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归因理论在管理中的应用[1].


归因理论在管理实践中的应用 摘要 一提到归因理论,我想,大家并不陌生,可以说在高中的马克思主义哲学课程中 我们就已经接触过了。可是,那时候我们对归因的理解是非常的肤浅的。并且, 我们那时候所接触的各种事物以及自身的社会生活经历所决定的意识, 让我们无 法真正意义上对归因有一个很好很系统的了解。 本文主要对各种归因理论的介绍 以及归因理论在几种常见管理中的应用来说明归因理论对我们生活的重要性, 以 更好的指导我们做事情的方法,对事物进行更好解释,从而更好的指导工作。 关键字 归因理论 归因 归因的概念 其实在日常生活、 工作中, 人们无时无刻不在对自己的行为、 对别人的行为、 对发生在自己周围的各种各样的事件寻找原因、作出解释,人们力求通过对这种 因果关系的认识来预测和控制周围的环境和行为。 所谓归因,就是人们对他人或自己行为原因的推论过程。具体地说,就是观察者 对他人的行为过程和自己的行为过程所进行的因果解释和推论。 归因理论的概念 所谓归因理论, 就是关于人们如何解释自己或他人的行为以及这种解释如何 影响他们的情绪、动机和行为的心理学理论。 归因理论的发展 海德的恒常原则归因理论 归因理论最早是由奥地利社会心理学家海德提出来的, 由此海德在西文社会 心理学界被称为现代社会知觉和归因理论的奠基人。海德指出,在日常生活中, 每一个人,不光是心理学家,都对各种行为的因果关系感兴趣,力图弄清周围人 们行为的前因后果。 海德还区分了导致行为发生的两种因素:一是行为者的内在 因素,包括能力、动机、努力程度等。他认为行为观察者对因果关系进行朴素分 析时, 试图评估这些因素的作用,而且对行为的归因和对行为的预测两者密切相 关。 海德的归因理论开创了归因问题的先河,他对行为原因所做的个人——环境 的划分一直是归因的基础,影响深远。 阿布拉姆森等的归因理论 L.Y.阿布拉姆森等人发展了维纳的理论。 他们依据习得的无能为力的研究对 失败的归因作了补充,提出了第三个方面,即普遍-特殊方面。

凯利的三维归因理论 凯利(Kelley,1967)的理论具有结构性和系统,更具有说服力。他认为, 对行为的归因必须要多次观察, 根据多种线索进行归因。说明行为的原因可以从 三个不同的的维度进行解释:(1)归因于从事该行为的人;(2)归因于行动者 的对方,即行为者知觉到的对象;(3)归因于行为产生的环境。 所以,要找 出真正原因,就需要分析三种信息资料:(1)一致性信息资料;(2)一贯性信 息资料;(3)区别性或特异性信息资料。有了上述三种信息,就可以进行归因 判断。如某高中生语文考试成绩差或分数低,其原因可能是:一致性,大家都低 或只有他低;一贯性,他的语文成绩一贯的低或只有这次低;区别性,他的其他 成绩也差或其他成绩不差。如果是一致性高、区别性高,就可以归因为老师的因 素,如果一致性低,一贯性高就可以归因为个人因素。凯利认为对一个行为的解 释可归于三个方面——行动者、知觉对象、情景。 琼斯和戴维斯的对应推断理论 随后, 琼斯和戴维斯的相应推断理论扩充和发展了海德的归因理论。这种理 论认为, 人们的外显行为是由行为者内在的人格特质直接引起的,也就是说一个 人的行为与其人格特征是相当一致的。 卡内曼和特威斯基的归因理论 这种理论认为,人在归因时,并非总是按理性去进行因果分析。而要注意节 约能量, 走近路达到结论。 在日常生活中人们往往利用两种启发法进行推理判断: 一是代表性启发法, 二是可得性启发法。前者指人们在进行推理判断时往往选择 有代表性的事例。后者指易于进入头脑的信息往往被利用。 韦纳的归因理论 美国心理学家韦纳沿用了海德的理论,于 1972 年提出了成功与失败的归因 模式。 他对归因理论的根据和研究几乎把归因理论推向心理学研究的顶峰。他认 为人们的行为获得成功或遭到失败,主要归因于四个方面的因素:努力、能力、 任务难度、机遇。他把这四个方面的因素又划分为三个维度,即内在——外在因 素、稳定——不稳定因素、可控制性——不可控制性因素。在归因与成就动机的 关系方面,韦纳做了更深入的研究。他依据成功与失败的结果,以及个体对这个 结果的反应提出了成就动机的归因理论, 认为个体对行为结果归因认知的方式会 影响个体的情感、 影响个体随后相关行为的期望和活动倾向。韦纳创立并不断完 善的动机和情绪的归因理论,把归因、情感、行为紧密联系起来,成为当代归因 方式对动机的影响, 对行为的影响以及他们在实践中的应用奠定了坚实的理论基 础。 归因理论在人力资源管理中的应用 由于人力资本专用性的可增强性及其供给的不确定性决定了外部市场契约 只能对人力资本的作用作一般性的规定,而细节则要等到进入到企业再说 ,即人 力资本所有者与企业家之间形成了一种不完全契约。 契约中的一些权利和义务尚 未确定,需要根据人力资本进入企业后视其能力的高低及对企业贡献的大小不断 进行修订和完善。这里我们主要探讨企业家与人力资本的长期契约。 在市场经济下,长期契约本身具有灵活性和再交易性。虽然合约的某些细节事前

具有非契约性,但事后客观情况一旦确定,双方就可以进行讨价还价和重订契约。 企业家与人力资本之间的关系不过是一种普通的市场交易关系,他对人力资本的 管理、指导和任务分配过程,不过是继续维持参与交易都能够接受的合同条款在 谈判的过程。 人力资本的使用细节并不完全由行政权威单边决定,行政命令在人力资本配 置上的交易成本并不为零。 正常情况下,人力资本所有者对企业的贡献越大,他所 期望的报酬也越高。如果企业家仍按照最初的契约支付报酬,则人力资本所有者 就会采取消极的态度,或者满腹牢骚,或者索性偷懒甚至另谋高就。 因此企业内进 行人力资源管理实质上就是企业家与人力资本交易契约不断修订、不断完善,最 终达到两全其美的反反复复的过程。 由于企业家的主要职能是委托各种各样的人 力资本去实现其所期望的目标 ,即通过别人把事情办好 ,因而他直接监控的是人 力资本而不是物质资本。 当然人力资本交易并不能完全取代和消除物质资本交易, 企业还必须进行诸如资金筹措和物资、产品供销等一系列物质资本交易。这些交 易主要发生在企业外部,而不是在企业内部,他们通常不是由企业的物质资本所 有者直接进行,而是由企业中的劳动者,即形形色色的人力资本来完成,企业家通 过人力资本来控制物质资本。 因此物质资本交易是建立在人力资本交易的基础之 上的。只有人力资本的交易如鱼得水,物质资本的交易费用才有可能获得节约。 由此我们可以得出结论:人力资本交易是企业内部交易的主要内容 ,也是企业内 部交易费用产生的根源。 企业对市场的替代从根本上来说就是人力资本交易对物 质资本交易的替代,企业内部的经营管理就是一系列人力资本交易过程 ,即人力 资本契约的不断签订和实现过程。 人力资源管理是一项管理人的行为的活动。因此,作为解释人的行为原因的 归因理论必然可以广泛地运用到人力资源管理的各个环节。 1. 人才选拔 凯利认为,只有拥有充足的信息,才能作出合理的归因。 联想到目前人才市场 上 “一见钟情” 式的面试方式,能不觉得 “唐突” 吗? “A friend in need is a friend indeed”,根据琼斯与戴维斯的不寻常原则,只有大胆启用“带刺”的员工,才能 给组织带来创新的活力。 维纳认为,人们在不同的归因风格下有着不同的情绪和动机水平。 因此,我们 在选拔人才时应力求避免这样两种人 :一是自命不凡者,这种人习惯于将自己的 成功归于内在因素,将自己的失败归于外在因素;而将别人的成功归于外在因素, 将别人的失败归于内在因素。 与这种人合作必然影响团队精神。 二是习得无助者, 这种人总是把成功归于运气好,把失败归于能力不足。常与这种“祥林嫂”式的 人物合作最终会导致整个团队萎靡不振。 所以,最佳人选是那些自我效能高的人,这种人能根据自己以往的经验,对某 一特殊工作或事务,经过多次成败的历练后 ,确认自己对处理该项工作具有高度 的效能。因此,他面对挑战性的情境,敢于冒险一试,一旦失败也不会怨天尤人。 同这种人合作便会信心十足,其乐无穷。 2. 培训与开发 传统意义上的培训与开发多注重知识的更新和技能的提高,其实,观念的转 变和情绪的调节也是培训与开发的重要职能。归因理论认为,情绪不是由某一诱 发性事件本身所引起的,而是由经历了这一事件的个体对这一事件的解释和评价 所引起的。两个人同时遭到上司的严厉批评 ,甲认为其上司今天可能心情不好 , 因此并不在乎。但乙却另有想法:他在故意整我! 于是耿耿于怀。从这个例子中

可以看出,人们的情绪及行为反应与人们对事物的想法、 看法密切相关,在这些想 法或看法的背后,有着人们对一类事物的共同看法,即观念。 紧张的工作、 繁琐的程序,人与人之间长时间得不到沟通,必然会出现分歧和 误解。如果不予以重视,最终可能导致组织的智障。尤其有三种极端的归因症状 不容忽视:一是绝对化,即以自己的意愿为出发点,对某一事件怀有其必定会这样 或必定不会这样的观念,一旦事件的发生与其愿望相悖时便陷入情绪困扰。二是 过分概括化,一方面对其自身进行不合理的评价。一些人面对失败或极坏的结果 时,往往会认为自己“一无是处”、“一文不值”、是“废物”等;相反,面对点 滴成功又往往“忘乎所以”。另一方面是对他人的不合理评价,即别人稍有差池 就认为对方很坏、一无可取等。三是糟糕至极,即如果一件不好的事发生就认为 一切都完了,好象天就要塌下来了。 因此,组织在定期对员工进行知识和技能培训 的同时,还应借助“归因疗法”转变他们的观念,调节他们的情绪,全面提高他们 的素质。 3. 绩效评估 大多数归因研究均把普通人假定为像科学家那样富有理性。事实上,现实中 的个体对社会行为进行归因时不会那么理性,更可能“感情用事”。况且,他们也 不可能占有足够的信息,于是难免出现归因偏差 ,甚至会表现出对某种原因的系 统偏好。 我们在进行绩效评估时至少要注意三种归因偏差: ①基本归因偏差,即大多 数人喜欢进行个人归因,不喜欢作情境归因。 如一个人成功了则能力强,失败了也 只怪他无能,决非“天不助也”。②观察者与活动者归因偏差,即虽然面对同一行 为,活动者往往把失败归于情境,而观察者则归因于个人;活动者往往把成功归于 个人,而观察者则更可能归因于情境,正所谓“看人挑担轻”。所以,专家评估中 的“专家”作为一个观察者,看上去“置身事外”,其实也难以客观公正。③利己 归因偏差,即当观察者与活动者本身发生利益冲突时,可能作出不同的归因(如学 生怪老师差,老师骂学生笨) 。因此,领导评议、自我评价、群众评议都会有“涉 嫌”而进行利己归因的可能性。 4. 工作激励 传统的激励理论都是强调从外部采用某种管理策略来调动员工的工作积极 性,因此,我们不妨称之为外在型激励理论(如“公平理论”强调分配与奖励制度 的公平合理、“双因素理论”强调要尽量使员工感到满意、“期望理论”强调运 用适当的方法以调整员工对未来行为结果的认知预期等) 。然而,归因理论却不 同,它既不要求增加工资奖金,也不需要改善环境条件。 它强调通过改变员工对所 发生事件的归因认知来激励和引导员工的行为,即引导员工对所发生的事件作出 合理的归因分析,一旦员工接受了这种原因,他们的态度就会发生改变,从而主动 积极地投入到活动中。因此,我们称之为内在型激励理论。 归因理论在教育管理中的应用 运用归因理论指导实践教学 学生的认识能力还处于不断发展和提高阶段,其自我意识还没有完全形成, 可能对自己学习行为存在归因偏差。如何使学生正确地归因,获得学业成功呢? 教师宜灵活地利用归因理论的有关发现, 通过引导学生对自己的成败结果作出正 确的归因来激发其学习动机和矫正其不良的情绪、行为反应。学生对于学业成败 结果最可能作出的归因有四种,即能力、努力、任务难度和运气。

如何借鉴归因理论, 帮助学生对学习成败进行正确积极的归因,激发他们的学习 动机是一个值得探讨的课题。 1. 避免能力归因倾向 如果学生将学习失败归因于学习基础较差,缺乏学习能力等内在原因,会在 无形中对他们的自尊产生消极影响,打击学习的积极性。他们在潜意识中认为即 使加倍努力也无济于事,因此可能逐渐放弃学习。为了改变这种消极归因倾向, 应该帮助学生尽量找到可以改进的因素,恢复自信心,增强自我期望。具体的方 法可根据学生的基本情况, 帮助学生确立正确的学习方法,同时在学生取得每一 微小的进步时应及时给予积极回馈,使之认识到只要掌握一定的学习方法,就可 以取得满意的学习效果。 2. 充分发挥努力归因的积极作用 无论考试结果如何,归因于努力比归因于能力会使学生有更强烈的内心感 受。当学生倾向于作努力归因时,取得成功时会认为是自己努力的结果,并会鼓 励自己继续努力, 期望下一次获得更大的成功;遭遇失败时会认为是自己不努力 或努力不够造成的不良后果,认为自己今后只要努力,也一定可以获得成功。因 此帮助学生把过去的失败归因于自己的努力程度不够,会增强他们的学习动机。 对于能力较高的学生布置较难的任务,对其完成情况给予认同,但是同时还需指 出其不足之处,从而让他们认识自身能力的欠缺,从此更加认真努力的学习;对 于能力较低的学生,要鼓励其继续努力,并从不同角度发现其进步所在,目的是 使得学生对学业成败进行努力归因。 3. 客观地认识难度归因倾向 当学生把失败归因于任务难度大这种外部稳定的不可控的因素时, 都极可能 导致学生放弃主观努力。因此,教师在设计教学环节时应注意由简单到复杂、由 易到难逐步提高的原则。 学生在逐渐学习的过程中,体验到了努力后获得成功的 喜悦,就不会因为难度太大而放弃学习。 4. 防止运气归因倾向 运气归因的实质是学生在学习过程中缺乏良好的学习方法,不自信。学生都 希望成功是自己努力的成果,而不是运气在帮忙。因此,如运用音像、演讲、报 告会等形式介绍名人名家努力工作和刻苦学习取得的成就, 使大家认识成功只会 眷顾那些坚持不懈努力的人。 这样对那些把成功归因为运气的学生会有很大的触 动,促使他们尽早开始扎扎实实地学习。 5. 给予学生适当的成就期望 恰如其分地表达对学生学业成就更进一步的期望, 就有可能给他们的学习带 来动力, 对他们的学习起推动和促进作用。心理学家认为恰当的期望值应与学生 的目标相符,太高太低都会产生消极的影响。因此,在了解学生的理想、能力、 个性特点等基础上, 我们提出略高于学生水平的期望和教学目标,使得学生通过 努力就能达到。这样有助于他们获得成就感和满足感,树立他们的自信,激发他 们的学习动机。 6. 善用归因回馈 作为学生,在众多考试中体会成功与失败。每一次考试过后,学生们都会有 意识或无意识地对自己的考试成败进行归因。 而作为老师对学生的成绩进行评论 一定要慎重。(1)失败时,应肯定他们的能力。作为教师,理应对学生的能力 始终充满信心, 要让学生时时刻刻感受到老师对他们的希望。教师可以根据学生 的平时表现,指导学生从诸如学习动机、学习方法、自信心、努力等可以人为培

养并改变的因素进行归因。 一定不能对他们的能力尤其是智力水平随意批评,否 则学生一旦受到教师的影响和暗示,把失败归因为稳定的、不可控制的归因,将 产生无望情绪和无助行为。(2)成功时,慎用表扬。许多学生认为完成简单的 任务受到表扬,暗示他们的能力低,相反不表扬则暗示他们能力高。一味地表扬 学生是不科学的, 应该针对学习的结果和努力的程度。对于学习能力真正低下而 学习努力的学生, 则应该适当给予偏高的表扬。而对于完全能够胜任任务的学生 则不需要表扬, 并可以根据真实的情况指出他们仍存在的不足。这样做有助于学 生进行努力归因, 以增加他们的满意感和胜任感, 强化他们坚持成就任务的倾向。 7. 积极进行归因训练 教师除了利用课堂及时引导学生进行正确归因外, 还应对学生进行专门的归 因训练,引导学生自己来归因以获得长期和稳定的影响。(1)强化矫正法。当 学生作出比较积极的归因时, 要及时鼓励,并对那些很少积极归因的学生及时给 予暗示和引导,促使他们正确归因。(2)情景感染法。教师要善于创设和运用 归因情景,寓归因于教育活动之中。举行各种竞赛活动,如文娱、体育、美术、 科技等, 使学生体验通过努力所获得的成功,从而从情感上增强其对归因的正确 认识。(3)榜样训练法。个体归因的对象不仅仅是自己的行为,还有他人的行 为, 让学生对榜样的成败经历进行归因,其归因结果仍然会影响到学生自己的归 因。 最有效的榜样就是学生周围的同学。可邀请一些成绩优秀的学生讲述自己取 得成绩的经验和方法, 引导学生们自己去比较差别,让学生自己体会努力对于成 败的作用。(4)自我控制法。教师应帮助学生清楚地了解自己的归因品质,从 而进行自我控制、矫正。可以通过咨询的形式,一方面解答他们在学习上碰到的 问题,一方面通过他们提出的问题,了解他们学习成败的原因,在此基础上进行 指导。 归因理论在企业绩效管理中的应用 归因理论提出了对行为判断和解释的一些规律。 在管理过程中, 如果善于运 用这些规律, 绩效考核的结果无疑是公平的。 但是, 在现实管理中, 人们进行归 因时往往不那么理性, 可能 “感情用事”, 甚至会表现出对某种原因的偏好, 容 易出现四种归因偏差: 第一,基本归因错误。尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持, 但 我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估个人因素的影响。 如当销售代表的业 绩不佳时, 销售经理倾向于将其归因于下属的懒惰, 而不是外界条件的影响。 第二, 自我偏见。 即人们倾向于把自已的成功归因于内因, 如能力或努力, 而把 失败归因于外部因素如环境和机遇。 专家在评估时, 也难免不受其影响, 而失去 客观公正。 第三,归因中的信息不完善。人们在对绩效评价时, 往往得不到所要求的全 部信息, 如不知道某人在以前同样场合中的行为 , 也难知道其他人在同样的场 合中的行为。 经验表明, 在许多情况下, 人们并不是多方收集足够的信息, 而往 往是利用在生活经验中形成的某些固定的认识, 凭借有限的信息,对其行为进行 归因。 第四,利己归因偏差。即当管理者与行为者发生利益冲突时, 可能作出利己 的归因(如员工怪管理者管理水平差, 而管理者则抱怨员工未能尽到职责) 。因 此, 重视领导评议、自我评价、群众评议都会有“涉嫌”利己归因的可能性。 在绩效管理中归因理论的正确运用

管理者要认识到, 员工是根据他们对事物的主观知觉而不仅仅是客观现实 作出反应的。 归因正确与否, 对于其潜力的发挥和组织的良好运作是有重要影响 的。具体来讲, 管理者可以通过以下正确归因进行绩效管理。 第一,帮助员工进行正确的自我定位 企业管理者要设身处地地去理解员工, 能与员工体会到同一种感觉, 对作 出正确的归因判断是相当重要的。 首先要明确一般员工是根据自己所处状态和对 未来的考虑确定工作目标, 而管理者是根据企业战略和部门目标形成员工应完 成的期望目标。 如果两者差距较大, 其员工对前景比较悲观。管理者应根据归因 理论, 找出导致员工情绪产生的原因,是员工自身能力和预期过低, 还是确实有 客观因素存在, 还是企业战略失误? 力争在问题出现之前加以解决 , 这样能更 好的完成企业使命。 第二,提高员工的自我效能感 正确的绩效反馈, 促使绩效持续改进成为可能。 找到真正导致员工绩效不佳 的原因, 使绩效反馈面谈更加有效。 这样既可以使员工的绩效改进更有依据, 又 对完善考核制度更有帮助。 正确的绩效归因可使管理者明确隐藏在员工行为背后 的原因, 通过各种手段强化企业期望的行为, 弱化企业不期望发生的行为。 第三,合理有效的绩效反馈 在绩效考核中, 始终要强调以事实为依据, 要求对典型事例进行记录, 从 而对员工的行为形成一个完整的研究线索。 及时找出影响绩效计划完成的原因并 予以解决, 有针对性地进行绩效辅导和绩效监控 , 使主管对员工绩效有一个完 整、明确的认识,使得绩效评估更加准确和富有弹性。 第四,帮助员工建立积极的心态 正确的绩效归因能协助员工建立积极的心态,进而更有效率地工作。面对同 一个工作环境, 每个员工的心态各不相同 , 而关键的是他的心态是否能够支持 自己的工作, 取得自己想要的成果。 应用归因理论应注意的方面 (一) 加强管理者的培训。由于存在种种的归因偏差, 对管理者要进行相关 的理论、绩效管理方法培训, 譬如和员工进行面谈, 一定不要带任何主观看法, 以防先入为主的错误。 (二) 要始终保持信心。即使是员工的工作绩效表现很差, 管理者也要相信 员工有进步的愿望。 一定要坚定不移地相信他们通过绩效管理的循环和完善是会 进步的。只有如此, 才会客观分析问题及因果, 千方百计地做好转化工作。 (三) 要有耐心。无论如何努力, 也总会有些员工表现出似乎不可克服的缺 点和错误。因此管理者必须讲究思想工作的艺术和方法, 刚柔相济, 以柔克刚, 晓之以理, 动之以情。特别是对员工的心扉,只有艺术地、委婉地叩敲, 才会打 开。 (四) 忌全面开花、急于求成。问题的解决总有个过程, 绩效管理工作绝不 会是一帆风顺的, 有阻力、有反复, 甚至会出现局部的、暂时的倒退。这都是正 常现象。 想一次全部解决问题是不会成功的。要珍惜员工取得的进步和成绩, 全 面客观地进行归因分析, 扫除障碍。同时要化整为零, 突破一点,带动全局。如 今员工跳槽成为家常便饭。通过绩效归因找出员工不正常心态, 研究工作模式, 完善绩效管理手段, 进而改变员工的自我认识和对周围工作环境的认识。 企业管 理者要更好地协调员工与工作、 员工与公司的关系, 同时培养员工的适应性和对 组织的忠诚度, 从而确立良好的公司内部竞争机制, 提高公司的凝聚力。

归因理论在行政管理中的应用 一、有效的行政组织管理是归因理论运用的前提 归因是指人们对自己或他人的所作所为进行分析, 指出其行为的性质, 推 断其行为产生原因的过程。归因理论又叫归属理论, 是关于某种行为与其动机、 目的、 价值取向等属性或倾向之间逻辑结合的理论, 是研究人们如何从主观上把 某种行为表现与其相应的其他内在的和外在的属性或倾向逻辑地结合起来的原 理。 归因理论内容非常丰富, 但有一个共识: 任何人的任何行为都有一定的原因, 或取决于外部环境(外归因) , 或取决于主观条件(内归因)。关键在于行为者和 他人对这种行为进行那种方向的归因, 不同的归因方向会对同一个行为者今后 的行为产生不同的影响。 同时归因理论充分考虑了人们的成就动机, 认为归因理 论的正确运用, 有助于培养行为者的高成就动机。 成就动机是人主要的社会动机 之一,是人们为取得较好成绩、达到既定目标而积极努力的心理意图和指向。它 在社会实践和交往中产生, 又可在社会实践和交往中得到强化和提升。 高成就动 机产生高工作效率。 行政组织成员的高成就动机正是行政组织进行成员激励所期 望得到的结果。 这一切既为行政组织运用归因理论进行成员激励提供了理论支持, 又是行政组织运用归因理论进行组织成员行为激励意义之所在。 行政组织成员大都具有较高的政治素养、事业心和责任心, 良好的个人品 德、 专业水平和专业技能, 追求精神满足、社会肯定和赞赏等特点, 要将归因理 论引入并运用于行政组织的人力资源管理工作, 行政组织自身所进行的必须是 有效的行政管理,体现为: 首先, 行政组织工作任务明确, 且具有一定的风险性和挑战性。 在工作目标 正确, 工作任务明确的条件下 , 工作任务自身适度的风险性和挑战性, 可以使 组织成员有更多的机会表现并达到个人的成就, 对组织成员具有一定的激励作 用。 其次, 行政组织有严格的岗位制和责任制。做到行政组织每个职位的职(任 务)、责(责任)、权(职权)、利(利益) 明确统一。使其真正成为考核组织成员完 成工作任务的标准, 约束组织成员个人行为、体现其工作责任感的依据。 再次, 行政组织按照能级原理合理使用人才, 人适其所。因事设职, 事得其人, 并不意味着已经人事两相宜, 只有按能级原理合理使用人才 , 使人适其所, 才 能人尽其才, 事尽其功。 最后, 建立一套科学合理的奖惩制度。它是实现岗位制 和责任制的动力和保证。 要做到奖罚分明, 制度面前人人平等, 避免搞功过承袭 积累。 二、正确、灵活地进行成员行为归因分析和引导是归因理论运用的立足点 我国市场经济体制的确立, 加入 WTO 后, 全球经济发展一体化进程的加快, 使经济职能成为各级政府行政组织今后相当长时间内的主要职能。 政府职能的转 变, 对行政人员原有的工作观念、工作方法和工作手段提出了新的挑战。在许多 问题都不再有惯例可寻去解决的情况下, 行政组织成员应自觉地在工作中不断 加强学习, 积极寻找解决问题的新思路和新方法 , 创造性地完成工作任务, 更 好地服务于我国经济建设; 更重要的是行政组织除了创造条件、 鼓励创新外, 对 成员的工作成败要进行及时的评价和积极引导, 促进组织成员解决问题的思路 和方法不断丰富和创新, 增强组织成员解决新问题的信心。 美国社会心理学家维纳等人的归因理论在分析他人行为的因果关系时, 归 纳出人的行为的原因有四个, 即内因、外因、稳定因素和不稳定因素。内因(能

力、努力) 和外因(工作难度、机遇) , 指行为者是靠自身因素去克服困难, 争 取成功, 还是靠运气侥幸成功 ; 稳定因素(能力、工作难度) 和不稳定因素(努 力、运气) , 指行为者认为自己有能力有信心克服困难, 还是认为能力不足, 困 难重重, 成功的主观概率低。 人的行为, 无论是成功还是失败, 都可以归因于这 四类原因中的一个或几个。 维纳的归因理论为行政组织进行组织成员行为的科学引导和激励工作提供 了一定的可操作性。 以政府部门的主要职能而言, 各级政府为了推进社会经济的 发展, 有责任在净化和完善市场环境的前提下, 帮助企业调整产业结构、 开拓市 场, 不同的行政组织部门和成员在进行具体的运作时会有不同的决策方案, 在 决策方案的执行过程中会遇到各种情况和问题, 在处理情况和问题时会有不同 的解决方法和手段, 其结果也各不相同。 对此, 行政组织可以通过正确并灵活运 用归因理论对组织成员完成所承担的工作任务的成败和效率进行归因分析, 并 据此给予引导和激励。 首先, 当行政组织对某部门或某位组织成员能够多次完成他人所未能完成 的工作任务这一行为进行归因时, 可以将它归因于稳定的内部因素 , 归因于他 们的工作能力较强, 积极努力, 具有合作精神,竞争意识和创新能力, 认为他们 将来会把工作做得更好, 可以对他们寄予更高的期望, 让他们去完成更具风险 性和挑战性的工作。这种承认和肯定, 无疑可满足组织成员对精神需求的追求, 提升其成就动机, 激发其工作热情和积极性。 不仅如此, 行政组织还应引导行政 组织成员主动将工作的成功归因于自身稳定的内部因素, 使其对自己的能力产 生一种积极肯定的愉快心理, 产生自豪感和自信心, 树立起迎接新的挑战的勇 气, 甚至视挑战为证明个人能力的机会, 以充分发挥自身的潜在能力, 达到培 养组织成员高成就动机的目标。 与此同时, 行政组织如何避免组织成员对其成功 行为进行不稳定的外部因素的归因至关重要。 当行政组织成员经常把工作的成功 归因为任务容易、 运气好时, 极易使人产生意外和感激之情, 进而产生侥幸心理, 当同样的任务再次来临, 反而患得患失, 缺乏迎接挑战的勇气, 或者掉以轻心, 不能充分地投入和发挥, 这不仅不利于调动组织成员的工作积极性, 还会损害 其工作质量和行政组织形象。 其次, 当组织成员工作任务失败或效率较低时,行政组织更应该有所区别地 进行组织成员的归因引导。 行政组织成员组成的高素质特点和行政组织所承载的 重要职能, 决定了行政组织内部的工作压力较一般组织大。 当组织成员把工作的 失败指向自身内部原因(如自感能力有限或自身努力不够) 时, 极易产生沮丧、 无助、 自责和内疚的心理。 这种心理是把双刃剑, 既可使人产生励志奋发的决心, 亦可__使人产生自卑和畏缩的心态, 这是由成员的个性心理品质所决定的。 对同 一行为的同一结果, 不同心理特征的组织成员的反应是大不一样的。 行政组织在 进行归因引导时应充分了解组织成员不同的心理特征, 及时帮助成员调整心态、 战胜自我。 而当组织成员把工作失败指向外部环境因素时, 则会产生抱怨和不满 的情绪, 或抱怨行政组织任务的难度太大 , 或抱怨行政组织不为自己完成任务 创造良好条件, 或抱怨自己机遇不好 , 运气太差, 甚至对自己的合作伙伴产生 不满, 造成组织成员人际关系紧张,良好的行政组织气氛被破坏, 不仅影响自身 的工作效率, 而且阻碍了行政组织目标的顺利实现。 行政组织对这种可能出现的 负面影响的危害性要有清醒认识, 及时化不利为有利。 如可以适度引导组织成员 将失败的原因指向不稳定因素, 如自身努力程度不够, 运气不好等, 如果引导 得当, 不仅不会影响成员的工作热情和创造性 , 反而可籍此诱发组织成员潜在

的成就动机和永不服输、自强不息的进取精神。 可见 , 行政组织成员对活动成败的原因如何归属 , 不仅影响其情绪状态 , 而且直接关系到组织成员成就动机的形成、活动的努力程度以及组织目标的实 现。 因此, 行政组织在对组织成员进行归因引导时, 不能一概而论, 既要使组织 成员习惯于作个人倾向的归因, 杜绝不良的归因方法, 更要意识到组织成员工 作的努力程度, 是建立在其对社会主义事业强烈的使命感和高度的责任心的基 础上, 在正确引导组织成员归因的同时, 加强组织成员对工作的热情、 对事业的 热爱。 三、认识并正确处理归因引导和激励时出现的问题是归因理论运用的保证 运用归因理论于行政组织管理, 对行政人员的工作实践和成败得失进行归 因分析和引导激励, 既是一种科学的方法, 又是一种领导艺术, 要求思维缜密, 判断准确, 灵活辨证地认识和处理一些问题和矛盾。 第一, 失败并非总是成功之母。 在行政实践活动中, 失败确实能够促进活动 的成功, 然而归因理论告诉我们失败并不总是成功之母 , 只有当组织成员认为 自身的能力能够完成工作任务, 失败的原因是由于自己努力不够 , 并因此而产 生羞耻感的条件下, 个人才会总结经验教训, 发奋图强, 才会做出更大的努力, 才会越过失败, 走向成功, 否则是难以促进实践不同结果的转化的。 可见归因理 论较为重视组织成员的努力程度。 行政组织应积极引导成员树立正确的人生观和 价值观。 第二, 努力与能力的关系。 努力与能力之间并不总是呈对应关系。在能力具 备的前提下, 努力的程度决定了行政组织成员的工作效率和成败。 这时行政组织 对组织成员的归因引导才是有效的。 在排除外部因素影响的情况下, 组织成员经 努力仍不能完成工作任务或效率不高, 则表明其工作能力已不足以完成现有任 务, 原因可能是行政组织成员的知识结构已不能适应现代社会发展的要求, 或 是组织成员工作思路和工作方法出现偏差, 或是组织成员间的合作出现了问题, 等等。 行政组织应积极帮助组织成员分析原因, 避免因轻率下结论而打击了组织 成员的工作积极性和热情, 同时有针对性地采取有效措施去解决问题。 第三, 归因偏差。 在行政组织成员的归因活动过程中, 由于认知过程的复杂 性和主客观条件的影响, 经常会出现归因错误, 这就是归因偏差。 它主要体现在 行为者与旁观者对同一行为的归因偏差。 众所周知, 情景是评价组织成员行为的 重要因素。 由于行为者行为是在对自己行为活动的特定情景进行分析判断基础上 发生, 因此对失败的行为, 行为者总是更多地从外部环境进行归因, 对成功完 成任务的行为则乐于从主观上即内部因素进行归因。 反之处于旁观者位置的组织 成员因为其对行为者行为活动的情景了解不多或着眼点不同, 对行为者的同一 行为不管其成功还是失败, 总是更多地倾向于作行为者的内部因素的归因。 类似情况的存在, 一方面要求行政组织认识到正确评价组织成员的工作成 效是搞好组织激励, 发挥人员主观能动性和创造性的重要一环 , 认识到行政组 织工作任务完成会受到许多可控不可控因素的影响, 要对这种可控和不可控因 素进行准确预测和判断, 对组织成员的活动进行检查监督控制, 对掌握的信息 及时反馈, 以便在对组织成员所承担的工作任务的完成情况进行归因分析评价 时, 做到客观、公正。另一方面要求行政组织注意营造和谐的组织气氛。行政组 织气氛的优劣,直接影响行政组织成员工作效率的高低, 尽管在行政组织中难免 会存在归因偏差, 但说到底它又是可以纠正克服的。 行政组织应该做好组织成员 的情感沟通工作, 在组织中建立宽松、和谐、友好、合作的人际关系氛围, 注重

培养组织成员民主、 参与的主人翁意识, 引导组织成员树立积极的价值观, 追求 健康高尚的生活目标 , 同时在设计组织目标时注意包容组织成员的个人目标 , 使成员在达成组织目标的同时, 实现个人的目标。 第四, 适度归因。 所谓适度, 是指行政组织引导组织成员进行行为的内归因 时要避免过分夸大完成任务的个人因素。我国加入 W TO 和全球经济一体化步伐 的加快, 在要求行政组织的职能从管理经济转变为管理社会的同时 , 对行政组 织的工作赋予了新的内容, 行政组织之间、 部门之间、 成员之间必须既学会竞争、 又善于协作, 惟有如此, 才能提高行政效率, 完成组织任务, 最终实现行政组 织目标。 过分夸大个人因素的结果是, 自我满足, 固步自封, 盲目自信和轻视他 人, 不利于相互间的协调配合, 势必阻碍行政目标的实现。 归因理论的运用是行 政管理走向科学化和高效化的一条途径, 行政组织对自己的成员和实践正确地 进行归因引导, 将有助于行政组织成员正确地认识自我, 不断完善自我, 在建 立科学有效的自我激励体系过程中, 形成自我激励体系的核心组成部分高成就 动机。 因此它不仅给行政组织寻求建立新的管理激励机制提供了一条新思路, 也 为搞好行政组织成员激励提供了理论和实践的参照。


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