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创业者如何突破领导力瓶颈


创业者如何突破领导力瓶颈
李杨
李杨 2008-11-14

[2008 年 11 月刊总第 7 期]

能带领一家成长型公司走过它的各个发展阶段的领导人凤毛麟角. 当你考察规模 在 10 亿~20 亿美元这个范围内的企业时, 你会发现这些企业的领导人具有明显 的创业倾向,他们同时也具有真正的管理和人际技巧. —彼得斯普拉格

创业者如何突破领导力瓶颈

想创业吗?根据创业领导力理论,你得修炼到相当不俗的境界,至少具有这些品质(见下页表 1):现实的态度,诚实智 慧,精力充沛,有紧迫感,有勇气做出艰难决策,目标高远,有效沟通,团队精神,信守承诺,敏锐高效,博采众长, 技术技巧,市场技巧等. 幸运的是,现实生活对创业者的要求没这么 高. 只要抓住稍纵即逝的市场机会, 把握住人, 财,物等核心资源不散架,你就有机会在创业 路上走一走,采得经验与教训若干. 事实上, 大多数创业者在起步阶段之所以掌控 全局,所凭并非凭借理性,自觉的"领导力", 而是萌动中的"企业家精神",或者简而言之 —"创业精神". 美国百森商学院教授威廉贝格瑞夫(Will D.Bygralle)提出:企业家精神包括个体对创 业活动的计划,创新,执行,控制在内的全过 程. 有很多因素将影响到这一创业过程的每一 个环节. 贝格瑞夫的企业家精神模型包括具有 明显差异且依次相连的四项事件:创新,触发 事件,执行和成长.在他看来,影响创业过程 的因素主要包括个人的,环境的,组织的和社 会的四大类. 一个成功的创业者知道什么时候用逻辑说理, 什么时候用数字说服,什么时候妥协,什么时 候寸步不让—创业者应该是调停者,磋商者而非独裁者:他巧妙地解决问题,不需凭借正式权力就能向别人施加影响, 因为获得正式权力的日子还没有到来.

直到企业站稳脚跟,企业家精神发育成熟,领导力轮廓日益清晰,对创业者管理上的考验才接踵而至. 换个角度来看. 创业学权威杰弗里蒂蒙斯 (Jeffry A.Timmons) 教授把那些阻碍创业的个人品质称之为"非创业"因素, "非 创业"因素包括:自以为不会受伤害,表现强大,反对权力,冲动,受到外部控制,以及完美主义,无所不知和绝对独立 等.遗憾的是,成就事业如逆水行舟.所谓"非创业"因素,倒是更为普遍的人性. 随着企业逐步成熟,对创业者的领导力要求也在不断提升.外部和内部压力要求创业者在企业成长到难以原样驱动它, 并且面临生存问题的时候突破领导力的瓶颈.

创业者的天然瓶颈 传统观念是这样认为的:好的创业者通常不是一名好经理,因为他缺少必需的管理技能和经验;同样,一名好的经理人 也不容易成为好的创业者,因为他缺少创建企业所需的一些极强的个人素质和市场定位能力.但越来越多的事实表明, 那些把繁荣期延续到初创阶段之后, 并发展成具有雄厚实力的新兴成功企业, 它们的领导人可以是创业者兼优秀经理人. 一个关于全球 54 家大企业的实证研究表明,创业者要想与企业共同成长,有三点需要适应:从创造型转变为开拓型; 从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客观主义;从个人对组织行为的直接控制转变为间接的非个人控制. 对创业者来说,最重要的是超越旧我,顺利地完成领导力的升级.领导力升级的背后,是企业发展模式,驱动力需求的 变化(见表 2).

需求的变化带来创业者的烦恼.根据蒂蒙斯 教授的创业理论, 创业者起步于"自己做"的阶 段,此时有明显的模糊性和不确定性,时间 紧迫, 交流不正规, 创业者经验不足. 到了"管 理企业"的阶段,可能的危机是:创业者创造 力销蚀,作用,职责和目标定义含糊引起的 混乱或怨恨情绪,被要求分权,自治及掌握 控制力.再走一步,到了"管理各经理人"的阶 段,问题发展到无法被他人效仿,协作减少, 特殊化与权力,信息和影响力的作用失去均 衡,以及创业者之间产生裂痕.

著名管理学家,哈佛大学教授拉里格雷纳 (Larry E Greiner)的分析更为细致.在他 看来,企业成长是"演化"与"变革"相互交替的 过程. 企业经历过每一个演化发展阶段之后, 必将迎来自己的变革.每一个演化阶段的典型特征是具有一种主导的管理风格,而每一个变革阶段的典型特征是具有一 种主导的管理问题,这一管理问题必须加以解决,否则就无法进入企业成长的下一个演化阶段. "创造"是第一阶段,之后产生的问题是"领导危机"(混乱状态);

"指导"是第二阶段,之后产生的问题是"自治危机"(低层管理者要求自治); "授权"是第三阶段,之后产生的问题是"控制危机"(高层对运营失控); "协调"是第四阶段,之后产生的问题是"官僚式危机"(大企业病); 好容易凭借"合作"到了第五个阶段,可是还有"其他可能的危机". 从"五阶段论"来看,创业者的前进道路危机四伏,中招是正常的,不中招是不正常的,一辈子不中招是不可能的. 招贤纳士: 招贤纳士:两手都要硬 大多数创业者早晚会遭遇领导力的瓶颈.能否突破,何时突破之,相当程度上决定了企业能否做大做强,何时做大做强. 怎样突破领导力的瓶颈?"招贤纳士","主动让贤","预先布局"都是应对之策.办法是否有效,取决于不同企业的资源禀 赋和组织架构. 随着对领导力要求的提升,职业经理人的价值很自然地凸显出来.招贤纳士,引入职业经理人,是创业者完善高层管理 团队的主要应对之策. 阿里巴巴就是典型案例.创业团队号称"十八罗汉",少了马云这个领袖是无论如何玩不转的.马云一直坚持自己掌控公 司业务,只是旗下业务架构过于庞大.时至今日,虽然"没有马云的阿里巴巴"仍然不可想象,但是光靠自己废寝忘食, 一饭三吐,肯定是不够的. 在这方面,教师出身的马云自有办法.2006 年底是阿里巴巴发展到赴港上市之前的关键阶段,马云通过全球顶级猎头海 德思哲的渠道,延请卫哲执掌阿里巴巴,把企业领导力提升到了接近跨国企业的水平. 在上市不久的 2007 年底,马云"杯酒释兵权",宣布旗下四大板块高层将进行"轮岗":阿里巴巴执行副总裁,淘宝网总裁 孙彤宇以及集团 COO,CTO,资深副总裁等"离岗进修",集团资深副总裁金建杭调任中国雅虎总裁;中国雅虎总裁曾鸣 调任集团参谋部参谋长;支付宝公司总裁调任淘宝网总裁;淘宝网副总裁调任支付宝公司执行总裁. 引进职业经理人,元老调岗进修,是马云提升领导力的两手.在财务的压力下两手抓,两手都要硬.从企业成长视角看, 马云集团大致处于"协调阶段",上有"官僚式危机",下有"失控危机",正向"合作阶段"演化,这在本土企业中可算是较高 的管理能级了.

主动让贤: 主动让贤:能者居之 在领导力的进化过程中,借助"招贤纳士"突破瓶颈要跨过创业团队的门槛.相比之下,创业者"主动让贤"降低了领导力提 升的风险,领导者内部更替,"维稳"更为从容,进退自如.理论上是这样,实践中也有样板. 比如说,在万科,王石与郁亮的交替就被称为中国房地产业的"天作之合".王石负责演讲,郁亮负责挣钱;一个唱红脸, 一个唱白脸,紧要关头自有缓冲,转折之功效.携程网的"第一团队"向人们展示了"主动让贤",提升领导力的经典案例. 携程网的四个创始人悄然实现了管理重心的转移和"政权移交".携程网 CEO 由季琦,梁建章而范敏,迄今已历三世.

值得注意的是,前后三任 CEO 领导力各不相同,与成长型企业的阶段性需求暗合. 范敏这样打比方:"我们要盖楼,季琦有激情,能疏通关系,他就是去拿批文,搞来土地的人;沈南鹏精于融资,他是去 找钱的人;梁建章懂 IT,能发掘业务模式,他就去打桩,定出整体框架.而我来自旅游业,善于搅拌水泥和黄沙,制成 混凝土去填充这个框架,楼就是这样造出来的." 作为携程的开路先锋,季琦充满创业激情,贡献卓越,他在其余三名同伴投入业余时间的时候就扛起了重任.他给人们 的印象是直爽,讲义气. 季琦富有创业和开拓精神,但不会去冒过高的风险,他的信条是"想法胆子要大,做事胆子要小".旁人评价:当初如果 没有季琦,其余三个人未必敢做这个公司.但在管理上,季琦是粗线条的人,很多事情不会考虑得特别细致.当携程渐 渐上了轨道,董事会认为时任 CTO 的梁建章能够带领携程走得更远. 季琦后来表示:"梁建章很细腻,很理性,而且懂现代企业管理,他管理比我强多了.我是一个好的创业者,但绝不是一 个好的管理者,我做事情太急躁,你告诉我结果,我对这个事情就没什么兴趣了."季琦不恋栈,使权力交接顺利进行, 为携程网日后发展铺平了道路.离开携程网后又顺利创办了"如家"和"汉庭"连锁酒店. 在甲骨文公司当管理顾问出身的梁建章曾是上海滩著名的"大头神童",他提出"像制造业一样生产服务"的口号,使服务流 程不断细化.通过充满想象力的 IT 技术应用建立起完整的管理和业务流程体系,进而打造了携程的执行力.另一方面, 梁生性恬淡,他认为,"公司成熟之后,一个 CEO 最重要的工作不是做多少事情,而是做对多少事情."很多事情应该授 权给下属去做,"为而不有"的授权心态最终使他让位给天生的旅游业经理人范敏. 具有传统上海男人特有的细致与认真,以及十多年的传统行业,网络旅游业经验,范敏成为管理携程日常运营的最佳人 选.事实上,他在携程先后担任执行副总裁和首席运营官.源于共同创业期间形成的共同理念,范敏上任 CEO 时表示: 在产品线方面不会做大的调整,而将着力于巩固行业地位,扩大市场份额,完善产品线.范敏将季琦,梁建章搭好的框 架夯实,提出了"服务 2.0"的口号,全力提升服务品质. 时至今日,季琦已出售了全部的携程股份,这个"永不停歇的创业者"正致力于将力山投资打造成集置业,地产开发,酒 店管理,科技园区为一体的专业化投资公司.梁建章离开上海,在美国游学,据说过着简单的生活;范敏留在携程继续 工作.他从一毕业就在旅游业工作,愿意为"崇高的行业"和"崇高的公司"奉献一切. 对于几位创业者来说,这是完美的结局.没有主动让贤,我们看到的只能是又一场缠斗.

预先布局: 预先布局:经理人抱团创业 本土企业中,能够像携程网创业者那样,通过主动让贤解决领导力问题的创业者是凤毛麟角.大多数企业还是要把引入 职业经理人作为战略升级的重要路径. 职业经理人未必只能充当创业者的管理接班人.当前职业经理人创业案例层出不穷,如果此类创业团队早有磨合,分工 明确,新生儿有时"刚出生就会跑". 根据创业学理论,企业同时需要"领导"和"管理":

"领导"负责描绘前景,确立方向,把人们结成联盟,实施激励与鼓舞; "管理"则负责计划和预算,组织和配备人员,控制和解决冒出来的问题. 职业经理人创业有助于同时满足这两方面的要求.由职业经理人组成的创业团队结构比较稳定,也有利于日后扩容.其 主要原因是,提前完成了磨合工作量.相比于其他类型团队,职业经理人更具管理经验和专业优势.预先布局,磨合好 了再创业,可谓突破领导力瓶颈,"后发先至"的第三条路径. 2007 年 3 月,曾任金山软件高级副总裁的王峰创立了"蓝港在线".王峰曾操刀《剑侠情缘》, 《封神榜》, 《水浒 Q 传》 等项目的运营,如今开宗立派,核心团队没有外人:负责营销的是曾任金山软件公司游戏运营中心副总经理的廖明香; 负责技术研发的是曾主持金山游戏运营平台研发设计的张玉宇;负责运营的则是曾任光宇华夏首席运营官的王磊,他运 营的游戏曾创下 60 万人同时在线的业绩.这三位都是"蓝港在线"联合创始人. 合作者觉得王峰为人实在,是性情中人,一起做事比较自然.王磊说:"我们四个人走到一起,是因为大家都有共同的目 标.王峰在业界资历最深,且具战略思维,自然成为我们的老大."王峰则表示,大家因为信任自己而一起创业,感到压 力很大,要以"兄弟般的感情"对待他们. 经理人素质结合温情纽带,领导力不再是企业成长的瓶颈. 创业难,守成难,知难不难. 预先布局,职业经理人抱团创业,化"领导力瓶颈"于无形,可谓"智者不惑";招贤纳士并非只对"外来和尚"许以高官厚禄, 出生入死老部下也要妥善安置,方为"仁者不忧";创业者主动让贤,更需要心胸开阔,不畏人言,亦足称"勇者不惧". 智者不惑,仁者不忧,勇者不惧.君子之道对创业者的个人修炼看来是有益的.


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