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对人力资源管理(HRM)的若干认识


对人力资源管 理(HRM)的 若干认识

一人力资源管理(HRM)体系整 体构建

一、HRM体系建设的基本定位

基本管理定位 ——怎样的制度,叫
“好制度”?

我们认为, 一个好制度应该——
——能够操作! ——符合实际! ——解决当前问题! ——长期提升企业管 理水平! ——符合企业文化!

好制度——
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能用!

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能用好!

“制度体系建设”的切入 点……
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那么怎样“切入”呢? 一个关于考核问题的话题…

二、HRM整体设计的技术构架
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在企业,人事问题非常具体….. 但是,解决人事问题的方法不是孤 立的,必须用系统的思想和系统的 方法去系统地解决…… ——需要HRM体系……

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HRM整体构建

基本技术定位 与技术方法架构

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企业人事体系构建的技术定位
基于对企业人事问题的基本认识,得到开展企业人力资 源管理制度研究设计的技术定位: (1)企业人事问题,表面看独立存在,但其实质是相 互关联的; (2)单一的制度,只能解决某一个方面的问题; (3)解决人事问题,需要建设方法规范、内容完整的 人事制度体系; (4)要建设相互匹配、互为支持的人事制度链,并以 此形成“机制”。机制是有生命力的,它能够依靠制度 价值实现制度建设与运转的良性循环; (5)“能够有效解决问题”是人事制度建设的根本价 值所在,因此“好用、用好”是企业HRM建设需要遵 循的重要工作原则。

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基于上述认识,提出——

人事构建的设计思路
有什么事 设什么岗 P D C A 设什么岗 上什么人

干什么活 拿什么钱

上什么岗 干什么活

“P(Plan计划)、D(Do执行)、C(Check检查)、A(Action (处理))”

基于上述认识,提出——

人事构建的设计思路
有什么事 设什么岗 P A D C 设什么岗 上什么人

干什么活 拿什么钱

上什么岗 干什么活

“P(Plan计划)、D(Do执行)、C(Check检查)、A(Action (处理))”

HRM的管理逻辑——

因事设岗

按岗定标 以标择人
人行其事 事得其酬

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从中, 依次表达了对企业人事体系构建的设计逻辑:
(1)“有什么事、设什么岗”,是指岗位设置应源于企业的 “事”,“岗位”因工作存在而存在。 (2)“设什么岗、上什么人”,提出了岗位与劳动者的管理 问题。首先需要明确岗位工作内涵,建立岗位编码、进行规范 管理;其次,要进行工作分析、明确岗位工作规范;第三,要 组织岗位评价、明确岗位价值;第四,要根据岗位评价结果, 建立岗位价值序列,形成岗位薪级;最后,在“四定”的基础 上,设计竞聘制度,建立制度化的岗位竞争机制。 (3)“到什么岗、干什么活”,是指企业要建立绩效管理体 系,对劳动者进行绩效考核。 (4)“干什么活、拿什么钱”,是指“劳动是分配的前提”, 分配基于劳动、成果源于考核。

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企业人力资源管理体系设计的技术架构

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企业HRM体系建设是“一项系统工程”。 对企业而言,不仅需要进行各个不同模 块的技术设计,更重要的是需要进行各 制度模块间的有机整合。

HRM技术模块设计架构图
管 理 诊 断 / 构 建 研 究 思 路 组 织 设 计 优 化


薪 酬 制 度 设 计

绩 效 制 度 设 计

定 岗 / 定 员


竞聘设计与组织 岗位评价(定薪) 工作 分析(定责)

HRM设计“七步法”流程
? 薪酬制度——岗位报酬给付 ? ? 绩效考核——岗位工作表现? ? 竞聘设计——岗位人力配置? ? 岗位测评——岗位劳动价值? ? 工作分析——岗位工作规范? ? 定员定编——岗位要多少人? ? 组织清理——岗位要怎么设?

HRM的平台—岗位岗位岗位

岗位

岗位要怎么设?——岗位清理 ? 岗位要多少人?——定员定编 ? 岗位工作规范?——工作分析 ? 岗位劳动价值?——岗位测评 ? 岗位人力配置?——竞聘设计 ? 岗位工作表现?——绩效考核 ? 岗位报酬给付 ?——薪酬设计
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一套基于岗位平台的制度!

二、HRM体系建设的 管理思考

(一)企业HRM建设 要有明确的价值取向
? 体现企业核心价值 ——公平、和谐、发展 ? 有明确的研究目标 ——建立有效、简约的HRM体系 ? 要有亮点、创新点 —— 岗位价值评价、绩效、薪酬……

(二)坚持“渐进、稳进”原则
——不期望“一步到位” ——坚持“先求稳、后求进” 做到稳中求进

(三)坚持“系统建设、整体推进”
**企业可以在某个问题上首先开始,
但是,要谨记——有大局观。

(四)坚持群众参与
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问卷调查 工作分析 岗位评价12步、25%的一般员工

(五)坚持“中国人事”的基本国情
—— “共产党领导…….” ——稳定压到一切 ——“效率与公平并举”
*效率优先、兼顾公平

——照顾老职工利益

(六)积极营造管理氛围
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——帮助、教育员工建立正确“定位”

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我是谁? ——打工的、“讨饭”的? ——是主人?…… 那么作为“乙方的我” ——我们和单位是什么样的关系?

三、 HRM制度建设

的一般步骤

HRM整体设计流程
? 薪酬制度——岗位报酬给付 ? ? 绩效考核——岗位工作表现? ? 竞聘设计——岗位人力配置? ? 岗位测评——岗位劳动价值? ? 工作分析——岗位工作规范? ? 定员定编——岗位要多少人? ? 组织清理——岗位要怎么设?

第一阶段、人事诊断与组织发动
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工作目标 1、发现人事管理深层次问题 ——熟悉企业现存的规章制度 ——熟悉高管、尤其是企业主要负责人 的管理意图 2、解析问题原因 ——形成解决思路

第一步、分析企业战略思想
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理解企业主要领导的战略思想 掌握企业暨定发展目标 了解企业的成长、发展背景 进行战略思想分析与诊断 建立企业战略概念和定位 在战略定位的基础上形成“业务流程” 初步概念

第二步、分析确定企业业务流程
在战略概念定位下研究企业发展计划 **年度、3~5年、长期计划 ? 分析、定位企业核心业务 ? 分析、编写企业核心业务流程 ? 在业务流程基础上形成“职能部门”设 置的初步概念
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第三步、部门职能与部门业务流程
部门访问与调查 ——了解、分析部门职能现状 ? 在企业战略概念指导下进行部门职能分 析,确定“部门职责” ? 根据部门职责、确定“部门核心业务流 程” **成功的关键是充分、双向反映“部门意 见”
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第四步、组织诊断与设计改良
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建立企业战略概念下 的“组织设计思路” 结合部门职能定位,进行已有组织构架 诊断、分析 进行组织机构的理论研究、论证 进行组织结构的比较研究 设计企业近期、远期“组织机构”

**对成型企业,重在“诊断和改良” **第二、三、四步是交叉进行的

第五步、岗位梳理
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根据现有人员及其分工,在适当清理、 了解岗位职责的基础上,初步确定岗位 清单。 清理内容:部门-岗位名称;岗位序号、 岗位员工;岗位职责、岗位定员。 岗位清理要进行必要的调查研究,进行 岗位存在价值的论证。 岗位存在价值——因事设岗!

阶段成果
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成果:1、企业发展战略(概念、定位) 2、企业核心业务流程 3、部门核心业务(职责)定位及其流程 4、岗位脉络图 ** 岗位编码表 **岗位清单 5、组织机构图 *做到:近期改不足 远期要理想

第六步、定员定编
——是HRM体系的基础工作

问题提出
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人类进行生产活动,是在不断地消耗人 力、物力、财力的情况下进行的…… 为了用尽可能少的人力、物力、财力的 消耗生产出尽可能多的产品 需要对这些人、财、物的消耗和占用进 行控制 结论:为它们确定一个合理的消耗(占 用)标准,这个标准就是——定额!

劳动定额
一、定额形式 1、材料消耗定额 2、资金消耗定额 3、工具使用定额、 4、管理费用定额 …… ? 用以规范“人力消耗”的标准,即为—— 劳动定额

二、劳动定额
——指国家或企业为职工预先规定的、在一定 的生产技术和组织条件下,单位时间内完成合 格产品(或任务)数量标准; ——或为完成单位数量的合格产品(或工作任 务量)所预先规定的劳动时间消耗标准。 ——在一定的生产技术和组织条件下,为生产 一件合格产品或完成一定的工作量,企业为职 工预先规定的劳动消耗量标准。

劳动定额是合理定员的依据
? 定额工人数=
[计划期任务×(1+计划废品率)]

[产量定额×计划出勤率×作业率×产量定额预计完成率

**作业率=作业工时/制度工时(%)

“定额-定员”应用的条件
1、企业有完整的“劳动定额”体系; 2、有行业定额或定员标准可修正、执行; 3、有同行业企业可参考修正;

(二)重点岗位“研究-写实”法
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1、通过“分层次、多维度”调查,进行“定 员问题”定位; 2、进行重点问题的分析、研究,寻找问题成 因,思考解决对策; 3、对比较典型的定员问题,进行必要的写实 观察; 4、结合调研,形成“定岗、定员”预案; 5、企业班子提出意见,修正、确定方案。

(三)一般使用的定岗-定员方法
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1、“机构-岗位”调整法 2、“流程-职责”调整法 3、管理需要调整法 4、“工作日写实”核定法(工作量核定法) 5、同业比较研究法

第七步、工作分析
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5W 思考? (一)为什么要进行岗位分析? 1、规范地规定员工的岗位工作任务(及工作 标准) ——让员工知道做什么?(做到什么标准?) 2、为日后工作情况考核提供依据 ——编写有用、能用的《岗位说明书》是建 立考核体系的基础 ——考核必须立足于“岗位规范”!

工作分析
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3、是岗位价值测评、构建等级序列的依 据 4、是进行岗位员工配置的基本依据

工作原则及工作程序
(二)工作原则及工作程序 ? 原则:落实部门职能、符合业务流程 1、应该让熟悉岗位工作的人编写! ——必须发动群众,让员工本人参加!
*怎么参加——业务部门提供“自我岗位描述”

(二)工作原则及工作程序[续]
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2、管理员工的直接上级——部门领导要 起“关键作用”,即:在部门职责和业 务流程下: A、对员工“自我描述”修边划界,做到: (1)工作没漏洞、职责无空隙; (2)管好自己事、职责不重复。 B、对员工“自我描述”量高定标。 做到:高低(岗位)有差别。

(二)职位描述的工作原则及 工作程序[续]
3、人事部门发挥专业作用,负责整体筹划和 质量控制 (1)编写工作计划书; 组织落实—程序设计 (2)设计表格; (3)进行培训 (4)质量控制:简单、实用! ? 成果:岗位说明书 **成功的关键:员工+部门领导+专业组织 **岗位说明书需要动态维护
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第八步、岗位评价
基本步骤: 1、建立岗位评价委员会 2、制订、讨论、通过《岗位评价标准体系》 3、制定《岗位评价表》 4、评价委员会集体讨论岗位清单,并且充分交 流岗位信息 5、集体讨论:按照评价要素及其分级定义,逐 一要素对每个岗位的评价得分、打点 ***要求每个要素讨论一轮
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第八步、岗位评价
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6、分散进行:每个评价委员,根据《岗 位说明书》及其对岗位了解和观察,按 照《岗位评价标准体系》,逐一要素对 岗位进行评价、打点,并且计算出每个 岗位的总得分。 7、制定岗位评价汇总表,汇总每个评委 的结果。 8、根据汇总计算的岗位点数,按照升值 顺序制定《岗位分值序列表》

第八步、岗位评价
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9、根据评价点数、岗位数目、企业规模、 企业工资等级线长度要求等,确定岗位等 级数目。 10、确定《岗位等级划分(点数)幅度表》 11、按照《岗位分值序列表》 和《岗位等 级划分(点数)幅度表》,划岗归级。 **评价委员的组成:熟悉业务+责任+公平 **评价委员会需要进行适当培训

第九步、岗位竞聘制度建设
公开+公平+竞争 ? 条件宽松、标准到位(严格按“岗位说明书”) ? “让最恰当的人上最适合的岗位” ? 可以建立规范的“多样性”的劳动关系,但是 要考虑管理成本 **消除人为的不公平带来的员工情绪问题
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**培养员工的归宿感、公平感、成就感 **避免不必要的劳动纠纷、防止企业无谓失利
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1、岗位竞聘条件 2、岗位竞聘办法

第十步、工资标准测算
基本原则: 1、存量不动、增量调整原则 **尽可能避免“挖低补高” 2、与历史沿革相衔接原则 3、先进与合理相平衡原则 4、充分考虑群众的接受能力
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第十步、工资标准测算
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关于工资配套改革中各单位工资总量确 定的建议 1、考虑企业规模 2、考虑企业生产经营带来的管理难度 3、考虑企业人员数量(尤其是定员标准) 4、考虑企业的贡献

第十步、工资标准测算
关于工资配套改革中各单位工资总量确 定的操作建议: 1、按照测定的总点数确定企业间工资总量 的基本关系; 2、按照每个企业的总点和考虑企业的具体 情况规定差别点值,计算核定工资总量。
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第十一步、个人职能评价、套级
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1、建立个人职能评价领导委员会 ? 2、确定〈岗位职能评价标准〉 **或者按照〈岗位评价标准〉对岗位员 工本人(不是岗位)进行评价打分。 3、根据个人得分,参照《岗位分值序列表》 和《岗位等级划分(点数)幅度表》, 对照归级。

第十二步、设计工资制度
1、岗位工资制度的模块设计 ? 2、确定单位的薪点工资含量,即点值 ? ****非常重要的步骤: 1、组织方案的试点工作 2、组织方案的模拟运行 3、发现问题、分析调整工资制度 4、设计方案
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第十三步、建立配套的考核制度
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1、制定考核办法 2、明确考核和激励、升降级的联系 3、考核以激励为目标 4、考核以《岗位工作说明书》为标准 5、考核以部门经理为核心开展,要结合 进行绩效辅导

第十四步、审查、通过有关人 事劳动改革的各种制度
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1、起草、通过《 企业定员手册》、《企 业劳动关系管理办法》、《工资改革方 案》、《工资改革方案实施办法》、 《岗位竞聘实施管理办法》、《绩效考 核与管理办法》 2、其他各种相关管理制度…… 经“职工代表大会”或者“股东代表大 会”通过上述制度,使其合法化。

四、工作分析原理 与岗位说明书编写

工作分析培训要点
1 为什么要做工作分析??

2

什么是工作分析

1

为什么要做工作分析??

——从管理需要看 ——从调查情况看 ——从研究流程看

为什么要做工作分析?
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开展工作分析—— 是提升企业管理水平的需要

管理者经常遇到的困惑——
?为什么我的员工总是不清楚自己该做什么?
?为什么总是苦乐不均,有人忙、有人闲?

?为什么部门内总会职责重叠、或存在漏洞?
?为什么工资标准不能反映岗位间的劳动差别?

我们要发展!!我们要改变!!

管理者经常遇到的困惑
?为什么上岗的人会常常不符合岗位工作要求? ?为什么绩效考核总是不能让人服气,准则何在?

我们需要发展!!我们需要改变!!

为什么会

产生这些问题呢?

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那是因为——

是因为——
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我们没有制定每个岗位的工作规范! 我们没有明确每个岗位的工作职责! 我们没有依据岗位职责规范员工的工作! 我们没有依据岗位职责规范岗位的用人标准! 我们没有依据岗位职责建立有效的考核体系! 我们没有依据岗位职责进行岗位价值测评!

那么我们

应该怎么做



我们 应该做

——工作分析

二、工作分析培训
1 为什么要做工作分析

2

什么是工作分析??

一、什么是工作分析

工作分析——
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工作分析(又称岗位分析) ——是指围绕工作进行多维度分析,并确定完 成岗位工作需要有什么的责任、权限、条件的 过程。 ——工作分析的直接成果是《岗位说明书》。 ——岗位分析是一个过程
——是一个员工思考自己工作责任的过程 ——是一个管理者思考管理责任、廓清岗位管理界 面、实施有效管理的过程

无锡供电公司

二、工作分析的作用
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从HRM体系看——

为什么要做工作分析?

HRM设计流程
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薪酬制度——岗位报酬给付 ? 绩效考核——岗位工作表现? 竞聘设计——岗位人力配置? 岗位测评——岗位劳动价值? 工作分析——岗位工作规范? 定员定编——岗位要多少人? 组织清理——岗位要怎么设?

二、工作分析的作用
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岗位管理 ——员工明确岗位职责、权利,使员工明确应该做什 么 ——部门负责人据此廓清岗位工作职责,使对员工的管 理具有依据和明确性
绩效管理 ——岗位职责成为衡量员工工作状况的依据和尺度, 使考核具有客观性和针对性

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工作分析的作用
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薪酬管理 ——明确岗位职责,有利于企业内部岗位价值的横向比 较,确定岗位相对价值(岗位评价),保证工资的公平 性
招聘 ——确定员工录用最低条件,为人员的录用提供了准确的 标准,实现人与岗的匹配 培训 ——通过岗位任职要求与员工实际情况的比较,找出员工 不足,制定相应的培训计划,使培训更加具有针对性

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五、《岗位说明书》 编写工作组织与方法

一、为什么要《岗位说明书》?

Why?

Way?......
Who!!!!

“工作分析”的“5W思考法”,较好地解决了定 位问题,即——
Why(为什么)? ——为什么要做“工作分析”? Where(哪里)?——“工作分析”的目标在哪里? Way(方法)?——用什么方法进行“工作分析”? Who(谁)?——谁来做这项工作?谁来负责? What(什么)——工作分析的效果是什么? 很明显,“5W思考法”的核心在Why,没有工作价 值定位,也就没有了其它。

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不断地自问Why? 就能明确开展工作分析的价值定位——
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(1)制定《岗位说明书》,是要让员工明确“自己的 岗位职责”; (2)《岗位说明书》之“职责”内容,定位了员工的 行为规范,是构建单位绩效考核体系的重要依据; (3)《岗位说明书》明确了“本岗的工作责任和要 求”,是组织“岗位评价”、形成“岗位价值序列”, 是构建“薪酬分配制度”的重要基础。 明晰工作价值,就能够找到开展“工作分析”的目标 和方法。

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二、谁来写?
我们认为: ——谁明白,谁写!

——《岗位说明书》,必须由了解岗位 实际工作内容的人来编写;

工作分析调查
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您认为谁最了解您的岗位职责?( A、自己 B、直接上级 C、人力资源部 D、公司领导



工作分析调查
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工作分析(制定岗位职责、规范岗位任职条件) 工作中,您认为最合理的做法是( )
A、由在岗员工自己编写确定 B、由所在部门负责人编写确定 C、由人力资源部负责编写确定 D、由“在岗员工自己写第一稿,直接上级(如工段 长、班组长)修改、所在部门负责人修审,人力资源 部或专业研究机构提供技术指导和规范”

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看看企业的情况 ……

您认为谁最了解您的岗位职责?
70% 12、您认为谁最了解您的岗位职责? 61% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

35%

A B C

自己 直接上级 企管与人力资源部

D

公司领导

2% A B C

2% D

回子目录

工作分析(制定岗位职责,规范岗位任职条件)工 作中,您认为最合理的做法是:
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% A B C D

84%

A、由在岗员工自己编写确定 B、由所在部门负责人编写确定 C、由企管与人力资源部负责编写确定

11% 5% 0%

D、由“在岗员工自己写第一稿,直接 上级(如班值长)修改、所在部门负 责人修审、企管与人力资源部和人力 资源项目组提供全面技术指导和规范”

回子目录

工作分析流程——
由此,项目组提出: 编写《岗位说明书》的工作流程是 —— 在岗员工自己写第一稿、 +直接上级修改、 +部门负责人修审、 +人力资源处与项目组全面的技术指导

四、怎么用?
工作分析 相关内容的培训
——有关(1)“岗位职责”、 (2)“工作标准”、 (3)“绩效计划”(考核标准) 的形成及其相互关系

关于“岗位工作与岗位说明书”
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罗列岗位工作

《岗位说明书》职责

——详细罗列 ——指标/任务 ——事项/事务

提炼

——更高度 ——更概括 ——更全面
基本法条 款

关于“岗位说明书”与“工作标 准”
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《岗位说明书》职责

工作标准
——更专业 ——更详细 ——更单一

——更高度 ——更概括 ——更全面

细化

“岗位说明书”、“工作标准” 与《工作计划》
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按照《工作标准》 《绩效计划》 ——A 结合当前工作安排 1、…. ——B 2、…. ——…… 按“岗位说明书”原则 3、….

岗位说明书、工作标准与工作计划
岗位工作 岗位 说明书 工作标准 绩效计划

详细罗列 指标/任务 事项/事务

提 炼

更高度 更概括 更全面

细 化

更专业 更详细 更单一

制 定

1、。。。 2、。。。 3、。。。4 、。。

结合当前工作

按“岗位说明书”原则

岗位说明书,一定要注意其定位
1

“岗位说明书”所规定的职责条款是“ 基本法”,不能直接应用于考核;
需要据此制定“岗位工作标准”; 按照“岗位工作标准”、在“岗位说明书 ”所规定职责的原则下、结合当前工作制 定“绩效工作计划”; “绩效工作计划”才是员工考核的基础文件。

2

3

4

六、岗位评价

1岗位评价技术
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(一)岗位评价的研究目标
(1)对岗位劳动进行测评,确定岗位价值标准; (2)在岗位价值测评基础上形成企业“岗位价值 标准序列”; (3)为企业构建“岗位工资制度”提供技术基础。

(二)岗位评价工作的基本内容
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(1)设计岗位劳动价值评价模型; (2)组织岗位劳动价值测评; (3)进行岗位测评结果的统计、分析; (4)完成企业“岗位价值标准序列”的制定。

(三)岗位评价模型研究
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1、岗位评价方法的比较
岗位评价方法作为构建企业薪酬制度的技术方法,评 价方法的发展、完善与经济社会的建设、发展是同步 的。 它们代表着各个历史时期的管理水平,各有特点。

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优点

缺点 没有明确的评价准

适用企业 岗位设置稳定,规模 小 各岗位的差别明显; 公共部门和大企业的 管理岗位 能够随时掌握较为详 细的市场工资标准

排序法

简单、易理解,易操作

则,主观性较强;只 排列相对次序 定义等级困难;成本 相对较高 应用前提较高;要经 常做工资调查, 成本高 设计复杂;对管理水 平要求高;成本相对 较高

分类法

简单、易理解

因素比较法

能够直接得到岗位的 工资水平

计点法

能够量化;可避免主观因素; 灵活可经常调整

岗位不雷同;对精确 度要求高

2、 岗位评价方法选择的判别
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选择适用的方法。影响企业选择岗位评价方法的主要因素有以下几个方面: 1、企业的类型与规模 企业规模小、岗位数量较少时,岗位排序法就比较合适。 2、岗位的稳定性 指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性。 3、岗位职责的清晰程度 如果岗位设计、工作分析等岗位管理基础工作水平薄弱,一般只能选择相对简单、主 观性较高的方法,如岗位排序法、岗位分类法等;反之,在岗位设置合理、岗位职责 清晰的情况下,则可采用对岗位各因素量化打分的岗位评价方法,如因素计点法。 4、工资制度的特点 组织企业岗位评价工作需要优先解决的问题是“分配的内部公平问题”,所以因素计 点法可能比较适合。 5、企业文化特征 对于内部竞争不是很强的企业,可能并不要求岗位之间清晰的等级差别,这种情况下 用相对简单的办法,如岗位排序法、岗位分类法能取得非常好的效果;而对于提倡内 部竞争的企业来说,更强调岗位之间的等级差别,这就需要精确度相对较高的评价方 法,如因素计点法等。

3岗位评价模型
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“因素计点法”比较适合企业岗位评价工作 因素计点法,也称点数法、因素计分法,是工作评价 中较为精确的方法。 因素计点法的设计要点是选择组织内部所有岗位价值 的共同影响因素,并将这些因素分级、定义、配点, 设计出评价结构化量表。之后,评价委员根据该量表 对每个岗位在每个要素上进行评价打分,汇总要素分 数,根据岗位的总分数确定其所处的岗位等级。

岗位评价体系
劳动复杂 程度B1

学历C11 业务知识C12 经验C13
综合能力C14 安全生产责任C21

岗 位 评 价 体 系 A

经济效益责任C22 劳动 责任B2 社会效益责任C23 指导管理责任C24 创造性劳动责任C25

工作负荷度C31 劳动 强度B3
劳动 条件B4 心理压力C32 体力劳动强度C33 工作环境C41 时间特征C42

“层次分析法”的改进
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不同要素对企业价值的影响程度是不同的,而要素权重大小的准确与 否,直接影响岗位测评结果的有效性。 目前我国规模型企业广泛采用的权重确定方法,如强制排序法、德尔 斐法等,都为定性分析方法,主要依靠专家或评估者的经验做出判断, 往往很难给出每个测评因素合理、科学的权重。其结果是,基于经验 建立的测评结果缺乏“公众信度”。 层次分析法(AHP,Analytic Hierarchy process)是一种系统分析方法, 被广泛运用于多标准决策问题。它把人的思维过程层次化、数量化, 通过两两对比进行标度,构建判断矩阵,并用数学手段进行一致性分 析,将定性判断与定量推断结合确定权重,增加科学性和实用性。 但是,笔者在研究实践中发现,应用层次分析法确定岗位评价因素权 重时,也存在某些不足,影响到评价体系的有效性。

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“层次分析法”的改进
首先,层次分析法的1-9标度判断层次关系过大。 评价因素的基本选取原则是要涵盖企业所有岗位的劳动特 征,从不同维度体现所有岗位劳动内在的差异性。 同一要素细分成的评价因素之间的判断层次关系不会过大。 从多数企业的测评结果看,若超过5,则要考虑舍弃此因 素。 其次,判断矩阵的合理性考虑不够。 即使通过一致性检验,但理论计算与实践应用存在某些脱 节现象。如某因素权重在整个体系归一化处理后,只占 0.9%,不具有实践应用的价值。

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“层次分析法”的改进 针对以上层次分析法存在的不足,笔者进行了如下改进: (1)将层次分析法的1-9层标度缩减为1-5层标度; (2)根据判断者的平均数(状态)原理,即人们在评价 判断时,潜意识中总是以某个平均状态作为基础参照,结 合模糊综合评价思想,层与层之间可再取中间均值作为副 标度。如取5/4、3/2、5/2等。 本文使用了以下5标度准则,采用层次分析法确定要素权 重,取得满意实效。见表3-7。

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层次分析法改进 表 3-7 “改进型层次分析法”标度
比较情况 两个因素同等重要 一个因素比另一个因素略为重要 一个因素比另一个因素稍微重要 一个因素比另一个因素较为重要 一个因素比另一个因素更为重要 两个因素比较情况在上述两个等级之间 量化计分 1 2 3 4 5 取中间值

4岗位评价的工作流程
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科学、严谨的研究组织程序,对员工建立测评结果的 “信任度”非常重要。 岗位评价工作需要我们有精深的专业理论,更需要求 真务实的职业精神。

“岗位评价12步法”,具体步骤如下— —
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1、组织全体员工进行评价要素、子因素的调查,进行评价因素的筛 选; 2、进行岗位评价要素排序调查,确定要素排序; 3、成立岗位评价工作委员会,进行专业培训,并且进行岗位评价要 素权重调查,确定要素、子要素的权重; 4、组织专家讨论,研究形成岗位评价初步模型; 5、在研究小组内部进行模拟试打点,验证岗位评价初步模型; 6、组织进行领导对管理岗位的强制排序调查; 7、比较分析、调整岗位评价模型; 8、组织评价委员进行典型岗位的试打点; 9、分析、征询意见,进行岗位评价模型和要素微调; 10、组织评价委员进行典型岗位的正式打点; 11、岗位评价数据的统计、分析; 12、岗位评价数据的归级。

七、薪酬理论 与薪酬制度

一、薪酬与薪酬分配原则
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(一)关于薪酬的概念研究
马克思关于劳动报酬的理论研究认为:劳动报酬是指 劳动者提供有效劳动后,根据按劳分配原则而获得的 “个人消费品”。 社会主义市场经济理论的建立和实践,要求我们对 “劳动报酬”内涵进行充实与扩展。 本文认为:“薪酬的本质是劳动者提供给企业方有效 劳动后得到的劳动报酬;是劳动者‘出卖劳动’后得 到的劳动力价格”。

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本文提出的薪酬概念
广义工资
(现金性收入)

岗位(职务)工资(狭义工资) 奖金、津补贴

分配性股权获利 福利性补助收入 误餐费、交通补助、洗理费
免费午餐 提供交通工具

薪 酬 (劳动报酬)

免费住房 非收入性福利 培训 带薪假期 奖品

职业生涯发展 其他非显性回报 良好工作环境 社会地位

(二)薪酬分配原则

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本文提出“基于合法劳动关系为基础、获得双方认同 的分配制度就是合理的工资制度,双方认同的劳动力 价格就是合理工资水平”的研究观点; 这一 观点成立的基本的背景是“劳动力”具有“商品 属性”的“市场经济大环境”;

二、薪酬制度设计
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(一)企业工资制度设计研究的基本判断
(1)体现工资职能 ——工资制度需要依据薪酬的基本职能分模块设计; (2)岗位价值为本 ——建立在岗位价值基础上的 “岗位工资制度”,是企业 薪酬制度的主体; (3)效益影响分配 ——设计与企业经营状况相关联 的“薪点工资制”,是组 织分配活动的方向; (4)结构多元 ——依据不同的职能,企业工资制度由不同的模块“拼接”而成; (5)制度分类 ——根据企业内不同人群的劳动特点,设计多种分配制度与之 相匹配。

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(二)岗位薪点工资制度
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这种工资制度应该体现“职能、岗位、结构、薪点”的设计元 素,完整的概念应当为“职能型岗位薪点结构工资制度”,具 体为—— 1、根据工资职能,设计不同的模块: (1)保障职能——设计“基础工资”模块; (2)补偿职能——设计“岗位(薪点)工资”模块(因为“不 同岗位”、产生“不同消耗”、需要“不同补偿”); (3)调节职能——设计“年功工资”模块; (4)激励职能——设计“绩效(薪点)工资”模块; (5)分配职能——设计“其他工资”模块(补贴、津贴、奖励 类收入); (6)管理职能——设计“发展工资”模块。

(二)岗位薪点工资制度之2……
2、体现绩效与分配的关系。 ——设计“绩效工资”模块,并将“岗位工资”、 “绩效工资”以“薪点”形式分配,实现“企业效益、 部门绩效、个人分配”的相互关联。

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(二)岗位薪点工资制度之3……
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3、多模块结构组合: (1)一般员工的基本工资形式为—— 基础工资+岗位(薪点)工资+绩效(薪点)工资 +年功工资 +其他工资(奖金、津补贴等辅助工资) (2)特殊人才的工资形式为—— “基础工资+岗位(薪点)工资+绩效(薪点)工资 +年功工资 +其他工资(奖金、津补贴等辅助工资) +“发展工资”

八、绩效管理
的若干思考

一、关于考核问题 的若干理念思考

考核前面的话
考核难——是因为 没有正确的考核理念! ? 末位淘汰…….. ? 量化考核……

我们思考——为什么要考 核?
? 两个主流的考核观 ? A、之所以要考核,是希望 通过这种方式—— “人分三六九, 优者胜、劣者淘汰”

我们思考——为什么要考 核?
? 两个主流的考核观 ? B、之所以要考核, 是希望通过这种方式—— “不断改进员工的行为偏差, 使之更称职、 团队更优秀”

我们思考——为什么要考 核?
? A、 “人分三六九, 优者胜、劣者淘汰”

——死后验尸!!

我们思考——为什么要考 核?
? B、“不断改进员工的 行为偏差, 使之更称职、团队更优秀”

——追求卓越!!!

(一)考核的目标
? 1、考核的整体目标应该是——“病前预 防、追求健康” ——以“纠偏差、改错误、 提绩效”为本! **通过考核提高整体 工作绩效是考核的 根本出发点!!

(一)考核的目标
? 2、在追求正面效果为主的前提下, 可以建立适度的“压力机制” ——压力机制是“付产品”! **在一定条件下,短期内 可以“压力强化”!! **但是,“种稻得草” 是不能长久的

(一)考核的目标(续)
? 3、追求公平和阳光 ——考核是对员工价值的肯定 ——要有阳光的目标 ——要有阳光的方法

考核的目标——
? ? ? ? 责任——表现 争优 提升管理品质 实现目标超越

“绩效管理”的基本理念
部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责 任人 绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效 绩效管理的目标是提升责任意识、提高工作效率

部门负责人必须确保本部门的工作与企业保持一致
部门负责人必须能够制定和分解本部门的工作计划 部门负责人必须对员工工作价值进行负责任的评估 管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的

付出不均等基础上的分配均等,是极不公平的!

二、有关绩效管理 制度设计的基本体系

(一) 绩效管理目的

计划:做什么 怎么做 监控:日常控制 评估:结果处理 改善:持续改进

绩效管理目的
保证企业愿景目 标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估,提高个人的工作 能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能, 完善人力资源管理机制,最终实现企业愿景目标。 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理能 力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升, 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 正式的综合考核结果作为物质激励(工资调整 、奖金分配)和人员调整(人员晋升、降职调职) 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。

促进组织和个人 绩效改善的途径

利益分配的评判 标准

(二)绩效管理体系设计原则
? 易操作,确保考核体系的实效和可操作 性

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不追求精细化,以启动考核实施为目的, 在实际过程中逐步完善考核管理体系
以管理取代考评、强调对员工的绩效改 进和提升

(三) 绩效管理执行原则
阳光原则:

公开考核程序、方法及考核结果,使考核工作透明、阳
光。 客观原则: 以制度化的岗位规范、工作计划为依据进行评价与考核, 避免主观臆断和个人情感因素的影响。

制度化原则:
将考核纳入常规管理工作,成为常规性管理工作。

(四) 绩效分类与考核对象
? 绩效分类:
– 部门绩效 – 个人绩效

? 考核所适用的对象:
– 企业各部门(各部、处、工区及其他同级单位) – 企业所有正式员工(各级管理人员及一般员工) – 下列人员除外:
? 企业总经理 ? 考核期休假、停职愈半数时间以上者 ? 严重违犯企业规章、制度或违犯国家法律的人员

(五) 考核主体与权限
考核者 被考核者 人力资源部 考核委员会 考核民主管 理委员会

被考核者的直接上级管理者,负责对被考核者的工作业 绩进行考核评价
被考核部门、被考核个人

绩效考核的归口管理部门,负责全企业绩效考核的组织 实施,汇总整理绩效考核结果
由企业高层及人力资源部组成、企业考核工作的最高审 核机构 以企业工会为员工代表,负责考核申诉事件的复核和处 理

(六)考核关系
考核委员会 人力资源部

民主管理委 员会
考核者
(直接管理者)

计划 沟通 考核
相关部门

满意度评价

被考核者
(部门/个人)

满意度评价

相关部门

(七) 考核评价
对考核指标,评价标准原则上分为5级: ? 针对可以进行定量评价的指标,设定量化的评价

标准
? 针对难以进行定量评价的指标,采用定性的方式

设置任务项

等级
A 出色 B 优良 C 常态 D 需改进 E 不良

等级评价说明示例
工作绩效始终超越本职位常规标准要求,通常具有下列表现:在 规定的时间之前完成任务,完成任务的数量、质量等明显超出规 定的标准,得到高度评价。 工作绩效经常超出本职位常规标准要求,通常具有下列表现:严 格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务,经常在数 量、质量上超出规定的标准,获得满意的评价。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求,通常具有下 列表现:基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准,没有 不满意的行为。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求,通常具有 下列表现:偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规 定的工作标准,偶尔有不满意的投诉。 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求,通常具有下 列表现:工作中出现大的失误,或在时间、数量、质量上达不到 规定的工作标准,经常突击完成任务,经常有投诉发生。

考核评价结果
?各指标评价等级所对应的分值如下:
指标评价等级
A(出色)

等级对应分值
125%

B(优良) C(常态) D(需改进)
E(不良)

112% 100% 75%
50%

? 各项指标评价分值最终汇总既为被考核者的总体绩效分值

(八)考核结果使用
人员评价 绩效工资 薪资调整

管理沟通

工作指导

培训发展

职务升迁

人岗匹配

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谢谢!!
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