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品管新七大手法


品管新七大手法

1

前 言
?当前企业应具备品质意识、问题意识、危机意

识、改善意识,寻求自身工作的改善方法,在管 理上应用统计技术的方法和观念,在全员努力之 下来满足顾客要求和社会要求。
?在品质活动中所采用的统计方法,即我们常讲

的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。

2

第一章 品管七大手法簡介
?品管七大手法: ?检查表——收集、整理资料; ?排列图——确定主导因素; ?散步图——展示变数之间的线性关系; ?因果图——寻找引发结果的原因; ?分层法——从不同角度层面发现问题; ?直方图——展示过程的分布情況; ?控制图——识别波动的来源;
3

第一章 品管七大手法简介
一、检查表(资料获取表)
V系统地收集资料和累积资料,确认事实并对 资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。 ?注意几点: §用在对现状的调查,以备今后作分析; §对需调查的事件或情况,明确专案名称; §确定资料收集人、时间、场所、范围; §资料汇总统计; §必要时对人员进行培训;
4

第一章 品管七大手法簡介
检查表示例 铸造不良情况检查表
?? ??
?? · ?? ·? ??· ?? à

?ì ????? ?ì ?? 1? ? 224 240 151 75 14 704 2? ? 258 256 165 80 18 777

??? ??? 3? ? 356 283 178 90 27 934

XXX XXX
2000? ê1? ?-6? ?

?? à? ° 5? ? 332 245 144 82 16 819

2000.09.18 ?? 6? ? 223 241 107 72 32 675 ?? 1746 1537 913 493 130 4819
5

?? · ?? ?° ?? ?° ? ?? ??

4? ? 353 272 168 94 23 910

第一章 品管七大手法簡介
?二、排列图 ??用从高到低的顺序排列成矩形,表示各

原因出现频率高低的一种图表。其原理是 80%的问题但来源于20%的主要原因。 ??注意几点 ?§明确问题和現象; ?§寻找不良的情况统计资料; ?§频率计算和累计; ?§对频率从高到低的顺序排列;
6

第一章 品管七大手法簡介
排列图示例
? · · ? ?4000

废品统计表
?? ? ·? ·?(? ?) ·? ? 1746 ?? 1537 ?? °? 913 ?? ° 493 ?? 130 ?? 4819 ??(%) ????(%) 36.23 36.23 31.89 68.12 18.95 87.07 10.23 97.3 2.7 100 100

3000 2000 1000 0
·? ?? ?° ? ?? ?° ? ??

100 ? 90 ? 80 ? 70 ? 60 50 40 30 20 10 0

7

第一章 品管七大手法簡介
三、散布图 ?研究成对出现的不同变数之间相关关系的坐标图 图。 ?注意几点: §收集足够的资料,至少30对; §横坐标表示资料(原因),纵坐标表示因变数 (结果); §正确判断变数之间的关系模式; §因果图的后续工作,提供直观的相关性验证;
8

第一章
第分 一散 章图 示 例
Y

品管七大手法简介
Y

强正相关
0
Y
X

强负相关
0
Y
X

弱正相关
0
X

弱负相关
0
X 9

第一章 品管七大手法簡介
四、因果图 ?用于寻找找造成问题产生的原因,即分析 原因与结果之间关系的一种方法。 ?注意几点: §充分组织人员全面观察,从人、机、料、 法、环、测方面寻找; §针对初步原因,展开深层的挖掘; §记下制图部门和人员、制图日期、参加人 员;
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第一章 品管七大手法簡介
因果图示例
作业员问题 2 不熟悉工作图 导板 隔板 2 寻找资料困难 模具搬运费力 2 4 3 5 1 屑料清理费时 1 导柱,顶柱阻 碍作业路线 马达座脱料困难 固定梢设置不当 冲 压 作 业 效 率 低 马达座 加工困难 4 3 导板加工取放困难

外壳冲剪模 托料架不当 光线不足

隔板抽孔脱料困难
其他

设备不当

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第一章 品管七大手法簡介
五、分层法 ? 按照一定的类別,把收集到的資料加以 分类整理的一种方法。 ?注意几点: §确定分层的类別和调查的物件; §设计收集资料的表格; §收集和记录资料; §整理资料并绘制相应图表; §比较分析和最终的推论;
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第一章 品管七大手法簡介
分层法示例
某空调維修部,帮助客戶安装后经常发生制冷液泄
漏。通过现场调查,得知泄漏的原因有兩个:一是 管子装接時,操作人员不同(有甲、乙、丙三个维 修人员按各自不同技术水平操作);二是管子和接 头的生产厂家不同(有A、B两家工厂提供配件)。 于是收集资料作分层法分析(见表一、表二),试 说明表一、表二的分层类別,並分析应如何防止渗

漏?
13

第一章
?表一

品管七大手法簡介
泄漏(次) 6 3 10 19 不泄漏(次) 13 16 9 31 发生率 0.32 0.25 0.53 0.38

泄漏调查表(人员分类)
操作人员 甲 乙 丙 合计

?表二

泄漏调查表(配件厂商分类)
配件厂家 A B 合计 泄漏(次) 9 10 19 不泄漏(次) 14 17 31 发生率 0.39 0.37 0.38

14

第一章

品管七大手法簡介

六、直方图 ?用于分析和掌握资料的分布状况,以便推 断特性总体分布状态的一种统计方法。 ?注意几点: §确定过程特性和计量标准值; §收集资料,必须是计量值资料; §资料针对一个范围时期收集至少50-100个; §确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界; §作次数分配表;
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第一章
直方图示例
20
SL=130

品管七大手法簡介
与要求相比偏高
Sμ=160

与要求相比偏低
15

正常
10

5

过程波动小
120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5

过程波动大 规范 16

第一章

品管七大手法簡介

七、控制图 ?控制图是用于分析和控制过程质量的一种 方法。 ?控制图是一种帶有控制界限的反映过程质 量的记录图形,图的纵軸代表产品质量特性 值(或由质量特性值获得的某种统计量);横 軸代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样 本号;员內有中心线(记为CL)、上控制界限 (记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见 下图)。
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第一章 品管七大手法簡介
控制图示例 上控制界限

(UCL) 中心线 (CL) 下控制界限 (LCL)
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第一章

品管七大手法简介

注意几点: V确定产品型号、工序名称、品质特性。 V确定子组大小(4-5)、收集100个以上资料和频率。 V计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位元数) V计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。 V计算总平均 XR V计算极差的平均 V计算控制界限 ?X控制图:中心线(CL)= X ?控制上限(UCL)= X ? A2 R ?控制下限(LCL)= X ? A2 R ?R控制图:中心线(CL)=R ?控制上限(UCL)= D4 R ?控制下限(LCL)= D3 R

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第二章 品管新七大手法概述
一、品管新七大手法的来源: ?1972年日本科技联盟整理出七个新 手法; ?1977年在日本开始在企业中推行实施; ?1978年由日本水野滋、近藤良夫教授 召开研讨会命名为“品管新七大手 法”; ?1979年日本科技联盟正式公布品管新 七大手法。
20

第二章 品管新七大手法概述
二、品管新七大手法浅说
品管新七大手法的使用情形,可归纳如下: V关联图——理清复杂因素间的关系; V系统图——系统地寻求实现目标的手段; V亲和图——从杂乱的语言资料中汲取资讯; V矩阵图——多角度考察存在的问题,变数关系; ?PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果; ?箭条图——合理制定进度计划; ?矩阵资料解析法—多变数转化少变数资料分析;
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二、品管新七大手法浅说
?品管新七大手法的特点: ■整理语言资料; ■引发思考,有效解决零乱问题; ■充实计划; ■防止遗漏、疏忽; ■使有关人员了解; ■促使有关人员的协助; ■确实表达过程。
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第二章 品管新七大手法概述
?品管新七大手法在品管手法中的地位: ?并不取代品管七大手法; ?与品管七大手法相辅相成; ?与品管七大手法的差异。

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第二章 品管新七大手法概述
V两种品管七大手法的区別:
品管七大手法 理性面 大量的数据资料 问题发生后的改善 品管新七大手法 感性面 大量的语言资料 问题发生前计划、构想

?两种品管手法之间相辅相成;

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第三章 关联图
一、定义:
?就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其 因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具, 从而找出主要因素和专案的方法。 ? 60年代由日本應慶大學的千住鎮雄教授 开发出来的,正式的全名叫做《管理指标 间的关联分析》。
25

第三章 二、适用范围:

关联图

? 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 ? 用于现场问题的掌握 ?用于市场调查及抱怨分析 ? 用于方针管理的展开
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第三章
三、关联图的特点:

关联图

V适合整理原因非常复杂的问题; ?容易取得成员的一致意见; V从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视 问题; ?形式自由,有助于因素之间的连接和转 换; ?可打破先入为主的观念;
27

第三章
四、关联图类型:
?多目的型 (两个以上目的)
1
问题

关联图

4 2
3
问题

问题

5 6

?单目的型

(单一目的) 2 1 3 4 5
28

6
问题

第三章

关联图
8
问题

?中央集中型(向外扩散)
1 4 2

3
7 5 6

9
10 11

?单向彙集型(单向顺延)
2 1 3 4 5
29

6
问题

第三章

关联图

?应用型(与系统图、矩阵图等联用)
手段4 手段1 手段5
2

要因1 7

A部门 工程1 工程2

B部门

C部门

D部门 2

目 的

手段6 手段2 手段7
4 3

活动要项1

3 5 6
8

4
7

手段8 手段3 手段9 手段10
5 6

8

工程3 工程4

9

9
30

第三章 五、关联图做法:

关联图

?決定题目—以标记寫出主題; ? 小组组成—集合有关部门人员组成小组; ?资料收集—运用脑力激荡,寻找原因; ? 用简明通俗的语言作卡片; ? 连接因果关系制作关联图; ? 修正图形—讨论不足,修改箭头; ? 找出重要专案、原因並以标记区别; ? 形成文章—整理成文章使別人易懂; ? 提出改善对策;
31

第三章
六、判別方法:

关联图

?箭头只进不出是问题;
?箭头只出不进是主因; ?箭头有进有出是中间因素;

问题

主要因素

中间因素

?出多于进的中间因素是关键中间因素;
32

第三章
七、实例

关联图

某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情況运用关联图进 行原因分析。 开关集中控制
管理不严 乱 接 灯 用一亮八 照明耗电大 检 查 差 长 明 灯 责 任 不 明

乱 盖 房

灯 头 多 光 线 暗 厂 房 低

节电意识差
缺乏节电教育

33

第三章
八、注意事項

关联图

?要针对复杂的因果关系; ?原因查找从人、机、料、法、环、测等 方面考虑; V针对找到的原因排序时适当调换位置; ?中间关键因素也要作为主因对待;

34

第三章
思考题

关联图

XX公司发现报表发出到结案的时间太长,往往 延误处理问题的时效,造成作业上的困扰,请 用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长” 为题目。

35

第三章
培训不够 未追查回复 作业疏忽 报表作业 时间太长

关联图
部门联 系不够

没人专人 送报表

部门距 离太远

回复时间长

资料遗失

未签收

未定回复时间

未分类
追踪方式不好 追查表不明确

表格不佳

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第四章

系统图

一、定义: V系统图就是把要实现的目的与需要采取
的措施或手段,系統地展开,并绘制成图, 以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施 的一种方法。

37

第四章

系统图

二、适用范围: ?新产品研制过程中设计质量的展开; ?制订质量保证计划,对质量活动进行展开; ?可与因果图結合使用; ?目标、方针、实施事项的展开; ?明确部门职能、管理职能; V对解决企业有关质量、成本、交货期等问题 的创意进行展开。
38

第四章 系统图
三、系统图的特点 ?很容易地对事项进行展开; ?易于统一成员的意见; ?容易整理,手段又一目了然;

39

第四章
V结构因素展开型
目的 手段
目的

系统图

四、系统图类型:
(上一级手段成为下一级手段的行动目的 )
手段 目的

?方法展开型

手段 目的 手段

主题

主要类别

主要类别

主要类别

组成要素

组成要素

组成要素

组成要素

组成要素

组成要素

要 素

要 素

要 素

要 素

要 素

要 素

要 素

要 素

要 素

要 素

要 素

要 素

40

第四章

系统图

五、系统图做法: ? 确定目标或目的; ? 提出手段和措施; ? 评价手段和措施; ? 绘制措施卡片,作成系统图; V确认目标是否能够充分的实现; ? 制定实施计划;(最好确定进度、责任 人)
41

第四章
六、实例

系统图
加强培训 内训 外训
购置书刊

如 何 使 Q C C 落 实

观念要正确

举办读书会

宣导
圈会活泼化

设黑板报
圈员家举行 烤肉郊游

活动活泼化

多交流

公司内 公司外 国际性 标语 技能操作
42

竞赛

第四章

系统图

七、注意事项 ?系统图也适用于生产管理外,还可用在日 常管理工作中; ?针对最下级手段应具体,並且要提出实施 对策和计划; ?针对改善对策可以进行有效评价,从实效、 实现性、等级考虑;

43

第四章
思考題

系统图

如果公司5S定置管理不良,请你利用系统图 法进行原因分析和对策制定。提示从5个方 面考虑不足現象。教养、整理、整顿、清扫 清洁。

44

第四章
教养不良

系统图
(可以采用的对策措施) 实施课内专业教育培训 相关杂志心得报告 垃圾分类 排定值日人员 规划物品放置区 按工作性质摆放定位

(可能不良原因) 第一章 专业知识不足

公司规章及课 程不了解
废物规范不佳 物品摆放区无 表单摆放不当

5S 管 理 不 良

整理不良

整顿不良

物品摆放不当
器具摆放不定位

规划摆放顺序
规划摆放位置 购置清洗地板机器 门口放置脚踏板 重新规划保养
45

轻扫不良 清洁不良

地板容易脏 仪器保养差

第五章 亲和图
一、定义: ?把大量收集到的事实、意见或构思语言资 料,按其相互亲和性(相近性)归纳整理 这些资料,使问题明确起来,求得统一认识 和协调工作,以利于问题解决的一种方法。 V亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险 尼泊尔时,将野外的调查结果资料予以整 理时研究开发 的。
46

第五章 亲和图
二、适用范围 ?用于掌握各种问题重点,想出改善对 策; ?用于市场调查和预测; ?用于企业方针,目标的判定及推展; ?用于研究开发,效率的提高; ?用于 TQM 的推行;
47

第五章 亲和图
三、亲和图特点 V从混淆的状态中,采集语言资料,將其 整合以便发现问题; ?打破现状,产生新思想; ?掌握问题本质,让有关人员明确认识; V专题活动,对每个人的意见都采纳,提高全 员参与意识;
48

第五章 亲和图
四、亲和图类型 V个人亲和图 ?主要由一人来进行,重点放在资料的 组织上。 ?团队亲和图 ?以数人为一组來进行,重点放在策略 方针上。
49

第五章 亲和图
五、亲和图做法 ?決定课题(可从以下几方面) ?对沒有掌握好的杂乱无章的事物以 求掌握; ?对还沒理清的杂乱思想加以综合整 理归纳; ?对舊观念重新整理归纳。
50

第五章 亲和图
?收集语言资料(收集方式可从以下方面) ?直接观察,亲自了解 ?面谈阅读,听取他人描述,亲自查阅文件 ?回忆过去 ?反省考虑法 ?头脑风暴法

51

第五章 亲和图
V简明语言卡片化 ?整理,综合卡片 (卡片编组) V编组编写主卡片 V制图 V口头发表 V撰写报告

52

第五章 亲和图
六、实例
如 何 开 设 一 家 受 欢 迎 的 速 食 店
如何开设一家受欢迎的快餐店
人员素质要高 食物口味要独特
材料要优质

工艺制造独特

旅游服务专业

配方设计
制造加工精细 搭配药材

大专文凭 产品代号明确 英语4/6级

南北口味
适合各年龄层

服务态度和蔼亲切

订餐时间短

着装得体 微笑服务

多设出售口 坐堂订餐 送料速度快

主动帮助客户
53

第五章 亲和图
七、注意事项: ?按各因素之间的相似性分类。 V应慢不应急,不适应速战速决的问题 和简单的问题。 ?不应与其他 QC 手法一起用。

54

第五章 亲和图
思考题
某公司老是发生交期不准事件,屡次受到外部 顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何 处?提示目前收集到以下语言资料:1包装错误、 2锅炉故障、3机器老化、4物料延误、5产品色 泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、 9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、 12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15 订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产 太迟、18产品重量不符合。
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第五章 亲和图
参考
品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合
工作效率低

交期不准 缺能源 锅炉故障 停电 停水 原料管理差 物料延误
原料贮存变质

机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当
生产计划不周 订单日期太近

人员疲劳

人员不足
工作环境差

订单临时增加
通知生产太迟
56

第六章
一、定义:

矩阵图

从问题事項中,找出成对的因素群,分別排列 成行和列,找出其间行与列的关系或相关程度的 大小,探讨问题点的一种方法。

57

第六章

矩阵图

二、适用范围 ?明确各机能与各单位间的关系; ?明确质量要求和原料特性间的关系; ?明确质量要求和制程条件间的关系; ?明确制程不良与抱怨或制程条件间的 关系;

58

第六章

矩阵图

三、矩阵图特点 ?在短时间內获得有关构想和资料; ?能使因素的关系明确化,掌握整体构 成情形;

59

第六章
四、矩阵图种类:
? L 型矩阵图
A B B b1 b2 b3 a1

矩阵图

A a2

a3

?

T 型矩阵图
a4 a3 a2 a1 A

b3

b2

b1 B

C c1

c2

c3
60

第六章
?Y 型矩阵图
a1 a2 a3

矩阵图

?X

型矩阵图
A3 A2 A1 B3 B2 B1 D1 D2 D3
61

C1 C2 C3

第六章
? C 型矩阵图
? P 型矩阵图 ?系统矩阵图

矩阵图

62

第六章

矩阵图

五、矩阵图做法: ? 确定事项; V选择因素群; ? 选择矩阵图类型; ? 根据事实或经验评价和标记; ? 资料统计寻找着眼点

63

第六章

矩阵图

六、实例: 如某纺布工厂制程因素-专案-抱怨现象矩阵图 制程因素 抱怨项目 表 不 示 牵 有 喷 油 温 良 染 起 斑 粗 影 伸 项 响 嘴 剂 度 色 毛 点 纱 比 目
结晶 度不 均

断丝 飞纱 并丝

64

第六章

矩阵图

七、注意事项 ?在评价有无关联及关联程度时,要获 得全体参与讨论者的同意,不可按多数 人表決通过来决定。

65

第六章
演练
???? ??? ???? A ? ? ? ? ò ú??? ? ? ? ? ò ??? ÷? ? ? ? ? ??? ? ??? ? ÷ ? ? ? ? ? ? ? ? ??? °?? ? ò ???? ? ú ???¤ ?? ? ÷ B ? ? ò ? ò ? ? ? ÷ ? ? ò ? ò ? ÷ ? ÷

矩阵图
C ? ? ò ? ? ? ÷ ? ? ÷ ? ÷ ? ÷ ? ÷ ? ÷ ??? ±? D E F ? ò ? ? ÷ ? ò ? ? ò ? ÷ ? ò ? ò ? ? ò ? ò ? ? ? ? ? ÷ ? ÷ ? ? ? ò ? ÷ ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ÷ ? ÷
×:差

各种原材料特性比较矩阵图
G ? ? ò ? ÷ ? ? ò ? ? ò ? ? ò ? ? ÷ H ? ? ò ? ? ? ò ? ò ? ÷ ? ò ? ò ? ò ? ò I ? ? ò ? ? ? ? ? ? ? ? ? ÷
66

⊙:最佳 ◎:良好 ○:好

△:稍差

第七章

PDPC法

一、定义: V为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计 划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果, 并相应地提出多种应变计划的一种方法。 ?日本国立公害研究所所长近藤次郎博士,在东京 大学任教时,适逢东大纷争(1968-1969年),为了 解事件最后将如何,于是详细的剖析其前途与进展 过程,其使用的方法后来经过系统化后,被称为 “过程决定计划图法”。

67

第七章

PDPC法

二、适用范围 ?方针管理中实施专案的计划拟定;
?制程中不良现象的防止及对策拟定; ?重大事故预测及防止; ?新产品、新技术的开发主题的计划决 定。
68

第七章
四、

PDPC法

PDPC法分类: ? ? 顺向进行式 (类型Ⅰ)
A1 A2 B1 C1 C2 A3 B2 C3 A4 B3 Cn An Bn Z

A0

D1

D2

D3

Dn

?逆向进行式 (类型Ⅱ)
69

第七章
五、PDPC法做法:

PDPC法

V确定所要解决的课题; ?提出达到理想状态的手段、措施; V对提出的措施,列举出预测的结果及遇到困难 时应采取的措施和方案; V将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的 可能性及难易程度予以分类; ?決定各项措施实施的先后顺序,並用箭条向理 想状态方向连接起来; ?落实实施负责人及实施期限; V不断修订PDPC图。 70

第七章
六、实例:
设想产品 搬运出现 倒置损坏

PDPC法

防止产品搬运倒置
标明注意事项 中/英文对照 不懂 英文 图画表示 看不 懂图 顶端安 装挂钩 产品安 全卸运

不看 事项

安装预警 装置出声

71

第七章

PDPC法

七、注意事项: V随着新事实的发现或新情況的进展, 必需随时改进图形。 ?和系统图区别 ?和网路图混淆 V错用关联图

72

第七章

PDPC法

演练 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生 产的PDPC图来指导小组工作 A0 A1 A2 A3 A4 Z
设想设备 突然发生 故障停机
组织抢修 人员到位 领取 备件 更换 备件

B1
配件不全 无代用件

B2
外购 配件

调试 运转 交付

保证 均衡 生产

C1
外购 无货

C2
修旧件 应急

D1
机电人员 不到位

D2
安排其他 设备生产

D3
更换调整 工装/刀具

D4
确认质量要求 能否达到 73

第八章

箭条图

一、定义: V透过小组讨论,对某事项或工程的 实施进行,建立最佳的日程计划并管 理,使其能順利完成的一种手法。 ?1957年,首先是美国杜邦公司推出 而发展而成。
74

第八章

箭条图

二、适用范围 ?用于新品开发计划和管理; ?用于产品改进计划的制订和管理; V试生产阶段计划制订和管理; V量产阶段计划制订和管理; V工厂迁移计划及管理; ?工程安裝,修缮计划和管理; ?各种事务的统筹.
75

第八章

箭条图

三、箭条图的特点 ?各项工作能不能如期完成,对整体计 划能否如期完成的影响关系,表现得相 当清楚。 ?若各项工作提早或延后完工的话,对 整个计划的最终完成日期,有多少改变, 立即可以得到量化。 V对计划的安排有条不紊。
76

第八章
四、箭条图做法: V明确主题

箭条图

V确定必要的作业和(或)日程 ?按先后排列各作业 V考虑同步作业,排列相应位置 V连接各作业点,标准日程 V计算作业点和日程 V画出要紧线
77

第八章

箭条图

五、实例: 现在有一个部件,它有两个部分组成,由四个工序完成。 为了节省时间,加工管子和加工盘子可以同时开始,将 以上的工艺过程用箭条图表示如下:

加工管子 30分钟

加工盘体 20分钟

钻 孔 25分钟

焊 接 30分钟

如果用A表示加工管子,B表示加工盘子,C表示钻孔, D表示焊接,則每个工序之间的关系可以列表和绘图 如下:
78

第八章
实例
A表示加工管子 B表示加工盘子 C表示钻孔 D表示焊接

箭条图
先行工序 时间 30分 20分 B AC 25分 15分 30

工序 A B C D
2

B
1 关键路线:
1

C A
2 3

3

D
4

4

79

第八章 六、注意事项:

箭条图

?有结束才有开始 ?要考虑到平行作业,不多花时间 ?一个作业只能用一个箭头 V顺序一般从左向右 ?不得有回路

80

第八章

箭条图

思考:現在有一个工程项目需要统筹施工计划, 其中各作业如表所示,请画出箭条图,並指出要 紧线。

×??? ??× ÷ ÷? A? ?ù ??? ¤? B? ???× é? A C? ?¨ ??× °? è B D? ??± ?? ¤? B E? ??± ?· ?? D F? ???× ÷? B

?? ± 2? ?? 4? ?? 3? ?? 2? ?? 1? ?? 2? ??

×??? ??× ÷ ÷? G? ??± ?× ÷? B H? ??? ·?? B I? ??± ??? á FGH J? ??± ?· ?? C K? ?? é??? EIJ

?? ± 2? ?? 1? ?? 2? ?? 2? ?? 1? ??
81

第八章
2

箭条图
D 外壁工程

4 6 8 9 7

E 外壁粉饰

1
J 内部粉饰 2

5 11
K 检验交房 1

1

A 基础工程 2

2

B 骨干组合 4

3

C 建具装设 3 F 管配作业 2 G 内壁作业 2 H 电路配线 1

12

I 内壁油漆
2

10

82

第九章 一、定义:

矩阵数据解析法

?矩阵图上各元素间的关系如果能用资料

定量化表示,就能更准确地整理和分析結 果。这种可以用资料表示的矩阵图法,叫 做矩阵资料分析法。

83

第九章
二、主要方法:

矩阵数据解析法

V资料矩阵分析法的主要方法为主成分分 析法,利用此法可从原始资料获得许多 有益的情报。 ?主成分分析法是一种将多个变数化为少 数综合变数的一种多元统计方法。

84

第九章

矩阵数据解析法

三、适用范围 ?新产品开发的企划; V复杂的品质评价 ; ?自市场调查的资料中,要把握顾客 所要求的品质,质量功能的开展; V从多量的资料中解析不良要因; 牵涉到复杂性要因的工程解析;
85

第九章

矩阵数据解析法

四、矩阵资料解析法的做法 ?收集资料 ?求相关系数 r ?以电脑辅助计算,由相关行列求出 固有值及固有向量值 ?作出矩阵图 V下判断
86

QCC CASE STUDTY
QCC实例: 《降低包装作业的不良率》
一、前言 略 二、选定主題

问题点评价矩阵图
?? ?? ?? ? ÷? ???? ·
?? ú? · ?? á ? ? ? ?? ?? ?? · ??

???

1? ?? ú? ú?? 2? ????? 3? ?° ü× °× ÷???? · 4? ?? ±· ?? ·????

1 1 2 2

1 0 2 2

1 2 1 1

2 1 2 1

0 0 1 0

5 4 8 6
87

QCC CASE STUDTY
三、活动计划
活动计划箭条图
数据收集
147 现状 分析 改善 措施 效果 确认 成果 比较

10

组圈

选题

标准化

发表

1

7

2

7

3

7

4

110

7
6

20

8

7

9

10 资料 整理 10

12
6

5

13

要因 分析
110 数据 解析

110

5

88

QCC CASE STUDTY
四、现状分析
(一)、不良现象分析 印章盖章 数字调整错误 赶出货 计算错误

精神 不集中

数量不符

漏盖

线上混错

错混

包装作业不良现象

周期错误

反向

记错

粗心

未放填充物

握管方式错

唛头错误

型别取错

未看清楚

89

QCC CASE STUDTY
(二)、数据解析

ú? ?

?? · ??

4

5

6

?

%

PPm PPm 2500

100

A ???? × 2 7893 13 9151 4 8698 19 25742 29.7 B ?? ±í ?ó ? 3 7893 5 9151 7 8698 14 25742 21.9 C ??í ?ó ? 4 7893 3 9151 3 8698 9 2574214.1 D ? é· ?í ?ó ? 5 7893 3 9151 3 8698 8 2574212.5 E ì ?í ? 6 7893 2 9151 1 8698 5 F ?? ·??? 7 7893 1 9151 0 8698 4 G · ?ò ? 8 7893 1 9151 0 8698 2 H ?? 9 7893 0 9151 2 8698 3 ??
资料来源:QA每周报表

738 2100 544 350
1700 60

311 1300
30 500 100 0 A B C D E F G H
90

25742 7.8 194 900 25742 6.3 155 25742 3.1 77 25742 4.7 117

16 7893 20 9151 20 8698 64 25742 100% 2486

包装作业不良现象排列图

QCC CASE STUDTY
五、改善目标 由2486PPM降至820PPM 六、要因再分析 利用系统图展开包装作业不良的原因, 幷探讨不良現象的关系。

七、对策改善
利用系统图展开

八、效果确认
利用推移图确认
91

QCC CASE STUDTY
原因現象关系图


影 响 包 装 作 业 不 良 的 因 素

机 培训

工具
其他

印章调错 动作错误 漏盖 没看清楚 做法没统一 记错 不专心 字太小 盖反 没有设位置 架位划分不清 专业知识不足 不识制程 制程种类多 没有量具 印章正反没标记 资料错误

未放 填充物 型别 错误 混错 周期 错误 反向

数量 不符
唛头 错误

92

QCC CASE STUDTY
对策系统图

设备的改善

将目前大格式的架位用隔板区分成小格式 建立设备位置 制作量具,以便套量小产品在管内的数量 将目前使用的数字转章加刻一正而记号

工具的设立与改善
降低包 装作业 不良率

将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解

加强培训

利用工作会议讲解制程的规定方法

每星期五分批举行专业训练
每天工作前10分钟作精神教育 每班班长随时抽查标准化动作执行情况

消除人为因素

强化班长工作安排能力 统一作业方法

使用目视管理方法制作唛头对照表
有进出口提供出货班机时间表
93

QCC CASE STUDTY
效果推移图
ppm 2700 2400 2100 1800 1500 1200 900 600 300 0
? ? ? ? ? °

?? ? ?? ?

?? ? ?? ó

?± ? ê? ?

?? ? ?? ? ?? ? 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 ?

94

QCC CASE STUDTY
九、成果比较
PPm 2500 2200 1800 1400 1000 600 200 0

以柏拉图来比较
%

累 积 影 响 度

100
500

A

D

E

G

H

B

C

F
95

Q&A
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