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nps现场管理


跟我学NPS现场管理

小故事
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有一个聪明的男孩,有一天他看着妈妈 在做饭,好奇的地问妈妈:“为什么你 每次煎鱼都要把鱼头和鱼尾切下来,另 外煎?” 妈妈问呆了,回答说:“因为从小看见外 婆都是这样做。” 于是她是打电话问她的母亲,原来过去家 里的锅太小,无法放下一整条鱼,所于 只好母亲才把都要把鱼头和鱼尾切下来 另外煎

※启示※与意识



认识浪费
1:什么是现场浪费

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2:浪费的定义:
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NPS大胆的提出凡是不赚钱的动作就是 浪费 例:不能产生附加价值的动作 附加价值的动作(拉面实例)

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3:七种浪费
不良品的浪费 ? 动作的浪费 ? 加工的的浪费 ? 库存的浪费 ? 等待的浪费 ? 搬运的浪费 ? 制造过多(早)的浪费
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3.1:不良品的浪费
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产品制造过程中,任何的不良品产生, 皆造成材料、机器、人工等浪费。任何 修补都是额外的成本支出。NPS的生产 方式,能及早发掘不良品,容易确定不 良的来源,从而减少不良品的生产。

3.2动作的浪费
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要达到同样作业的目的,会有不同的动 作,哪些动作是不必要的呢?是不是要 拿上、拿下如此频繁?有没有必要有反 转的动作、步行的动作、弯腰的动作、 对准的动作、直角转动的动作等?若设 计得好,有很多动作皆可被省掉!

3.3 加工的浪费
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在制造过程中,为了达到作业的目的, 有一些加工程序是可以省略、替代、重 组或合并的,若是仔细地加以检查,你 将可发现,又有不少的浪费,等着你去 改善。

3.4 库存的浪费
? NPS大胆的断言:“库存是万恶的

根源”。这是NPS对浪费的见解与 传统见解最大不同的地方,也是 NPS能带给企业很大利益的原动力。 ? NPS中几乎所以的改善行动皆会是 直接或间接地消除库存有关。NPS 为什么将库存看作是万恶之根源, 而要想尽办法来降低它呢?因为库 存会造成下列的浪费:

产生不必要的搬运、推积、放置、防护 处理、找寻等浪费。 ? 使先进先出的作业困难。 ? 损失利息及管理费用。 ? 物品的价值会减低,变成呆滞品。 ? 占用厂房空间、造成多余的工场、 仓库建设投资的浪费。
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3.5 等待的浪费
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等待就是闲着没事,等着下一个动作的 来临,这种浪费是无庸置疑的。造成等 待的原因通常有:作业不平衡、安排作 业不当、待料、品质不良等。

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另有一种就是“监视机器”的浪费,有 些工厂买了一些速度快、价格高的自动 化机器,为了使其能正常运转或其他原 因,例如:排除小故障、补充材料等等, 通常还会另外安排人员站在旁边监视。 所以,虽是自动设备,但仍需人员在旁 照顾,特称之为“闲视”的浪费。

3.6 搬运的浪费
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大部分人皆会认同搬运是一种无效的运 作,也有人认为搬运是必须的动作,因 为没有搬运,如何做下一个动作?正因 为如此,便有很多人默许它的存在,而 不设法消除它。有些人想到用输送带的 方式来克服,这种方式仅能称之为花大 钱减少体力消耗,但搬运本身的浪费并 没有消除,反而被隐藏了起来。

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通常造成搬运浪费主要是由于工厂布置 采用批量生产、依工作站为区别的集中 的水平式布置所致。缺乏NPS流线生产 的观念。 搬运的浪费若分解开来,又包含放置、 推积、移动、整理等动作的浪费。

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3.7 制造过多(早)的浪费
它只是提早用掉了费用(材料费、人工 费) ? 它会把等待的浪费隐起,使管理人员漠 视等待的发生和存在 ? 它会自然的积压在制品 ? 它也会产生搬运、堆积的浪费,并使得 先进先出作业产生困难
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认识效率
一:效率

1.假效率 2.真效率 3.个别效率 4.全体效率

二:什么是假效率?
假效率是指固定人员做出更多产品的方式 例:市场上对一产品的需要量一天是100,原来 的生产方式需要10人,才能生产100个/8小时, 现在改良,同样的10人生产出125个/8小时, 效率提升了。可是NPS就称这为假效率。 如果真正的认识NPS中的库存及生产过多(早) 的浪费的话,就能明白造成假效率的关键在 于忽略了客户的需求量。
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“25个” ?

三:什么是真效率?
就是以最少的人员,仅做出市场需要量 的产品的方式 例:市场上对一产品的需要量一天是100, 原来的生产方式需要10人,才能生产 100个/8小时,现在改良,8个人生产出 100个/8小时,效率提升了。这样的效率 就是真效率。
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四:个别效率
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例:一生产线有四个制程,制程 达标 100/1小时
制程二:125个 制程三:90个

制程一:100个

成品只能生产90个

制程四:100个

某单个制程的效率就个别效率

五:全体效率
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上例90个产品就是全体效率

步伐案例

认识稼动率与可动率的
? 稼动率

稼动率是用来表示机器设备运用的指标 是以市场 需要量(例如一天需要70个产 品)除以该设备的最大生产能能量(例 如一天最大的产能是100个) 稼动率不是达动100%就好,而是取决于 需要量,如果上例是100%,那么就多 25个存库。

可动率
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可动率是用来表示机器设备运用的效率

所谓可动率是指设备要被使用时,它能使用的 的几率是有多大。 例:使用的小车,如果上班100天,其中有5天 因种种故障不能动,那么可动率就是95 %

我们对机器设备动用的目标只追求100% 的可动率,不追求100%的稼动率
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设备的可动率要达到100%,就必需建立起 良好的维护制度。

认识品质的
追求零不良 没有做不到,只有想不到!
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追求标准化

没有规矩,不成方圆!!

? 品质的三不政策
1.不制造不良品 2.不流出不良品 3.不接受不良品

?不良有二种
1.消费者感受到 的不良
属于感性的或人文 科学领域的所谓指的 品质,这是难于用具体的尺寸来测量, 这些就称之“消费者满意度”,满意度 的低落或是比竞争对手来得差,也算是 不良。

2.管理不良
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是指从接单

出货不良

这一活动中的产生一系列的不良

五清--品质保证的工具
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何谓五清

1.清理 2.清整 3.清扫 4.清洁 5.清心

认识危机
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测试一下你的危机意识如何

轻松一下

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一头乳牛正从牛舍里出来吃草,请你 凭直觉判断,它将走至哪一处觅食? 1、山脚下 2、大树下 3、河流旁 4、栅栏农舍旁 (5分钟)

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1、你的危机意识很强,甚至有点杞人 忧天!也许很容易的事,被你天天惦念 着,久而久之也变成困难的。放开心胸, 天塌下来有高个子顶着!

2.你是属于高唱快乐得不得了的人,一天 到晚无忧无虑,你认为船到桥头自然直, 没啥好怕的。唉,如此乐天知命,天底 下恐怕像你这么乐观的人已经不多了。

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3、你成天迷迷糊糊的,记性又不好, 总是要人家提醒你才会有危机意识,但 是一会儿之后,又完全不记得危机意识 是什么东西了!你怎么像个老顽童似的?

4、你的确满有危机意识的,跟你在一块 儿的人也被你强迫一起危机意识,简直 是思想强暴嘛!不过你所担心的事的确 有点担心的价值!也就是说,你没事瞎 紧张,反而常常未雨绸缪!

回顾

第二讲

?抽样计划实务技巧

常用的统计技术:
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抽样检验

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QC七手法

抽样检验由来
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抽样检验(Sampling Inspection)是 由美国贝尔电话研究所的H.F.Dodge 及H.G.Roming所创始,就是用少样数 本去判断一批制品的优劣,二战初期, 由美国陆军兵工署最先采用。

批的定义
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批:各种产品,凡是具有相同的来 源,且在相同的条件下生产所得到一 群相同规格的产品,可称作“制造 批”,一个制造批中的品质变异具有 一个分配,在抽样时应尽可能的使 “制造批”的品质接近已知的分配, 如此才可使抽样的结果正确,因此一 个制造批若有需要可以区分为几个 “检验批”,但必须注意避免将一个 以上的制造批合并为一个“检验批”。

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检验批构成之目的乃是便利抽样检验之 进行,就是在该批中,依其“批量”大 小照“抽样计划”抽出样本加以检验, 再依照抽样检验的原则来判定这个检验 批量是否允收,所以检验批可能与制造 批、交货批、装运批有所不同。

批量
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“批量”是指每个检验批内制品单位的 数量,用符号“N”表示,如果特别指明 是制造批(或其他种类)时就不能以批 量来称呼。

样本
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“样本”是从检验批中所抽取一个以上 的单位制品组成的,样本中的各个样均 须随机,而且不考虑它的品质好坏的情 况抽出,样本中所含的制品单位的数目 称样本数或样本大小,其符号以“N”表 示。

抽样检验
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从买卖双方约定的“检验批”里,依据“批 量”大小, 不同数量的“样本”,将该样本 以事先约定的检验方法加以检验,并将检验 的结果与预先决定的“品质标准”比较,以 决定个别的样品是否合格,在计数值的抽样 检验中是将样品中不良品的个数与“抽样计 划”中允收不良品的个数比较,以判定该检 验批是否允收。

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(在计量值的抽样检验中是将各样品检验结 果加以统计,或平均值或以不良率等与“抽 样计划”中的判定基准比较,以决定该检验 批是否允收)。

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判定一批产品是否合格或不合格的基准 不良个数谓之合格判定数,其符号以 (AC)表示。

不良率
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不良品数除于单位总数

缺点
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严重缺点(Crtical defect)

凡有危害制品的使用者或携带者的生命或 安全之缺点谓之严重缺点;

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主要缺点(Major defect):

制品单位的使用性能不能达到所期望之目 的,或 著减低其使用性质的缺点谓之 主要缺点;

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次要缺点(Minor defect):

不影响制品的使用目的之缺点

适合抽样检验的条件
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产量大、批量大,且 连续生产无法作 全数检验时; 破坏性的实验; 允许有某种程度的不良品存在时; 欲减少检验时间与检验经费时; 刺激生产者要注意品质改善时; 满足消费者要求时。

适合全数检验的条件
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?
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批量太少、失去抽样检验的意义时; 检验手续简单,不至大量浪费人力时 间及经费时; 不允许不良品存在,该不良品对制品 有致命的影响时; 工程能力不足,其不良率超过规定, 无法保证品质时; 为了解该批制品实际品质状况时

对全数检验与抽样检验应有认识
1、检验人员单调地一再重复作全数检 验,容易造成精力疲倦,发生差误,使 检验结果不正常,因此不能保证产品质 量; ? 2、 抽样检验结果,整批验收或整批拒 收,制造者在心理上有迫使品质改善压 力的感受; ? 3、抽样检验使人员及费用大为降低;
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4、抽样检验不可能完全拒收不良批, 因此含有相当程度的冒险性,但基于经 济观点又不失为一可行的手段,实质问 题乃是然后人选择一个最好的“抽样计 划” ? 5、不能随意抽样少数样品,即判断全 批的好坏,必须依选定的“抽样计划” 评定之; ? 6、抽样检验发现样本中有不良品,并 不能立即武断全批为不良; ? 7、 随机抽样为必要的条件。
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抽样表之使用步骤

指定送验批量N; 决定允收品质水准AQL值;

决定采用单次、双次或多次抽样方式;

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选顶检验水准,除非特别指定,一般 均使用Ⅱ级水准; 由批量N及检验水准,在表中查得代字; 视抽样方式及检验严格的程度(开始 均选用正常检验),分别使用下列诸 表,由代字及AQL值,查得抽样计划:

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单次抽样使用表Ⅱ

A正常检验 B加严检验 C减量检验

抽样计划的转换程序:
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正常检验转换为加严检验:当施行正 常检验时,如原来检验之连续2、3、4 或5批中有2批被拒收,即可开始改用 加严检验(原来检验批中不包括覆验 批)。 加严检验转换为正常检验:当施行加 严检验时,如原来检验之连续5批中均 被允收时,即可开始改用正常检验。

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正常检验转换为减量减:当施行正常 检验时,如能合乎下列各项条件,即 可改用减量检验: 1. 正常检验之前10批(或更多批,如表 面Ⅷ备考之说明),在原来检验时均 已被允收, 2.生产情况呈稳定 3.认为减量检验为适当者。

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减量检验转换为正常检验:当施行减 量检验时,如在原来检验中,发生下 列任何一种情况,既可改用正常检验:

1.有1批被拒收 2.在生产情况呈不规则或有延迟着不良 3.在其他情况下,认为应开始改用正常检 验者。

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现场习题

第三讲: 8D

解决问题的8个步骤 (8D Process)

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当碰到一个问题时,往往事发突然而不知所措, 例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对 这样的事情,一些有经验的人研究了一套逻辑 方法,把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline),使工程人员能清楚的知道一步步该 作什么。经过这样的步骤,问题的处理及解决 通常较圆满,使用8d解决问题的工程人员亦会 渐渐感觉工程实力不断增长,因此8d方法很快 就在工业界中广泛流传,例如COMPAQ己把8d 作为解决问题的标准程序。以下就针对8d的每 一步骤作一说明: 8d的前置步骤: 当问题发生时,先保持冷静,并 且尽你所能紧急补救,使损失降到最低。例如 先将客户手中可能有问题的零件换回,以防止 其断线等事态之扩大,同时把事件发生的经过 细节尽可能收集齐全。

D1-第一步骤: 建立解决问题小组

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若问题无法独立解决,通知你认为有关 的人员组成团队。团队的成员必需有能 力执行,例如调整机器或懂得改变制程 条件,或能指挥作筛选等。

D2-第二步骤: 描述问题
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向团队说明何时、何地、发生了什么事、 严重程度、目前状态、如何紧急处理、 以及展示照片和收集到的证物。想象你 是FBI的办案人员,将证物、细节描述 越清楚,团队解决问题将越快。

D3-第三步骤: 执行暂时对策
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若真正原因还未找到,暂时用什么方法 可以最快地防止问题?如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对 策决定后,即立刻交由团队成员带回执 行。

D4-第四步骤: 找出问题真正原因
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找问题真正原因时,最好不要盲目地动 手改变目前的生产状态,先动动脑。您 第一件事是要先观察、分析、比较。列 出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图), 逐一观察,看看是否有些条件走样,还 是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了 作业员?换了供应商?换了运输商?修过 电源供应器?流程改过? 或比较良品与不 良品的检查结果,看看那个数据有很大 的差?,尺寸?重量?

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电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生, 总是有原因,资料分析常常可以看出蛛 丝马迹。这样的分析,可以帮助您缩小 范围,越来越接近问题核心。当分析完 成,列出您认为最有可能的几项,再逐 一动手作些调整改变,并且观察那一些 改变可使品质回复正常及影响变异的程 度,进而找到问题真正的原因。这就是 著名田口式方法最简单而实际的运用。

D5-第五步骤: 选择永久对策

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找到造成问题的主要原因后,即可开始 拟出对策的方法。对策的方法也许有好 几种,例如修理或更新模具。试试对可 能的选择列出其优缺点,要花多少钱? 多少人力?能持续多久? 再对可能的方法 作一最佳的选择,并且确认这样的对策 方法不会产生其它副作用。

D6-第六步骤: 执行及验证永久对策

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当永久对策准备妥当,则可开始执行及 停止暂时对策。并且对永久对策作一验 证,例如观察不良率已由4000 PPM降 为300 PPM,CPK由0.5升为1.8等,下 游工段及客户己能完全接受,不再产生 问题

D7-第七步骤: 防止再发

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对类似的其它生产,虽然尚未发生问题, 亦需作同步改善,防止再发,即我们说 的”他石攻错”。同时这样的失效,也 应列入下一产品研发段的FMEA中予以 验证。

D8-第八步骤: 团队激励

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对于努力解决问题之团队予以嘉勉,使其产 生工作上的成就感,并极乐意解决下次碰到 的问题。无论是产发段发现的问题,或是量 产、客诉问题, 若公司每年有近百项的工程 问题依照8d的方式来解决,对工程人员实力 的培养着实可观,成为公司重要的资产,这 也是很多公司将8d制式化的原因。 8d的运用,其实不只在工程上,您工作上, 生活上碰到的很多问题,不妨也用8d的逻辑 来思考看看

第四讲: 现 场 管 理 与 改 善

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.现场管理常用的3大工具

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工具1:作业标准化 工具2:目视管理 工具3:管理看板

现场管理的基本理念

现场、现物、现实 ? 正确的意识及正确的工作方法
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不当的管理意识:
· 只要认真,工作就能做好。 ?· 熟练工人是靠师傅带出来的(没有标准 化意识)。 ?· 按计划完成生产就行(没有不断改善的 意识) ?· 7S没有生产重要
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不当的工作方法

靠威胁部下,让他们全力地去工作。 ? 不知如何借助无形的压力激励部下。 ?· 贴标语、喊口号、多开会、开长会来解 决问题
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造就一个优秀的团队
◇管理者的分类 ? 上君:尽人之智 中君:尽己之智 下君:尽己之力 ? ◇管理就是开发「人财」 ? 管理者主要工作是培养部下的工作 能力及激发其工作欲望。 ? 创造一个「三赢」(自己、部下、公 司)的局面
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目视管理

(1)何为目视管理?

目视管理就是通过视觉导致人的意识变 化的一种管理方法。 ? 据统计,人的行动的60%是从“视觉” 的感知开始的。因此,在企业管理中, 强调各种管理状态、管理方法清楚明了, 达到「一目了然」,从而容易明白、易 于遵守,让员工自主性地完全理解、接 受、执行各项工作,这将会给管理带来 极大的好处。
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几个简单的事例: ? 交通用的红绿灯 ? 红灯停、绿灯行 ? 包装箱的箭头管理 ? 有零件的箱表面箭头朝上(↑),无零 件的箱倒置箭头朝下(↓)不易丢弃尚 未使用之零件 ? 排气扇上绑一根小布条,看见布条飘起 即可知到运行状况

目视管理的分类
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目视管理通常分为五大类:

第1类、目视管理的物品管理
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日常工作中,需要对工夹 具、计量仪 器、设备的备用零件、消耗品、材料、 在制品、完成品等各种各样的物品进行 管理。

目视管理的物品管理之要点:
要点1: 明确物品的名称及用途。 方 法: 分类标识及用颜色区分。 ? 要点2: 决定物品的放置场所,容易判 断。 方 法:采用有颜色的区域线及标识加 以区分。
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要点3: 物品的放置方法能保证顺利地 进行先入先出。 要点4: 决定合理的数量,尽量只保管 必要的最小数量,且要防止断货。 方 法: 标识出最大在库线、安全在库 线、下单线,明确下单数量。

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第2类、目视管理的作业管理
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工厂中的工作是通过各种各样的工序及 人组合而成的。各工序的作业是否是按 计划进行?是否是按决定的那样正确地 实施呢?在作业管理中,能很容易地明 白各作业及各工序的进行状况及是否有 异常发生等情况是非常重要的。

目视管理的作业管理之要点:
要点1: 明确作业计划及事前需准备的内容, 且很容易核查实际进度与计划是否一致。 方 法: 保养用日历、生产管理板、各类看板。 ? 要点2: 作业能按要求的那样正确地实施,及 能够清楚地判定是否在正确的实施。 方 法: ONE POINT(重点)教材、欠缺品· 误 用品警报灯。 ? 要点3: 在能早期发现异常上下工夫。 方 法: 异常警报灯。
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目视管理的作业管理就是将以下四 点:
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①是否按要求的那样正确地实施着 ②是否按计划在进行着 ③是否有异常发生 ④如果有异常发生,应如何对应

目视管理的设备管理
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目视管理的设备管理是以能够正确地、 高效率地实施清扫、点检、加油、紧固 等日常保养工作为目的。

目视管理的设备管理之要点:
要点1: 清楚明了地表示出应该进行维持保 养的机能部位。 方 法: 颜色别加油标贴,管道、阀门的颜色 别管理。 ? 要点2: 能迅速发现发热异常。 方 法: 在马达、泵上使用温度感应标贴或温 度感应油漆。 ? 要点3: 是否正常供给、运转清楚明了。 方 法: 旁置玻璃管、小飘带、小风车。
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要点4: 在各类盖板的极小化、透明化 上下工夫。 方 法: 特别是驱动部分,下工夫使得容 易“看见”。 ? 要点5: 标识出计量仪器类的正常· 异常 范围、管理限界。 方 法: 用颜色表示出范围(如:绿色表 示正常范围,红色表示异常范围)。 ? 要点6: 设备是否按要求的性能、速度 在运转。 方 法: 揭示出应有周期、速度。
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第4类、目视管理的品质管理
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目视管理能有效防止许多“人的失误” 的产生,从而减少品质问题发生。

目视管理的品质管理之要点
要点1: 防止因“人的失误”导致的品质问 题。 方 法:合格品与不合格品分开放置,用颜色加 以区分,类似品采用颜色区分。 ? 要点2:设备异常的“显露化”。 方 法: 重要部位贴“品质要点”标贴,明确点 检线路,防止点检遗漏 ? 要点3: 能正确地实施点检。 方 法: 计量仪器按点检表逐项实施定期点检。
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第5类、目视管理的安全管理
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目视管理的安全管理是要将危险的事、 物予以“显露化”,刺激人的“视觉”, 唤醒人们的安全意识,防止事故、灾难 的发生。

目视管理的安全管理之要点:
要点1: 注意有高差、突起之处。 方 法: 使用油漆或荧光色,刺激视觉。 ? 要点2: 注意车间、仓库内的交差之处。 方 法: 设置凸面镜或“临时停止脚印” 图案。
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要点3: 危险物的保管、使用严格按照 法律规定实施。 方 法: 法律的有关规定醒目的揭示出来。 ? 要点4:设备的紧急停止按纽设置 方 法:设置在容易触及的地方,且有醒 目标识。
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管理看板
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管理看板是一流现场管理的重要组成部 分,是给客户信心及在企业内部营造竞 争氛围· 有无形压力的氛围之非常重要的 手段。

管理看板的作用:
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1、展示改善的过程,让大家都能学到好的方 法及技巧。 2、展示改善成绩,让参与者有成就感、自豪 感 3、营造竞争的氛围 4、营造现场活力的强有力手段。 5、明确管理状况,营造有形及无形的压力, 有利于工作的推进。 6、树立良好的企业形象。(让客户或其他人 员由衷地赞叹公司的管理水

作业标准化
标准化的目的 ?· 技术储备 ?· 提高效率 ?· 防止再发 ?· 教育训练

案例:
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三个和尚担水的故事


送大家一句话:做任何事,尝试去做,不 要浪费时间解释不能做好的理由。

谢谢大家


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