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我国企业的海外并购案例分析


战略管理
我国企业的海外并购案例分析

概述
近年来,我国企业的海外并购之风逐渐兴起。在企 业的发展战略中,并购是战略决策中非常重要的一 步,但对大多数企业而言,海外并购的路走得并不 顺利,总体成功率不足40%。 ? 本题将通过对近几年我国较为典型的几个案例的介 绍,包括阿里收购雅虎中国、吉利收购沃尔沃、上 汽收购韩国双龙以及联想集团的并购之路总结企业 海外并购战略的成功经验与失败教训。
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企业并购的含义

企业并购是指一个企业通过购买另一个企 业全部或部分的资产或股权,从而控制、影 响被并购的企业,以增强企业竞争优势、实 现企业经营目标的行为。

二、企业并购动因分析
(一) 企业发展的动机 ? (二) 发挥协同效应 ? (三) 加强对市场的控制能力
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(一) 企业发展的动机
1.并购可以节省时间。 2.并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。 3.并购可以促进企业的跨国发展。

(二) 发挥协同效应
1.生产协同 2.经营协同 3.财务协同 4.人才协同 5.技术协同

? (三)
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加强对市场的控制能力

在横向并购中,通过并购可以获取竞争对手的市场
份额,迅速扩大市场占有率,增强企业在市场上的 竞争能力。另外,由于减少了一个竞争对手,尤其 是在市场竞争者不多的情况下,可以增加讨价还价 的能力,因此企业可以以更低的价格获取原材料, 以更高的价格向市场出售产品,从而扩大企业的盈 利水平。

案例分析
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国内成功典型案例:阿里收购雅虎 跨国收购案例

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成功案例:吉利收购沃尔沃
失败案例:上汽收购双龙 并购大户:充满正义的联想并购之路

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国内并购案例 ——阿里巴巴收购雅虎中国

一、并购双方基本情况
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阿里巴巴( Alibaba.com )是全球企业间( B2B )电子 商务的著名品牌,是全球国际贸易领域内最大、最活跃的 网上交易市场和商人社区。

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雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。 其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上 服务。

二、并购原因
雅虎: 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期,在本地化的道路上步履 艰难,因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑,自然希 望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发,把自己处理不了的中国业务盘 出去,正好有利于集中精力在其他市场竞争。 阿里巴巴: 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大,在业务上与雅虎无 大冲突,同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有 益处,因此进行内部处理也就显得合情合理了。 国际背景:

百度在美国上市,股票表现抢眼之极,中国概念在纳股再度成为助推力, 而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业,不应忽略,在合并案中, 雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入,并不影响阿里巴巴原有董事 会的结构与权利分配。

二、并购动因
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一般而言,企业并购的动因主要有三方面: 一是为了获得更高的投资回报, 二是实现企业特定的发展战略,

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三是分散企业的经营风险。

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就阿里巴巴而言,我认为,其收购雅虎中国的动因有两方面。 一是站在集团战略发展角度,构建一个综合性的网络大国,使 其在国内网络市场上处于领先地位。收购雅虎中国后,阿里巴

巴的业务范围拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在
中国互联网市场上,阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者, 即时通讯工具有雅虎通和淘宝网,搜索是第2名,这时,挤进四

大门户的行列也非难事;同时,以阿里巴巴积累的商务用户为
基础,加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群,若 要发展广告业务,其竞争力已与很多门户网站不相上下;另外,

有了流量基础,定位可以不再局限于电子商务

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二是以综合性的互联网集团形态出现,走一条有核心技术的 另类寡头之路。 当时,美国互联网业的情况是eBay、Google与亚马逊等网 站在各自领域独领风骚,而门户呈雅虎和MSN角逐的格局。而 阿里巴巴收购雅虎中国后,中国互联网业将形成由八大寡头 组成的第一集团:阿里巴巴、百度、盛大、新浪、TOM、网易、

腾讯、搜狐。也就是说,中国互联网在经历并购、重组后将
进入寡头垄断时代。按照我国的市场形态看,八大寡头都以 综合性互联网集团的形态出现,在多个领域展开全方位对决,

与美国的竞争方式有极大的不同。然而,寡头太多、战线太
长的结果很可能是寡头之间的整合,比如盛大与新浪。

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曾有业内人士指出,中国互联网行业普遍缺乏核 心技术,不容易像Google那样依靠核心技术取得难 以效仿和超越的领先优势,这也是我国互联网行业 的竞争要以集团综合性竞争方式展开的主要原因。 2005年8月11日,在阿里巴巴宣布收购雅虎中国的新 闻发布会上,阿里巴巴创始人、现任CEO马云在说明 并购意图时称:“合作的主要目的是为了电子商务 和搜索引擎,未来的电子商务离不开搜索引擎,今 天获得的整个权利使我们把雅虎作为一个强大的后 方研发中心。”可见,核心技术也是阿里巴巴收购 雅虎中国的一种考量因素。

四、并购结果及分析
? 并购雅虎中国后,阿里巴巴集目前互联网领域

所有当红的概念与业务于一身,包括电子商务、 门户、搜索和即时通讯。

? 虽然拥有了众多互联网的功能,但马云再三强

调,阿里巴巴过去做的是电子商务,现在做的 是电子商务,将来做的还是电子商务。而诚信、 市场、支付和搜索是电子商务的四大基础,如 今这四大基础阿里巴巴都具备了。

并购雅虎中国,这个是一个向国际市场进军的信 号 。 阿里巴巴公司目前拥有全球领先的B2B业务及 亚洲领先的拍卖和网上安全支付体系,此次并购完 成后,阿里巴巴将获得雅虎领先的搜索技术和平台 支持,以及强大的产品研发保障,有可能很快在拍 卖等领域迅速处于领先地位 。

结成同盟先发制人 从雅虎控股阿里巴巴40%股份来看,在国际上享 誉盛名的雅虎和阿里巴巴无疑形成了坚强的同盟军。 这样面对未来本土中国电子商务企业进入国际市场 提供了足够高的壁垒。 而中国的本土市场开发到一定程度以后,中国的 电子商务公司走向国际化,进入国际市场是必然要 发生的事情。阿里巴巴与雅虎的结盟无疑将沉重打 击中国电子商务公司进入国际市场的信心,为其在 将来的竞争添加了一个大大的砝码。

实现以下几种效应: ? 1:带来规模经济效益,阿里巴巴可以和雅虎 共用某些技术和设备,减少浪费。 ? 2:在B2B、C2C市场站著脚跟之后,皆由门户 网站和搜索引擎带来的额外流量,阿里巴巴 能够进一步提高市场份额。 ? 3:雅虎中国是一家继承了美国雅虎的先进技 术和技术文化的公司,并购可以为阿里巴巴 省去在该领域摸索研发的过程,减少学习成 本。 ? 4:并购之后,财务更加灵活。

? 阿里巴巴并购雅虎中国属于互补兼容模式。 ? 阿里巴巴的电子商务市场已经成熟,并无更大发

展空间。而雅虎中国单纯做门户和搜索,利润并 不大。单纯通过并购雅虎中国,可以实现门户、 搜索引擎和电子商务的协同合作,门户和搜索提 供访问量,而电子商务可以提供内容。取彼此之 长,共同发展。

五、对企业并购的启示
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从阿里巴巴并购雅虎中国案例,可以得到以下三方面启示。
首先,正确选择目标企业,关系到并购成本的高低、并购企业发
展战略以及并购后的整合与预期协同效应。任何交易总是希望以最小 的成本取得最大的收益,所以对目标企业的评估是企业并购过程中的

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核心问题。阿里巴巴并购的主要目的是获得搜索引擎的核心技术,而
在国内现有市场上,有搜索引擎的是Google、Baidu和Yahoo;与 Google、Baidu相比,雅虎中国在搜索引擎市场的竞争地位和市场策略

符合阿里巴巴购并要求。阿里巴巴需要搜索引擎,雅虎力图摆脱在中
国搜索引擎市场的“千年老二”地位,两者在市场定位和策略成功方 面一拍即合,促成了这次收购。

其次,在选择并购形式时,要综合考虑并购动因、 目标企业状况、并购整合后企业集团的发展方向等 因素,并放在并购前、并购中和并购后的整个过程 中来考查。阿里巴巴换股方式的成功运用,为其他 企业并购提供了一个借鉴。 ? 最后,并购中要强化风险意识,正视并购活动 不能达到预先设定的目标的可能性,以及因此对企 业正常经营管理所带来的影响。
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其实,阿里巴巴并购案并非无忧。一方面,阿里 巴巴换出股份的比例过大,在换股过程中,雅虎得 到了相对的控股权。尽管阿里巴巴称不会有任何控 股,但雅虎所持有的阿里巴巴股票的比例还是让人 担忧,甚至有人说,两年后雅虎会全面收购阿里巴 巴。另一方面,并购后的整合风险不容小觑。阿里 巴巴和雅虎中国是两个独立的品牌,有着各自的品 牌形象;同时,雅虎中国体内的3721在收购前与雅 虎中国仍处于相对独立的地位。这样,如何准确区 分品牌的不同定位,是对雅虎中国进行整合时面临 的主要问题,也是这次收购后面临整合风险的症结 所在。

吉利收购沃尔沃

吉利公司的优势
公司背景
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业,1997年进入轿车 领域以来,凭借灵活的经营机制和持续的自主创新,取得了快速的发展, 资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中 国汽车行业十强,被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整 车出口基地企业”,是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好” 的企业。 沃尔沃选择吉利的原因 首先,沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑, 其次,选择吉利其实是选择了中国。 当然,吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、 吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了,正式跟福特进行沟通,讨论这 个问题,也将近3年多了。

金融风暴来袭,主营豪华车业务的沃尔沃轿车 公司遭到重创,其在2008年的销量仅约36万 辆,同比降幅达20%以上。在金融危机肆虐的 2008年,沃尔沃轿车公司的总收入出现了大 幅下滑,由07年的约180亿美元跌至约140亿 美元。 沃尔沃公司发布的业绩报告显示,该公司第二季 度净亏损55.6亿瑞典克朗(约7.2亿美元)。沃 尔沃还表示,这已经是其连续第三个季度遭遇 净亏,也是迄今的最大亏损。

吉利选择沃尔沃的原因
(1)吉利战略转型对技术和品牌的诉求 吉利从2007年开始就提出了战略转型:不打价格战, 而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服 务。 ①渴望技术 作为国际化的品牌,沃尔沃的知识产权和 先进技术是无庸质疑的,谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔 技术财富,它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉 利实现战略转型最需要的。 ②提升品牌 (2)民营企业走出去的一种方式 (3)学习系统的市场营销规模 (4)李书福个人性格因素

福特选择吉利的原因
福特出售沃尔沃 (1)战略性出售:发展福特品牌 (2)经济压力:沃尔沃成为烫手的山芋 (3)继续持有风险更高。 (4)沃尔沃历史使命已完成 福特选择吉利 (1)吉利的尊重 (2)福特担心技术为竞争对手所用 (3)看中中国车市场

现状分析(SWOT)
优势(S) 1、收购双方的销售市场互补,无重叠 沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质 都一流的高端豪华车型,而吉利公司是以造低成本的中低档 车而发家 的,直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不 单毫无重叠,反而互补,形成了更强、更全面的销售整体。 2、吉利对此次收购作了充分准备 聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助,如并购事务顾问洛 希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计 师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司,以及全球知名的并购 公关公司博然思维等。在专业机构帮助下,并购活动所有的危机点都在 吉利的掌控范围内。

3、吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求
凭借着沃尔沃的品牌与技术,和吉利对中国市场的深度了解,沃尔

沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。广
阔的发展前景,详尽的运营方案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力

4、吉利有两次国际并购案的经验
在沃尔沃之前,吉利已经成功操作了两起跨国并购案:2006年10月 控股英国锰铜,2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速 器公司。

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5、吉利拥有职业的收购运营团队
以李书福为首,包括顾问公司的团队,吉利为并购案组织了200 多人的全职运作团队,骨干人员中不乏业界巨擘

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6、低成本优势巨大 中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实.其中中国的劳

动力成本大大低于国外,几乎所有的本土企业都享用着这样的
廉 价资源,虽然我国劳动力成本上涨,但对比其他国家仍有明 显的优势。而且吉利公司在2007年之前,公司的发展战略就是

“造老百姓买得起的好车”,这时吉利的核心竞争力就是低成
本,低售价。

劣势(W)
1、双方差异: 文化差异
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沃尔沃在瑞典已有八十多年历史,它的根在瑞典,它是瑞典人的骄傲, 即使后来底特律文华的介入也没能改变根植于瑞典的文化情节,这是一 种自它诞生就形成的文化特质。而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发 展之中,活力十足,同样有着中国文化特质。两者之间的文化鸿沟而只 有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中,活力十足,同样有着中国文 化特质。两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。 管理上的差异

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沃尔沃管理层却坚持走自己的路,照着当前全世界汽车工业发展低碳环

保的方向走,而忽略市场的需求。这种战略方向上的分歧很难协调,成
为吉利和沃尔沃牵手之路上不小的障碍。

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2、吉利缺乏高端品牌管理经验
吉利公司从创建以来一直都在坚持做中低档车的生产销售,从 未涉足过高端豪华车的生产销售领域,而此次吉利公司收购的 沃尔沃公司则是一家以生产和销售高端豪华车而闻名的汽车公 司。对于缺乏高端管理经验的吉利公司来说将来对沃尔沃公司 的管理将会成为其一大弊病!

机会(O) 政府支持 经济危机,金融风暴 福特基于战略选择出售沃尔沃 威胁(T) 中国市场中强大的竞争对手 经济压力 工会和法律的阻挠 低价政策带来的副作用

总结
由吉利汽车成功收购案例看中国企业的收购前景: 1.要积累足够的国际经验 ,目前,大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的 起步阶段,综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施收购时,由于对当地制 度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。

2.要建立宽容的企业文化 ,中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅
速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范 。 3.要有互补的共赢条件。成功收购要创造出价值,实现整合价值大于总价值

的溢出效应。收购并不是为了打击被收购对象,而是为了实现价值创造,这
需要双方具备互补的共赢条件,才能一起创造价值。

中国首次跨国收购-上汽收购双 龙 失败告终

1.背景
2004年10月28日,韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区 同时升起了中韩两国国旗和公司旗,标志着这家有着50年 历史的企业的主要董东变更。当天,中国上海汽车工业(集 团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽 车公司部分股权买卖协议。这起拖了一年的企业并购案以上 汽集团成功收购双龙汽车公司48.9%的股权而告结。次年, 上汽通过证券市场交易,增持双龙股份至51.33%,成为绝对 控股的大股东。

2.预测优势
双龙优势 :

1.拓展海外市场,获得发展空间。韩国目前是世界第 五大汽车生产国,其国内市场已难以消化更多的汽 车,只有走向海外才是其唯一的出路。中国是新兴 的汽车生产大和国消费大国,双龙汽车公司只有同 中国企业结盟将获得广阔的发展空间。 2.升级现有产品,开发新品。双龙汽车通过同外国商 业伙伴建立战略同盟关系来进入国外市场,并借此 获得一笔资本投资达到了升级现有产品、开发新品 的目的。

上汽优势
1.获得急需产品,填补市场空缺。上汽集团并购双龙这一韩国第四
大汽车制造企业,尤其是实现对其控股,使上汽获得了急需的技 术和短缺产品。这次收购双龙后,上汽集团将迅速引进、或直接 销售双龙的汽车产品,填补自己的市场空缺。 2.增加销量,实现全球战略目标。作为新进入《财富》全球500强 排名的中国惟一一家汽车企业,上汽集团将此次收购作为实现其 全球战略目标的主要步骤,也是实现其跨国化梦想所迈出的重要 一步。上汽集团不仅获得了一块不小的销售增量,而且更重要的 是,上汽集团也将因此成为中国汽车业成功收购海外汽车集团的 “第一人”.

3.通过掌握知识产权,提高我国汽车的创新和研发能力。收购 双龙以后,上汽不仅可以完善其产品类型,还获得双龙汽车 制造的核心技术——发动机和变速器的研发能力,以及双龙 在其强项SUV车型的整车宝贵技术;上汽的自主开发能力,也 将因有了双龙的技术平台,得以站的更高;除了有助上汽打

造自主知识产权车之外,双龙的管理理念、技术人员、20万
辆的生产能力和9个组装厂等等,都是一笔难得的财富。

然而,仅隔数年,本月初,韩国法庭接受双龙汽车株式会

社的破产请求。收购双龙以来的数年间,上汽曾试图通过减
员增效、合资建厂和拓展中国市场助双龙扭亏,但屡试屡败, 毫无成果。 赢得收购,却收获完败。上汽的教训给当前忙于抄底并 购的中国企业敲响了警钟。

3.失败原因
收购双龙的失败,主要源于文化差异,尤其是全球 金融海啸的不可抗力。但同时也必须看到,上汽在并购时机 选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。 虽然也做过前期的案头准备和对策,但“纸上得来终觉浅”。 失败也是体验,体验就是财富,这财富可能正是中国汽车业 今后再度出击的垫脚石。

(1)上汽不“知彼”
从2004年底上汽收购韩国双龙之后,双龙4年来的发展一直不被看 好,尽管在2007年一度扭亏为盈,但其本身存在的一些根本性问题并没 有解决。 上汽集团原本冀望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技

术,以找到通往全球市场的捷径。市场也预期上汽在中国的低成本优势
与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应,提高双龙汽车的效率。 但事实并非如此,派驻在双龙的一位上汽高管曾坦言,双龙公司中能运

用一口流利英语交流的人竟然没有几个,而且其生产管理水平、技术装
备、研发能力未必比上汽强多少。如果没有奔驰的技术支持,尤其在柴 油动力方面的技术和配件提供,双龙根本不可能有生存能力。

(2)文化融合被忽略

韩国工会与外国企业的矛盾无法调和,在上汽收购双龙后,双方的文 化一直没有很好的融合。 此前双龙董事会曾表示,由于销售量急剧减少,应该实行大规模 的结构调整,但是为了员工的雇佣稳定,要求通过多方面的方案。比如, 进行希望退职,轮休,今后两年减少工资以及冻结晋升、晋级、新招聘、 暂停福利等方法大幅减少固定费用的支出,从而改善结构费用,并与工 会充分协商。 此举引发了双龙汽车工会的强烈反应。怪罪中国的声音也随即在 韩国媒体上出现。 由于工会组织十分强势,双龙汽车削减人员以降低生产成本的尝 试在罢工威胁下屡屡宣告失败。但即便如此,面对全球裁员的大势上汽 提出的裁员计划,韩国工会还是给予了强烈的反对回应。 对此,上汽却强硬地回应称,各方应共同努力援救双龙,如果工 会坚持罢工则表明其不积极救助双龙的姿态,双龙未来将葬送在工会手 中。

(3)资金不是万能的
上汽在接手双龙之前,双龙暴露出来的问题主要是内部

管理和市场定位,而不仅仅是缺钱,因此亟需要上汽强力介
入,可惜上汽没有这么做,或者说没有去触及造成双龙危机 最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位受惠于与奔驰的 合作,能活下去则依靠立足于国内市场。上汽完成并购后, 在重新打造高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势,显

得没有作为。

(4)能力不是买来的
本土汽车企业虽然产能都不大,但几年来中国市场一直存在

产能过剩的提法,而这种过剩其实是一种相对市场需求的过剩,
论单个产能,中国没有一家车企可以和美国大型汽车企业抗衡。

与此相照应的是,现实中的中国汽车业仍是一盘散沙,大大
小小的汽车厂有好几十家,但同时拥有核心技术并上产能规模的 却几乎为零。相关数据表明,销量比较好的车都是合资品牌,其

所用发动机技术均用国外引进,更有汽车厂商直接将国外发动机
买回来使用。

4.借鉴意义
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上汽作为第一个跨国收购的中国汽车企业,虽然失败了,但我们要总结 经验教训。中国车企应该在三方面反省一下: 1.要有战略考虑,要有长远打算,不能只想着收购了就完事了。韩国社 会商业贿赂成风,经济犯罪成本极低,造成原管理层能力低下,且供应

商与管理层和工会多有利益关系。但是董事会罢免了原社长后,中方没
有一个国际收购的整体团队支撑双龙运作。

2.海外车企的工会问题。双龙汽车的工会很强大,美国、欧洲车企的工

会也很强大,中国车企必须做好充分的准备。上汽收购双龙主要是基于
当时主要还是考虑全球战略要求,认为关键是实现整合,劳资关系可以 协商共处。但最后的结果却是令人失望的,双龙工会和上汽方面一直十 分抵触,甚至在签约5天之前,双龙工会举行了总罢工。这说明中国车企 考虑海外收购最需要评估的,就是能否与其工会达成一致,最少不能在

经营上形成阻滞。然而,习惯于中国低成本生产方式的中国车企们,可
能最难理解的也是这一点。

3.要提高跨国管理水平。在管理水平上的欠缺是中国企业的通病,上汽
收购双龙在很大程度上是由于上汽管理水平低下导致的。在我国制造业 海外并购的过程中,我国企业应该先去了解对方的文化、先向着对方靠 拢,去学习对方先进的技术、先进的管理文化,之后在掌握全局的基础 上去调整对方结构来适应自己的发展计划。

不过,对于国内企业来说,海外并购的意义之一就在于获取对方在
汽车行业领先的技术和车型,通过将其国产化,提升国内市场的竞争力。 这种不可调和的矛盾让中国汽车的海外并购之路异常艰难。 然而,无论海外并购的前途如何艰苦,中国企业也的确不应该仅仅 局限在国内市场。海外并购不仅可以快速获取先进技术,而且对其品牌 国际化进程也将起到积极的推动作用。中国要出现世界级的品牌,必须 勇敢地走出去,只是在方式方法上或许更加复杂,这也是未来中国车企 国际化进程中必须用更多的“学费”去慢慢寻找的。

类似案例:中国平安并购荷兰-比利时富通集团
首钢收购秘鲁铁矿

联想:充满争议的并购之路

2004年,联想收购IBM个人电脑事业部 如今,十年过去,联想的胃口越来越大

联想收购摩托罗拉 两场收购拿下全球签证
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一、今年1月23日,联想集团与IBM共同宣布,联想 计划收购IBM的x86服务器业务交易总额约为23亿美 元

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二、1月30日,联想与谷歌同时宣布收购谷歌旗下的
摩托罗拉移动智能手机业务,收购价约29亿美元,

资本市场评价
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联想雄心勃勃收购后,资本市场给予了相当悲观的评价。在 联想收购摩托罗拉移动的消息发布之后,联想的股价连续两个 交易日大跌23%,市值蒸发了265亿港元。由于在被收购之前,

这两块业务均处于持续亏损状态——2013年全年,IBM的被收购
资产亏损2640万美元,摩托罗拉移动的年度亏损则高达9.28亿 美元,投资者担心这两次大收购将拖累联想的业绩。

联想高层态度
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联想的管理层信心满满。“从我们在美国收购IBM PC开始,我 们已经成功完成了多项整合,这次我们有充分的信心再次成 功。”联想集团董事长兼CEO杨元庆表示。2004年12月,联想收 购的IBM PC同样是一块持续亏损的业务:2002年亏损1.71亿美 元,2003年亏损2.58亿美元,2004年上半年亏损1.39亿美元!而 经过了9年的整合之路,无论是在中国、美洲、欧洲还是亚太, 也无论是台式机还是笔记本电脑,均实现了规模盈利。

联想信心来源
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联想的信心在于他们相信“时间机器”的威力。日本企业家、 投资人孙正义最早提出了“时间机器”的理论:由于全球信息 产业发展的不平衡,不同区域和不同国家所处的发展阶段各不

相同,因此企业家和投资人可以先在成熟市场上开展业务,然
后等待时机成熟后杀回新兴市场。
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1996年硅谷互联网浪潮兴起的时候,孙正义率先投资了雅虎等

美国互联网公司,获利后杀回日本成立雅虎日本,做到日本门
户网站的老大之后又大手笔投资阿里巴巴、千橡互动等中国互 联网公司,每次都是大获其利。

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联想则是从产业资本的角度实践了“时间机器”理论。众所周 知,美国是全球信息产业最为成熟也最发达的国家。当美国的 一些信息产业领域(主要是硬件领域)出现饱和以及过度竞争的 时候,一些美国公司的估值将出现较大的折价。此时,联想通 过收购这些美国人已经看不上的资产,快速获得其遍布全球的 品牌、技术和产品能力,然后与联想强大的成本和供应链管理 能力结合起来,最终成为该领域的全球领头羊。当年联想对IBM PC的收购和整合实际上就是“时间机器”理论的很好实践,而 已经积累了丰富经验的联想有望再次故伎重演。

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但是联想要玩转“时间机器”,就必须在产业进入真正的衰退 期之前,尽快完成对目标公司和资产的整合,然后将其业务推 广到全球,就像收购IBM PC时所做的那样。只不过,信息产业 由兴转衰的转换周期已经越来越短,这一次,联想已经不可能 再有9年的时间去完成整合了。

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联想选择了再次变阵,将公司分拆成PC、移动设备、企业级业 务和云服务四大业务集团,收购的IBM服务器将并入企业级业务 集团,由目前领导美洲区的司马睿(Gerry Smith)负责;收购的 摩托罗拉移动则并入移动业务集团,由刘军负责。过去两年, 这两人都在类似业务中证明了自己:司马睿通过大力拓展 ThinkPad企业客户,帮助联想PC在美国市场超越苹果,挤进了 美国PC前三名;刘军则通过实施机海战术,将联想手机做到了国 内智能手机的第二名。

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毋庸置疑,现在联想已经通过大规模收购拿到了服务器和智 能手机的入门钥匙,而下一步能否将这两块业务真正做成联想 未来十年的新增长点,就要看联想人在新形势下进行国际化整

合的功力了。

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至此联想业务包括PC计算终端(台式机+笔记本),移动计算终 端(智能手机),家庭计算终端(智能电视),企业计算(服 务器),存储,软件与云服务。未来的联想业务是什么样的架 构?是“云+端”,而不是硬件规模化。“云+端”,是杨元庆 目前为联想规划的全部,51亿美元的收购意在于此。

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为了实现这一业务目的,联想刚刚进行了组织架构调整。1月28

日,联想宣布后端业务集团将被分为四个业务集团,分别是PC
业务集团、移动设备业务集团、企业级业务集团、云服务业务 集团。

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事实上,通过上述两轮并购,联想还将IBM、谷歌拉入了自己的 生态圈。部分收购通过联想股票支付,这样IBM、谷歌就变成了 联想集团的股东。在共同利益下,能为联想集团向“云+端”发 展的道路上给予有限的支持。

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通过上述两轮收购,摩托罗拉与IBM给联想集团带来的“全球签 证”,前者对联想手机而言,后者对联想服务器而言,就像

2004年收购IBM PCD之后,IBM成为联想PC的“欧美签证”。

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“全球签证”与“全球市场”之间却有遥远距离, 联想如何跨越?

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联想集团并购IBM的时候,包括柳传志在内的联想高 管对于联想集团并购IBM业务的前景颇为犹疑:蛇吞 象,能否吞得下去?联想收购IBM PCD之后为何成功,

将全球签证变成全球市场?
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让我们拭目以待。。。

企业并购的好处
当企业实行多元化而又缺少重要的竞争力支持时

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当速度非常重要时
被认为比内部创业风险更小

产业进入壁垒很高时的一种选择

企业并购的缺陷
有充分的证据表明许多收购未来分行价值或实现预期的收益 :
? 整合被收购企业难度很大 ? 很难对价值链和管理活动进行整合 ? 被收购企业高级管理人员和员工可能流失 ? 对收购的经济收益估计过高 ? 过高估计收购可能带来的竞争优势和价值增加 ? 为目标企业支付过高的代价 ? 收购代价太大 ? 为上市公司支付股票溢价 ? 溢价令预期的价值创造化为乌有 ? 事先调查不力 ? 不清楚被收购企业商业模式的弱点

企业并购应该注意的问题
一、在企业战略的指导下选择目标公司 二、并购前应对目标企业进行详细的审查

三、合理估计自身实力
四、并购后对目标企业迅速有效的整合

一、在企业战略的指导下选择目标公司
?

并购企业前,须明确本企业的发展战略,对目标企业所从事的业务、

资源状况进行调查,对其收购后,其能够很好的与本企业的战略相配
合,从而通过对目标企业的收购,增强本企业的实力,提高整个系统 的运作效率,最终增强竞争优势,才可考虑对目标企业进行收购。反

之,目标企业与本企业的发展战略不能很好的吻合,即使目标企业十
分便宜,也该慎重行事,因不会通过企业间的协作、资源的共享或的 竞争优势,反而会分散购买方的力量,降低其竞争能力,最终导致并 购失败。

二、并购前应对目标企业进行详细的审查
?

许多并购的失败是由事先没有能够很好的对目标企业进行详 细的审查造成的,并购中,由于信息不对称,买方很难像卖 方一样对目标企业有着充分的了解,但许多收购方在事前都 想当然的以为自己已经很了解目标企业。但是,许多企业在 收购程序结束后,才发现事实并非想象中的那样,目标企业 中可能会存在着没有注意到的重大问题,以前所设想的机会 可能根本就不存在,或双方的企业文化、管理制度、管理风 格很难相融合,因此很难将目标公司融合到整个企业的运作 体系当中,从而导致并购的失败。

三、合理估计自身实力
?
任真礼

在并购过程中,并购方的实力对于并购能否成功有着很大的影响, 因为在并购中收购方通常要向外支付大量的现金,这必须以企业

的实力和良好的现金流量为支撑,否则企业就要大规模举债,造
成本身财务状况的恶化,企业很容易因为沉重的利息负担或者到 期不能归还本金而导致破产,这种情况在并购中经常出现。

四、 并购后对目标企业迅速有效的整合
任真礼

?

目标公司被收购以后,很容易形成经营混乱的局面,尤 其是在敌意收购的情况下,许多管理人员纷纷离去,客 户流失,生产混乱,因此需要对目标公司进行迅速有效 的整合。通过向目标公司派驻高级管理人员稳定目标公

司的经营,然后对各个方面进行的整合。其中企业文化
整合尤其应受到重视。

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