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企业并购风险管理战略视角分析


风险管理 RISK MANAGEMENT

企业并购风险管理战略视角分析
南京钟山职业技术学院
我国2001年11月正式加入世界贸易组织,第五次并购浪潮不 可避免地影响了我国,目前第六次并购浪潮也正在如火如荼地进 毋庸置疑, 并购是企业实现快速增长的一种捷径, 它能给企业 行。 带来经营协同效应、 市场份额效应、 财务协同效应等诸多好处。 但 并购有如一把双刃剑, 使用不当, 则可能使自己深受拖累。 因此, 企 业如何借助并购这一资本运作工具来加快自身发展,并有效规避 其负面效应, 深入认识并购风险尤其是并购财务风险, 无疑是具有 积极意义的。
一、企业并购财务风险定义及分类

戴 琳

再到对战略风险的认知, 由简单到复杂, 逐步将企业经营所面临的 风险全部考虑进来。 相应的风险防范的工具, 也从最初的对风险的 规避、 消减, 到风险的转移、 保险, 然后到风险理财、 对冲和分散化, 最后实现对战略性风险的全面管理。 (一 战略性风险管理含义 目前, ) 战略性风险管理还是企业风 险管理比较新的领域,目前还没有完善的工具对战略风险进行规 范的管理。 综合目前中外学术界对战略性风险的研究, 本文对这一 全新理念的理解是: 从总体上衡量企业潜在的各种风险, 关注风险 降低, 支持鼓励创新活动, 从而实现总体水平上的最佳平衡。 (二 战略性风险管理框架 战略性风险管理其实就是对企业 ) 的各种潜在风险进行战略性设计,在企业现有确定的条件下尽可 能制定有效的原则及灵活实用的方法来控制风险。 这里, 本文介绍 一个通过对战略风险的研究来建立的考虑战略风险的、合适的战 略决策制定的一个模型, 如图1所示:

美国管理学家迈克尔 波特曾对1956年至1986年美国企业成 · 长失败率进行了调查, 结果表明: 新建企业的失败率为44%, 合资 企业的失败率为50.3%, 并购企业的失败率最高, 为53.4%~74%。 在我国, 随着中国经济进一步向纵深发展, 企业并购成为越来越引 人注目的经济现象。 但由于我国企业并购活动起步较晚, 且缺乏科 学的理论指导, 存在盲从的情况, 因此并购的风险较高。 据调查, 自 20世纪90 年代以来, 我国有一半以上的并购案例是失败的。 因此, 分析企业并购过程中可能存在的风险,并研究相应的措施以防患 于未然, 对于我国企业并购将起到积极的指导作用。 实际上, 企业并购面临着多种多样的风险, 如战略风险、 偿债 风险等, 但最后都会通过并购成本影响到并购的财务风险。 所谓企 业并购的财务风险, 应从广义上加以理解, 即企业在并购活动过程 中,由于各种难以预料或控制的因素影响,财务状况具有不确定 性, 从而使企业有蒙受损失的可能性。 从并购活动的过程来解析风险的来源,通常可以根据财务决 融资风险和财务整合 策类型将财务风险来源分为三类: 估价风险、 风险。 (一 估价风险 估价风险主要是指目标企业的价值风险, ) 即在 企业并购中,由于信息不对称而对目标企业价值评估不准确的不 通常, 估价风险主要来自两个方面: 一是目标企 确定性和可能性。 业的财务报表风险; 二是目标企业的价值评估方法风险。 (二 融资风险 融资风险主要是指企业能否及时足额筹集并 ) 购资金以及筹集的资金对并购后企业的影响。 通常, 融资风险主要 有两个方面: 一是收购方的债务风险; 二是目标企业的债务风险。 (三 财务整合风险 财务整合风险是指企业实现并购后, ) 财务 战略、 财务资源、 财务制度等不能及时有效地整合在一起, 未能实 现预期的财务协同效应,并且给企业带来损失的可能性。一般认 为, 整合是并购能否成功的关键因素。 近年来, 不少企业并购后, 由 于财务整合的失败而使得整合者最终以悲剧的方式收场,这些实 例充分说明了财务整合的重要性。 上述三种风险来源彼此联系、 相互影响和制约, 共同决定着财 务风险的大小。
二、企业并购风险管理战略视角

图 1 战略风险管理模型

从图1所示的模型可以看出战略风险管理模型实际上是与战略 决策制定紧密结合在一起的。 战略风险管理是战略决策的一个重要 环节, 它与运营风险管理和财务风险管理的不同之处在于战略决策 考虑的风险主要是战略风险, 即那些对企业战略计划及其效果有重 大影响的风险, 而这些风险大部分又是无法用现成的工具进行有效 规避和对冲的。但这并不是说战略风险无法管理或没有必要管理, 而是战略风险管理的重点不在于管理工具的选择, 而在于战略风险 的有效识别以及在战略制定过程中的充分考虑。 可以说, 认识到风 险的存在, 评估各种风险对企业战略目标的影响, 进而在战略制定 过程中充分考虑这些风险就是战略性风险管理的主要内容。 具体来说,上述战略性风险管理的模型包括以下几个关键要 素: ) (1 明确企业发展的目标和策略; ) (2 确定风险; ) (3 分析风险, 包 括风险的类型及生成机理等; ) (4 确立最合适的风险管理策略组合。 需要强调的是, (2 点中确定风险时, 第 ) 应能够确定以下三点, 即: 影响风险性质和程度的偶然因素; 各种风险之间的联系; 风险 对决策的一般影响。 还有第 ) (4 点中风险管理的策略组合也必须与企业发展的目 标和策略相适应, 如若抛开企业的发展目标和策略, (2 点中 对第 ) 确定的风险实施分而治之的管理,整个的风险管理便失去了战略 意义。 另外, 在企业整个的战略性风险管理的框架里, 还必须关注两 个重要因素, 即信息和风险沟通, 它们虽不是战略风险管理主体框 架内的内容, 但也是极为重要的内容。
·综合 ) 2009 年第 10 期 (中

企业风险管理作为企业管理活动的重要组成部分已经历了很 长的发展过程。 从最早对运营风险的认知, 到对财务风险的认知,

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风险管理 RISK MANAGEMENT
信息是企业运转和决策的重要依据,在战略性风险管理的框 架中, 它对战略决策的制定起到非常重要的作用。 因为战略决策中 的风险认知和信息处理之间存在交互作用,对信息搜寻和处理越 重视, 风险认知水平就会提高。 对战略风险的研究应对可获得的数 据和信息对风险识别的影响进行研究, 才能保证前面第 )(3 两 (2 、 ) 点的顺利完成, 也才能确保第 ) (4 点中风险管理策略的准确选择。 风险沟通常被人们视为一种重要的风险管理工具。在战略风 险管理中, 风险沟通显得尤其重要。 战略决策制定者必须把企业内 部和外部的风险信息通过充分的风险沟通过程,将其与各利益相 关人联系起来,这样才能充分了解风险因素对企业及其利益相关 人的影响程度, 从而有利于前面第 ) (4 点中战略风险决策的制定。 总之, 在瞬息万变的现代社会, 越来越要求用发散的思维, 开 阔的眼界来应付企业发展过程中的各种风险。企业的并购过程同 样充满风险, 战略性风险管理同样适用于企业并购的风险管理, 因 此可以用发散的思维和开阔的眼界, 上升到战略的高度, 从整体上 构建企业并购的风险管理系统, 更为彻底地防范企业并购的风险。
三、企业并购风险战略视角分析及管理系统构建

(二 构建企业并购风险管理系统 所谓企业并购风险管理是 ) 指并购企业运用各种工具和手段,按照一定的方法和程序对并购 过程实施风险监测和控制, 从而达到规避风险、 消除风险或降低风 险的经济性活动。 按照这一定义, 企业并购的风险管理系统具体应 包括并购风险识别、 度量、 规避、 转移、 控制与监测等要素。 实际操 作中可按以下步骤来构建企业并购的风险管理系统: (1 制定企业并购风险管理目标和策略。 根据企业的盈利目 ) 标, 企业并购风险管理的目标应是追求 “企业并购的风险价值最大 化”具体有三层含义: , 一是增强并购企业对市场运行环境的能动 反应, 具体要求合理确定风险管理环节和风险管理手段, 强化风险 的预测能力、 控制能力和承受能力; 二是实现 “并购收益/并购风 险” 比值的最优化, 即在并购收益一定的情况下, 实现并购风险最 小化, 或将并购风险控制在合理范围内时, 实现并购收益最大化; 三是企业并购风险管理目标是随着自身因素及外部环境的变化而 变化的, 它是一个动态化的过程。 明确了企业并购风险管理的目标,接下来的工作就是根据企 业自身发展战略和外部环境来确定并购战略。注意战略应制定在 先, 并且贯穿整个并购的始末, 发挥指导作用。 此外对于并购战略 的重视不应停留在口头上,或只是在并购前象征性地提一下并购 战略, 在整个并购的全过程都应关注战略, 可以说 “战略为根” 是企 业并购风险管理的首要原则。 有了正确的并购战略的指导, 与并购 相关的法律、 体制、 政府行为导向等因素都会变得清晰, 源自并购 主体、 并购客体和并购环境的并购风险也较易辨析。 并购企业在制 定并购战略的过程中, 还需要对并购风险进行初步识别和测量。 (2 选择目标企业。 ) 根据企业并购发展战略, 在预期实现企业并 购目标的基础上, 按企业并购风险最小化原则选择目标企业, 拟定 并购方案, 具体包括三个环节: 一是识别并购风险。 需要强调的是, 企业并购中的风险并不都是显露在外的。 在确定并购战略和候选目 标企业的基础上, 通过对来自不同方面的风险源进行调查, 按拟实 施的并购过程, 分信息收集、 模拟谈判签约和模拟系统整合三个阶 段依次对风险源进行识别。 若可行, 则进入下一个识别阶段; 若不可 行, 则终止识别。 二是测量并购风险。 即在风险识别的基础上, 对风 险源可能造成的损失程度, 按拟实施的并购过程, 分信息收集、 模拟 谈判签约和模拟系统整合三个阶段依次估测。 若可行, 则进入下一 个测量阶段; 若不可行, 则终止测量。 三是评价并购风险。 即在识别 企业并购风险的来源和产生原因,并测量其风险程度的基础上, 对 风险性质和影响程度作出评价, 以便判断并购方案的可行性。 (3 防范并购风险。 ) 即在对拟实施并购过程中的各种风险源进 行识别、 测量并判断可行的基础上, 针对各类风险分别规划、 设计, 并借助于预先设计的方法转移或者弥补某些风险源产生的损失, 同时兼顾风险控制的效率和成本。 实际操作中, 一般可采取预先评 审论证、 集中制定决策的方式预防风险; 采取一般预防和超前转移 相结合的方式转移风险; 采取完善制度强化监督的方式控制风险。 需要说明的是,此过程中的信息收集是在前两次信息收集基础上 的再收集, 谈判签约和系统整合也已从模拟转变为实际操作过程。 参考文献: [1] 余颖、 江咏、 袁敏捷: 《战略并购—— —管理风险的三大原 则》 经济科学出版社2004年版。 , (编辑 向玉章 )

企业并购的财务风险是一个包括多个子系统的风险系统, 而 且, 财务风险与其他并购风险交织在一起, 相互作用, 相互影响, 使 并购的财务风险显得更为错综复杂。本文遵循战略性风险管理这 一全新理念, 来重新审视企业并购的财务风险, 进而构建企业并购 的风险管理系统, 实现更为彻底地防范企业并购财务风险的目的。 (一 从战略视角重新审视三种财务风险 通常认为, ) 并购双方 之间的信息不对称是产生估价风险的最根本原因,而造成信息不 对称的根源在于信息的不充分,那么要防范估价风险就必须尽可 能多地获得信息, 尤其是关键信息, 在现实中的具体操作就是进行 系统的调研。 当然, 要求企业获得所有的信息是不可能的, 而且获 取信息本身也是有成本的, 所以, 对于估价风险管理的总体思路应 是尽最大努力获取企业并购的关键信息,同时在调研过程中又必 须控制成本。 如果说估价风险是战略源头上的风险,那么融资风险便是战 略实施过程中的风险, 即实施风险。 实施风险的主要特征是: 有些 实施风险与实施过程有关,有些则与实施过程没有关系或者关系 不大。 前者可以理解为如果战略本身有问题, 则完美的战术也未必 能解决问题。 战略实施其实就是战术层面的东西。 因此, 管理实施 风险不能单纯依靠实施过程本身的完善,而首先要从源头上把好 关, 即首先应确保并购战略没有问题, 然后在融资方式的选择、 实 践等细节处理上追求尽善尽美。 财务整合风险从本质上来讲就是一种战略决策的风险,其主 要特征是企业管理层在战略方向上的把握失误:或是选择了不恰 当的并购行业; 或是介入的并购时机不恰当等等, 但根源都在于对 外部环境和自身资源认识上存在问题, 即在战略观上有问题, 那么 对财务整合风险的管理就应该回归本源:企业管理层必须经常反 复思考自己是一家什么样的公司, 希望成为一家什么样的公司, 希 望通过并购实现什么样的战略,并购是否真的是实现该战略的最 佳手段, 现行的并购实践活动有没有实现当初的并购战略等等。 总之, 上述三种类型的财务风险都可以从战略视角找到根源, 即上升到战略高度, 估价风险、 融资风险和财务整合风险就成为了 一个整体,那么对它们的防范也应融入到企业并购风险管理的系 统中去。

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·综合 ) 2009 年第 10 期 (中


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