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质量管理措施与成本控制

工程质量防控
一、培训 1、 进行质量意识的培训: 增强全体员工的质量意识是创精品工程的首要措施。工程开工前针对工程特点,由项 目总工程师负责组织有关部门及人员编写本项目的质量意识教育计划。计划内容包括 公司质量方针、项目质量目标、项目创优计划、项目质量计划、技术法规、规程、工 艺、工法和质量验评标准等。通过教育提高各类管理人员与分包单位施工人员的质量 意识,人人树立百年大计、质量第一的思想,并贯穿到实际工作中去,以确保项目创 优计划的顺利实现。项目的各级管理人员的质量意识教育由项目主管工程师和生产经 理负责组织教育;参与施工的各分包方各级管理人员由项目质检人员组织教育;施工 操作人员由各分包方组织教育。 2、加强对分包的培训 分包是直接的操作者,只有分包队伍的管理水平和技术水平提高了,工程质量才能达 到既定的目标,因此要着重对分包队伍进行技术培训和岗位教育,帮助分包队伍提高 管理水平。项目对分包班组长及主要施工人员,按不同专业进行技术、工艺、质量综 合培训,未经培训或培训不合格的分包队伍不允许进场施工。项目责成分包队伍建立 责任制,并将项目的质量保证体系贯彻落实到各自的施工质量管理中,并督促其对各 项工作的落实。 3、加强材料供应商的选择和物资进场管理 材料供应商的选择 结构施工阶段模板加工与制作、商品砼供应商的确定、钢筋原材及加工成品采用,装 修阶段、机电安装阶段和设备供应商等均要采用全方位、多角度的选择方式,以产品 质量优良、材料价格合理、施工成品质量优良为材料选型、定位的标准。同时要建立 合格分供方档案库,并对其进行考核评价,从中定出信誉最好的材料分供方。材料、 半成品及成品进场要按规范、图纸和施工要求严格检验,不合格的立即退货。 4、明确物资的采购程序 无论是总包还是分包、业主采购的物资都必须提供样品或施工样板间,由业主、监理 和设计单位(有必要时)及项目经理部有关部门人员进行定量评定,通过打分确定入

围者。 5、材料采购与进场管理 首先做好材料选样报批工作,对于选定的材料要及时对材料样板进行封存。根据材料 样板,选定的材料厂商,进行材料订货。材料订货计划要根据施工图纸要求及现场实 际尺寸进行编制。材料进场严格执行检验制度,对照材料计划检查材料的规格、名称、 型号、数量,看是否有产品合格证、材料检测报告,把好材料质量关。对于特殊及贵 重材料,要项目经理、主管工程师与现场材料员共同验收。材料进场后,对材料堆放 要按照材料性能、厂家要求进行。对于易受潮变形、变质的材料要上盖下垫,防止材 料受潮变形。对于易燃易爆材料要单独存放。对材料堆放地点要有预见性,尽量减少 材料的搬运工作。材料在搬运过程中要注意:对于易碎、易损的材料要特别提出,必 要时对工人作书面的搬运指导书。材料使用完毕及时清理回收,不得浪费材料。材料 人员应做好收、发、存台帐,及时收集材料的材质证明及合格证。 6、加强对图纸、规范的学习 严格按规范施工的工程才是精品工程,项目要定期组织技术人员、现场施工管理人员 以及分包主要有关人员进行图纸和规范的学习,做到熟悉图纸和规范要求,严格按图 纸和规范施工。同时也给图纸多把一道关。在学习过程对图纸存在的问题及时找出, 并将信息及时反馈给业主和设计单位。 7、加强合同的预控作用 合同管理贯穿施工经营管理的各个环节,约束自己也是保护自己的必要手段。因此要 特别注重分包的选择,将各分包方价格、工期、质量目标,细化合同的内容写入合同 中,合同内容要力求全面严谨、责权明确、不留漏洞。并严格按合同内容组织施工。 过程质量监控 8、对分包的管理 分包管理必须以合同为依据,各种管理制度为附件。要把分包管理纳入总包管理中去, 接受总包组织和协调。在各项工程施工前组织有分包技术人员参加的方案讨论,全面 听取其合理意见和建议。在工程施工阶段可通过各种施工表格,责令分包定期填写上 报,由总包审定。要求分包执行总包下达的各项施工方案、技术交底、整改通知、指 令或指导书等。同时要注意多与分包主要管理人员沟通,了解他们的一些想法。对分 包工作中一些好的做法、建议给予表扬和支持,对分包出现的质量问题,不论大小一 定不能放过,分析原因提出批评甚至罚款。

9、技术管理 开工前,根据工程特点,制定需要编制的施工组织设计和施工方案清单,明确时间和 责任人。施工组织设计和方案在定稿前都要召开专题讨论会,充分参考有关人员和分 包的意见。每个方案的事实都要通过方案提出、讨论、编制、审核、修改、定稿、交 底、实施几个步骤进行。方案一旦确定就不得随意更改,并组织项目有关人员及分包 负责人进行方案交底。如提出更改必须以书面申请的方式报项目主管工程师批准后, 以修改方案的形式正式确定。现场实施中,项目派专人负责在施工组织设计和方案的 现场实施中跟踪检查工作, 将方案与现场实施中部一致的情况及时回报给技术负责人, 通过修改方案明确如何解决。 10、过程质量控制的制度 质量例会制度、质量会诊制度、每月质量讲评制度 项目经理部每周召开工作协调会,生产经理对上周的质量动态做一全面的总结,指出 施工中存在的质量问题以及解决这些问题的切合实际、可操作性强的措施,并形成会 议纪要,以便在召开下周例会时逐项检查执行情况。对执行不力者提出警告,并限期 整改。 11、每周质量例会制度 由项目主管工程师主持,参与项目施工的所有分承包技术负责人参加,首先由分包单 位汇报上周施工项目的质量情况、质量体系运行情况,质量上存在的问题及解决问题 的办法,以及需项目经理部协助配合事宜。 项目主管工程师认真听取汇报,分析上周质量活动中存在的不足或问题,并和与会者 共同商讨解决质量问题所采取的措施,会后予以贯彻执行。每次会议都要做好纪要, 并分发与会者,作为下周例会检查执行情况的依据。 12、样板制度 即在分项(工序)施工前,由专业工长依据施工方案和技术交底以及现行的国家规范、 标准,组织进行分项(工序)样板施工,在施工部位挂牌标明工序名称、施工责任人、 技术交底人、操作班长、施工日期等。将每一层的第一个施工段的各分部分项工程及 重点工序作为样板,请监理共同验收,样板未通过不得进行下一道工序。同时分包在 样板施工中接受了技术标准、质量标准的培训,做到统一操作程序,统一施工做法, 统一质量验收标准。 13、三检制度及检查验收制度

三检制 自检:在每一分项工程施工完后由施工班组对所施工产品进行自检,如符合质量验收 标准的要求,由班组长填写自检记录表。 互检:经自检合格的分项工程,在项目经理部专业质检员的组织下,由分包方工长及 质量员组织上下工序的互检, 对互检中发现的问题上下工序班组认真及时地予以解决。 交接检:上下工序班组通过互检认为符合分项工程质量验收标准要求,在双方填写交 接检记录,经分包方工长签字认可后,方可进行下道工序的施工。项目质检员亲自参 与监督。 检查验收制度 14、挂牌制度 技术交底挂牌 在工序开始前针对施工中的重点和难点现场挂牌, 将施工操作的具体要求写在牌子上, 既有利于管理人员对工人进行现场交底,又便于工人自觉阅读技术交底。 施工部位挂牌 在现场施工部位挂“施工部位牌” ,牌中注明施工部位、工序名称、施工要求、检查标 准、检查责任人、操作责任人等,保证出现问题可以追查到底,并且执行奖罚条例, 从而提高相关责任人的责任心和业务水平,达到练队伍、造人才的目的。 半成品、成品挂牌制度 对施工现场使用的钢筋原材、半成品、水泥、砂石料等进行挂牌标识,标识需注明使 用部位、规格、产地、进场时间等,必要时注明存放要求。 15、问题追根制度 对施工中出现的质量问题,严格执行追根制度。追根制度按以下程序执行: 会诊; 查原因、挖根子; 追查责任人; 限期整改; 验收结果; 写总结、立规矩。 16、奖惩制度 实行奖惩公开制,制定详细的、切合实际的奖惩制度和细则,贯穿施工的全过程。由

项目质检员负责有关管理人员对在施作业面进行检查和实测实量。对严格按质量标准 施工的班组和人员进行奖励,对未达到质量要求和整改不认真的班组进行处罚。 自 监 贴 分 项 标 检 包 目 理 质 队 识 工 转 检 伍 程 师 员 入 三 互 检 合格 核 合格 认 合格 下 检 查 到 记 可 录 工 序 质 交 量 接 评 检 定

不合格

不合格

不合格







纠正措施 纠正: 纠正 1. 针对工程特点,对质量目标重新分解,落实时到人。 2. 制定改进措施计划。 3. 对监理例会提出的问题进行反馈,并制定纠正措施。 纠正措施: 纠正措施 1. 将质量目标及时分解到人,并进行定期考核。 2. 按照程序文件的要求,制定改进措施计划。 3. 对监理例会提出的问题,及时进行反馈加强信息沟通。

成本管理
由于大型承包利润点数已经在建筑行业公开化透明化, 如果要想从市场中获得更大的利 益可以考虑省去中间环节费用, 将大的劳务发包化整为零改为单项发包, 而且无形中提升了 项目管理力度,降低了成本;现阶段的突出矛盾在于项目管理受大劳务管理牵制,工程款不 到位容易出现全线停工, 化整为零后则不需要对全线停工有所顾虑。 从而增强小劳务对公司

项目部的依附便于管理, 并可以避免现阶段项目班子对大劳务管理缺失现象; 更可以省掉中 间环节费用。北京韩建集团便是采取此发包形式的成功实例 间环节费用。北京韩建集团便是采取此发包形式的成功实例(以现在各项目管理人员配备 情况,足可以满足管理需求) 。 成本增加的主要原因分析 1、 施工组织设计无材料进场时序计划 施工组织设计无材料进场时序计划,容易给公司材料统一调配带来困难,无法提前 进行市场行情分析对比,致使所用材料成本增高;如各项目部材料扎堆统一报公司 采购部在进行市场行情分析对比又有可能造成材料进场滞后、 窝工带来更大的损失, 只有材料进场时序计划随施工方案及时上报方有利于提前做好材料行情对比分析考 察;或将个材料采购人员也进行工程项目责任制划分但归公司采购科统一管理 或将个材料采购人员也进行工程项目责任制划分但归公司采购科统一管理。 或将个材料采购人员也进行工程项目责任制划分但归公司采购科统一管理 2、 材料计划用量往往与实际用量不符,偏差较大,致使成本控制竣工结算不精准。 3、 施工材料浪费较严重,项目部现场无库房,很多材料直接由总库进入大劳务队库房 存在真空环节。 4、 工程变更价款的追加与确认 工程变更价款的追加与确认不及时,往往会出现工程费用已发生甲方变更价款未能 按实际发生确认或着根本就把小量的经济变更列为施工技术措施来运作。 5、 公司的施工成本前期预测与项目部的施工成本计划、成本控制及后期的施工成本核 算分析等联动机制确立和运行脱节。 6、 进度管理与合同约定脱节,合同预算额与项目管理实际发生量脱节; 7、 合同质量目标与施工质量标线处罚机制能否正常运转。 8、 建筑市场风险预控机制的运行,项目管理权责的划分与落实等。 9、 大劳务由于诸多原因的消极怠工、窝工等全线停滞。


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