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影响企业并购战略的因素分析


金 融 2016 年 7 月刊 影响企业并购战略的因素分析 ■ 董小萍 研发新技术, 又利于技术人员的优化组合, 发挥其创造性。同时研究和开 发费用分摊到更多产品从而达到研究开发的规模经济。第二,并购有利 于实现不同企业的优势互补, 原来各公司在市场、 技术、 营销管理、 专利等 方面的优势, 也包括优秀的企业文化, 都可得到合理利用。第三, 纵向一 体化也有助于企业实现经营协同效应, 产业链上下游的企业合并为一个 独立新的企业, 使得企业内部的行政协调成本代替较高的市场交易成本, 避免了人的有限理性和机会主义倾向导致市场交易费用进一步升高, 同 时也避免了购买者和销售者之间的各种讨价还价。 2.财务协同效应: 即企业并购后对纳税 、 证券投资和资本成本的影 响。具体表现在以下三个方面: 第一, 可以合理避税, 企业可利用税法中 亏损递延条款来达到避税的目的, 所谓亏损递延是指若企业出现了亏损, 该企业不但可以免付当年的企业所得税, 还可往后递延, 以抵消后的盈余 缴纳税款。如果企业亏损数量较大, 常会被其他当作并购的目标, 且该亏 损企业也希望被一家盈利企业收购来充分利用它在纳税方面的优势。由 于并购后盈利企业的利润就可在两个企业间分享, 大大减少了纳税义务。 第二, 财务的规模经济, 相对规模较大的公司可以以较低利率发行债券, 而且因为证券和交易委员会的注册费用、 聘请中介机构费用、 印刷费用在 较大数量的债券中分摊, 降低了发行成本。第三, 为企业内部产生的过剩 资金寻找更好的投资机会。并购的两家企业很可能存在现金流量过多或 过少的问题, 一家企业处于行业中市场增长率放缓利润稳定的成熟阶段, 现金流量充足, 另一家企业处于萌芽或成长阶段, 资金缺乏, 但投资机会 更多。成熟阶段的企业的资本成本和融资风险比成长阶段企业的都低 。 两家企业合并后, 成熟企业为成长企业的投资机会提供资金, 使资本配置 更加有效。 3.管理的协同效应: 企业并购为管理资源过剩和管理能力相对自身 发展较短缺的双方提供了管理资源共享的机会。在微观经济学中, 组织 是企业三要素之一, 而作为一个组织, 内部交易的成本即组织管理的成本 的降低更有利于实现利润最大化的目标。除此之外,并购后的整合问题 也影响着企业组织管理成本。 (二 ) 代理理论 在两权分离的情况下, 公司所有者与管理者存在的目标上的冲突, 会 产生的代理问题。股东的目标是财富最大化,但拥有企业一小部分的管 理者通常想要更多的闲暇时间, 更高的薪资报酬, 更奢华的享受等等。为 了使管理者能够更积极地投入工作为股东利益最大化去努力,企业必须 付出代价即代理成本。代理成本主要包括: 股东对管理者进行监督的耗 费; 调整组织机制以限制管理者所产生的耗费; 因管理工作缺乏动力而失 去获利机会所造成的机会成本。 报酬协议和管理者市场可缓解代理问题, 解决代理问题的另一市场机制是被并购的风险。公司并购可以给绩效不 好的管理者一个当头棒喝,让他们提高经营管理能力,以免自己失去工 作。 (三 ) 企业快速发展理论 企业要顶住经济逆境,获得长期发展机会,往往有两种方式可以选 择, 一是依靠自身积累来进行投资, 扩大规模和市场占有率。二是并购其 他企业。在并购市场大多企业都是为了达到快速发展壮大的目的,主要 原因可概括为: 并购可节省投入产出时间, 减少投资风险和成本; 有效避 开直接投资在短期内难以克服的进入障碍; 可充分利用经验曲线效应; 克 服企业负外部性, 减少竞争。 (四 ) 市场占有理论 很多企业管理者通常

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