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精益生产论文资料

1.前言
制造业是重要的基础工业,是国民经济发展的先导部门,其生产总值一般占一 个国家国内生产总值的 20%-55% 。可见其在国民经济发展中起着何等重要的作 用。 当前,中国制造业迎来了世界产业转移的契机,面临着一次重大的发展机遇。 参照日本经济发展的经验,结合中国的国情,我个人认为,如果我国能够认真学习 掌握精益生产的理念,并切实应用于实际工作中,那么,中国制造业的竞争力将有 可能得到较大幅度的提高。

2.精益生产简介
精益生产 LP (Lean Production) 方式实质上就是丰田生产系统,称之为“世 界级制造技术的核心” 。 Lean Production 中的 Lean,被译成“精益” 是有其深刻含义的。“精”表 示精良、精确、精美,“益” 包含利益、效益等等,“精益”二字突出了这种生 产方式的特点。

3.精益生产理念
概括起来,精益生产理念可凝聚为四句话:“贴近客户, 善待员工,低成本, 零缺陷”,这已经成为世界企业共同追求的经营理念和价值观。实际上,精益生产 理念与现在流行的营销管理、人力资源管理、生产及财务管理、质量管理是相对应 的。

4.精益生产理念的应用
4.1 消除浪费.降低成本 丰田公司的藤尾长(Fujio Cho)阐述了可被消除的七种主要类型的浪费 过量生 产、等待时间、运输、库存、工序、动作、产品缺陷的浪费。 众所周知,在中国很多企业中存在着惊人的浪费现象,导致成本居高不下,只 有当我们结合企业的生产实际,从领导做起,发动全员认真查找并切实消除各种浪 费,才有可能实现企业的“低成本”战略目标。 随着中国石化股份有限公司整体境外成功上市和广州石化各项改革措施的稳 步推进,顺应时代潮流、加快改革改制已是大势所趋、不可逆转。广州石化自 2000 年开始全面开展成本管理工作.每月定期召开经济活动分析会,对上月的运行管理

和节能降耗情况进行讲评,并提出具体的改进措施,使企业的成本管理工作逐步走 上正轨。2001 年初,广州石化又引入了现金操作成本核算方法,通过与国际先进水 平比较,找出差距,并落实相应的措施,不断提高企业的经营管理水平,从而达到 规范管理、消除浪费、降本增效、提高竞争力的目的。 4.2 善待员工,发挥人的作用 按照精益生产理念,管理者们把员工看成是财富,而不是人力机器。精益生产 实施后,通过现场改善、生产线平衡等工作减下的人员, 往往是原生产区域的优 秀人员,他们将成为新项目、新生产线的核心,或成为其它改善项目的生力军,在 组织内部也将有更大的发展机会。 中国是人口大国,企业竞争力的提高不能以员工下岗、待岗为代价。在制造系 统中充分利用人力资源, 有利于变我国人口负担为资源,提供更多的就业机会。 为了发挥人的作用,提高系统的效率和可靠性,必须应用人因工程改善人的工作环 境,减低劳动强度,提高工作效率:通过建立企业文化,提高员工的思想素质、爱 岗敬业以及团队精神,通过科学文化教育与技术培训,提高人的业务素质(专业技 能与多面手),通过激励机制,提高人的劳动积极性与工作热情。 广州石化在总结过去系统操作试点经验的基础上, 决定从 2005 年 10 月份起在 各生产装置全面实行系统操作培训。 系统操作是按石化生产的加工工艺过程实行集中作业的劳动组织形式。 与岗位 操作相比,系统操作突破了以特定的生产设备划分作业范围的局限性.实现了从原 料到产品的全方位、全过程的整体作业。更符合现代化生产的技术装备水平的客观 要求。 各二级单位负责本单位系统操作培训工作的具体实施,制定系统操作上岗标 准,编制系统操作培训教材,根据各装置实际情况和操作人员现状制定详细的轮岗 学习和系统操作培训计划, 针对所有操作人员采取有效的培训手段, 通过集中授课、 导师带徒和在岗培训(自学培训资料、岗位练兵)等形式,合理安排轮岗培训。增设 专职培训员岗位,全面负责本单位的培训工作的具体实施。尤其是各装薹系统操作 培训的实施,负责对操作人员进行考核和抽查。对达到系统操作上岗条件的人员, 发放系统操作上岗证,实行系统操作津贴 对达不到系统操作要求的人员。将调整 薪酬或根据企业改革改制需要调整工作岗位。通过开展多种形式的活动, 加大推 行系统操作的力度,按照系统操作的要求,适时组织操作岗位技能竞赛,奖励技术 能手。

4.3 精简组织机构,提高管理效率
我国大多数大中型企业长期以来采用“金字塔”式集中管理组织机构,与此相对应的层次化管 理与控制结构, 不仅制约着底层的主观能动性, 而且制约着整个企业对于市场的响应速度。 因此, 必须运用精益生产的理念,尽量去掉一切多余的环节与人员。在组织机构上,纵向减少层次,将

“金字塔”式的组织机构扁平化;横向打破部门壁垒,实行分布式网络管理结构。只有这样,才能 提高我国制造业对于日益变化的市场的适应能力。 广州石化,作为中国石化系统首家成功实行扁平化管理的企业,在实施扁平化管理过程中, 分成两个步骤。第一步,撤消二级生产厂,于 2000 年 11 月,撤消了炼油厂、化肥厂和贮运厂, 于 2001 年 6 月撤消了乙烯厂,并将动力厂改为动力事业部。原二级生产厂厂部的管理干部,能 往生产作业部和车间安排的尽量往下安排, 其余的才采取平向或向上安排, 符合减员分流各项条 件的则按照规定办理。这样,就顺利地完成了管理层次的减少,将广州石化原有的“厂部──二级 厂──车间”的三级管理模式精简为“厂部──车间”的两级管理模式。各管理处室按职能分工直接 管理和服务到车间。第二步,精简、合并车间。撤消二级厂,减少了管理层次,随之带来一个问 题,就是厂部面对的车间太多,管理链条太长。因此,必须对车间进行整合。广州石化采取的做 法是,兼顾工艺流程(产品链条)和生产装置的地理位置,按照“相近则并、相似则合”的原则,将 炼油专业原有的 16 个车间整合为 5 个生产作业部和 2 个车间, 将化工专业原有的 11 个车间整合 为 2 个生产作业部和 2 个车间,同时对动力专业的生产车间也进行了合并调整。值得一提的是, 广州石化在实施扁平化管理的同时,为了淡化人们对政府部门式的“处”、“科” 等级观念,还将 “处”、“科” 的称谓改为“部”、“室”。 据测算,改革后每年减少各种管理费用约 1000 多万元。企业的各项管理工作均取得了长足的 进步,2001— 2OO4 年,广州石化上市和存续部分实现了双赢,全面完成了中国石化集团公司和 股份公司下达的各项生产、经营和改革改制任务。其中,2003 年的各项技术经济指标接近或创 造了广州石化的历史最好水平。

4.4 精益求精抓质量。实现产品零缺陷
精益生产理念注重源头质量控制(quality at the source), 这意味着必须一次就把工作做好, 而一 旦出现错误,就立即停止该工序或装配线的工作。工人成为自己工作的检查者,每人都必须对产 品质量负责。由员工组成的质量圈(quality circles)每周碰一次头,讨论工作和遇到的问题。这些 小组改善活动努力寻求解决问题的方案,并同管理者共商和分享解决问题的方法。 目前, 质量管理仍是中国制造业的软肋, 质量问题依然是横在我们前进道路上的一只拦路虎。 这些年,我们学了 TQC,现在又在刮 ISO9000 风,但往往学到的只是一种手段和方法,是一个 壳,而不是内涵。因此,我们必须从现在做起,精益求精、持之以恒地抓好质量管理,抛弃“凑 合”的工作态度,将全面质量管理真正落实到企业的各个角落,把“实现产品零缺陷”作为我们不 懈努力的目标。只有这样,在激烈的市场竞争中,我们才能占有一席之地。 近几年来,我们国家已将“质量”提到一个很高的位置上加以重视。每年 9 月份,国家都坚持 在全国范围内大力开展“质量月”活动,陆续提出了“讲诚信,保质量”:“坚持以质取胜,提高竞 争实力”;“人人创造质量,人人享受质量”;“奉献优质产品,构建和谐社会”;“质量在我手中, 用户在我心中”等口号,充分利用电视、报纸、网络等宣传工具,开展广泛的宣传发动,营造浓 厚的质量氛围,不断增强广大人民群众的质量意识。 “质量是企业的生命, 顾客的需求就是我们的追求” 的观念, 正逐步深入广州石化员工的心中。 广州石化每年坚持组织员工参加全面质量管理基本知识的学习,不断提高质量水平;加强“下游

是上游的顾客”的观念,通过对各工序质量的控制,强化过程质量管理,保证最终产品质量的实 现;为了提高对过程质量的控制能力,积极开展青工技术比武活动,进一步提高操作人员的技术 水平和业务能力;完善质量管理体系,推进质量体系有效运行,把 ISO9000 质量管理体系(2000 ) 的八项质量管理原则始终贯穿体系的全过程,加强持续改进;推进产品质量升级换代,抓好质量 攻关活动,推进汽、柴油、沥青产品质量升级工作,加快生产欧 II、欧 III 标准汽、柴油进程, 围绕质量升级中存在的问题,以“降本增效,提高质量”为重点,组织职工开展技术攻关、工艺优 化等活动; 以关注用户需求为焦点, 开展用户访问和用户服务工作, 认真听取用户的要求和建议, 不断改进产品质量和服务质量, 同时通过访问活动向用户宣传分公司产品的特点, 进一步加强与 用户的联系;充分发动职工,依靠职工,围绕“质量”,积极开展合理化建议活动,努力促进广州 石化产品质量的提高,树立良好的产品形象和企业形象。

5.结语
精益生产是一个不断追求尽善尽美,也是一个长期作战的过程,只有经过长期的努力并真正 成为企业文化的有机组成部分,精益生产才能给企业带来长期的收益。


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