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民营医药企业并购战略问题探讨


中国药事 2010 年第 24 卷第 12 期

1165

民营医药企业并购战略问题探讨
王 勇, 廖淑雯, 吴晓明
*

( 中国药科大学国际医药商学院, 南京

210009)

摘要: 目的 探讨新形势下民营医药企业如何实施并购战略。方法 从并购战略的内涵、类型、民营医药 企业实施并购战略的动因出发, 分析民营医药企业如何选择并购战略模式以及如何处理并购后的问题。结 果与结论 民营医药企业可以实施能提高企业竞争力的横向并购和能降低交易费用、稳定经营环境的纵向 并购, 以通过外部并购实现企业快速扩张。并购后还应注重并购双方企业间战略整合、管理整合和文化整 合等问题, 以更好的实现并购目标。 关键词: 民营医药企业, 横向并购, 纵向并购, 并购后整合 文献标识码: A 文章编号: 1002 7777 ( 2010) 12 1165 04 -

中图分类号: R95; F270

Discussion on Mergers and Acquisitions Strategy of Private Pharmaceutical Companies Wang Yong , L iao Shuw en and Wu Xiaoming
*

( China Int ernat ional Pharmaceutical Business,

Pharmaceutical Universit y, Nanjing 210009) ABSTRACT: Objective T o invest igat e how to implement t he mergers and acquisit ions st rat eg y of the privat e phar maceut ical companies under t he new sit uation. Methods F rom t he cont ent , t ype and mo tiv at ion of mergers and acquisit ions str at egy implem ent ed by private pharm aceut ical companies, analyze t he pr iv at e pharmaceut ical companies t o choose ho w t o deal w it h mergers and acquisit ions st rat eg y m ode and af ter the merger issue. Results and Conclusion T he pr iv at e pharmaceutical companies can im plement horizont al mergers t o im pro ve t he com pet itiveness of ent erprises and vert ical merg er s t o reduce t ransact ion cost s and st abilize business environment, so t hat t he com panies can achieve rapid ex pansion t hrough outside mergers. M ergers and acquisit ions should also f ocus on st rat egic conf orm ity , m anagement co nf orm it y and cult ural co nf orm it y bet w een m erg er enterprises, in order t o achieve bett er merger targ et . KEY WORDS: privat e pharmaceut ical co mpanies; horizo nt al merg ers; vert ical m erg ers; acquisitio ns po st merger conf ormit y 企业发展壮大的途径一般有两条: 一是靠企业 内部不断积累, 实现渐进式成长; 二是通过外部并 购, 迅速扩张企业规模。内部扩张是一个缓慢而不 确定的过程, 而通过并购发展则要迅速得多, 它可 以给企业带来很多益处, 使企业迅速发展壮大。 诺贝尔经济学奖获得者、美国著名经济学家史 蒂格勒在考察美国企业成长路径后指出: / 没有一 个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并 收购而成长起来的, 几乎没有一家大公司主要是靠 内部扩张成长起来的0
[ 1]

来优化资源配置更是发展的必然趋势。 1 民营医药企业实施并购战略的动因 自 20 世纪 90 年代以来, 全球制药行业掀起了 并购重组的浪潮, 涌现出了一批 / 航空母舰0 式的 大企业、大集团。1999 年, 瑞典阿斯特拉和英国 捷利康合并成阿斯利康; 2000 年, 美国辉瑞与沃 纳 兰伯特合并, 并购金额达到 850 亿美元, 辉瑞 首次成为全球第一大制药公司; 2004 年, 法国赛 诺菲以 638 1 亿美元收购安万特, 这次收购缔造出 1 全球第三大制药公司。 1 1 从企业角度看, 能获取更多资源和竞争优势 1

。医药行业作为一个高科

技、高集约化、高投入、高风险的产业, 通过并购

作者简介: 王勇, 博士研究生; T el: ( 025) 83192228; E mail : wangyong@ sanh om e com 1

1166 通过不断的并购活动, 跨国制药企业一来可以 获得新产品, 不断丰富自身的产品线; 二来通过并 购生产同类产品的 竞争对手, 扩大自己的市 场份 额; 三来可以将双方的资源和优势集中起来, 实现 研发的集中, 提高研发效率和降低研发成本。近年 来, 跨国制药企业普遍面临着专利药到期、新药研 发难度加大、市场竞争加剧等压力, 并购成为企业 发展的一条捷径, 因此全球制药业的并购数量和规 模都急剧上升。2009 年, 并购浪潮在全球 金融危 机的影响下不但没有消退, 反而愈演愈烈。 从这些跨国制药企业并购扩张的历史 经验来 看, 正是通过各种形式的并购, 使这些企业能够形 成现在如此大的规模、产生如此广的影响。因此, 对于民营医药企业来说, 一方面可以继续依靠企业 内部不断积累, 实现内部扩张; 而更多的时候应该 考虑利用企业拥有的资金、管理等方面的实力去进 行外部拓展, 通过外部并购迅速扩张企业规模, 获 取更多的资源和竞争优势, 做到 / 强中更强0。 1 2 从产业发展角度看, 能促进产业结构优化 1 并购还能给医药产业结构优化以及行业竞争力 的提高带来不可忽视的作用。并购是改变我国医药 行业多年来 / 多小散乱差0 局面、实现产业整合、 结构合理化、提高产业集中度的重要手段。通过并 购重组, 大量 属于重复建设型 的医药企业将 被整 合, 市场集中度将会大大提高, 分散局面会得到改 观, 市场竞争更加有序, 产业结构更加合理。 因此, 从企业自身发展以及产业发展这两个角 度去考虑, 并购重组都是民营医药企业发展的大势 所趋和必然方向。 2 成熟期民营医药企业并购战略模式的选择 2 1 1 实施能提高企业竞争力的横向并购 横向并购又可称为水平并购, 是指发生在具有 竞争关系、生产同质产品或经营领域相同的企业间 的并购行为。它又可以分为产品互补型并购和规模 扩张型并购两种类型。 2 1 1 产品互补型并购 1 1 产品互补型并购是以丰富产品线、延展产品生 命线为目的的并购重组。其主要特点是增加企业的 主导产品或储备产品, 从而达到降低产品集中度风 险的目的。 医药行业是以技术创新为主要驱动力的行业, 企业只有持续不断地开发新产品才能获得不断的良 性发展循环。而随着新药研发的周期越来越长、成 本越来越高、成功率却越来越低, 新药研发难度加

中国药事 2010 年第 24 卷第 12 期 大。面对这些压力, 对于资金相对充裕的成熟期医 药企业来说, 以产品为导向的并购是有效解决困境 的办法, 通过并购可以获得所需的品种, 而不再需 要自行研发。而且通过并购获得不同产品线上的产 品, 还可以顺利进入新的发展领域, 实现多元化经 营, 带来业绩的提升。 跨国制药公司 80% 以上的并购行为都属于这 种类型。例如辉瑞一贯的并购路径就是为了增加自 己的产品组合, 选择互补型产品进行并购。国内企 业当中, 先声药业是出色的产品互补型并购专家。 在先声的发展战略中, 有一条是 / 通过以产品为导 向的收购和领先的市场开发能力来完成规模的进一 步扩大0, 将并购目标瞄准在抗肿瘤和心脑血管这 两大类产品线上能与其优势互补的企业, 有效填补 了在自主研发中的一些空 白, 丰富和 完善了产品 线, 有力地提升了企业核心竞争力。 2 1 2 1 1 规模扩张型并购 这是一类以实现规模经济效应为目的的并购模 式, 特点是通过并购产品相同或相近、具有竞争关 系的企业, 产生生产和经营的规模经济效应, 以降 低成本、减少费用支出、提高利润率水平、增强同 业竞争中的抗风险能力等。 实力较强的民营医药企业可以利用自身资源优 势, 并购相对弱小的企业以寻求快速扩张, 实现规 模经济; 面临竞争压力的小企业通过被并购也能获 得新的发展机会, 达到双赢的效果。 较为典型的规模扩张型并购例子是大输液龙头 企业双鹤药业, 通过近 几年在全国范 围内并购重 组, 先后成立了温春双鹤、武汉滨湖双鹤、安徽双 鹤等近 20 家控股子公司, 组建了跨越南北的 6 个 大输液基地[ 2] , 目前年生产能力达到 6 亿瓶 ( 袋) , 产能占中国大输液市场的 12% , 产品市场占有率 在国内同行业中居领先地位。近年来发生的规模扩 张型并购还有重庆太极控股太极集团、桐君阁和西 南药业; 华北制药兼并太原制药厂; 新华制药与鲁 抗集团的合并等[ 3] 。 2 1 3 1 1 并购目标由产品导向转为研发能力导向 以产品为导向的并购模式可以使企业迅速获得 所需的目标产品, 带来销售额的不断攀升。但产品 也是有生命周期的, 会 慢慢被新上市 的产品所替 代, 造成销售额的下降; 具有专利保护的品种也会 面临专利到期 后大批仿制药低价冲击 所带来的风 险。因此, 许多医药企业在进行并购目标选择时, 开始由以产品 为导向慢慢向以研发能 力为导向转

中国药事 2010 年第 24 卷第 12 期 变, 通过并购获得新产品的持续研发能力成为新一 轮医药企业并购的目的。跨国制药公司不断对小型 生物技术公司实施并购活动就是一个极好的证明。 这类小型生物技术公司一般规模不大、资金有限, 但在某一特定产品研发方面具有极强的优势。 例如, 默克并购了一家专业从事癌症治疗和其 他疾病治疗新产品的小型生物制药公司 At on, 加 强了抗癌药方面的研发能力; 强生也将以大约 10 亿美元现金并购专注于抗癌药研发的生物制药开发 公司 Cougar Biot echnolog y。 受金融危机的影响, 国外许多处于起步阶段、 但拥有好的技术平台和研发能力的小型生物科技公 司面临资金短缺的风险。具备资金实力的民营医药 企业可以借机并购这类企业, 以增强在某一领域的 研发实力。国内也有部分优秀的生物技术公司, 可 以考虑作为并购目标。 2 2 1 实施降低交易费用与稳定经营环境的纵向并购 纵向并购又称为垂直并购, 是指为了业务的前 向或后向扩展而在研发、生产、营销的各个相互衔 接和密切联系的公司间发生的并购行为。纵向并购 可分为前向一体化并购和后向一体化并购两类。前 向一体化并购对于提升企业在产业链下游的能力具 有至关重要的作用; 而后向一体化并购是医药企业 获取产业链上游竞争力的手段, 对于降低成本、形 成产业链垄断有重要作用。 2 2 1 前向一体化并购, 整合产业链下游资源 1 1 当一个企业发现它的价值链上的前面环节对其 生存和发展至关重要时, 它就会加强前向环节的控 制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司, 当发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消 费者, 分装商也起了很大作用时, 它就开始不断地收 购国内外分装商, 并帮助它们提高生产和销售效率。 为了进一步获得对渠道的控制权, 民营医药企 业可以考虑并购医药商业企业, 在降低交易费用的 同时, 寻求更强的营销能力。例如, 2005 年 海正 药业收购了销售额在浙江排名第三、具有完整的客 户资源和网络体系、营销团队富有能力的医药商业 公司- 浙江省医药工业有限公司, 由此获取了营销 能力, 完善了其制剂产品在国内销售的产业链 。 金陵药业在 2003 年联合南京市鼓楼医院收购宿迁 市人民医院 70% 的产权, 开创了医药企业 前向一 体化并购的一个新方向。 2 2 2 后向一体化并购, 将业务拓展到上游供应商 1 1 对于医药企业来说, 最常见的后向一体化并购
[ 4]

1167 目标是原料药供应商、中药材种植基地和药包材供 应商。后向一体化并购作为医药企业获取产业链上 游竞争力的手段之一, 对于降低成本、形成产业链 垄断有重要作用。 例如, 致君制药以生产抗感染类药物和呼吸系 统用药为主, 为获得稳定和质量可控的原料供应来 源, 其母公司一致药业成功收购了苏州万庆药业股 份有限公 司, 由 此拥有 了自 己的 原料 生产基 地。 2001 年, 四川科伦药业通过后向一体化并购了新 都蓝剑五星玻瓶厂, 实现大输液容器的自我生产和 供应, 降低了成本, 提升了产品的价格竞争力, 顺 利跨入国内大输液巨头之列。 因此, 民营 医药企业在明确 自身发展 战略目 标、确立企业核心业务的基础上, 对能丰富核心业 务、产生规模效应的目标企业可以积极采取并购行 动, 以获得更多的资源和竞争优势, 通过外部扩张 实现企业更好更快的发展。 3 民营医药企业实施并购后的整合问题 交易成功只是并购战略实施的第一步, 能否成

功进行并购后 的整合也是整个并购战 略的关键之 一。每个企业在经营理念、管理模式、企业文化等 方面都存在着巨大差异, 因此, 并购后需要对并购 双方很多要素进行整合, 否则非但不能获得预期的 协同效应和经济回报, 反而会出现持续的业绩下降 现象。科尔尼公司曾经对全球 115 个并购案例进行 跟踪分析和调研, 发现在整个并购过程中失败风险 最高的其中一个阶段就是并购后的整合阶段。由此 可见, 并购后的企业是否能进行有效整合决定了企 业并购是否成功。 3 1 战略整合 1 战略整合, 就是要根据并购 企业的使 命与目 标, 对并购双方企业的 战略进行调整、融合与重 组, 明确各自在整个战略体系中的地位和作用, 确 定各自的经营范围、方向和道路的过程。发生并购 后, 企业所面对的内外部环境都发生了变化, 要保 持企业与外部环境的动态平衡, 则需要对并购双方 企业的战略进行相应的整合与重组, 否则, 会因为 双方战略的不匹配性导致并购后之新企业业务范围 定位失误, 发展方向迷失, 不利于形成并购战略的 协同效应。 3 2 管理整合 1 管理整合其实也就是对并购双方的资源进行整 合的过程, 包括研发资源、营销资源、人力资源、 财务资源等。( 下转第 1171 页)

中国药事 2010 年第 24 卷第 12 期 3 4 1 适当放宽乙肝携带者的涉药从业限制 2009 年 6 月实施的 5食品安全法6, 去除了对 乙肝携带者的从业歧视, 修订 5药品管理法6 时也 应根据具体行业和岗位的实际情况, 适当放宽乙肝 携带者的涉药从业准入限制。 4 结语 为贯彻落实 / 十二五规划0 关于 / 确保药品质 量和安全0 的总体要 求, 满足人 们 / 以安全为 中 心0 的现实需要, 加快推进 5药品管理法6 的修订 完善, 可以有效加强对医疗机构配制制剂、药房管 理、药品合理安全使用的监管, 实现 / 保障人体用 药安全, 维护人民身体健康和用药的合法权益0 的 基本立法初衷, 切实保障和改善民生。同时, 5药 品管理法6 的修订与完善, 对促进 / 不合理用药0、 / 看病贵0 等社会问题的解决将发挥重要作用。 参考文献:
[ 1] [ 2] 药品管理法 [ S] 1 中华人民共和国主席令第 45 号1 2001 1 新华 社. 全 国 人 大 以 2744 票 通 过 国 务 院 机 构 改 革 方 案 [ E B/ O L ] 1 [ 2008 -15 ] 1 ht t p: / / new s 163 com/ 08/ -03 1 1 0315/ 09/ 472K 38R R0001124J ht ml1 1 [ 3] 中共 中 央, 国 务院 1 关 于深 化 医药 卫 生 体制 改 革 的意 见 [ Z] 1 中发 [ 2009] 6 号, 2009 1 [ 4] 卫生部1 关于印 发 5关于 建立国 家基本 药物制 度的实 施意 [ 14] [ 15] [ 10] [ 8] [ 9] [ 5] 见6 的通知 [ Z] 1 卫药政发 [ 2009] 78 号, 20091

1171

王少华. 药品管理可否借 鉴 5食 品安全 法6 [ N ] 1 医药 经 济报, 2009 -19 ( 5) 1 -03 王丹, 薛原. 我国药师数量 质量 均待 提高 [ N ] 1 健康 报, 2010 -25 ( 4) 1 -10 代航1 建立完 整的现 代医药 流通模 式 [ N ] 1 中 国医药 报, 2009 -22 ( 2) 1 -06 代航. 医生 诊疗 处方 药师 审方 调配 [ N ] 1 医 药经 济 报, 2009 -30 ( C2) 1 -03 医药经济报1 大连药用辅料异军突起 [ EB/ OL] 1 [ 2005 -06 09 ] 1 ht t p: / / ww w1 pharmnet1 com cn / yyz x/ 2005/ 06/ 09/ 1 146670 ht ml 1 1 中国药学会药事管理专业委 员会1 中 国医药卫 生改革与 发 展相 关 文 献 汇 编 [ M ] 1 北 京: 中 国 医 药 科 技 出 版 社, 2008: 82 -112 1

[ 6] [ 7]

[ 11]

国务院1 医药卫生体制改革近期重点实 施方案 ( 2009 2011 年) [ Z] 1 国发 [ 2009] 12 号, 2009 1 国家食品药品监督管理 局1 关 于征求 5医疗机 构药品质 量 监督管理办法6 ( 征求意见 稿) 意见的函 [ Z] 1 食药监 安 函 [ 2010] 93 号, 2010 1

[ 12]

[ 13]

齐齐哈尔市食品药品监督管理局. 5药品管理法6 在实施中 存在的突出问 题及修 改建 议 [ E B/ O L] . ht t p: / / w ww1 hl jda gov1 cn / show1 as px? 1 12227& t ypeid= 26 1 食品安全法 [ S] 1 中华人民共和国主席令第 9 号, 2009 1 新华 网 1 全 国 人 大 常 委会 审 议 刑 法 修正 案 ( 八 ) 草 案 [ EB/ OL] . [ 2010 -23] 1 ht t p: / / w ww1 chinadaily1 com -08 1 cn/ hqgj/ j ryw/ 2010 -23/ cont ent _ 749565 ht ml -08 1 1 [ 2009 -04] 1 -05 n ew sid =

( 上接第 1167 页) 整合的目标是建立统一的研发平 台、人力资源系统, 将并购双方企业采购、生产和 销售纳入统一系统并进行流程再造。管理整合实际 上也是组织结构整合的过程。 管理整合必不可少, 它是并购双方资源能否产 生协同效应的关键, 因此需要认真分析并购双方原 来各自拥有的资源以及优势和劣势, 以期能够取长 补短, 充分发挥优势资源的作用 。在管理整合的 过程中, 尤其要关注人力资源整合, 最重要的问题 就是要留住人才、稳定人才、激励人才, 以减少因 并购而引起的人员震荡。 3 3 1 文化整合 每个企业均有其企业文化, 不同文化背景的企
[ 5]

化的相通点和结合点, 按照以人为本、实事求是、 取长补短、充分沟通的原则, 加强对文化整合的研 究与管理, 实现文化协同。 总之, 民营医药企业应紧紧围绕其核心能力开 展并购活动, 并购后基于企业实际从战略高度对各 方面进行有效整合, 只有这样才能成功实现并购的 目标, 产生 1+ 1> 2 的整体大于部分之和的功能。 参考文献:
[ 1] 冯云1 透视 全球第 五次 企业 并购浪 潮 [ J] 1 企业 家信 息, 2008, ( 10) : 12 1 -13 [ 2] 倪婷1 国内医药 企业并购 热潮悄然 兴起 [ J ] 1 上 海生物 医 学工程, 2002, 23 ( 1) : 61 1 -62 [ 3] 刘昱洋1 医药企业并购 类型及应 注意问 题研 究 [ J ] 1 企 业 活力, 2008, ( 11) : 88 1 -89 [ 4] [ 5] 陈春华1 药企并购为哪般[ N]1 医药经济报, 2008 04 - -21( F03)1 余欣阳, 桑春红 1 我国 医药企 业并 购重在 内部整 合 [ J] 1 当代经济, 2006, ( 10) : 26 1 -27 [ 6] 薛瑞瑞1 企业并购后的 企业文化 整合初 探 [ J ] 1 现代经 济 信息, 2009, ( 14) : 179 -180 1

业并购后, 一种共同的企业文化不会自动产生, 因 此必须在并购双方原有企业文 化之间寻求一 种平 衡, 这就要求进行企业文化整合 , 尽量避免发生 文化冲突。企业文化冲突主要表现在企业价值观、 经营理念、用人方式、经营方式等方面。并购企业 应以核心价值观为导向进行文化整合, 找到双方文
[ 6]


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