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蒲启星工作坊--团队管理基础理论


团队管理基础理论

团队管理(team management)指在一个组织中,依成员工作性质、 能力组成各种小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组 织生产力和达成组织目标。基本上,小组是组织的基本单位,各种小 组的形成,若是成员能力具有互补性,形成异质性团队 (heterogeneous team),其效果较佳,因为可从不同观点讨论,激 发更有创意或独特的问题解决方式。 团队管理基础在于团队,其成员可从 2 至 25 人之间,理想上少 于 10 人较佳。而团队建立适当与否,直接影响团队管理成效。 一般而言,团队建立要能成功,必须具有下列要件: 1、 2、 3、 4、 小组成立有其自然的原因; 小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖; 小组成员之地位和身分最好相当,不能相差太大; 小组的沟通必须具有开放性,才能有效沟通,以利问题解决。 团队管理乃是运用成员专长,鼓励成员参与及相互合作,致力于 组织发展,所以可说是合作式管理(collaborative management), 亦是一种参与式管理(par-ticipative management)。随著组织工 作复杂性日益增多,很多工作实难靠个人独立完成,必须有赖于团队 合作才能发挥力量,所以团队管理有时代需求性,成功组织建立各种

不同功能性的团队管理(cross- func-tional team management)。 因此,组织若能善用团队管理,对于激发成员潜能、协助问题解决、 增进成员组织认同、提升组织效率与效能,具有一定的功能。 为发挥团队管理的效果 , 每位成员须先了解小组目标与使命及个 人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成小组任务,最后要能积极 投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色,如 能事先举办讲习会,建立成员有效沟通技巧,更可使团队管理有良好 效果。目前学校已设各种小组或委员会,如何加强成员沟通技巧,增 进凝聚力,实属重要课题。 团队管理是未来管理的新取向,惟不能陷入团队管理的迷思,认 为所有的团队都是好的,成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢 等,都不是务实的看法,只有在一个开放、沟通顺畅的环境下,才能 发挥团队管理的功能。

团队管理的兴起 团队管理——几百年科层制度的终结者 现代管理如今越来越注重团队这一概念 , 管理专家建议重新构建 组织,以便利团队工作,领导者也向组织阐述团队工作方法的好处和 重要性,80 年代和 90 年代,经营管理方面的流行术语是组织文化 (Organizational culture),现在团队工作(teamworking)则成

了管理界推崇的理念 , 有趋势表明过去统治整个世界几百年的科层制 将在不远的将来消失,代之而行的是以团队为基础的工作模式。 作为管理人士,我们每个人时时刻刻处在各种团队中,而实践证 明团队有着巨大的潜力。越来越多的组织已经发现,相比与其它工作 方式,以团队为基础的工作模式取得了巨大的成绩。在企业部门实行 团队管理后,生产水平和利润都取得了增加,公司也提高了销售额并 改进了经营战略;在公共部门,在实行团队管理后,任务完成的更彻 底和更有效率,对顾客的服务也有大幅度的提高。有报告表明,无论 是企业还是公共部门,团队工作提高了员工的道德水平。

一、接受团队的理由 首先让我们来看看团队业绩不错的几个原因 , 这是团队为什幺在 组织中被广泛应用的理由。 第一,团队能把互补的技能和经验带到一起,这些技能和经验超 过了团队中任何个人的技能和经验 。 使得团队能够在更大范围内能应 付多方面的挑战。 第二和个人相比,团队能够获得更多、更有效的信息。目前环境 变化的越来越快,需要组织掌握更多有效的信息以做出决策。在团队 形成自身目标和目的过程中 , 团队的运作方式能建立起解决问题和提 出倡议的交流方式。团队对待变化中的事物和需求是灵活而敏感的。 因此,团队能用比个人更为快速、准确和有效的方法扩大大型组织的

联系网,根据新的信息和挑战调整自己的方法。随着市场变化的加剧 和产品的不确定性,这种交流的重要性越来越在组织中体现,使得团 队开发成为必要和可能。 第三,团队方式为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途 径。在加入团队的人们努力工作克服阻碍之前,真正的团队是得不到 发展的。通过共同克服这些障碍,团队中的人们对相互的能力建立起 了信任和信心 , 也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之 上的团队目的的愿望。克服障碍,取得业绩,这就是使分组的人们成 为团队的原因。工作的意义和努力都使团队深化,直至团队的业绩最 终成为对团队自身的奖励。 第四,团队中的工作能具有更大的乐趣,而这种乐趣往往与团队 的业绩是一致的。我们遇到的团队中的人员无一例外地。也不用提醒 就会强调他们在一起工作的高兴事。当然,这种高兴事包括聚会、吹 牛和庆祝活动。然而,任何聚成群体的人们都会搞个好聚会;而团队 的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团队的业绩 , 也因团队的 业绩而得以延续。例如,我们常常看到在那些有最佳业绩表现的优团 队中有高度发展的工作幽默感 , 因为幽默感能帮助人们对付最佳业绩 表现中的压力和紧张。我们也总能听到这样的说法,最大的也是最让 人感到满意的乐事,就是“成为比我个人更重要的某种事物的一部 分”。

第五,在团队的情况下,人们对变化的出现也较有准备。首先, 团队中的人们都要对集体负责 , 变化对团队的威胁并不像个人自己对 付变化时那幺大。其次,团队中的人们有灵活性,他们有扩大解决问 题范围的意愿 , 团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的 小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后,团队也重视业绩、 团队成果、挑战和奖励等因素,并且支持试图改变以往做事方法的那 些人。 事实上,我们听说过的大多数“未来的组织”模式,如“网络化 组织”、“集群组织”、“非层级化组织”、“横向组织”等等,都 是以超越个人的团队作为公司的主要业绩单位为前提的 。 根据这一先 决条件 , 在管理人员寻求以更快更好的办法向客户机会或者竞争性的 挑战分配资源时,主要的基本板块应该是团队,而不是个人。这并不 是说个人业绩或个人责任就不重要了,相反,对管理人员越来越大的 挑战反而是要摆正个人与团队的关系,不要偏向一方排斥另一方。此 外,个人的作用和业绩也会成为团队要更多开发利用的方面,而不是 各级管理人员要开发利用的方面;也就是说,在许多作为例子的团队 中,是团队而不是管理人员在考虑那些团队中的个人应该做些什幺, 他们会干得如何。

二、抵制团队的理由

人们不愿接受团队的三大原因是 : 对团队能比其它组织形式工作 得更好缺乏信心;个人的作风、能力和好恶会使团队不稳定或不适 应;薄弱的组织业绩理念破坏了使团队生存的环境。 1、缺乏信心 有些人并不相信团队真的能比个人干得好 , 除非是在不寻常的或 是不可预料的环境中。有些人认为团队带来的麻烦比带来的价值要 大,因为团队成员在劳而无功的会议和讨论中浪费时间,而且实际产 生的牢骚比建设性的结果多。还有些人认为,要论人际关系,团队大 概是有用的;但是要论工作、生产成果和决定行动,团队就是个麻烦 了。也有人认为,把协同工作和授权的概念广泛应用于一个组织时, 就会取代对具体小组人员业绩的担心 , 或是取代对他们进行约束的必 要。 从这点来看,大多数人对团队都有许多共同的良好感觉,却没能 严格地运用团队。譬如说,人们都知道,没有共同目标团队就极少能 发挥作用。然而,还是有太多的团队轻易地接受既非严格的、精确的、 现实的,也非大家真正公认的目标。况且从另一方面看,“团队”这 个词在工作中用得并不十分准确 , 大部分人仍然并不懂是什幺原因构 成了真正的团队。一支团队并不只是在一起工作的一组人员,委员 会、理事会和工作组也未必就是团队,不能因为人们把某一组人员称 为团队我们就说它真的是团队 。 任何大型复杂组织中的工作人员从来

就不是团队,整个组织可以相信协同工作,可以按这种方式开张工 作——但是协同工作和团队还不是一回事。 大多数高级管理人员都公开表示赞成协同工作 , 而且他们也应该 如此。协同工作代表了一整套作法,包括鼓励倾听他人意见并对他人 的观点作积极反应、让他人得到提出问题的好处、给需要支持的人以 支持,以及承认他人利益和成就等等。一旦实施了这些作法,这些价 值观就会帮助我们增进相互之间的沟通,也使工作更富有成效,因 此,这些价值观也是正确的和宝贵的。显然,协同工作的价值观有助 于团队的表现 。 团队也能促进我们作为个人的业绩和作为整个组织的 业绩。换言之,协同工作的价值观,就其自身而言,并不排斥团队, 但并不能保证团队的业绩。 团队是业绩的执行单位,不是一套价值观,团队是不同于个人或 整个组织的业绩单位。一个团队是少数有互补技能,为了共同目的和 具体业绩目标共同工作的人(通常不到 20 人)。团队的成员都必须 愿意为了实现团队的目的而一起工作 , 并且愿意为了团队的成果而相 互协同工作、相互支持。如果只有协同工作的话,从来不能构成团队, 所以当高级管理人员称整个组织是一支“团队”时 , 他们实际上是在 提倡协同工作的价值观。这里非常值得注意的是,这样概念的混淆会 引起混乱,造成一事无成。那些把团队说成主要是为了使人们感觉良 好或相处得不错的人不只是把协同工作与团队混淆起来 , 而且也忽视 了真正的团队与非团队的那个最根本的特点——目标致力于业绩。

团队因业绩上的挑战而繁荣兴盛,没有挑战便寸步难行。没有根 据业绩来衡量的目的,团队就不能长期存在,不能培育和说明该团队 继续存在的合理性 。 正如许多公司在实验了“质量圈”之后留下许多 不愉快的感觉一样,为了成为团队而建立的很多群体,在工作培训、 沟通交流、组织效率,乃至优越性方面都极少能成为真正的团队。尽 管质量代表了一种令人羡慕的目标 , 但是质量圈却常常难以把具体的 可以实现的业绩目标、圈内人士的集体努力联系起来。 我们猜想 , 忽视业绩的问题在很大程度上也解释了表面化团队的 失败,并进一步导致了人们对团队信心的缺乏。例如,彼得·德鲁克 就曾经引用通用汽车公司。宝洁公司、施乐公司及其它公司的一些困 难,过分地批评过“建立团队” 的努力。毫无疑问,团队和团队的 努力有时候会失败。但是,这种失败常常是因为没有坚持那些可以让 团队成功的约束原则。换句话说,这种失败大致可以用思想不明确和 做法不合理来解释,而不能证明团队是一个无法取得优异业绩的单 位。然而,不管有什幺原因,这种令人失望的在被称为团队的群体中 的个人经历,会进一步削弱人们对团队的信心。我们中的许多人都曾 注意到,高级管理人员曾经有建立团队的良好意图,但由于一些愿意 遭到失败并受到冷嘲热讽 , 这些人和组织中的其它人可能会对团队渐 渐变得悲观和小心谨慎,甚至产生了敌意。 2、个人不适以及风险

许多人担心或讨厌在团队中工作 , 有些人是独行者——在只剩他 们自己时才工作得最好,这些人是科学研究人员、大学教授或专业咨 询人员。但是在企业中,大多数不适应团队的人是因为他们发现团队 方法太费时间、太不稳定或者风险太大。 有人这样评论说:“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人,或者 我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处 , 一个人工 作已经不容易了,何况是大家一起搀和,我可没功夫干这种事。”从 这种观点来看,团队具有额外风险,这种风险会放慢个人的成就和进 步。有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在;有些人对群体的 组成持怀疑态度;有些人则怕作了承诺又没能力做到;还有许多人就 是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式 ; 有些人无法忍受他人 所犯错误的后果,正是因为这些担心和个人不适,造成了组织成员对 团队的抵制。而对于一些管理人员,这一点表现的特别明显,如果自 己当不上团队领导,就感到很难使自己加人团队,这些管理人员感到 特别无法适应团队工作。 极少有人会否认协同工作的价值观的好处 , 或者否认团队对业绩 的潜在的良好影响。但是,许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩, 而不喜欢任何群体形式的责任和业绩 , 不论那是团队还是别的什幺群 体。我们的父母、老师和其它长者,都把个人责任从小时候就开始特 别强调。我们一直是在根据个人成绩,而不是集体成绩,来衡量(学 习成绩)、奖励(认可)和惩罚(到办公室谈话)的制度下成长起来

的,一直是以名次来决定人生道路,这造成了不论我们什幺时候“想 做成点事情”,我们的第一个想法就是承担起个人责任。 那幺 , 在即将要加人到团队的个人中发现强烈的焦虑也没什幺可 奇怪的了。并不是我们的文化中缺少了团队和协同工作。从《三国演 义》到《西游记》和《星际漫游》,我们曾读过听过和看过许多著名 的团队的故事,它们都完成了难以完成的任务。我们从事的大多数体 育活动都是团队的活动 。 我们的父母和其它老师也曾向我们传授团队 的价值观,并希望我们能去实践。但是,对我们大多数人来说,这些 令人羡慕的、但却只能暗暗地得到奖励的高尚品质,永远是我们作为 个人的第二位的责任。个人责任和自我保护仍然是法则,建立在信任 他人基础之上的分担责任只是一种例外。因此,不愿冒风险、也不愿 把个人命运交给团队业绩几乎是与生俱来的想法。 3、薄弱的组织业绩观念 不愿把个人命运交给团队的想法使人多数组织内的组织业绩观 念普遍薄弱 。 这些公司缺少能从理性和感情上吸引其人员的令人信服 的目的 。 它们的领导人提不出让人们组成这个组织的明确而意义重大 的业绩要求;更为重要的是,他们也提不出使人们信服他们的理由。 对这个组织中的大部分人来说 , 这样的行为表明内部权力争斗和外部 的关注,而不是致力于能平衡客户、股东和员工期望的一套目标。最 坏的是,这样的环境破坏了相互的信任和团队赖以生存的公开性。公 司内部的人都能料到,任何合乎逻辑的决策都必须由最高层领导来

作,而极少让执行这种决策的足够多的各层人员充分参与。权力争斗 作为日常工作重点顶替了业绩的位置;那幺反过来,那些造成个人不 安全感的权力争斗也不可避免地进一步侵蚀了应当建立团队方法的 信心和勇气。 当然,在团队变得比较重要时,对自然而然偏重于个人责任的强 烈信念给予修正是必要的。然而,用有意设计的团队来替代注重个人 的管理结构和方法将收效甚微,甚至还有害,除非这个组织内已经有 了强烈的业绩观念。如果这个组织确实有了这样的观念,那幺使这个 组织的重点离开个人转向团队 , 就能使团队的数量和业绩都大大发展 起来 , 特别是在管理人员也知道该如何与团队打交道的情况下更是如 此。但是,如果团队并不被看作是对业绩确实重要的事,那幺这个公 司内还是会缺少有利于团队发展的政策。虽然总会有些团队涌现出 来,但它们将仍然是例外。由于团队和业绩之间有非常重要的关系, 业绩观念薄弱的公司总会自己培养起抵触团队的态度。

团队管理矛盾 团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程 。 回顾 一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾,管理者必须理解,接受,并 尽可能地平衡这些矛盾。 (一)容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标 。 团 队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益,它 必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这 些不同的声音实际上带来了开放,这不可避免地就有冲突,甚至有团 队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个"胜负"的问题,而 不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同,从而激 励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同,但 是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。 (二)鼓励团队成员之间的支持和对抗 如果团队成员的多样性得到承认,不同的观点被鼓励,团队需要 发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下,团队 成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣,他们想听 到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和 当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是,如果团队成员太过 于互相支持,他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中,当反 对不同意见时,保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为"整体 思想 ".成员将会抑制他们个人的想法和感受,不会再互相批评对方 的决策和行动,这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会 出现不同意见,因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情 况,团队成员很可能产生压抑的挫折感,他们将只是想"走自己的路

",而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突,而又不至 于因此而受损。 (三)注意业绩、学习和发展 第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在"正 确的决策"和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学 习付出的成本,而不是作为惩罚的原因,这将鼓励发展和革新。 (四)在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡 第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自 治之间取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任,授权 并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治,他们遵守共同的日程 就显得越重要。有效的团队是灵活的,他们可以在管理者权威和最适 合的团队解决方案之间取得平衡。实际上,在功能完善的团队,成员 之间高度的互相信任,管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解 释。相反,无效的团队中缺乏信任感,即使管理者做最明白的事情或 无关紧要的建议,团队成员都要提出疑问。 (五)维护关系三角 对于管理者来说,由于他们最终具有正式的权威,而不是团队成 员,所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三 角:管理者、个体、团队,三者处于等边三角形的三个顶点。管理者 必须关心三方面的关系:他们和每一个团队成员个体的关系;他们和

作为整体的团队的关系;每一个团队成员个体和团队整体的关系。任 何一条关系受其他两条关系影响 。 当管理者不能很好地管理这个关系 三角求得平衡时 , 团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下 蔓延。 (六)团队管理的挑战 由于团队的复杂性,难怪常常很多团队不能充分发挥他们的潜 能。有效的团队不是自然形成的,管理这必须提前把团队成员团结在 一起 。 很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分 担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身,团队会更有效。 如果所有团队成员齐心协力,将取得有效的团队业绩。我们又一次看 到,授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管 理者发现:"我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来,创 造良好的环境,然后制定出解决问题的方案。"当然,在事情进展过 程中,这个责任说起来容易,做起来难。

团队管理和团队文化 提起团队管理和团队文化,企业就把规范和归属感说的震天响, 仿佛国内的团队要超越黄埔,直达西点。实际上,只有 20 年时间的 中国市场还相对脆弱,必须抛弃国外的团队文化管理模式,按照中国 自己的市场环境、社会环境和文化环境思考问题。

团队和江湖 团队需要江湖气吗?在国外的团队管理书本教材上 , 查一百年也 得不到答案。因为江湖是绝对中国特色的文化,“有人的地方就有江 湖”,自然江湖气息也是中国团队文化的中国特点。 首先我们必须概念化:什么是江湖气息?在笔者看来,所谓江湖 气息,就是人际关系中最简单最原始的论资排辈、同甘共苦思想,是 为达目的使用各种手段的竞争文化 , 更是中国老百姓一直默许的“义 气”和“强者生存之道”。 比如三国演义,刘备、张飞、关羽、赵云、诸葛亮等人组成的蜀 国就是一个团队,但是更是一个充满江湖气息的帮派。刘关张唯刘备 马首是瞻,后来诸葛亮的加入打破了这一平衡,但是老大就是老大, 一声令下,要人给人,要权给权,要资源给资源,才有诸葛亮火烧新 野、博王坡、赤壁,并且最终建立蜀国的神话。 迄今为止,笔者一直认为刘备是当之无愧的管理奇才,三顾茅庐 可见求贤若渴,知人善用方能纵横捭阖,张飞、关羽不可谓不是能人, 但是“刘备坐着他们站着 刘备吃着他们看着” , 在那样一个诞生英

雄的时代,三驾马车稳步前行。 管理的真谛就是正确的决策和 100%的服从意识,刘备给了我们 最好的启示。谁说团伙就是贬义,如果企业董事长没有核心骨干,估 计这个董事长就离下野不远了。相反今天的管理团队,各怀心思尔虞

我诈,注定了团队不能走多远。你是张飞,是关羽,还是赵云?跟着 老大就要绝对服从。你是魏延还是诸葛,自立山头同样需要机缘,创 业肯定是大势所趋,但是别小看了你的老板,而且还要永远感谢带你 入行的老板或者前辈。 江湖气息的另外一层含义就是为达目的用最合适的手段 。 你的经 销商由于各种原因暗自经营竞争对手的产品 , 甚至粗制滥造你的“品 牌产品”,按照规范市场的处理方式,通牒、法院或者断货,但是受 损失的还是厂家,甚至使渠道和品牌遭受灭顶之灾。但是在国内,就 是有中国的解决办法,他们是祝贺样解决的:某天,企业市场经理带 着工商局副局长 、 还有几十个面色铁青的壮汉把经销商请到高级饭店 开饭,要么继续做规矩生意,要么立即倾家荡产,甚至??那几十个 壮汉在旁边不动声色,做金刚状。第二天,经销商上门赔罪,事情圆 满解决。 以上所说,皆是真人真事,没有丝毫虚构,笔者虽然不是 100% 支持,但是也绝不反对,市场有市场的规则,江湖有江湖的规矩,你 敢说跨国企业在中国都是做的规矩生意。哈哈,大企业不过是个大江 湖罢了。 按照 80 后的人生宣言:不主动、不拒绝、不负责,一样也适合 团队管理,存在就是道理,合适就是生命力! 团队与沟通

老板今年想如何发展?企业今年有什么规划?老板对我们团队 有什么期望和看法?员工怎样看待老板?一个个问题成为中国团队 成员的心结。 一个开放的老板,一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通平 台。当然这个平台不是中国 20 世纪 80 年代的“厂长经理信箱”,从 建厂到倒闭就从来没有开启过,在网络时代,沟通是一种必须,也是 一种艺术。 诚然,一个团队要实现 100%沟通还是有障碍和问题的,尤其是 大企业。但是幸好网络有一个最大的特点,就是沟通和互动性。看到 今天很多大型企业都设立了经销商专区 , 使经销商能够和企业进行资 料获取和信息交流,但是这还远远不够。一个现代化的团队必须要自 问是否做到了如下沟通: 你的员工是否知道总裁的电子信箱?(或手机号码) 是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁? (按紧急程度或者 级别) 企业是否每月(季度)有沟通见面会?(公司制度或者重大事情 处理) 核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流? (开诚布公、彼此 信任)

企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台? (网络论坛或者管 理终端) 除了公司会议室,骨干之间还有其他沟通场所吗?(咖啡厅、茶 馆或者郊游途中或者某一方的家中) 你的下属是否有主动沟通的习惯? (下属会主动给你发邮件汇报 工作进展或者主动请缨要任务) 当团队内部对某件事情抱有重大异议时 , 是否为了团队利益有人 做出重大退让,而且这种退让是由衷的,或者是牺牲个人利益的? 个人出现工作之外的困难或者重大变故 , 你的团队会不会成为你 最有力的支撑? 企业出现困难,团队会不会协调一致,共同度过难关? 对照自己的团队,如果符合 8 条以上,你的团队就是良性的,是 开放型的、紧密型的;相反,如果只有 5 条以下符合,你的团队沟通 和凝聚力就肯定有问题。 松下前总裁松下幸之助就是一个善于沟通的高手,他只要在公 司,就会每天去工厂和车间,而且能叫出每个员工的名字。如此高明 的沟通手段使只有小学水平的他管理着 3000 名硕士和博士,也使松 下集团成为世界最知名的公司之一。

一个企业发展有三种重要力量:学习的力量、团队的力量和品牌 的力量,这些都是依靠人来完成的,这也是营销力的核心。

主讲:蒲启星
著名华人导师, 落地式培训体系课程设计者与创办者, 广州启迎聚企业管理 咨询有限公司总经理,资深职业导师主讲《潜能发展与团队训练》《心态 素质管理》《行为心理学》《教练技术》《九型人格》等。

从事导师多年,创建“知,见,行”及“三赢”成长发展理念,并运用于企 业内训中。为国内外众多著名企业建设卓越团队及企业文化、启动与发展 人本能源、提升人力资本,帮助企业创造更大价值与成功、促进与支持其 更成功运营及持续发展。


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