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复星实业并购整合策略分析


案例分析
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复星实业并购整合策略分析
中国社会科学院研究生院
复星实业是上海最早上市的民营企业,其主 业是生物医药和健康产业。近几年来,复星实业 在医药领域频频出手,并购不断,先后控股豫园 商城、友谊股份、重庆药友、重庆医药工业研究 院、北京金象,参股河南信阳信生制药、天津药 业、武汉中联药业、广西花红药业、国药集团医 药控股等企业。 一、并购目标选择 几年来,复星一系列比较成功的并购的重要 原因之一是,并购事先投入的精力很大,精选合 作伙伴,考察目标企业经营者团队。复星的选择 标准主要是基于对企业文化和管理团队的理解, 可以将其概括为以下“四项基本原则”: 第一,与优势团队合作,并且彼此具有较强 的文化认同感。从企业的角度来说,要与成功的 企业合作;从与人合作来说,要与有心胸、有合 作 力 的 团 队 合 作 。 “虽 然 你 可 以 购 买 到 成 长 方 式,但是你决不可能购买到转变成卓越公司的方 式。两个大型的平庸公司合并在一起,不可能创 造出一个卓越的公司。” 在投资方面,复星也吃过一些苦头。经过反 思,在后来的投资决策中复星都会首先考虑到, 这是不是适合自己的产业,有没有找到合适的人 选。如果某个产业有很好的机会,但没有找到合 适的人,对待难得的机会也要敢于说“不”。 对复星而言,投资企业实际是投资人,因而 选择优秀的企业家和经营者团队作为合作对象是 非常关键的。合适的团队必须要能够彼此认同对 方的组织文化,要事先通过沟通来了解对方是否 属于“同一类人”,彼此是否有较强的文化认同 感,避免为将来的合作埋下不协调因素。企业文 化是有个性的,双方的文化差距制约着并购后协 ?!"? 航天工业管理 !""#$ !

胡玲

同效应的发挥。文化差距越大,两家企业实施整 合所需的时间越长,最终实现的价值相应就会越 小。把人作为最主要的合作原则的最大好处是, 并购后整合会相对比较轻松。并购后还是使用原 有的经营团队来发展企业,无非是给他们更好的 激励、机制、环境和资源支持。彼得?德鲁克 (!"#$%&", ’()’)早就指出:与所有成功的多元 化经营一样,要想通过并购来成功地开展多元经 营,需要有一个共同的核心,必须具有“共同的 文化”,或至少有“文化上的姻缘”。 第二,选择强强联合,即选择国内成功的企 业、强势企业作为合作对象,只有这样才能在最 短的时间内缩短与跨国公司的差距。 第三,目标企业在行业中的地位要名列前 茅,该地位是针对一定市场区域而言的。行业内 的地位体现在两方面,一是企业现有的市场地 位,二是企业的发展速度。 第四,目标企业目前要有比较好的经济效 益,满足具体的经济指标。就医药板块而言,要 求工业企业的净资产收益率不低于 ’*+ ,商业企 业的净资产收益率不低于 ’,+ 。此外还有一些其 他的量化指标,如目标企业的税后净利润锁定在 -,,, 万元以上,销售收入上亿等。 二、并购整合的艺术 !" 带泥土移植 对于并购后人力资源整合,复星的做法是 “带泥土移植”与本土化管理。因为复星所选择 的合作对象都是成功企业与优势团队,故并购后 不主张替换原有经营团队,而是实施本土化管 理。一般而言,除了财务总监之外,复星对被并 购企业不派出其他任何高管人员。 在大多数情况下,并购后稳定人心是首要的

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工作。经验显示,并购后人力资源整合中反响最 大的往往是高级管理人员。如果稳住了他们,并 通过他们稳住中层骨干,就可以稳定企业大局。 对于被并购企业的高级管理人员,复星强调要保 持核心团队中核心人物的稳定性,所谓“千军易 得,一将难求”。然后由核心人物选择新的经营 班子,既要照顾历史的影响,又要考虑企业未来 的发展,可以借整合之契机,优化企业人力资源的 配置。并购后复星强化对人力资本的产权激励,通 过经营者持股、年薪制等方式来调动主要经营者的 积极性,解决传统国有企业激励不足的问题。 !""! 年 # 月,复星通过合资方式控股重庆药 友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限 责任公司,两个项目之所以会成功,在很大程度 上得益于本土化管理。复星非常信任当地的管理 团队,对上述两个企业没有派出任何管理人员。 与合作的两家企业相比,复星在资本市场上是强 者,但在具体产品市场上,则不如人家。复星强 调“能者为师,能者为核心”。整合过程中始终 把对方当作自己人。 !" 运用沟通技巧,注重内部营销 复星在整合中采取开放式管理,非常注重沟 通技巧的运用,与被并购方保持良好的沟通渠 道。如果对方感觉复星合作之前是一张脸,合作 后是另一张脸,这就是复星的失败。复星认为, 在并购前期谈判与后期管理整合中运用换位思 想,从对方的角度来考虑问题$ 是很重要的。 被并购企业的心态往往很敏感,容易产生挫 折感和不平衡。为此复星在日常沟通中很注意措 词的运用,从不提“整合”与“管理”,而是提 “合作”与“服务”。这种小心谨慎的态度在公 司总部也体现得一览无余,复星从上至下灌输的 都是“合作”与“服务”的理念,强调公司总部 与所投资企业的关系,不是上下级的关系。相 反,公司总部视所投资的企业为客户,非常注重 内部营销的运用。只有满意的员工才能产生满意 的顾客,要想赢得顾客的满意,首先要让员工满 意。 #" 开放的文化与开放的心态 从复星自身的文化特质上看,它是一种沟通

的文化、分享的文化、团队的文化、学习的文 化、感恩的文化。总的目标是建设以“开放型文 化、学习型组织、创业型团队”为核心内容的企 业文化。这里有两个“开放”:一个是要有“开 放的心态”,另一个是“开放的文化”。“开放 的文化”产生于“开放的心态”,没有“开放的 心态”就不可能培育出“开放的文化”。“开放 的心态”包含两方面的含义:一是乐于接纳比自 己强的人才加入自己的团队,二是要学习其他企 业的长处。 对于文化整合,与自身企业文化特质相一致 的是,复星认为并购后的文化整合不是谁征服谁 的问题,而是彼此包容、良性沟通、有机结合, 要允许保留对方企业文化的个性,不能强加于 人。复星清楚地认识到,在文化整合中要想把文 化冲突的影响降到最低限度,就需要建立起一种 共同的文化,而非选择其中一种文化。如同 %& 公司在并购后文化整合的做法,把文化传播给对 方企业,并把被收购企业最佳的做法结合到 %& 的文化中。 众所周知,海尔独特的“文化扩张”方式是 其成功实施并购战略的关键因素。海尔并购对象 往往是“休克鱼”,是亏损企业或弱势企业,同 时海尔自身文化比较成熟,故并购后通过将海尔 文化强力灌输过去,通过企业文化及品牌等无形 资产来盘活有形资产,实践效果较好。而复星选 择的并购目标是“快鱼”和“好鱼”,是强势企 业,目标企业过去的成功业绩在一定程度上证明 了其现有文化存在的合理性和有效性,并购后文 化整合显然不能采用“强力灌输”模式。 在文化整合中的一条重要原则就是不能操之 过急,“欲速则不达”。对被并购企业的改变是 渐进的,并购方的影响力能达到什么程度就做到 什么程度,绝对不能替代对方,包办对方。两种 不同的企业文化是会互相比较的,不同的文化在 碰撞之后,会进行相应调整,去伪存真。 复星认为,并购后整合的决定因素不在于谁 是大股东,而在于谁代表了先进文化和先进生产 力。对方愿意接受复星是因为愿意接受先进的文 化和生产力。如果被并购方认为复星的价值观和 !""#$ ! 航天工业管理 ?!"?

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基本行为适合企业内外环境,能够促进企业发 展,那么他们会愿意接受复星的企业文化,并以 此来改造自己的文化。反之,则会拒绝并购方的 文化入侵。 !" 发展中解决问题 通常而言,国外企业并购往往伴随着接二连 三的大规模裁员,目的是精简机构,降低成本, 提高企业竞争力。复星在被并购企业的整合中基 本上没有采用减员增效这种方式,对于企业现有 冗员,提倡通过未来的发展来消化。复星认为裁 员是下策,实施起来难度很大,一般不主张采 用。复星的经营原则是,不仅要让投资者满意, 还要让员工满意,让政府满意。相对而言,中国 企业人力成本在企业经营成本中所占比例不是很 高,花费精力解聘一些人得到的效益可能远远低 于成本,并且国有企业的职工对于裁员的方式心 理上准备不足,容易引发不稳定。 人的因素是并购整合中最敏感的因素,处理 得不好,会带来巨大的破坏力。“平稳过渡”为 复星合作后的基本理念,“急转弯”式的改革易 造成人心浮动、市场萎缩、人员流失。复星在管 理上很注意对火候的把握,公司管理层认为目前 是中国经济大发展之时,有很多机会,应该优先 考虑如何抓住发展机会,而不是简单地通过裁员 解决问题,并且在现阶段选择与强势企业合作, 相对而言,容易规避是否裁员这个难题。 #" 在服务中沟通,在沟通中约束 复星在并购后强调 ! 个注入:注入资金,注 入机制,注入市场,注入产品。所谓注入资金, 不用赘述。注入机制,是指通过复星的介入,帮 助被投资的企业实现产权多元化和建立现代法人 治理机制,改变原先不科学的决策机制、激励机 制等等。注入市场,这也是复星为什么花这么大 力气搭建一个全国性医药流通网络的原因。例如 "##$ 年复星通过友谊股份间接控股联华超市,并 与有着 %## 多家超市的联华集团签约,联手构筑 连锁性的联华复星超市药房;继受让武汉中联、 并购北京金象后,"##& 年 & 月复星又与拥有强大 的全国性分销网络的中国医药集团总公司合资组 建了国药集团医药控股公司,注册资本 $#’ & 亿 ?!"? 航天工业管理 !""#$ !

元,新公司的目标是建成国内销售规模、市场覆 盖率均列第一的医药商业企业。通过上述精心布 局,可以帮助企业进入一个全国性的药品流通网 络,覆盖了全国以华北、华中和华东为核心的药 品消费地区,对医药工业企业来说,无疑很有吸 引力。注入产品,是指发挥复星在科技、人才、 研发方面的优势,根据企业自身的特点为他们提 供产品储备,保证其长期稳定的发展。 在复星实业本部,设有战略、财务、法务、 市场、销售、研发、质量、生产等 $( 条服务线。 复星要求总部的每一条线都要为所投资的企业提 供各项服务,帮助被投资的企业提升管理水平和 经营能力,成为他们不可或缺的咨询顾问,这是 复星实业总部的角色定位。 此外,为了进一步达到“在服务中沟通,在 沟通中约束”的效果,上市公司总部成立了 ! 个 专业委员会,分别是市场营销、财务、研发与策 略、人力资源专业委员会。它们作为资源共享的 载体与平台,一方面为下属各个企业提供良好的 服务与相互之间资源共享的机会,让合作方切实 感受到加盟复星后对自身有实实在在的帮助。另 一方面可以借此促进包括研发、营销、人力资源 和财务管理等方面的资源和技能在并购双方的交 流和传播,这些经营资源和技能的转移对并购方 是非常重要的,因为各种战略能力的转移和运用 是企业并购价值的根本来源。 一般来说,专业委员会的会长由下属企业的 负责人出任,秘书长由总部派员出任。例如通过 研发与策略专业委员会搭建一个平台,促进各企 业之间项目合作、技术转让,从而达到下属科研 企业与工业企业的强强联合、资源共享的目的。 研发专业委员会会长由重庆医药工业研究院院长 担任,秘书长由总部发展研究部总监担任。 复星清楚地认识到,很多企业选择与复星合 作,更多看重合作后复星能给企业价值带来提 升。如果合作只是复星占便宜,合作不可能长 远。只有复星在合作之后使对方在管理、营销、 市场、网络等方面得到帮助,这样的合作才能创 造长远价值。
(摘自《经济管理》"##& 年第 $) 期)


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