个关键因素, 但常常被忽略。 改善流程 适当的自动化 当改善活动超出日常任务指派板的范围时, 怎 样对它们进行管理? 在支持精益生产和精益管理方面, 信息技术网 络是一种强大的工具。 信息技术在精益中的大 部分力量来自于知道什么时候不使用它。 利用由 4 种可视化工具组成的方法来安排第 二天的工作分配、轮岗计划和计划外的缺勤。 薪酬计划、轮岗的预期、对发生问题的人进行 惩戒、休息计划、沟通流程、薪酬等级和分类 以及其他与“人员”相关事项的变化会促进或 阻碍精益运作。 从 8 个方面对精益管理进行 5 个等级的评估, 来突出那些需要注意的区域, 将精益管理的实 践提升到自我维持的水平。 8 8

劳动力计划 人力资源政策

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评估精益管理的状态

10 附录

? 致谢 美国卓越生产协会 Association for Manufacturing Excellence, AME ? 第 1 章 精益管理中缺失的环节-----管理系统 营造精益企业文化。 作为一个可行的定义, 文化被认为是在组织中的一群人完成工作的习惯 的总和。在科学术语中,文化是一个概念(hypothetical construct) 。 本书的前提是;文化至关重要,要改变它,你就得改变你的管理系统。 布局 layout 流 flow 进度控制点 schedule point 纪律 discipline 事实上,精益的拥护者们都选择了简单的、单功能的、低自动化的设备。精益计划系统同样 也很简单节约,几乎没有过多的要求,只是要增加一些在 IT 设备上的投资。 改善活动 kaizen events 在将生产方式转变为精益生产方式的同时,也要将批量生产管理方式转变为精益管理方式。 传统的批量生产管理方式下,经理们要参加许许多多的会议,来评估生产状态,解决出现的 问题。 这些会议通常都是经理和支持团队的专家们坐在会议室里围绕电脑生成的报告进行仔 细探讨。通常的分歧是应该信任哪个部门的报告。 “秘密地保存多余的原材料、人力甚至设备以备不时之需”---------- 有经验的生产主管都是全 能的,它们可以在需要时做一下工作:设计、维护、质量、生产控制、采购、本地运输,以

Summarized by George Zang, 2012-7-28

完成计划。 精益管理方式的不同之处就是在关注结果的基础上,增加了对流程的关注。 节拍时间 takt time

Lead_time,_Takt_t ime_与_Cycle_time

在精益生产中,如果没有高度的纪律性,马上就会出现混乱。这正是精益管理体统发挥作用 的地方。 生产小组长应该花费几乎所有的时间来训练流程中的操作员, 监控流程的运行或者对它进行 改进。 单位生产时间 pitch= 节拍时间 × 包装数量 训练有素的人(如小组长)发现了这些不正常的情况,相关流程进行了良好的设计、准确的 记录并在稳定的环境中运作,资源可以实时得到。也就是说,必须有人在问题的现场,并立 刻做出反应! 这就是为什么精益设计要求如此多的小组长来维护流程, 在上游的子流程中找出问题, 并立 刻做出反应,以防止或减少在流程的最终部分无法按节拍时间运行。 人们可以简单地通过问一些关于浦东惯例的基本问题来“看到”一个生产环境中的工作文化: 1. 这里的库存惯例是什么? 2. 管理层视察生产状况的频率如何? 3. 谁在参与这个区域的流程改善活动? 谁、什么、哪里、何时、怎样 who、what、where、when、how

在批量和精益模式下不同文化的属性
文化属性 库存策略 ? ? ? ? ? ? ? 批量生产文化 由电脑系统管理 通过预测来订货 存储在仓库中或者自动化存储 检索设备中 装在大批货物容器里 通过叉车来移动 每次运货都需要数小时甚至更 长的时间 由叉车通过装卸台架或者容器 送到附近区域使用 ? ? ? ? ? ? ? 精益生产文化 可视化管理 通过订货来补充实际使用的数量 存储在标明了零件号码的先进先出 (FIFO)的货架上 装在使用地点的容器里 容器的容量和数量根据不同的地点 而有所不同 向使用地点发送精确数量的零部件 (通常不会超过 1 个小时) 通过手推车和拖拉器来运送

Summarized by George Zang, 2012-7-28

生产状态

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在每个班次结束、下个班次开 始或者每周结束的时候进行检 查 由主管或者更高层次的领导进 行检查

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小组长每小时进行数次检查 主管每个班次进行四次或者更多次 检查 价值流经理每个班次进行一次或者 两次检查 对前一天的生产情况进行简单地检 查,并依次告诉所有参加的人 任何人都可以提出,包括操作员 利用正规的、结构化的手段鼓励任 何人(从车间工人到高层管理者) 提出改善意见并参与实施 改善是持续进行的

改善流程

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由技术项目小组制定 改善必须得到特别的批准 “正式”的项目不能改变

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即使布局、物料以及信息流都已经改变,传统的习惯和惯例仍然会存在。要在实施精益生产 的同时实施精益管理系统。 例如,某家企业的一个区域已经从 MRP 系统转变为拉动信号,但这个区域的操作员会想方 设法得到一份 MRP 计划,然后按照 MRP 计划实施,而不去理会拉动信号。 我们常常可以看到, 在一个刚刚重组的区域, 主管和小组长们总是忙于向其他流程追要零件, 或者在生产线上进行生产。 在某些情况下, 要想说服主管和小组长们每小时去填写生产追踪 图表上的条目几乎是不可能的,因为他们“太忙了”,无法完成这项工作。

批量文化与精益文化在习惯和实践方面的区别
批量生产:关注个人的工作实践 独立的 自己调节工和休息节奏 “不要管我” “我得到自己的零件和供应” “我们不惜一切完成工作;我知道在危急时刻 我能依靠谁” “我决定自己的方法” 结果最重要,要不惜一切 “改善是其他人的工作,不是我的职责” 当设备发生故障时才维护它们,这不是我的 职责 由薪酬或奖金系统来管理 打破 break 消除 extinguish 护林熊 Smokey the Bear 精益管理中想要制止的 ? 随时都要保证一定数量的额外的物料存储,你可能会需要它。 ? 花时间聆听别人想要告诉你的意见。 精益生产:关注流程的工作实践 相互依赖、紧密相连的 作为一种纪律,根据流程的节奏进行工作 “作为团队中的一员来工作” 内容与外部循环是分开的和标准化的 几乎所有事情都有明确定义的流程;遵守这 些流程 “方法是标准化的” 关注流程是活的一致结果的途径 改善是所有人的工作 维护设备以使计划外停工时间最小化,这是 惯例 根据实际绩效与期望之间的差异来管理

Summarized by George Zang, 2012-7-28

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总是保持至少 10%的富余劳动力和足够的在制品(WIP) ;可能会有差错出现。 每天和部门里的所有人交流。 当生产慢下来的时候, 跳到生产线上去进行生产或者加速部件的生产, 或者投入更多人 力以打到目标。 在应对短缺时,总是采用再次订货的方式,而且订货量超过实际需求,仅仅是为了确保 你得到足够多的部件。 采用不正式的计量方式来计量队列长度;总是保持队列满员以防有某件商品不合格。 走进某个无所事事的工人,要求他回去工作。

避免这些情况的发生: ? 建立一些库存。 ? 允许更长时间或是额外的工间休息。 ? 从平衡的生产线上撤人下来,去赶工或者返工。 ? 围绕今天的问题展开工作,明天再说明天的事。 ? 改善工作让“专家们”去做,员工不必浪费时间提出提案。 ? 不要为追踪图表烦恼-----事实上我们从来也不会对反复出现的问题做些什么。 ? 第 2 章 精益管理系统的基本要素 精益管理的基本要求 1. 领导者的标准作业-----发动机 2. 可视化控制-----传动装置 3. 每日目标责任流程(daily accountability process)-----控制系统(方向盘和油门) 4. 纪律(特别是领导者的纪律)-----燃料 边界 coasting 帕累托图 Pareto charting ? 第 3 章 领导者的标准作业 生产工位 workstation ? ? 小组长的工作职责,如每 20 分钟填写一次生产追踪图表,已经当小组在单位生产时间 里没有达到目标时记录下失误的原因。 主管标准作业要求每天四次抽查单位生产时间追踪图表, 每次都要进行标注。 除此之外, 主管标准作业还要求主持召开各小组长的每次简短碰头会, 以评估前一天的单位生产时 间追踪图表,了解生产过程中的每个偏差,确保每天的生产有一个良好的开端。这对于 小组长们关注其流程也有持续的巩固作用。 价值流经理的标准作业要求每天一次在价值流中的每一张单位生产时间追踪图表上签 字, 并且每天领导实施最高层次的每日目标责任流程。 这些会议的一个关键特征就是评 估前一天的生产追踪图表。 价值流经理会详细检查出现偏差的原因, 主管们要准备好做 出解释。 在合适的时候(特别是主管们需要更多资源或者更多激励来解决问题的时候) ,价值流 经理会分派下一步的行动任务给主管或者支持团队的代表, 并且将这些分工贴在可视化 的每日任务目标责任板上,以便于第二天进行评估。 所有这些在领导者(从价值流经理到小组长)标准作业中都有明确要求。

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Summarized by George Zang, 2012-7-28

领导者标准作业中典型的条目 频率 小组长 核对外来的电话,调 整劳动力分配计划 主管 协调轮岗日常 行政工作 价值流经理 日常行政工作 夜班现场管理 工厂经理,高管 (工厂中) 评估表现趋势图 抽查,签发单位 生产时间图表, 其他可视化控制 主持本周工厂生 产表现/改进总 结会议(工厂经 理) 抽样评估流程和 生产改善工作

主持本小组开工前例 参加一个小组 会 (第一层次) 5 ~ 10 开工前例会 ( 分钟) 在车间检查生产启动 情况 在车间检查生 产启动情况

主持价值流任 务/改进会议 (第三层次) (10 ~ 20 分 钟) 与一位主管一 起进行现场管 理

主管和小组长会议 (第二层) ~ 10) (5 分钟

每天一 次, 通常 每天重 复 与主管一起进行现场 管理

主持与小组长 的会议(第二 层次) ? 失误、问 题和改善 ? 每次应完 成任务的 任务板和 新的任务 参加每周工厂 层面的例会

对一个区域进 行正式检查 参加每周工厂 层面的例会

检查领导者的标 准作业 检查小组长和主 管是否在生产车 间,为什么不 在? 抽查每一小节工 作 每周对每位价值 流经理以及其他 经理进行现场管 理(工厂经理)

主管和小组长会谈讨 与小组长一起 论目标责任和改进 (5 进行现场管理 ~ 10 分钟) 每日(每周)与本组 共同召开持续改善会 议 第二天的计划: ? 劳动力分配计划 ? 为本小组开工前 例会做准备 在短暂休息之前以及 之后来检测这一小节 的工作 检查每段单位生产时 间的生产表现 ? 记录波动的原因 ? 记录生产流中断 的原因并采取行 动 抽查每一小节 工作 抽查,签发每 张单位生产时 间图表,评估 其他可视化控 制的状态 抽查每位小组 长负责区域内 的标准作业 停机时间

每天很 多次, 通 常用一 天中的 时间或 者次数 来表示

抽查每一小节 的工作 在每个部门中 进行抽查并签 发单位生产时 间图表。抽查 其他可视化控 制

停机时间

Summarized by George Zang, 2012-7-28

监督每个工作岗位的 标准作业: ? 检查遵守情况 ? 必要的话加强或 者纠正生产表现 必要的时候修改生产 的标准作业 必要的话培训操作员 工作文档 working document 师徒模式 master-apprentice-model 美国海军天文台 U.S. Naval Observatory

抽查每个部门 的标准作业

停机时间

通过将师徒学习模式在现场管理中进行的培训能收到很好的效果。 领导者的标准作业消除了生产车间经理和小组长凭猜测所做的工作。 ? 第 4 章 可视化控制 如果是节拍时间是精益生产的心脏, 那么可视化控制以及围绕着它的流程就是精益管理的神 经系统。 单位生产时间(pitch)是指标准的单位包装数量(pack-out quantity) ,例如一箱 24 件产品。 单位生产时间被用来确定生产速度, 其间隔时间比单个节拍周期时间更长, 这样更便于观察 和追踪。 单位生产时间追踪图 生产追踪图 区域:B211 装配 小组长:Tina T. 单位生产 时间 7:00~ 7:30 7:30 ~ 8:00 8:00 ~ 8:30 8:30 ~ 9:00 9:00 ~ 9:30 9:30 ~ 10:00 10:00 ~ 10:30 10:30 ~ 11:00 目标 单位生产时 间/积累时间 20/20 30/50 30/80 30/110 20/130 30/160 30/190 /190 实际 单位生产时 间/积累时间 18/18 30/48 30/78 32/80 20/130 30/160 27/187 /187 差异 单位生产时 间/积累时间 -2/-2 0/-2 0/-2 +2/0 0/0 0/0 -3/-3 容器内缺少了 3 个 P/N46230721-----通知了生产 和库存控制(PIC)部门 30 分钟午餐时间 小组长在五号工位提供了 6 个生产周期时间的帮助, 以便 在休息前赶上进度 10 分钟休息时间 日期:4/27/04 节拍时间:60 秒 出现偏差的原因

10 分钟准备时间。会议延长 了两分钟-----讨论安全问题

Summarized by George Zang, 2012-7-28

11:30 ~ 12:00 12:00 ~ 12:30 12:30 ~ 13:00 13:00 ~ 13:30 13:30 ~ 14:00 14:00 ~ 14:30 14:30 ~ 15:00

30/220 30/250 30/280 20/300 30/330 30/360 20/380

30/217 30/247 30/277 20/297 30/327 30/357 21/378

0/-3 0/-3 0/-3 0/-3 0/-3 0/-3 +1/-2 10 分钟清洁整理 小组长在 5 号工位提供了 3 个周期时间 的帮助-----为了准时完工 加班:时间?原因?2 分钟, 补足在 10 点半的单位生产时 间内的零部件短缺 非常好的一个班次-----出现外 部故障并被修复了-----加班时 间最短 10 分钟休息

15:00 ~ 15:30

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白色的背景表示达到了目标;红色表示低于目标;蓝色表示超过目标。 没有领导者的严格跟进, 可视化控制必然会被扔到设备后面满是灰尘的地方, 与以前失败的 其他项目的控制板或横幅放在一起。 “在可能的情况下优先采用‘流’ ,其次采用拉式生产方式,绝不采用推式生产方式” ,这是 精益生产的座右铭。 在精益管理中, 在拉式生产区域, 以可视化的方式追踪任务与流生产区域所期望的平衡的生 产速度大为不同。 超市 supermarket 平衡流 even flow 平衡产出率 even rate of output 设备平衡图 machine balance chart 逐项工作追踪图表 日期:_______________ 操作员:_____________ 评估:_______________ 零部件编号 准备时间(分钟) 目标 实际 逐项工作追踪

运行时间(分钟) 目标 实际

偏差的原因

实际准备时间和运行时间的目标值从生产指令卡上得来。 达到目标时间用绿色表示, 长于目 标时间用红色表示。

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围观管理 micromanage 内部经验 tribal knowledge 优先板 priority board

下一步

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在此处 订购物料

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注:绿色表示生产能力正常;黄色表示生产能力出现警告; 红色表示生产能力无法胜任,需要采取必要的措施。

逐项工作追踪 job-by-job tracking 完成均衡化 completion heijunka

优先板每小时颜色状态
评估: 月份:

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上午 5 点 上午 6 点 上午 7 点 上午 8 点 上午 9 点 上午 10 点 上午 11 点 中午 下午 1 点 下午 2 点 下午 3 点 下午 4 点 下午 5 点 下午 6 点 下午 7 点 下午 8 点 日期

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颜色 = 优先板队列中最后一个生产指令卡的颜色

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完成均衡化:一个局部的例子
预期完成时间: 7:37:03am
上午 7 点 上午 8 点 上午 9 点
继续 1 持续时间/轮岗

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完成均衡化

延误的任务/工作日志
日期 应该完成的时间 实际完成的时间 延误的原因

延误任务日志 时间空当 time slot 在生产运行中,生产是最重要的流程。但是如果不关注支持性流程,生产就会变得不稳定、 不可预测并且不可靠。这就意味着很多事情都是可以预测的: ? 物料以一种可预测的方式在需要的时候到达使用地点。 ? 库存超市中容器的数量和里面零件的数量是确定的。 ? 使用看板卡和其他信号的日常工作得以准确执行。 ? 需要的时候设备就可以有效运行,没有计划外的停工,按照产品规格进行生产,没有次 品。 ? 任何工位所需的工具、设备和供应物都放在制定的位置,很容易核查,放置地点没有杂 物或碎屑。 二次检查 secondary check 二次检查通常是小组长或者主管标准作业的一部分,是对拉动系统的运行情况、5S、全员生 产维护(total productive maintenance,TPM) 、安全等事项进行的每周常规审查中的一项。

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人工可视化控制与信息技术的比较
属性 信息的及时性 信息可获得性 信息准确性 信息准确程度是否可 核实 是否会引发问题 人工可视化控制提供的信息 位于生产车间,反映上一个单位 生产时间的情况(何时维护) 所有人都能看到,通常在 10 英尺 或更远的地方就能看到 并不总是很准确;记录有时不精 确,报告期间偶尔会遗漏 通常可以去附件的一个地点查 看,以核实可视化控制的准确性 是,通常在实施可视化控制的地 方就可以提出问题并得到解答 是,表格很容易修改,一旦有新 的需要就可以创建新的表格 非常第,其复杂程度大致相当于 用彩色蜡笔涂色 IT 技术提供的信息 反映上一次数据录入和上一次 报告时的情况 只有那些正在电脑屏幕前的人 能看到 绝对准确,根本不用担心准确性 通常不能评估其准确性;数据离 其发生地点很远,依赖于认为的 判断和对数据的输入过程 通常只有设计到报告中的问题 才能被处理 并不总是, 通常需要 IT 技术人员 或者由有时间且有专业技术的 人进行更改-----假设准备进行的 更改不会与其他应用相冲突 会令系统中那些文化程度较低 的人知难而退

是否容易改变和定制

困难程度

归属感还是疏远感 信息是否可以同时共 多个地点使用 计算的准确性如何

生产车间操作员创建了这些信 信息被带离了生产车间,转化为 息,并保留在他们自己的区域中, 电脑生产的报告,上面不再有 通常是自己手写的 “个人的痕迹” 不能(多卡片看板系统除外) 由人进行,计算不应该被认为是 “日常工作” 除了花费在现有人员身上的费用 之外非常少。钢笔和记号笔都很 便宜 这绝对是 IT 网络的优势 这绝对是 IT 网络的优势 花费大量金钱购买设备,需要专 门的部门、咨询人员和检修调试 人员等

需要的管理费用

原因代码 reason code 精确 precision 威胁性 intimidation 指纹因素 fingerprint factor 塔可钟 taco bell(提供墨西哥式食品的连锁餐饮店) 高尔夫球信号法 golf-ball method of signaling ? 第 5 章 每日目标责任流程 在批量生产方式中,你会问: “你们完成计划了吗?”这差不多就是你每天的全部责任。在 精益生产方式中,你会问: “是什么原因造成了流程的中断?由谁来怎样解决它?” 小组开工前例会 team start-up meeting 每日目标责任流程作为一个将三种简要的、结构化的日常例会联系在一起的工具而存在。 1. 第一个层级的会议(将它作为第一个层级,是因为它通常在每个班次开始时召开)是生

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产小组长同小组成员召开的简短会议。 2. 第二个层级的会议是主管与他/她手下的小组长和其他专门的支持团队代表召开的会议。 3. 第三个层级的会议是价值流经理或级别相当的人与其主管及支持团队代表或成员召开 的会议。 4. 还有一个第四层级的会议,是工厂经理与生产和支持团队的成员召开的会议。 每一种会议都有以下的共同特征: ? 简短 ----- 几乎不会超过 15 分钟。 ? 姿势 ----- 站立。 ? 地点 ----- 就近原则,不会俩开生产车间。 ? 议程和内容 ----- 由可视化公示板确定。 目标责任以及对流程的严格执行是日常活动的核心, 主要体现在第二层级和第三层级的会议 中,这一流程包括三个部分: ? 在可视化控制所获取的数据基础上进行评估(assessment) 。 ? 分派(assignment)修正活动和/或改进任务。 ? 完成前一天任务的目标责任(accountability) 。

用彩色标记表示是否准时完成任务,在由黑白两色表示的例子中,灰色代表红色,白色代表 绿色。 红点和绿点规则使得将预期与实际情况进行对比成为可能, 其效果就是使这个问题在 整个精益管理中得到了加强。 工作分解结构 work-breakdown structure 职能项目 functional project

Summarized by George Zang, 2012-7-28

推动可视化控制原则的每一次实际应用都是一次创新,例如: ? 使用表格还是图形。 ? 产量计数器。 ? 标示队列中最低和最高水平的小旗子。 ? 发声警报器。 ? 串在铁丝上的珠子,就像台球的计分器,来表示子装配区域或供料区域的累计需求。 ? 倾斜轨道(inclined track)或分类文件架上的标签。 休假悖论 vacation paradox ? 第 6 章 学习精益管理:导师和现场管理 丰田将“真北” true north 作为其完善精益的最终方向。 优秀的导师采用的是苏格拉底式的教学方法, 通过提出问题激发学生全面思考各种可能性来 拓展学生的思维以及认知。学生可能需要思考下面这些问题: ? 你如何辨别这个区域中什么是正常的? ? 如果缩短测试的时间间隔,你会发现什么? ? 在这种情况下,小组长应该做什么? ? 为什么你认为小组长应该知道这些事情? ? 如何才能使这些预期目标更清晰明了? ? 你怎样知道指定的人员是否执行了那些规定的流程? ? 别人怎么知道谁负责完成这项任务? ? 你如何确信自己了解了这些情况? 点焊头 weld tip 关注精益管理 你应该关注什么 关注流程 ? 追踪图表显示当前所有流程实际与预期状 态的对比,包括工序内和工序外的流程。 ? 生产追踪图表每天至少由主管签署两次。 ? 实物的原因记录在追踪图表上。 改进流程 ? 记录下三大或五大造成偏差的原因,并展 示在生产单元、生产线、部门以及价值流 的信息板上供人们观看。 ? 关于改进的项目计划概要(A3 报告)张贴 在部门和价值流信息板上并持续更新。 ? 员工提案系统显示出最近的提案、当前针 对提案采取的行动、实施的提案,以及提 交并实施的提案数量的趋势图。 ? 正在应用可视化每日任务分配和目标责任 流程并持续更新。 ? ? ? 其他人应该知道什么 在实现生产目标方面你做得怎样? 你怎样判断工序外和每日或每周的任务 是否按照要求完成了? (领导者)对这个区域是否有定期的现 场管理计划?计划是什么?通常在现场 管理中发生什么? 这一区域中三个最主要的问题是什么? 你如何知道这些问题是最主要的问题? 是否针对这些问题采取了措施?如何证 明? 操作员在提出改进流程的建议时有没有 常规的方法?方法是什么? 如何知道有人听到了你的建议? (对领导者)日常任务分配在这里的进 展如何?是否对任务分配进行定期跟 进?

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Summarized by George Zang, 2012-7-28

需要时可以找到领导者 ? 小组长几乎所有时间都在其生产区域,操 作员可以随时找到他们。 ? 主管在其所负责流程的车间内。 ? 当需要时,响应系统会召集主管、小组长 和其他人。 劳动力计划(显示在小组公示板上) ? 显示出轮岗安排和最初的任务。 ? 预计出勤图是最新的,并被展示出来。 ? 技能矩阵是最新的,并被展示出来(包括 区域外的能胜任的操作员) 。

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(领导者)平均每天有多少个小时在生 产车间? 在你需要立刻找到小组长时,你怎样联 系他/她? 当小组长不能解决导致流程中断的问题 时,你在多少时间内能得到帮助? 你如何知道某一天谁会来上班?当有人 请假的时候你如何知道? (领导者)有人请假的时候你会做什 么? 你怎样计算出需要多少人才能达到指定 的生产率? 在这里你会轮岗吗?你怎样知道每一天 开始时你会在哪里工作? 你如何知道在这个区域中谁能胜任哪项 工作? 你能给我看看这个工位的标准作业吗? 这个区域的员工遵守标准作业吗?是否 有人在监控其遵守情况? (领导者)你监控标准作业的程序是什 么?多长时间监控一次? (领导者)你使用标准作业吗?让我们 来看看今天的情况吧。 你的小组多长时间召集一次会议?会议 是定期召开还是偶尔召开? (领导者)你如何知道在每天开工前例 会中要涉及哪些主题? (领导者)你主持或者参加每日例会 吗?有那些例会? 你怎样追踪这个区域的日常维护?有日 常维护的标准吗? (对任何东西)这是什么?你能否说出 它应该放在哪里?这里应该有多少件这 种东西? 在这个地点你应该有多少物料?你是如 何知道的? 任一种物料的再订货点是什么?再订货 的流程是什么?

标准作业 ? 操作员和领导者都拥有各自的标准作业并 严格遵守。 ? 标准作业图表,包括工序内和工序外工作 的周期时间,都张贴在操作员的工位上。 ? 逐天展示出领导者在一周内的标准作业。

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沟通 ? ? 每日轮班会议议程展示在小组信息中心。 ? 如果可能的话,来自其他班次的信息显示 ? 在生产单元/上产线或者部门的信息板上。 ? 召开小组长、主管和价值流经理每日例会。 ? 车间组织 ? 本周的每周 5S 审查表和活动事项是最新 的,并且展示在小组信息板上。 ? 清洁流程和核查清单很容易看到,并且是 最新的。 ? 各种资产的全员生产维护核查清单是最新 的。 ? 本区域各物体的指示牌上写明了物体的位 置和数量,且清晰可见。 ? 工具、 在制品和原材料、再订货点和最大 数量、看板卡都有签字或标明的位置。 ? 在地上、隔板上、柜顶上、架子和传送装 置的下面没有混乱的污物或者废物。 ? 所有水平面都很干净。 ? 柜子、抽屉都贴有标签,并且内容与标签 相符。 ? ?

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Summarized by George Zang, 2012-7-28

每一小节的工作 ? 工作准时开始和结束 配套零件架 kit rack ? 第 7 章 引领精益的实施 精益领导力的 8 个维度 特质 对精益的激情

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在这个区域中有几次休息?人们通常是 准时返回工作岗位还是会拖延时间?

领导精益项目的实施 1. 所有参与者对精益能够使企 业更成功、工作能够更好地 完成充满信心。

领导正在进行的精益运作 1. 同“领导精益项目的实施” 。加 上: 2. 愿意在自己的工作中做出个人 的改变,包括对他/她的职位采 用标准作业。 1. 同“领导精益项目的实施” 。加 上: 2. 承诺密切关注明确定义的流程 并严格遵守这些流程。

严格遵守流程-----目标 责任

1. 设定期望,定期使用一个流 程来追踪和跟进指派任务的 实际完成情况。

项目管理导向

1. 以前成功实施项目的经验。 1. 能基于每天的流程数据找出需 2. 使用一个详细说明的流程来 要改变的地方,并逐步分配任 追 踪 任务 的表 现 和完 成 情 务以实现这些改变。 况。 2. 使用明确界定的可视化流程来 3. 在 必 要的 时候 采 取纠 正 行 追踪和跟进任务,并采取适当 动,并跟进其执行情况。 的纠正行动。 1. 理解精益的概念。 2. 已 经 有应 用精 益 理念 的 经 验。 3. 讨 论 和宣 传未 来 的精 益 状 态。 4. 找出在日常项目工作流程中 应用精益理念的方法。 1. 像对待自己负责的区域一样 来领导、确定方向、实施变 革、进行改善。 1. 认真对待正在进行的改善,力 求完美。 2. 用“改善的眼光”来看问题。 3. 自己坚持和指导他人以根本原 因为导向来采取纠正措施。 4. 已经掌握了流程改善/解决问题 的方法,能够亲自领导精益流 程改善。 1. 同“领导精益项目的实施” 。加 上: 2. 通过结构化的方法向这一区域 的员工授权,以启发他们提出 想法并进行实施。 3. 认可并表扬各个层级的员工做 出的改进。 1. 理解并重视精益管理要素背后 的细节,如流、拉动、标准作 业等。 2. 积极支持采取措施提升绩效并 暴露以前隐藏的缺陷。 3. 采取“今天我们能做什么”的 方式来推动变革稳步进行。

精益思维

主人翁意识

应用与技术之间的紧 密联系

1. 理解员工工作的辛苦。 2. 在制定实施规划时,愿意听 取并考虑技术专家的意见。

Summarized by George Zang, 2012-7-28

承诺生产和管理系统 并重

1. 人员与意见的有效交流。 2. 有证据表明,除了“到达目 标值”这种管理方法之外, 还要关注流程。 3. 渴望生产工人和其他人更多 的参与。

1. 个人将关注流程视为这个区域 成功的关键;在已经很精益的 流程中也能发现浪费的机会。 2. 坚持以可视化的方式追踪流程 绩效和执行情况。 3. 坚持对阻碍流程正常运行的障 碍进行分析,并采取适当、及 时的行动。

与支持团队的有效联 系

1. 层级在支持团队(包括工程 1. 理解支持团队的角色、责任和 部门、质量部门、生产控制 专业技能。 部门、 安全部门、 财务部门、 2. 将支持团队适当地整合到改善 人力资源部门)的协助下完 规划和问题相应中。 成任务。 3. 对支持团队在支持生产流程中 的表现确立明确的预期。

大野耐一 Taiichi Ohno 亨利 · 福特 Henry Ford

多层次加强流程关注的例子

Summarized by George Zang, 2012-7-28

工作分解结构 work breakdown structure 操作员平衡图 operator balance chart 站立会议 stand-up meeting 现实的梦想者 practical dreamer 豌豆公主 Princess and the Pea 负责人 owner 物料员 water spider 换模 changeover 精益运作的领导者要对流程高度关注, 特别是要把对流程的关注明确堪称是精益成功的关键 要素。这种关注包括对维持绩效和执行可视化流程控制的要求的进行追踪: ? 每小时或单位生产时间追踪图表是及时填写,还是以批量的方式在每天工作结束时填 写? ? 小组长和主管是否对生产流的中断或者图表上记录的其他流程干扰因素具有深刻的理 解? ? 失误的原因是否清楚、具体,能否将它们作为下一步工作的基础? ? 对于每周进行的 5S 审查、由操作员完成的维护任务、定期维护活动等流程是否具有控 制? ? 流程间是否具有控制,特别是“重复”的流程:返工、重新订货、重新抛光? 精益运作是一个完美平衡的系统。为了整体的成功,其所有组成部分必须有效运作。生产是 其中一个重要的组成部分,但不是唯一的。例如,我们需要考虑下面这些事项: ? 如果设备随机、 频繁地出故障, 就算减少了从一个型号向另一个型号转换所花费的时间 又有什么用? ? 如果采购的零件经常发生库存短缺, 那么从一个十分平衡的、 平稳流动的装配操作中能 得到什么好处? ? 如果该区域的工作安全没有得到最高的重视, 那么一个良好的提案系统对士气的影响能 有多大? ? 如果人力资源政策没有改变以反映轮岗的需求, 工位之间经常性的轮岗能有什么好处? ? 如果财务部门坚持记录每一次库存变动,那么建立可视化拉动系统有什么意义? ? 第 8 章 解决问题和改善流程 在批量生产方式下, 典型的响应方式是围绕问题寻找解决方法, 通常是通过创造性的方式解 决问题,有时则以非传统的方式解决问题。当然,重点是尽最大努力完成生产计划。在精益 环境下,典型的响应方式是问为什么会发生这个问题,以及是什么原因造成了这个问题。这 揭示除了精益生产和精益管理最不明显的一个特征: 精益是一个改善体系。 实施精益生产方 式并不能解决问题。相反,精益会暴露出问题,因此你能够看到这些问题,从根本上消除它 们,并不断改善。 供料工序 feeder process 结构化的问题解决流程: 第一步:识别并界定问题。 第二步:隔离问题并且采取其他快速补救措施。 第三步:让恰当的、掌握了足够知识的人参与。

Summarized by George Zang, 2012-7-28

第四步:进行根本原因分析。 第五步:确定根本原因解决方案,并对它们进行评估,测试首选方案。 第六步:实施根本原因解决方案。 第七步:监控并根据运行绩效数据修改解决方案。

改善活动的可选方案
任务的持续时间 1~5天 典型的关注点 解决一个紧急的问题,实施一 项简单的改进,简单的原因分 析 解决更加复杂的原因分析、方 案或提案问题 更长时期或者更加复杂的问题 或者机会 如何管理 每日任务分配板; 在三级会议中进行跟 进 在每周的项目评估会议上通过一页纸 (A3)的可视化项目计划来进行评估 在每周的项目评估会议上通过一页纸 (A3)的可视化项目计划来进行评估

6 ~ 30 天 30 ~ 90 天

工具板 shadow board 对流程改善进行分类时可以应用的指导方针: ? 由一个人管理每一次的改善。 ? 只在一个位置进行可视化的改善。 ? 每次改善只用一个计划来管理。 ? 每周至少举行一次评估会议。 ? 避免项目延长到 90 天以上;按照需要设立一系列子项目。 ? 避免制作项目清单(黑洞) ;以可视化的方式管理队列。 ? 在可能的期间内开展可能的小组活动(如每日公示板、每周的 A3 报告) 。

A3 项目计划表

Summarized by George Zang, 2012-7-28

改善经过特别设计以实现递进式的改变, 而且可能会在一个区域中反复开展一系列的改善活 动。成果是逐步改善生产流、减轻操作员的体力劳动、缩短生产准备时间、降低库存、提高 质量、改进设备的可靠性等。 快速响应系统 快速寻求帮助的方法有几个,包括简单的呼叫名单(确保手边有一部电话) 、专用的寻呼机 (通常是红色的,由指定的“随叫随到”的支持团队代表携带) 、 根据出故障的生产循环 数量而自动调整的系统,等等。 响应系统的一个要素就是日志表, 它被放在生产线旁的热线电话旁边。 日志记录了预期呼叫 响应时间与实际响应时间的对比,以及未能及时响应求助呼叫的原因。这些“原因”最迟在 第二天就要接受审查。 ? 第 9 章 成事在人 人员和他们对改善的看法是精益生产的核心。 同样也可以认为这些因素就似乎瓶颈, 而在瓶 颈处会造成痛苦。在实际的应用中,精益管理方法对于出勤、轮岗与人员配备、绩效问题以 及员工参与到流程改善提案系统中非常有效。 在精益转型中,谈到与人员相关的问题时,就离不开与人力资源相关的政策。为了支持精益 的环境,我们必须重点关注工作评分与分级、薪酬制度、开始和休息时间、岗位轮换和裁员 政策等问题。 今天谁来上班 ----- 出勤矩阵 attendance matrix 出勤矩阵会将每个月的每一天写在一张纸上, 同时列出团队中的所有人。 矩阵中的条目可以 让我们知道: ? 当天按计划休假的人(通常在那个人按计划休假期间的格子里标记黄色) 。 ? 借调或者指派到另一个区域 (如某个项目) 的人, 他在一段时间内无法工作 (标记蓝色) 。 ? 病假或者因其他原因离开的人(标记绿色) 。 除了上述这些人之外,我们应该认为其他所有人都准备就绪。当有人打电话请假时,他们那 一天的格子就会用红色标记。如果他们迟到了,就会用一半红色来标记。

出勤矩阵
月份: 1 姓名 Chris George Juan Kim Rose Marcus 1 2 休假 3 4 请假 5 6 迟到 7 8 病假 9 10 借调 11 12 13 14 15 2 3 4 5 6 7 8 9 区域: 10 11 12 13 14 15

Summarized by George Zang, 2012-7-28

在丰田位于肯塔基州(Kentucky)的装配厂,一年中没有缺勤的员工有资格参加一次抽奖, 最高奖项是汽车。在精益工作场所出勤是非常重要的!

劳动力和轮岗计划
通过有效的轮岗方式进行岗位轮换是精益工作场所的一个共同特征。 轮岗有助于预防由于重 复性动作导致的人体工程学损伤。 它能造就一支经过交叉训练、 能根据需要在几种不同的工 作间调动的员工队伍。 而且这意味着很多人都在关注每一项工作, 因而就会有更多的人提出 工作改进的建议,使工作更加轻松、安全、高质量和高效率。 技能矩阵 qualification matrix 这四个工具 ----- 预期出勤矩阵、劳动力计划、轮岗图、技能矩阵组成了一套劳动力计划工 具。它们提供了关于人员可用性、每日开始位置和技能资格的信息。

劳动力和轮岗计划

Summarized by George Zang, 2012-7-28

劳动力计划公示板的例子

注意, 这个劳动力计划公示板包括了三个节拍时间的人员需求, 这样这个装配区域就有了均 衡的标准作业。不同节拍时间的产能和小时数被标注在计划中。

技能矩阵

Summarized by George Zang, 2012-7-28

将你的电子数据表放到一边去;不要对提案列清单!记住指纹因素( fingerprint factor) 。以 原始的形式 ----- 提案卡片 ----- 保存和管提案。当这些提案上保留着提案人的特点、笔迹 和签名时,他们会更有主人翁意识。电脑产生的列表会让人们感到疏远,特别是对那些不经 常使用计算机的人来说更是如此。如果保存在电脑中,那么提案就会变成“你的” ;如果是 我手写的,那么提案就是“我的” 。 为提案在改善流程中的传递简历一种可视化的方式: ? 第一, 提交提案。 ? 第二, 对提案进行筛选,或者进入队列中,或者被拒绝。 ? 第三, 积极实施这些提案。 ? 第四, 实施完成。 提出提案的流程: 步骤一:员工填写提案卡片(或者即时贴) ,然后张贴在“想法”栏中。 步骤二: 主管后者小组长每周一次或者更加频繁地审查最近提交的提案, 将它们移动到待办 事项栏或者拒绝它们。他们在卡片的背面注明拒绝的原因,并且与提案者讨论拒绝的原因。 实际上, 很少有提案被拒绝。 拒绝的原因通常是由于职责范围 (这件事应该由其他部门来做) 、 对企业的意义,或与精益原则相冲突。 步骤三: 价值流经理、 主管、 小组长和价值流支持团队代表每周至少一次审查新提交的提案。 他们找出那些超出主管和小组长的资源或者能力范围的提案。 这些提案被移动到意见板上支 持团队那一部分,分配给特定的人去处理。 步骤四:主管和小组长将提案从“待办事项”栏移动到“正在执行”栏,并指派他人执行这 些提案,将任务分派记录在卡片上。任务通常是分派给主管或者小组长。正在执行的提案数 量根据一周内能够完成的提案数量来确定。 在工作向前推进的过程中, 执行者会简要地在卡 片背面记录计划和行动。 步骤五:当一个提案实施完成后,将卡片移动到“已完成”栏,并更新已完成提案标签。 步骤六: 小组长每周一次在每天的第一层级开工前例会上汇报提案流程的状态, 祝贺那些提 案获得实施的人,并评估已经移动到正在执行栏中的提案。 步骤七:对于达到某一水平的提案,有些组织会进行奖励,如每实施一个提案就奖励小组成 员一个比萨饼。 还有一些人发现他们能够影响周围的环境并得到认可, 这种激励就足以使这 一流程健康运行。 想法(idea) 待办事项(to do) 正在执行(doing) 已完成(done)

Summarized by George Zang, 2012-7-28

Summarized by George Zang, 2012-7-28

生产人员不认可精益怎么办?
为小组长提供正式授权是对这些挑战的一种有效回应方式。 这会使小组长不参与实施正式的 处罚。那应该是主管的事。小组长要做的是将有问题的行为记录下来,主管可以据此进行处 罚。 小组长记录下的条目应该是小组长与问题员工谈话结果的一部分。 小组长的记录应该能 够成为主管采取处罚行动的充分基础, 而不需要他们亲自去观察那些行为。 对小组长的要求 和建议的回应产生的结果应该是积极、显著的。 为了使这个流程有效,必须具备几个条件: ? 第一,主管和小组长需要知道哪些因素构成了触发记录一个问题的条件。 ? 第二,主管必须跟踪小组长的行动,最好与被认为有问题的员工进行一次谈话。否则, 与以前相比,员工就没有更多的理由关注小组长的要求。 ? 第三,流程必须简单,易于使用。 领导者便签上的典型条目 感谢 自愿 积极的态度 提出建议 预防问题发生 额外的努力 其他: 小组长意见 跟上标准作业 恰当地处理看板 达到质量要求 遵守 5S 标准/流程 其他: 小组长意见 请改进 准时开始/停止工作

应对低绩效者
在应对个人工作绩效时,我们需要看一看下面的清单,以决定在评估中关注什么。 ? 这个人正在使用的工具和设备校准过并且能正常工作吗? ? 他使用的零部件和原材料符合规格要求吗? ? 这个人接受过训练吗? ? 对绩效的期望解释清楚了吗? ? 对绩效有定期的反馈吗? 对于员工来说,正式的处罚是一个明确的信号,告诉他们绩效问题是一个真正的问题,最终 可能会使他们付出失去工作的代价。 遇到这种情况是不愉快的, 但它暗示我们正在转向一个 严格定义、紧密连接的生产流程。

精益管理的人力资源政策问题
精益管理将几乎不可避免地涉及改变组织的人力资源政策。 在出现任何改变时, 最好反复强 调这是向精益生产的转变,以及需要改变的情况与即将到来的具体改变之间的明确联系。 搞清楚你为什么要制造这些变化, 并预见到可能会面对的问题与反应, 是为应对这些潜在的、 可能引发争议的问题而进行的重要准备。 让人们有机会 不满常常是你能做的最有效的事情, 特别是当你不太可能满足人们的愿望并恢复过去的做事方式时。 如果你的人力资源团队理解向精益生产转变的基本原理, 他们就更可能会响应你寻求支持的

Summarized by George Zang, 2012-7-28

要求。将人力资源执行官带到车间,让他们看看新旧生产方式之间的不同。与他们分享变革 成功的案例。 想他们介绍由新工作设计和轮岗带来的人体工程学方面的好处。 想他们展示你 的方法如何鼓励员工参与、倾听、对他们的建议进行响应。让他们加入你的团队;就算他们 不能立刻提供帮助,最终也会发挥作用。 精益转型中潜在的政策问题 政策领域 轮岗 与精益生产的关联 轮岗降低了按节拍时间不断重 复的工作造成伤害的风险;它造 成了一支多技能的劳动力队伍, 在需要时,很多人都可以提供帮 助;而且每一工作都有很多人关 注,从而增加了发现并且提出改 进建议的机会。 即使精益将导致取消一些工作, 但作为流程改善的结果,没有人 会失去工作。 精益应该使我们更 具竞争力,在长期中保持我们的 工作。如果商业环境发生变化, 则可能需要裁员。 当拥有一支灵活、多技能的劳动 力队伍时,精益的运行会最顺 利。现在,专业知识包括在标准 作业中;先前复杂的工作已经进 行了重新设计,以支持流或者使 它们更容易完成,例如快速生产 准备。因为工作上的变化,许多 等级和分类都不再需要了。 当拥有一支灵活、多技能的劳动 力队伍时,精益的运行会最顺 利。因为工作已经被重新调整为 更小的组成部分,我们已经开始 轮岗,并调整了等级与分类,所 以薪酬体系也需要改变以适应 生产车间的改变。 精益减少了工序之间的缓冲库 存量。为了保持更加精益和更低 的库存水平, 生产需要在特定的 时间开始和结束,以便在需要的 时候生产出我们需要的产品。 我们必须在需要的时候生产需 要的东西。在以“流”方式进行 生产的区域可能需要协调休息 时间。在均衡化的、按节拍进行 潜在的障碍 轮岗必须应用到所有人身上,否 则就可能无法执行。刚开始轮岗 时,可能并非所有人都能够胜任 每一项工作。这会使那些不能满 足质量和节拍要求的人失去资格 吗?他们有什么选择? 你是否愿意暂时接受由于精益改 善而造成的冗员?如果不能,那 就别指望员工会合作并参与改 善。

裁员

分类与等级

许多人对他们曾经到达的等级感 到自豪,他们将合并看成是一种 损失。你是否愿意同员工共同解 决这个问题?你能否与工会达成 一致?如果可行,就利用这种方 法来平衡其他变化。

薪酬

减少薪酬的差别可能会降低一些 员工的工资。你是否愿意同员工 共同解决这一问题?或许分阶段 进行更好一些。

共同的或同步的开始 时间

开始时间可能会出人意料地引发 情绪问题。你是否愿意同员工共 同解决这一问题?你能否分阶段 实施这一改变,以便给人们留出 时间来调整个人或者家庭的安 排? 一些人一直能够管理自己的日 程,包括较长的或者额外的休假 时间。与过去相比,你将不得不 更加严格地管理休假时间,这往

共同的或同步的休息 时间

Summarized by George Zang, 2012-7-28

的工作中,如果一个人离开了, 往是令人不愉快的职责。 一切都会停下来。这意味着当一 个人休息时,所有人都要休息。 ? 第 10 章 维持精益的实施 精益管理的目标就是维持一个精益生产体系。 使目标责任更易于看到和执行是精益管理的思 维方式、工具和方法的目标。 一个流 one - piece - flow 你应该做什么? ? 依赖领导者的标准作业 ? 维持可视化控制 ? 定期进行现场管理 ? 保持诚信 三次法则 – 在开始讨论绩效问题之前给他们三次机会 在精益中聘用一名顾问就像在钓鱼时请一位向导一样。有一句至理名言说的是:授人以鱼, 三餐之需;授人以渔,终生之用。换句话说,维持精益生产,特别是维持精益管理,在很大 程度上需要“自己动手” 。 组织中纪律的本质就是它永远是一种“国产货” ,而不是“进口货” 。 咨询顾问能为你做什么,不能为你做什么 依靠你的导师: 讲授精益原则、技术,如何看待批量与精益 之间的区别 提供意见、批评、建议、激励 开拓并挑战你的思维 提供令人眼前一亮的见解 激励你采取行动 评估你的精益管理实践 依靠自己: 实施新的精益系统和精益管理 制定关于如何推进精益的决策 制定关于如何推进精益的决策 创建并严格遵守这一系统 不断地对实际与预期进行比较 直接就实现期望和在他们负责的区域中推广 精益与下属合作

精益管理系统评估的类别: 1. 领导者标准作业。 2. 生产的可视化控制。 3. 生产支持的可视化控制。 4. 每日目标责任流程。 5. 流程的定义。 6. 对流程的严格执行。 7. 从根本上解决问题。 8. 流程改善。

Summarized by George Zang, 2012-7-28

精益管理评估评分的层次: 第一级:预实施。 第二级:实施初期。 第三级:初步可辨认状态。 第四级:系统稳定化。 第五级:可持续的系统。

进行评估
精益管理评估应该通过观察和提问而在生产车间中进行。进行直接观察。 (这些可视化信息 是最新的吗?出现偏差的原因对于采取下一步措施是否足够清晰?)与人们交谈。 (你是否 有正常的渠道来提出改善建议?请告诉我。 你认为其运转如何?你提出建议吗?与你一起工 作的同事呢?) 评估观察和级别评定表格示例 类别一:领导者标准作业 第二级:实施初期 低于 低于 低于 低于 达到 达到 达到 达到 超过 超过 超过 超过 存在于少数独立的职位中 随身携带,不定期地填写/执行 原始版本,没有修改过 在很大程度上被视为“打钩选择”的工作

注:装配小组长有标准作业(修改过一次) 。Mary 随时携带,核对条目,书写记录。Cary 有标准作 业,但没有携带,也没有标注。主管到现在还没有标准作业,但是给我看了草案。

何时评估
现在就做。你在精益之旅中走了多元并不要紧。如果你是刚开始,评估将有助于你和他人分 享期望。而且它会给你提供一个基准,来判断你还要走多远。 当然,你马上行动的话就会看到改进的结果。如果你坚持到下一次评估,你就可以看到取得 的进步。这应该始终都是正确的!制定计划并且坚持下去。

应该由谁来评估?
你有几个选择。它们都应该反映出评估工具和流程“一目了然”的本质。也就是说,如果评 估的类别和问题与你的精益管理标准相符, 那么你难道不想让它们得到广泛的理解和实施? 在 5S 审查中,你首先与下属(或者下级团队)一起评估审查的项目。然后,每个人都拿到 一张审查表格,共同进行审查。比较每个人的评级。对你们看法不同的地方进行讨论,以便 对某一特定条目的含义以及如何评分打成共识。 接下来的几周继续这一工作, 直到你们的评 分基本达到一致。通过这种方式,你就向其他人说明了你的预期,以及这一预期和观察到的 实际情况的差别。 在开始定期的评估时,你需要考虑组织的规模。各个部门都应该每 90 天对其状态进行一次

Summarized by George Zang, 2012-7-28

评估。将类别得分概况(条形图或者雷达图)同这一阶段的改善计划张贴在一起进行展示。

精益管理评估分数概况雷达图

解释评估
单独分析各个评估分数比计算其平均值更有意义。 这是因为一个维度的低得分会影响到其他 维度,并最终严重连累精益管理系统的执行方式。进行平均后,很容易掩盖调查结果。 一致性指数 consistency index

持续问三个问题!
每次实施精益生产的一个要素, 同样也要求实施管理系统的要素以维持它: 对预期情况与实 际可视化控制情况进行比较,并将其添加到领导者的标准作业中。 作为一项检查,对于每一次技术或者实体方面的精益改善,都要提出这些问题: 1. 为了维持这一转变或测试其有效性,精益管理的实践必须发生哪些变化? 2. 如何将这些精益管理的实践维持下去? 3. 你将怎样验证和监测技术流程的正常运作? 一位接受过丰田生产方式培训的导师经常对所有事情问三个问题: 1. 流程是什么? 2. 你如何判断它的运转情况?

Summarized by George Zang, 2012-7-28

3. 你怎样改善它(如果它运转良好)? 精益管理问题的一些答案 精益生产系统的要素 拉动式库存超市 精益管理系统的要素 库存超市每天、每周审查流程;张贴最新的问题 和趋势以可视化控制的方式标示出“即将被订货 物”“已订且到期”“延期发货” 、 、 对实际补货周期时间与每个订单的标准生产准 备时间加上生产时间进行对比;记录出现偏差的 原因 每小时或更频繁地对生产/单位生产时间与目标 值进行比较追踪并记录未能按节拍生产的原因 每次价值流绩效和目标责任跟踪会议 小组长标准作业,主管和价值流经理标准作业 定时的标准化送货路线;实际送货路线周期时间 和各周期标准时间的对比;偏差原因记录;定期 对送货线路进行审查 与一位精益导师一起每天或每周进行现场管理, 分配改善任务并进行追踪

看板补货系统

生产流根据节拍时间进行均衡 小组长 物料员在生产线旁的供应

任何类型的精益实施活动

没有什么事情能够自我维持,精益生产和精益管理也不能。所以,行动起来,通过遵循你 已经实施的流程来维持精益: 1. 利用你的标准作业简历或维持固定流程以监控你的流程和其他人的标准作业。记住,在 精益管理中,标准化给你提供了最好的杠杆。 2. 将检查可视化控制的状态作为日常工作的一部分。坚持让负责人对可视化控制进行即时 更新。告诉员工(在必要的时候反复教导)为什么可视化控制很重要,它们在哪些方面 适合精益管理,以及它们如何推动我们采取心动以实现改善。 3. 对于三级会议制定的目标要进行跟进。 通过分派任务来稳定、 诊断和改善你负责的区域。 使用可视化工具对任务进行跟进,例如,将分配的任务张贴在到期日,并以绿色标注完 成,红色标准逾期。不要因为对红/绿编码感到担心而避开它。 4. 编制计划并坚持同各位下属定期进行现场管理。严格按计划实施。通过向员工询问他们 对哪些问题非常了解、 哪些地方需要加强, 以获得一些认识。 布置家庭作业以加深理解, 并在在一周对分配的任务进行跟进。在进行现场管理的过程中要做笔记,并希望你的学 生也这样做。记住现场管理最重要的目的:在这一过程中教授别人。 5. 无论在哪里,都要问: “这里的流程是什么?如何判定?它运转顺利吗?如何维持?” 必要时,根据回答的质量对任务分配和现场管理进行记录。 6. 建立一个评估时间表和计划来逐步开展工作。在人们能看到的地方张贴评估结果。期望 看到实施改善活动的证据, A3 报告、 如 每日任务分派和专注于低绩效流程的改善活动。 7. 要认识到精益没有尽头,并采取措施以避免让自己和其他人筋疲力尽。组织一个常规流

Summarized by George Zang, 2012-7-28

程来共享内部的最佳实践,这样,即便你正在准备进行进一步的改善,你和你的团队也 能够认可你取得的成功。 ? 附录 精益管理评估

类别一:领导者标准作业
评估的问题: 1. 领导者有标准作业吗? 2. 领导者遵循标准作业吗? 3. 标准作业会定期有效吗? 4. 标准作业文件是有效的文件吗?每天进行评估吗? 5. 上级是否每周对下属的标准作业完成情况进行一次评估? 6. 已完成的标准作业文件是否以可视的方式展现出来? 7. 领导者的标准作业是否能在领导者之间平稳地过渡?

层次一:预实施 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 超过 超过 超过 明显没有 有些领导者对概念熟悉 大多数人认为标准作业只能应用在生产性工 作上

层次二:开始实施 低于 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 达到 超过 超过 超过 超过 只是少数孤立的工作实施了标准化 不定期实施标准作业 原始版本,没有修改过 在很大程度上被当成“打钩选择”的工作

层次三:初步可辨认状态 低于 低于 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 达到 达到 超过 超过 超过 超过 超过 所有职位 ----- 从小组长到价值流经理 ----都有标准作业 大多数领导者拥有标准作业 大多数领导者遵循他们的标准作业 修订过一次 大多数领导者理解领导者标准作业的好处

Summarized by George Zang, 2012-7-28

层次三:初步可辨认状态 低于 低于 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 达到 达到 超过 超过 超过 超过 超过 所有职位 ----- 从小组长到价值流经理 ----都有标准作业 大多数领导者拥有标准作业 大多数领导者遵循他们的标准作业 修订过一次 大多数领导者理解领导者标准作业的好处

层次四:系统稳定化 低于 低于 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 达到 达到 超过 超过 超过 超过 超过 所有领导者都拥有并遵循标准作业 标准作业文件被当成每日工作记录使用 上级每天定期评估下属的标准作业文件 大多数领导者都知道标准作业能够对他们带 来哪些好处 定期对标准作业进行评估和修订

层次五:可持续的系统 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 超过 超过 超过 由上级领导者每天和每周进行评估 每天以可视的方式为每位领导者展示完成的标 准作业 领导者之间通过转交标准作业实现轻松的过渡

类别二:生产的可视化控制
评估的问题: 1. 生产流程中有明显的可视化控制吗? 2. 可视化控制被人们普遍接受吗? 3. 在流中应用了可视化控制吗?在拉动区域应用可视化控制吗? 4. 是否明确找到了出现偏差的原因以便采取下一步行动? 5. 是否对可视化控制激发的改善是为了应对危机还是普遍的改善? 6. 由可视化控制激发的改善是为了应对危机还是普遍的改善? 7. 当环境发生变化时,可视化控制是否随之进行修订和改变? 8. 对于诸如物料员路线之类的任务是否正常使用可视化控制? 9. 可视化控制是否经常被终止并由这个区域的领导批准生效? 10. 有没有证据表明,在可视化控制中列出的问题同样列在了改善行动列表中?

Summarized by George Zang, 2012-7-28

层次一:预实施 低于 注释: 达到 超过 显然没有

层次二:实施初期 低于 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 达到 超过 超过 超过 超过 生产跟踪图表只是张贴在生产流区域 不定期地填写生产跟踪图表并且只关心数字 没有找到偏差的原因或原因太模糊而不能采取行动 根本不进行或者不定期地进行评估和回应

层次三:初步可辨认状态 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 超过 超过 超过 定期填写张贴在生产流区域的生产跟踪图表 有时候会明确找到出现偏差的原因并可以据 此采取行动,这一切都是偶然发生的 每天评估可视化控制, 有时候针对发现的重大 问题采取明确的行动

层次四:系统稳定化 低于 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 达到 超过 超过 超过 超过 在定拍工序、生产流和拉动区域使用生产跟踪图表 出现偏差的原因通常很明确,能够据此采取行动 每天评估可视化控制,通常会引发对造成流中断的 大大小小的问题采取具体的行动 根据要求的变化而增加和放弃一些可视化控制

层次五:可持续的系统 低于 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 达到 超过 超过 超过 超过 定期对周期外的任务彻底实施可视化控制 部门领导和价值流领导每天对生产图表进行数次签署 定期对可视化控制进行分析以找到造成流中断的三个 主要问题 在可视化控制中找到的问题可以引导我们从根本上解 决问题

Summarized by George Zang, 2012-7-28

类别三:可视化控制 ----- 生产支持(5S、操作员维护、预防性维护等)
评估的问题: 1. 对于非生产性流程,可视化控制是否十分明显? 2. 可视化控制被人们普遍接受吗? 3. 在非生产性任务中,领导者是否知道如何通过可视化的方式来控制实际表现与预期表现 的差别? 4. 对非生产性可视化控制的评估是否包括在领导者的标准作业中? 5. 是否对可视化控制进行定期评估并据此采取改善措施? 6. 由可视化控制激发的改善是仅针对文集还是普遍的改善(不论大小)? 7. 是否用可视化控制来显示和监控预防性维护计划与绩效? 8. 非生产性可视化控制是否激发了跟进行动(不论是对其进行维护还是推动改善)?

级别一:预实施 低于 低于 注释: 达到 达到 超过 超过 显然没有 即使有监控或者报告的话也是存在于 IT 系统中,或 者记录在很少查阅的本子中, 或者记录在本地不正式 文件的系统中

级别二:实施初期 低于 低于 注释: 达到 达到 超过 超过 有些领导者理解对非生产性流程可视化控制的实际 情况与预期情况进行对比的可能性 为一些流程贴出了可视化控制,但不定期进行评估

级别三:初步可辨认状态 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 超过 超过 超过 明显有很多可视化控制 领导者标准作业中规定定期对可视化控制进行评估 评估有时候会促使人们对一个重要问题采取行动

级别四:系统稳定化 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 超过 超过 超过 对重复性活动绘制图表、制定追踪流程 定期评估促使人们对大大小小的问题采取行动 用可视化的方式展示和监控预防性维护计划及表现

Summarized by George Zang, 2012-7-28

级别五:可持续的系统 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 超过 超过 超过 对维持可视化中的失误进行一天的跟进 定期追踪数据,以分析趋势,从而发现问题 跟进发现的问题,以从根本原因上解决这些问题

类别四:每日目标责任流程
评估的问题: 1. 是否定期召开会议关注流程的状态与结果?多长时间召开一次? 2. 开工前例会除了当天的生产要求/问题之外是否有明确的目标和议程? 3. 例会是否带来了任务分派以改善流程? 4. 改善任务是怎样管理的:是用可视化的方式还是通过电子数据表? 5. 可视化控制图表是否使用人们采取措施来处理中断? 6. 多大比例的领导者熟悉项目管理技能?他们经常应用这些技能吗? 7. 支持团队和价值流改善任务的结合程度如何?

级别一:预实施 低于 注释: 达到 超过 工厂和价值流每天的例会仅仅关注传统的生产/短缺 问题

级别二:实施初期 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 超过 超过 超过 偶尔在生产车间、部门、价值流级别召开小组开工前 例会 小组会议缺乏明确的目标 会议议程主要关注每天的生产和时间安排

级别三:初步可辨认状态 低于 低于 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 达到 达到 超过 超过 超过 超过 超过 定期召开三级会议,但是在第二级和第三级几乎不进 行任务分配或者跟进 任务经常偏离最初的到期日 只对重要的中断进行任务分配 没有使用绿色/红色规则 将项目分解方法引入任务分配中

Summarized by George Zang, 2012-7-28

级别四:系统稳定化 低于 低于 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 达到 达到 超过 超过 超过 超过 超过 定期跟进会议议程,出勤很可靠 对前一天可视化控制的评估使人们针对大大小小的项 目采取措施 来自很多方面的任务分配,不只是追踪者 绿色/红色标记已经是一种惯例;任务记录保持在最初 到期日一栏中 很多完成的任务反映出绩效的改善

级别五:可持续的系统 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 超过 超过 超过 目标责任成为日常工作;对长期和短期任务都能有效 地使用公示板 主管掌握并能够使用基本的项目管理技能 支持团队整合到价值流改善活动中

类别五:流程的确切描述
评估的问题: 1. 对所有的生产性和非生产性流程是否都有正式的定义? 2. 文件是否与实际情况相符? 3. 流程的确切描述保存在哪里? 4. 生产任务有标准作业吗?张贴出来了吗? 5. 按节拍时间运行的区域是否有标准作业?张贴出来了吗? 6. 有操作员平衡图并张贴在生产流区域吗?对于每个节拍时间呢? 7. 对于管理流程是否有确切的描述并张贴出来(如谁负责填写图表)? 8. 文件记录是否随着流程的改变而进行了相应的修改?

级别一:预实施 低于 注释: 达到 超过 对流程进行书面记录,但通常是过时的

级别二:实施初期 低于 注释: 达到 超过 对于流程控制、流程追踪和工作说明,开始讨论用精 益可视化控制取代过时的描述

Summarized by George Zang, 2012-7-28

级别三:初步可辨认状态 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 超过 超过 超过 通过标准作业图表来说明装配流程 只有一个层次的节拍时间拥有标准作业 大多数其他流程仍然无文件记录或者处于预实施状态

级别四:系统稳定化 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 超过 超过 超过 多节拍区域中每个节拍的操作员都有平衡图表和标准 作业 生产和管理流程有恰当的定义(如由谁在什么时候完 成可视化控制) 对流程的确切描述保存在使用它们的地方

级别五:可持续的系统 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 超过 超过 超过 对所有流程的期望表现都有确切的描述和记录 文件记录随着流程的改变而进行相应的修改 文件记录的流程和实际流程相符

类别六:对流程的严格执行
评估的问题: 1. 多长时间对流程(如准时制、5S)的情况进行一次说明? 2. 紧急情况是否会导致流程被简化(如生产追踪)? 3. 是否对流程进行了审查?是否对不直接与生产相关的流程也进行审查? 4. 当审查或者追踪发现不符合标准的情况时,对“原因”的关注程度有多高? 5. 对流程的关注在多大程度上促进了流程改善活动?有证据吗? 6. 领导者通过现场管理进行教导和检查的频率如何?有多少领导者这样做?

级别一:预实施 低于 低于 注释: 达到 达到 超过 超过 领导者主要关注结果的异常 在生产计划、5S、准时制、物料管理和其他大多数流 程中缺乏相应的纪律

Summarized by George Zang, 2012-7-28

级别二:实施初期 低于 低于 注释: 达到 达到 超过 超过 当一切顺利时遵守流程,其他情况下则不遵守流程 一些领导者会提到坚持遵守流程的精益基本原理

级别三:初步可辨认状态 低于 达到 超过 领导者关注明确的流程,如标准作业和单位生产时间 的生产量 开始关注其他流程,如全员生产维护、5S、拉动系统 ----- 库存超市、准时制、劳动力计划,但未达到系统 化的水平 主要关注点是已经发生的事情,较少关注为什么以及 如何预防

低于

达到

超过

低于 注释:

达到

超过

级别四:系统稳定化 低于 达到 超过 对流程的关注包括非周期领域,如生产控制中的标准 作业、物料员导致的周期延误、定期维护的可视化控 制以及操作员维护 对拉动系统中实际换模时间与期望换模时间的对比以 及其他流程的健康情况进行日常审查 领导者开始使用来自追踪流程的数据以识别改善机会 并采取行动

低于 低于 注释:

达到 达到

超过 超过

级别五:可持续的系统 低于 低于 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 达到 达到 超过 超过 超过 超过 超过 经常评估生产和相关流程 日常审查维护流程(如 5S、拉动系统、全员生产维护、 劳动力计划) 很多领导者能成为现场管理导师;定期进行现场管理 并且有反馈和任务分配 生产追踪和对“偏差”的处理促使人们进行改善 在多个流程中利用帕累托图找出三个最大的问题,并 推动改善

Summarized by George Zang, 2012-7-28

类别七:从根本上解决问题
评估的问题: 1. 采用变通方法而不是找出并从根本上解决问题的频率有多高? 2. 领导者在多大程度上依赖数据和分析而不是依赖感觉、直接和印象来解决问题? 3. 领导者在多大程度上期望变革能够暴露出先前没有发现而仍然存在的问题? 4. 领导者询问问题的 “根本原因” 与仅仅询问 “该如何做到才能回到正规” 的频率是多少? 5. 领导者参与领导问题解决活动的频率如何? 6. 对问题解决工具(如“五个为什么” 、鱼骨图分析等)的理解程度和使用程度如何? 7. 为了发现下一级流程的中断或问题,领导者加强其措施的频率如何?

级别一:预实施 低于 低于 注释: 达到 达到 超过 超过 采取变通方法解决问题,而不是集中精力找出问题的 根本原因 采用根本原因分析这种解决问题方法的一定是正式的 技术项目团队

级别二:实施初期 低于 低于 注释: 达到 达到 超过 超过 领导者开始使用可视化的方法来收集与问题相关的数 据,但很少强调进行原因分析 通常对问题的响应仍然是采取变通方法, 并且以库存、 劳动力和时间等的缓冲来掩盖出现问题的原因

级别三:初步可辨认状态 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 超过 超过 超过 领导者开始问为什么,并对主要问题进行根本原因分 析 没有系统化地或普通地使用明确的问题解决方法 生产干扰因素仍然被视为烦人的意外情况

Summarized by George Zang, 2012-7-28

级别四:系统稳定化 低于 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 达到 超过 超过 超过 超过 领导者对各种问题都要问“为什么” ,并且寻找根本原 因 领导者开始使用某种形式的结构化的问题解决方法 ----- 至少是“五个为什么”方法 领导者期望随着流程的变化而暴露出问题,并解决它 们 大多数领导者希望在他们负责的区域中改善解决问题 的方法

级别五:可持续的系统 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 超过 超过 超过 领导者定期要求进行原因分析,找出各种问题的根本 原因 在日常工作中系统化地应用问题分析工具从根本上解 决问题 加强流程设计和措施, 以发现下一级问题并解决它们; 最终目标是达到完美

类别八:流程改善
评估的问题: 1. 那些人(技术人员、 领导者、生产人员、支持团队、 办公室人员等)经常参与流程改善? 2. 大多数领导者认为哪些人对流程改善负有最大的责任? 3. 流程改善任务是如何分配的?在判断分配了哪些任务时是容易还是困难? 4. 任务分配带来实际改善的情况是不是常见? 5. 此处是否实施了改善?对哪种事情进行了改善?谁参与了?谁领导他们? 6. 这里的改善工作是主要关注大项目还是同时也进行小规模的改善? 7. 员工是否有常规的渠道提出改善建议?其有效性如何?有多少员工提出了建议? 级别一:预实施 低于 注释: 达到 超过 改善由正式的项目小组进行或者只是响应大的事故

级别二:实施初期 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 超过 超过 超过 实施小组根据调试的结果进行小规模改善 大多数领导者将改善视为支持团队(如工程部门)的责任 可能引入了提案系统, 但是流程并非由生产线领导者维护

Summarized by George Zang, 2012-7-28

级别三:初步可辨认状态 低于 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 达到 超过 超过 超过 超过 随着精益生产流程的稳定,一些生产线领导者将流程 改进视为他们应该参与的领域 一些生产线领导者正在改善他们自己的流程 价值流经理和一些主管使用日常任务板来推动改善; 很多人不适应这种流程;按期完成任务的情况不多见 一些领导者参与改善,只有少数人领导改善

级别四:系统稳定化 低于 低于 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 达到 达到 超过 超过 超过 超过 超过 生产线领导者能清楚地看到他们负责的区域内的流程 改善 大多数生产线领导者引领其区域内的流程改善 大多数生产线领导者有效地使用日常任务分配板 领导者对员工的改善提案进行尝试 所有领导者都参与了改善,大多数领导者在引领改善

级别五:可持续的系统 低于 低于 低于 低于 低于 低于 注释: 达到 达到 达到 达到 达到 达到 超过 超过 超过 超过 超过 超过 在每天召开的第二级和第三级例会中进行的任务分配 推动着大大小小的改善 员工提案系统被建立起来并得到维护,员工不断提出建 议,改善的成果不断出现 生产线领导者发现并领导他们负责的区域中的改善活 动 改善计划/目标以可视化的方式展现在价值流和部门的 公示板上 大多数领导者是改善的推进者 工厂拥有改善/精益资源团队来支持本区域的改善活动

? 术语表 均衡生产线(balanced line) :一系列工位,如装配线,其中每个工位的作业时间基本相等, 相差不超过几秒钟。 当一条生产线根据节拍时间进行均衡时, 每个工位的作业时间都等于节 拍时间或者接近节拍时间 ----- 与节拍时间相差一两秒钟。参见节拍时间(takt time) 。

Summarized by George Zang, 2012-7-28

批量与队列生产方式(batch and queue) :一种组织生产的方式。在这种生产方式下,关注 的重点是从第一道工序到最终产品的过程中将每一个离散的生产工序 (如一台设备或一个油 漆车间)的效率与系统的总体效率进行比较。每一道工序根据发送给它的单独的生产计划, 一次尽可能多地生产出一批特定的零部件。 这批零部件的生产完成后, 就被推送给下一道工 序,而不考虑下一道工序所需的零部件类型和数量。这批零部件被加入队列中,等待下一道 工序开始加工。 批量生产的特点就是试图使从加工一种零部件到加工另一种零件之间的换模 时间最小化,从而最大化诸如每台设备每分钟、每小时或者每天的产量等指标。参见换模时 间(changeover) 。

“棕色地带” (brownfield) :原指因环境污染问题而难以继续使用的工业或商业用地,此处 是指已经存在的生产部门,特别是这些部门正在从批量生产方式转向精益生产方式。 “棕色 地带”与“绿色地带” (greenfield)的明显区别在于它已经具有了惯例和文化。 “绿色地带” 工厂通常是指全新建立的企业,它没有历史,没有文化,没有已经存在的惯例。

换模时间(changeover) :从生产一种产品或零件转换到生产另一种不同型号、款式和类型 的产品或零件所需要花费的生产准备时间。 换模时间通常与机器或其他设备有关, 这些机器 或设备可以用于生产若干种不同产品线或型号的产品。 换模由很多要素组成, 如停止机器或 停止生产,卸下用于生产上一个零部件的工具、模具或者固定装置,装上用于生产下一个零 部件的工具, 移走所有余留的零部件和物料, 运来用于生产的存放下一个零部件的物料和容 器,生产一件新的零部件并根据技术规范进行检查,然后重新开始生产。

对策(countermeasure) :在丰田生产方式下,当出现了一个问题且不能立即被消除时,人 们就会提出对策并加以实施,以保护流程不受问题的影响。有了对策后,人们并不认为问题 已经解决了; 相反, 对策只是被当成一种权宜之计, 人们会找到真正的解决方案来解决问题, 而不是仅仅把它掩盖起来。 例如, 在设备的可靠性得到提高之前保有库存以应对设备故障就 是常见的对策。

文化(culture) :在工作场所中人们赖以做事情的习惯总和,是“我们这里做事情的方式” 。 文化同样汇总了工作团队中成熟的成员需要知道和服从的事情, 以便不被其他成员视为不正 常的人。参见本书第 1 章。

周期时间(cycle time) :参见工作内容(work content) 。

纪律(discipline) :当有人违反了规则或未能达到预期时反生的情况。第二层意思涉及遵守 特定的流程, 如每次都要遵循标准作业中各要素的顺序, 或者当各单位生产时间周期完成时 填写单位生产时间表。纪律的后一层意思在精益系统中特别重要,在精益环境中,流程是相 互依赖的,且密切联系在一起,任何一个流程的失败都会迅速导致整个系统的中断。

Summarized by George Zang, 2012-7-28

先进先出(FIFO,first in first out) :当零部件以先进先出的顺序在工序之间移动时,它们会 自动维持其顺序。 当对某些子部件的加工在不同区域同时开始, 并且这些子部件将会在生产 流程的末端组合起来形成一个部件时, 这一点非常重要。 在总是先使用最旧的部件以保持库 存部件最新时,维持先进先出的顺序也很重要。

5S(five S,5S) :指整理(sort) 、整顿(set in order) 、清扫(shine) 、清洁(standardize) 、 素养(sustain) 。5S 由五个步骤组成:移除不必要的工具、物料、废物和杂物;彻底清洁整 个区域和其中所有的物品; 为每个物品确定一个合理的位置; 为每个地方和放在那里的东西 标记地址/位置;建立一个系统来维护清洁和整洁。通过实施 5S,所有的物品都有了一个确 定的位置,你一眼就能看出哪些物品应该放在哪里,哪些物品不应该放在这个区域,哪些物 品应该放在这里但不在或是放错了位置。这是基本纪律的一种形式。

五个“为什么” (five whys,5Ws) :问五次“为什么”是一种基本的原因分析方法。后一个 问题能够挖掘出造成某种情况的更深层次的原因,通常是与生产有关的问题。例如,在这段 时间内我们没有达到单位生产时间的要求, 为什么?我们的零部件用完了, 为什么?物料员 没有拿起取货卡, 为什么?容器里面没有取货卡, 为什么?我无意间把卡片放在口袋里带回 家丢失了, 为什么?当我把容器拉进来开始使用时没有把取货卡放在看板去, 原因是什么? 这是因为没有做到按照规定的流程处理取货看板: 在使用容器里的第一个部件之前把相应的 取货卡放在看板区!

流(flow) :这是精益生产所有达到的一个目标,在这种状态下,产品通过生产流程的各个 阶段时,其间没有中断或者等待的情况发生。流的一个例子就是一条移动中的装配线。理想 的流是“一个流” (one-piece flow) 。在一个流中,当攻坚在一个工位的加工完成时,没有等 待时间就直接传送到下一个工位, 并且上一个工位的操作员不需要等待就有一个新的零部件 到达。在有些情况下,流中并不是一次生产一件产品,而是一次生产一批产品,例如椅子的 一对扶手或者储藏柜的一组抽屉。

流干扰因素(flow interrupters) :在得到解决以前会导致生产中断或慢于预期节奏的因素。 装配工序用完零部件就是一个流干扰因素。 同样, 意外的设备故障和计划外的生产小组成员 缺勤也是流干扰因素。

现场管理(gemba walk) :Gemba 来源于日语,意思是 “现场” ,或者是“采取行动的地方” 。 在生产中,现场是指生产车间。现场管理是教授精益生产的主要方式之一,也是教授精益管 理的主要方式之一。在现场管理中,导师和学生在生产车间进行管理。导师要求学生说出他 /她看到了什么,根据回答,再向学生提出更多的问题来激发学生从不同的角度思考他们看 到的东西。 这包括学会看这里缺少了什么, 学会发现哪些问题应该做出改变来适应精益原则。 现场管理通常包括对学生发现的问题进行任务分配, 并且在下一次现场管理中跟进, 通常每 周一次。参见导师(sensei) 。

Summarized by George Zang, 2012-7-28

均衡化(heijunka) :来自日语,是一种可视化的方法,用来平衡生产需求,使得一天中每 个时间间隔的需求都相等或稳定。这个时间间隔可以是单位生产时间、一小时的几分之一、 一小时或者符合某个特定生产工序的时间间隔。 除了平衡各个间隔时间的工作外, 均衡化的 系统同样可以用于在每个间隔时间生产不同型号、 相同数量和顺序的零部件, 这反映了在某 一天或者其他生产周期需要生产的混合型号零部件的总体比例。 均衡化同样可以很好地应用 在非生产活动中, 如由维护团队执行的计划安排。 参见混合型号生产线 (mixed-model line) 。

假设概念(hypothetical construct) :不能被直接观察的理念。概念是抽象的东西,如市场诉 求,区别于具体的事物,如总营业利润或者第一年的销售额。

IT:信息技术(information technology)的缩写,指计算机、计算机自动化和计算机网络。 在精益生产和精益管理中,不需要电脑来评估任何流的状态,信息流和信息管理的 IT 解决 方案常常与可视化控制方法发生矛盾,但并不总是这样。在精益系统中,计算机网络可以用 于从一个地点向另一个地点传送信息, 特别是在不能通过视线进行沟通或者简单的可视化方 法不是很实用的时候,计算机网络更加有用。

工作轮换(job rotation) :参见轮岗(rotation)

改善(kaizen) :来自日语中的术语,表示“好的转变” 。改善是一种思考、观察并始终留意 改进机会的方法。 改善通常包括一些小的变化, 一般由一个小组在一周的七个工作日内即能 完成。 许多精益型组织将改善活动作为常规的部分包含在它们的持续改进活动中。 改善是由 为这个任务组成的小组在改善小组长的指导下进行的结构化活动。 这种改进活动在一周或者 更短的时间内完成。

看板(kanban) :在日语中的意思是“信号板” 用于识别和订购特定数量的零部件。它们 。 包括三类信息:零部件的编号、数量和授权信息(在生产指令看板上是生产零部件的授权信 息,在取货看板上是提取部件的授权信息) 。看板通常是打印出来的卡片,但也可能是指定 的空容器,或者货架上、地板上的空位置。参见拉动信号(pull signals) 。

布局(layout) :生产区域设备和物料的布置与安排,类似于房屋的平面图。精益生产区域 的布局是通过根据生产步骤的顺序来安排设备, 从而使得物料流和生产流更加顺畅。 参见价 值流(value stream) 。

精益管理系统(lean management system) :用于监控、衡量和维持精益生产运转的惯例与 工具。 精益管理可以发现实际绩效未能达到预期的地方; 通过分配改善任务并进行跟进可以 促使实际情况达到预期的水平, 或者提高预期水平。 精益管理系统的基本组成部分是领导者 的标准作业、可视化控制和每日目标责任流程。

Summarized by George Zang, 2012-7-28

精益生产 (lean production)由沃麦克 : (Womack) 和琼斯 (Jones)《精益思维》Lean Thinking) 在 ( 一书中提出的丰田生产方式的名称。 沃麦克和琼斯指出了精益生产的五个要素或者说五个原 则:从客户角度定义的价值、 “流”生产、拉动式补货、持续强调减少浪费、力求完美。

批量大小 (lot size) 精益实践者常常提及批量大小 : (lot sizes) 而不是使用 , “产量” (batch) 这个词语。 批量大小是生产或者获取的特定数量的零部件。 在因为存在瓶颈而使得 “一个流” 无法实施的地方,或在价值流之间共享资源的地方,精益流程中就会使用“产量” 。零部件 以批量大小(和容器大小)为单位进行处理(特别是在装配线中) ;零部件以批量大小保存 在库存超市中; 生产中心以批量大小同步生产零部件以避免在整体上为系统增加潜在的浪费。 参见流(flow) 。

设备均衡图(machine balance chart) :以条形图的形式展示一台设备的任务量,展示的内容 包括设备每周需要生产每种零部件的工时数、 从一种零部件到另一种零部件换模具所需的等 待时间、 由于故障和计划内维护所导致的停工时间。 设备均衡图反映出一台设备必要的运转 时间和换模时间, 以生产出特定数量的零部件补充库存超市, 防止库存超市中由这台设备生 产的零部件出现短缺。 设备均衡图应该成为设立拉动系统库存超市工作的一部分。 参见拉动 系统(pull system)和库存超市(supermarket) 。

混合型号生产线(mixed-model line) :生产几种型号产品的生产线,如两种不同型号的椅子 (每一种都可以根据不同的配件进行生产)或者大小不同但零部件相似的产品 , (如贮存柜) 。 所以,这种生产线不是生产单一种类的产成品,而是在设计时考虑生产几种类型的产成品, 这种产品组合不会中断生产流。 均衡化计划有助于在引入混合型号产品的同时使生产线未定 的维持“流”的方式。参见均衡生产线(balanced line)和均衡化(heijunka) 。

物料需求计划(materials requirements planning,MRP) :物料需求计划是传统的批量与队列 生产系统中的计划系统。MRP 一部分基于过去的需求模式,一部分基于当前的订单来预测 对物料和零件的需求。MRP 为批量生产的产品制定计划以使单个工作中心的效率最大化。 它是一个典型的推式计划系统。

非周期流程(non-cyclical processes) :不是每个生产周期(如每次在装配线上组装贮存柜) 都会使用的流程。 非周期性任务是那些每天只进行一次或者几次的工作, 如在每个班次结束 时清洁设备,或者每 100 个周期核查一次流程。非周期任务频率可能会更低,如每周一次、 每月一次或每季度一次的维护任务。对比标准作业(standardized work) 。

不增加价值的活动(non-value-adding) :不会将零部件或物料转变为成品的工作。在很多生 产运作中, 一些不增加价值的工作仍然是必须的, 如零部件在传送带上经过油漆或表面处理 车间。喷漆和固化图层是将原材料转变为产品的工作的一部分,因而增加了价值,但是在传 送带上传输却没有增加价值, 而这一过程在现有的流程中是必不可少的。 任务可能会增加价 值,也可能不会;从事不增加价值的工作的人本身并非没有价值,他们只是在完成当前系统

Summarized by George Zang, 2012-7-28

要求他们完成工作。对比增加价值的活动(value adding) 。 单位生产时间(pitch) :几倍于节拍时间的时间,最初是汽车供应商产业使用的一种度量单 位,在这些工厂中,零部件(如门把手或后视镜)根据订单进行生产,并装在标准容器中或 以标准包装交付给装配工厂。将每一包装数量(如 24 个后视镜)的生产 制定为一个单位生 产时间,作为管理生产节奏的一种方法。如果后视镜的生产节拍时间为 20 秒,那么生产 24 个后视镜的时间为 8 分钟。在这个例子里,单位生产时间使得领导者能够每 24 个节拍周期 核对一次生产节奏,而不用每 20 秒关注一次生产。在不使用标准包装数量的地方,这个概 念依然有效。 单位生产时间可以用于指定一个时间间隔, 以此来测量实际生产节奏是否与预 期相符。单位生产时间可以是一个小时、半小时、一刻钟或者其他时间间隔,这取决于生产 的类型和流程的成熟度。参见节拍时间(takt time) 。

优先板(priority board) :拉动系统的一部分,用来补充被客户工序消耗的物料。指示生产 中心生产特定数量零部件的生产指令看板被带到生产中心, 并以看板卡到达生产中的先后顺 序张贴在优先板上。这些卡片将排队等待处理。当生产中心的操作员完成一项工作后,他/ 她就从板上“下一项”的位置取走队列中的第一张卡片,将它放在生产中心指定的位置(通 常标记为“运行” )上。然后,操作员或者小组长将每张卡片在板上向前移动一个位置。参 见图 4.4。

关注流程(process focus) :在精益系统中,几乎每个流程都明确的定义、有文件记录和可 视化控制。精益系统中每个流程都与其他一个、几个或者很多个流程相互依存。一个流程的 失败会迅速使整个系统中断。关注流程是一种惯例和纪律,它包括持续、定期地检查每个流 程的状态以确保它们运转正常, 或者当它们运转不正常时记录下来, 并找出原因加以解决或 预防再次发生。关注流程是精益管理系统的基本目标。

生产指令卡(production instruction card) :一种看板,授权生产制定数量的特定零部件。生 产指令卡是拉动生产系统的组成部分。 当库存超市中的零部件达到再订货点时, 它们通常就 会在库存超市和零部件的生产中心之间循环。 参见看板 (kanban) 和拉动信号 (pull signals) 。

流水装配线(progressive build line) :也被称为装配线,部件从一个装配站移动到下一个装 配站,成品一件件地装配完成。流水装配不需要移动的传送线,只是在装配完成后,部件才 从一个工作站转移到另一个工作站。 拉动信号,可视化拉动信号(pull signals,visual pull signals) :拉动信号是用于授权并要求 物料员取出及交付指定数量特定零部件, 或者授权并要求一个供应生产中心生产指定数量的 特定零部件来补充从生产中心的库存超市中取走的零部件。 典型的拉动信号是看板卡, 但也 可能是空货架或空容器,或者是地板、隔板、工位中制定的位置空了。拉动信号可以配合条 形码使用,以便能够扫描和电子化订单与记录,但是为了让拉动系统与精益理念保持一致, 它必须能够以可视化的方式进行核实。 这就意味着电子拉动信号 (适用于供应商和客户之间 距离太远以至于不能可靠地将看板卡当成单一信号的时候) 和可视化信号 (卡片) 能够共存, 但在精益管理中, 可视化永远都是必不可少的。 参见看板 (kanban) 和库存超市 (supermarket) 。

Summarized by George Zang, 2012-7-28

拉动,拉动系统(pull,pull system) :在精益生产系统中,当“流”不使用时使用的一种生 产方式。拉动式生产是以补充被顾客(通常是生产过程中的下一道工序,有时候也可能是一 个购买最终产品的真正顾客) 消耗的产品为基础。 拉动式生产通常用于一台设备为多条生产 线或多个价值流生产零件的情况, 通常设备生产零件的速度快于一个消耗流程使用这些零件 的速度。拉动系统涉及库存超市,在库存超市中,零件以指定的数量保存在指定的位置。随 着客户从库存超市中取走零件, 补充被取走零件的信号就被送到生产中心。 参见看板 (kanban) 和库存超市(supermarket) 。

队列(queue) :物料在队列中等待处理,就像排队一样。工序之间的无聊队列通常被称为 在制品(WIP)或者在制品库存。工序之间的在制品队列是批量生产的必然结果。参见批量 与队列生产方式(batch and queue) 。

根本原因(root cause) :产生问题的根源,与表面现象有明显区别。通过对问题进行分析来 发现导致问题的原因,通常可以从根本上解决问题,或者防止它反复发生。与之相似的是, 如果你没有把草连根拔除,而只是把草叶割掉,那么它可能重新长出来。如果你斩草除根, 那么它就不会再重新长出来了。参见五个“为什么” whys) (5 。

转岗,转岗方式(rotation,rotation pattern) :指员工在一天中以特定的时间间隔或在特定 的时间从一项工作移动到另一项工作。 对于人体工程学压力较高的工作, 轮岗可能会频繁到 每半小时一次。在其他情况下,轮岗可能不会这么频繁,如每小时、两个小时、每次休息后 或半个班次轮岗一次。轮岗有三个目的: (1)轮岗可以减轻重复性动作造成伤害的危险,使 员工通过不同的岗位来改变用力的肌肉和工作的姿势。 (2) 它为培养出有技能和经验的员工 提供了广泛的基础,在需要时他们能从事多想工作。 (3)它使更多人关注各项工作,增加了 思考和发现潜在流程改善的机会。

导师(sensei) :日语中表示走在前面的人或者老师。导师是精益管理和大多数精益生产中 师徒学习模式中师傅。

生产准备(setup) :参见换模时间(changeover) 。

领导者的标准作业(standard work for leaders) :作为精益管理系统中的关键要素之一,领 导者的标准作业明确了每天要采取的行动, 以关注领导者责任区域内的流程。 与生产工位的 标准作业不同,尽管领导者的标准作业有时候要在一天的特定时间完成,如“主持第二级例 会(上午 6:30am),但通常不是定时的。参见第 3 章对领导者标准作业的讨论。 ”

标准作业(standardized work) 通常是对一个生产工序的详细说明,包括加工步骤或工作要素 : 的执行顺序,每个要素的预期时间和所有要素的总预期时间,节拍时间,工位前、工位中和工位 后的库存数量。生产操作员的标准作业还包括特定的安全信息和在工序之间进行的质量检查。

Summarized by George Zang, 2012-7-28

库存超市(supermarket) :库存超市是精益拉动系统中必不可少的要素。它们是根据特定的 规则存储库存的区域。 库存超市中的每个物品都有特定的位置作为存储它的唯一地点。 每个 物品都以特定的数量存储, 通常是某一容器的最大存储数量。 每个容器都用来保存特定数量 的指定物品。再订货点或触发点(也就是一个物品再次订货得点)都是以可视化的方式清晰 显示的。有些情况下,最小数量同样以可视化的方式来说明。通过简单的可视化检查,人们 就能够判断库存超市的状态:库存量是否恰当,零件编号是否与存放的位置相符,是否遵最 大数量限制,是否有零件处于危险的低库存水平,流程看板卡是否在适当的位置,等等。参 见劳动系统(pull system)和看板(kanban) 。

支持团队 (support groups) 这是在大多数制造工厂都设立的技术专业部门, : 包括工程部门、 生产控制部门[通常称为生产和库存控制 (production and inventory control, 或物料管理]、 PIC) 质量控制(quality control,QC)或者质量保证(quality assurance,QA)部门、维护部门、 工具安装部门,以及安全和人力资源部门。

节拍时间(takt time) :顾客需求速度,由每天可用的生产时间除以顾客每天的需求量计算 得出,通常以“秒”为单位。例如,XYZ 零部件的节拍时间是 54 秒。这就意味着每 54 秒应 该有一个完整的 XYZ 零部件离开生产线。 精益系统即设计程按照节拍时间来进行生产。 这样, 节拍时间就成了整个精益生产流程的基本节奏。

小组长(team leader) :小组长是精益生产环境中正式指定的第一层别的领导。在生产由小 时工完成的地方,小组长通常也是小时工,他们的职位能获得少量的奖金。小组长的主要职 责是维持基于节拍使劲啊的生产节奏;维持和改进标准作业,包括培训操作员;当一名小组 成员由于紧急情况必须离开他/她的岗位时,小组长能成为临时填补空缺的人(5 分钟) 。除 了这些情况,小组长是不从事生产的。小组的规模通常在 5 ~ 10 人,在一个不大的区域内工 作。

技术精益实施(technical lean implementation) :关注生产车间的布局变化、库存调配和移 动的方法、 生产计划怎样传递以及从哪里传递到车间等方面的变化。 在技术精益实施中关注 的典型领域包括根据节拍时间建立均衡的流水生产线以维持标准作业, 实施通过看板信号补 给的拉动系统,建立物料员的路线,改进零件的提供方式和容器的大小等。技术精益实施不 同于精益管理实施。

三级会议(three-tier meetings) :这些会议构成了每日目标责任流程,是精益管理系统三大 关键要素之一。这些会议具有简明扼要、结构化等特点,并且站着召开,在工作日开始时 uho 即将开始时召开。第一级会议涉及工作小组,有小组长主持。第二级会议设计小组长, 有主管主持。第三级涉及价值流成员,有价值流经理主持。参见第 5 章对三级会议的讨论。

Summarized by George Zang, 2012-7-28

丰田生产方式(Toyota Production System,TPS) :在过去的 50 年间由丰田公司发展起来的 生产方式,最初是根据亨利 · 福特(Henry Ford)的论述建立的。丰田生产方式努力消除生 产过程中的浪费。 丰田生产方式中理想的方式是恰好按照客户需求的速度进行生产。 这通常 被描述为准时化(just-in-time)生产,在这种方式下,如果没有明确的客户需求,就不会开 始生产。参见拉动(pull) 、拉动系统(pull system)和流(flow) 。

拖拉器(tugger) :一种小型的、通常是电动的机械装置,由一名驾驶员站着操作。拖拉器 就像是一个小型的有轨电车车头, 拖着装有物料的推车或拖车在生产区域周围绕行。 在精益 生产系统中, 拖拉器通常用于将物料从库存超市交付给将要使用物料的装配区域的工位。 在 步行距离太远或物料太重无法用手推车运送的情况下,拖拉器尤其适用。

增加价值的活动(value adding activity) :将物料转变为成品过程中的任何必要的活动。按 尺寸进行切割、装配组件、连接线路、油漆表面都是增加价值活动的例子。存储、移动、计 算和重新加工都不是会对产成品增加价值的活动的例子, 但它们中有一些在当前的生产流程 中可能是必不可少的。对比不增加价值的活动(non-value adding) 。

价值流(value steam) :生产一条产品线上的产品或一类紧密相关的产品所涉及的人员和设 备。 价值流通常包括生产一种产品所需要的所有操作和设备, 这些设备可以根据生产操作的 顺序排成一线,也可以密集地排在一起。其目的是使零部件的移动距离最小化,并使零部件 通过各道生产工序的速度最大化。 在批量生产的组织中, 类似的操作通常被安排在一个单独 的部门中,如成型、模铸、切割、缝纫、嵌入、子装配、表面处理、总装配。一批批的零部 件通常需要在工序之间等待,有时候等待很长时间,而且各道工序之间的距离比较远。

价值流经理(value-stream manager) :在精益组织中最彻底地反映精益理念的职位,与一个 价值流运作相关的所有支持团队都要向价值流经理报告。 这意味着价值流在除拥有小组长和 部门主管之类的生产线管理职位之外, 还应该有一个专门的团队。 特别是在精益杠杆开始实 施时,企业可能无法在不造成混乱的情况下完成这种组织的调整。

可视化控制(visual controls) :可视化控制是使得流程的状态一目了然的各种方法,包括各 种各样的生产追踪图表(显示出实际绩效与预期绩效的差别) ,还包括审查安全措施、车间 组织和 5S 状态的审核表、对库存超市中存货的详细说明以及看板卡的数量和位置。信号、 在生产车间贴着的“停车位” (parking space) 、追踪板等都能够告诉人们哪些东西应该放在 哪里。 重要的是, 可视化控制使得人们可以对流程进行控制。 参见关注流程 (process focus) 。

物料员 (waterspider) 对在消耗物料的地点和存储物料的库存超市之间来回移动的人员的称呼。 : 物料员有明确定义的路线和时间, 很像公共汽车的运行线路及时刻表。 他们从物料消耗点取走空 容器和看板卡, 到库存超市并像按清单购物一样利用取货看板从库存超市的隔板或者货架上取下 装满物料的容器,然后将其送到使用点。物料员有时候从装配区移走完成的产品,有时候将生产 指令看板从库存超市送到生产中心。参见库存超市(supermarket)和看板(kanban) 。

Summarized by George Zang, 2012-7-28

工作分解结构(work breakdown structure) :项目管理中的一个基本组成部分,工作分解结 构是完成一项大型任务的一系列步骤或者子任务。 这好比是一份食谱, 上面按顺序列出了各 个步骤,每次执行一个步骤,与之相反的是简单地列出所有配料并让人们“混合在一起去烘 烤” 。

工作内容(work content) :指完成一个工位中所有标准作业所需的总时间。通常是指一项任 务的周期时间。总工作内容(也被称为总周期时间)是指所有工位的标准作业要素的周期时 间总和。因此,在一条流水装配线上,如果在 9 个工位中每个工位完成其工作要素的周期时 间都是 45 秒(很少有工位能够达到如此均衡) ,那么总周期时间就是用 9 乘以 45 秒,即 6 分 45 秒。

工作要素(work element) :参见标准作业(standardized work) 。

THE

END

Summarized by George Zang, 2012-7-28


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