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罗辑思维CEO李天田:我们是这样玩儿公司的


罗辑思维 CEO 李天田:我们是这样玩儿公司的
2015-01-29CIO 四海一家

请点击标题下的 "CIO 四海一家" 快捷关注! 移动互联网、90 后、创业潮,正在成为所有公司管理的共同挑战。怎 么在公司里营造竞赛式的创业气氛?如何用游戏化管理来激活 90 后的 工作热情?移动互联网的即时化、 碎片化特征给公司管理带来哪些机遇 和挑战?

请听脱不花娓娓道来:

嘿,大家好,我是罗辑思维的脱不花。今天受命需要跟大家交流的课题 是《玩公司》。

因为罗辑思维是个小公司, 我们没有大公司的招牌和那么诱人的薪酬福 利,只能靠带着小朋友们玩儿、让员工开心来吸引人。

我首先和大家介绍一下罗辑思维的基本情况:

罗辑思维是一个基于微信的互联网社群,目前我们有 345 万订阅用户、 66000 名付费会员,同时也是微信生态中最大的一家电商。

当然,和各位的生意相比,我们只是个小卖部。我们通过接近 2000 个 微信群来建立与会员以及热心用户的直接关系。

为了完成这个工作量,目前罗辑思维有 40 名员工。其中技术团队 10 人,其他为内容运营和商品团队。

每个人都是身兼数职。每个人的平均工作时间是每天 15 个小时左右, 常年如此。

但是罗辑思维的员工活力非常强,所有与罗辑思维合作过的公司,都认 为罗辑思维给他们带来的最大价值,是看到如何用非常少的人,来完成 非常大的项目。

我们这个公司的特点有几个:

第一,没有上班的起止时间、没打卡机; 第二,除了创始人之外,没有层级; 第三,除了财务部之外,没有部门; 第四,除了技术部门之外,没有年终奖。 同时,沟通风格非常简单粗暴。

但是,罗辑思维的团队稳定性、活力和创造力,都非常优秀,我个人王 婆卖瓜,我认为我们的团队是互联网领域最优秀的创新型团队。因为罗 辑思维几乎保持每天都上线一个新活动的频率。

这个团队的构成是两端:70 后和 90 后。90 后为主。但是与 70 后的相 处非常融洽,大家没有代际感。

我们自己分析,可能比较有效的做法是以下几点:

1、我们从来不管理员工的工作时间,全部自我管理。

为什么?很简单,在移动互联网时代,你可以通过刷卡机刷住他的进门 和出门时间,但是只要他手上有个手机,你就根本不知道他在做什么。

所以, 我们创始人一致认为, 刷卡机是管理者的耻辱, 因为依赖刷卡机, 就意味着你没有能力管住员工的注意力和情绪,你只能管住他的肉身。

与其这样,不如让他们自己管自己,只需要与他密切协同的小伙伴协调 好时间就可以。

特别是对于年轻人,他们一定爱睡懒觉、晚上一定熬夜,与其逼着他早 晨九点来,为什么不让他中午来,然后晚上十点走呢?

而且在北京这种城市,这种时间安排会极大的提高小朋友的幸福感。所 以,每天早晨是我们创始人开始值班,然后小朋友们大部分中午前到。

我们的办公室也没有固定座位, 每个人都可以根据自己的喜好和项目的 需要,随时换座位。包括创始人在内,没有任何人有独立办公室和特殊 的办公设备。

2、依靠自我管理,如果他们不自觉怎么办?

很简单, 我们有“节操币”制度。 每个员工每个月可以获得 10 张节操币, 每张相当于人民币 25 元。他们可以用这张节操币在我们周边的咖啡厅 和饭馆随便消费,还可以获得打折和 VIP 待遇,公司月底统一与这些饭 馆结账。

但是,节操币不能自己使用,必须公开赠送给小伙伴,而且要在公司公 示你为什么要把节操币送给他,说明具体原因。节操币成为了我们的硬 通货,每月公司会公示当月节操王。

每年收到节操币最多的节操王, 会获得年底多发三个月薪的奖励。 所以, 每个人都能看到一个公开的数字,这个节操币的交易情况,反映了每个 人与他人协作的水平。

很少收到节操币的人,一定是协作水平和态度比较低的,而且是由全体 员工每天的自然协作做出的评价, 是一张张真实的选票。 这种落后的人, 会很快自觉改善,或者离开公司,他们会感受到强烈的压力。

节操币制度在罗辑思维的社群里有很多变形,很多公司都在尝试,而且 在千人规模的公司,也仍然是适用的。

我目前看到最好的节操币的实践,是阿芙的雕爷做出的,他们发行了一 个内部货币,其他逻辑都与我们一样,但是他们有一个重大创新:

他们选了一位公司的老员工,没什么级别,但是处于协调性的岗位上, 这个孩子叫波旬。他们把这个货币,命名为波旬币,上面印着波旬的头 像。

他们的这个创新之所以牛逼, 是因为他们突破了我们在节操币制度方面 最后一点中心化的障碍:

我们是公司发出的,而他们是一名代表性的员工发出的,这样节操币就 彻底成为了一个去中心化的管理和激励工具。员工也许不在乎这笔钱, 但是非常在乎排名,因为这意味自己在其他人心目中的形象。

3、我们的组织,除了技术团队和财务之外,全部是纵向编队的战斗小 组。

举个例子:一个战斗小组,从买手选品、商务谈判、策划创意和文案撰 写、商品页面制作、物流监控、全程客服、财务对账,全部自己小组完 成,打通从商品选择到服务的全流程。

一个小组,基本配置是三个人。他们既要懂商品,也要懂创意和内容, 还要懂服务;然后,公司从利润中,直接与小组进行分红,形成内部创 业机制。

比如,我们有个 90 后小姑娘,很酷,对情趣用品很感兴趣,所以就拼 命说服我们卖一个很贵的跳蛋。然后真的就是用纯文字开始销售,目前 已经成为这个级别的产品在电商领域最大的一个分销商, 然后因为这个 产品毛利很高,这个小组就成了公司内的财主。

所以,这样的小组,跟创业没什么区别,这样的小组非常有活力,而且 他们的学习能力超出你的想象。

我们现在对小组不做专业性的限制, 理论上任何小组都可以做任何品类, 完全是鼓励竞争,在竞争中形成定位和优势,公司的控制点就是把公司 所有的资源进行模拟定价。

也许有人会担心,这样不就成了诸侯割据了么?

我们的小组的 LEADER,也不是管理者身份,通常是最优秀的买手, 他找的另外两个人,是他的搭档,缺一不可,防止出现管理心态。

另外,我们的 LEADER 和其他人之间的关系,是师徒关系。只要在小组 里工作过半年以上的徒弟,都可以自由选择出师,单挑一个小组,只是 对于新的小组来说,前半年的分红中,要给师父分 10%,这样,会让 师父有足够的动力推动徒弟出师。

每年评选孵化小组最多的师父, 我们会把他们的照片放大, 挂在公司里, 命名为“一代宗师”, 形成一个自动的人力资源市场, 而且小组的 LEADER 会自动控制人员规模和严格提出人员的要求, 是一个紧密的荣辱与共的 战斗小组。

公司每周每月做业绩排名。在排名中是两个因素:第一是销售数字,第 二是上新数量。但是不做 KPI 考核,因为他们是分红制度。

所以,我们的员工是每个人都有个基本岗位,保证可以拿到基本工资, 用这种方式把一些常规工作比如行政、 前台、 人力、 编辑等岗位扛起来。

但是主要收入来自商品分红,只要个人愿意、有小组愿意,连财务都可 以进项目组。

在我们最忙的时候, 我们财务都加入了某个战斗小组, 然后拿到了分红。 这样也解决了长期从事一类工作所导致的职业疲劳感。

这个模式,目前在我们的规模上来说是非常适用的,另外,韩都衣舍已 经 2000 多人了,也用这个制度,同样适用。OK,我们的基本管理办法 就是这些。

我介绍完毕,其实很粗暴的。

总结一下,罗辑思维公司的特点有四个:

第一,没有上班的起止时间、没有打卡机。

第二,除了创始人之外,没有层级。

第三,除了财务部之外,没有部门。

第四,除了技术部门之外,没有年终奖。

罗辑思维公司塑造“最优秀的创新型团队”上有效做法是以下几点:

1、 我们从来不管理员工的工作时间,全部自我管理。

2、 如果他们不自觉怎么办?很简单,我们有“节操币”制度。

3、 我们的组织,除了技术团队和财务之外,全部是纵向编队的战斗小组。

1、请问脱不花,第一个问题:为何你们团队几乎没有 80 后?是刻意 为之还是碰巧?第二个问题, 请问你们怎么具体衡量每个员工的工作产 出与绩效?又是谁来衡量和反馈?

脱不花:碰巧了,基本上是两头。绩效问题,我们不做评价。因为很简 单,都是战斗小组,看得到数据,所有数据都是透明的。

2、你选人的标准是?

脱不花:有趣,有独特的兴趣和特长;有幽默感;长得好看(没有一个 员工愿意和一个丑八怪邋遢鬼一起工作。一个成年人,长得好看意味着 他有基本的自我管理能力,有自制力,而且有良好的习惯。而且,长得 好看的一批员工,对后续招聘非常重要。我们罗胖也不好看,但是他是 创始人,他有脑子,他有趣,弥补了这个人生缺陷。)

3、节操币制度会产生人际关系导向么?

脱不花:不会,因为需要公示。而且,管理者往往低估了员工对民主和 公平的热爱。 他们手里有选票, 他们对选票的认真程度超出我们的想象。

4、是特地去找了一批符合这种文化的人,还是说员工在这种机制和氛 围下就变成了这种人?

脱不花:因为整个公司的商业大逻辑是我们来设计的,而且除了制度本 身, 还有一个公司的整体文化, 在这个文化中, 懒人、 妄人, 活不下来, 是个自然选择的过程。

5、请问那么现在这种玩法下,你们在管理方面最大的挑战是什么?目 前这种管理体制下,你们最大的管理风险是什么?

脱不花:管理方面的挑战就是对创始人的消耗比较严重,你得始终让团 队感受到你的存在感。要花时间,要比一般的创业公司花更多的时间。 但是不花这个时间,又干什么呢。

扩张期最大的管理挑战就是如何尽量推迟中层、 或者说管理者这个阶层 的出现。管理风险就是创始人的行为风险,让大家失去对团队的信任。

所以我们有意在建立一种非常简单粗暴的沟通方式, 有利于公开的交流。 我们有黄牌制度。只有两种情况会发黄牌:一是因责任心引发的用户体

验事故;二是与团队协同出现问题,特别是出现破坏团队关系的行为。 两张黄牌立即滚蛋,无论是谁。没有出现过重大小组冲突,因为这个市 场是个增量市场,每个人苦恼的是市场机会太多而能力不够。

6、请问罗辑思维是如何制定每一年的业务目标?按照你们的玩法,似 乎难以分解给每一个员工,是这样吗?

脱不花:创始人团队定大数,然后给小组一个大目标。但是实际上不做 考核,会设个激励阶梯。我们是个自由主义大过天的团队。

7、项目组的结构是怎样的?

脱不花:我们没有组织架构,除了财务部,没有部门。项目组内是三人 标准配置:LEADER 是买手、也是创意的头儿。一名负责商品页面、客 服和物流监控。一名负责对接商务、文案。小组内的分配由 LEADER 决 定,CEO 有干预权。通常问题是 LEADER 自己拿到的奖金太低。

8、新人是如何招进来?

脱不花:最重要的渠道是两个:一是实习生,从实习生能留下来的都是 好样的;第二是朋友介绍。

9、这要考验创始人的管理幅度了,但拖延的东西早晚会来,不能回避 呀。

脱不花:管理幅度的问题,我们是这样认为的:第一尽量推迟,哪怕是 创始人承担更大压力,因为那个中层的阶层一旦出现,公司的效率就进 入拐点。第二,互联网公司的好处是,有无数沟通手段可以保持信息对 称,比传统公司要容易一些。

所以,我们的计划是尽量推迟、不得不去做的时候,把这套制度做成分 舵。 在一个个的分舵里继续用战斗小组。 然后分舵之间再进行自由竞争。


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