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管理学案例全套-管理案例41--50

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案例 1 通用电气公司管理制度的变迁 五十年代初,美国通用电气公司年销售额已超过 20 亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部,已经不 能适应公司的发展,需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划, 斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用,他认为,实施新的制度时,肯定有阻力,所以,必须由他说了算,基层人员 要绝对服从,不能有异议。 斯密迪的制度有以下几点: 第一点,一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。 他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模,最大不能超过 5000 万美元一年,再大就管不了了,按照他的观点,通用 电气公司拆成了 150 个部门,各部门的经营规模不超过 5000 万美元一年,各部门相对独立,各有各的经营业务,由各 部门的经理负责管理,每个部门的经营直接对总裁负责,这样,通用电气公司就等于分成了 150 个“小公司”。这就导 致了一个很不好的格局:当某部门的经营业务超过 5000 万美元时,按照斯密迪的观点,必须分成两个相互独立的业务 部门。 第二点,以部门经营的好坏要有具体的量化指标。 斯密迪在测评一个部门经营好坏时,设计了 8 项指标,其中,两个较为典型:一个是利润:一个是部门长期利益和短 期利益的平稳。可实际工作中,利润是很容易测定的,是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢?当时无法测 定,实际情况也测度不了。 第三点,管理是一种职业,直正懂得管理的人,什么都能管理好。 他认为,能管理好一个钢铁厂的人,也能管理好一个大菜市场。因此,作为一个管理人员,应特别注重流动能力的训 练。一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作,要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样, 通用电气公司的一个部门经理, 3 年可能在做洗衣机生意, 这 另外 3 年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去, 以训练他们的流动能力。 后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966 年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。 该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来,搞系统经营。由于通用电气公 司已经分成 150 多个相互独立的业务部门,其中,任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务,要参与这种国 际竞争,公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司,来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是, 由于各业务部门已经有了自己的责权利,互相独立,其开展工作起来的难度可想而知,当通用电厂公司到各部门去购 买各种设备时,各部门为了最大限度地提高本部门的利润,就尽量提高设备的售价。最后,通用电厂公司发现,各部 门提供设备的价格,往往比外公司的价格还高。 1970 年博希当上了通用电气公司的总裁,对这种情况进行了改进,采取有关措施对分权制度进行了完善。 1、 斯密迪的改革措施,其目的是要在通用电气公司建立 A.事业部式结构 B.矩阵式结构 C.直线——职能式结构 D.混合式结构 2、 斯密迪把管理看成一种职业,对于这种观点你的看法是: A. 更适合于高层管理者; B. 更适合于一般管理者; C. 这种看法本身就是一种错误,管理者必须精通本项领域的具体业务; D. 是否正确,取决于组织业务的复杂程度。 3、 从斯密迪改革的措施中可以看出,他在一定程度上违背了: A.管理的系统原理 B.管理的权变原理 C.管理的责任原理 D.A+B 4.以下各项,哪一项在实行分权后可能会出现: A.销售额有可能不断地增加 B.部门经理的积极性受到压制 C.由于内耗, 导致各小公司中是亏损 D.总公司总裁失 去权威性 5、以上案例说明: A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想, 其实, 分权是一种很有效的管理方式, 关键是其它方面也要配套进行。 B. 企业管理中有分权制度是正确的,关键在于公司的总裁要用人得当。 C. 分权制度不符合管理的一般原理,对调动中层管理人员的积极性不利。D. 本案例所体现的并不是真正的分权。 参考答案: 1.A 2.A 3.D 4.A 5.A 案例 2 蔬菜管理 彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有 50000 平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了
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一批农业专家顾问。 莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天,他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种, 他突发奇想,决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱,雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家,这个专家小组负责开发类似 于他杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜(菠菜与生菜杂交品种) ,橡子 萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒,是一种略带甜味和拧橡味的辣椒,他们的开发很受顾 客欢迎。 同时,莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜,销路很好。生意发展的如此之快,以致他前一个时期,很少有时间更多考虑 公司的长远建议与发展。最近,他觉得需要对一些问题着手进行决策,包括职工的职责范围,生活质量,市场与定价 策略,公司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状,调动职工的积极性。 他相信:这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。 他决定在本年度 12 月 1 号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议,其议程是: 1. 周末,我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班,能够随叫随到,并为他们配备一台步话机,目的是一旦蔬菜突 然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况,要做的决策是:应该由谁来值班,他的责任是什么? 2. 我们的公 司的颜色是绿色的,要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调? 3. 公司有一些独特的产品, 还没有竞争对手,而另外一些产品,在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价,彼得莫 斯要求大家务必准时到会,积极参与发表意见,并期望得到最有效的决策结果。 1.一个决策的有效应取决于 A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全 面。 2.按照利克特的行为模式,彼得莫斯工作作风与管理方式属于 A. 协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 3.12 月 1 日所召开的会议是必要的吗? A.很必要 体现了民主决策 B.不必要 会议议题与参与者不相匹配 C.有必要 但开会的时间选择为时过晚 D.对一部分议题是必要的,对另一部分议题是不必要的 4. 公司的装潢问题是否需要进行群体决策 A. 完全需要,因为绿色是企业的标志 B. 需要,但参加决策的人应当更广泛一些 C. 不需要,此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见 D. 需要与不需要,只是形式问题, 关键在于决策的质量 5. 定价问题是否需要列入彼得莫斯 12 月 1 日的决策议事日程? A. 需要,因为它是企业中重大的问题 B. 不需要,因为该项决策的关键是质量问题,而不是让所有的员工参与和接受 C. 在稳定的市场环境下,不需要,在变化的市场环境下,则需要集思广益,群体决策 D. 定价应当由经济学家来解决 参考答案: 1.D 2.B 3.D 4.C 5.B 案例 3 阳贡公司员工为何对工作不满意 阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业,其技术在国内同行业中居于领先水平,公司拥 有员工 100 人左右,其中的技术,业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生,其余为高中学历的操作人员,目前,公 司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪,辞职率也相当高。 员工对公司的不满始于公司筹建初期,当时公司曾派遣一批技术人员出国培训,这批技术人员在培训期间合法获得了 出国人员的学习补助金,但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术人员据理不交,双方僵持不下, 公司领导便找些人逐个反复谈话,言辞激烈,并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力,但这批人员当中没有一个人 按领导的意图行事,这导致双方矛盾日趋激化。最后,公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体,他们 由于共同的利益而在内部达成一致的意见:任何人都不得擅自单独将钱交回。他们中的每个人都严格遵守这一规定, 再加上没有法律依据,公司只好作罢。因为这件事造成的公司内耗相当大,公司领导因为这批技术人员“不服从”上级 而非常气恼,对他们有了一些成见,而这些技术人员也知道领导对他们的看法,估计将来还会受到上级的刁难,因此 也都不再一心一意准备在公司长期干下去。于是,陆续有人开始寻找机会,“跳槽”。一次,公司领导得知一家同行业 的公司来“挖人”,公司内部也有不少技术人员前去应聘,为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘,公司领导特意安 排两个心腹装作应聘人员前去打探,并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走,应聘人员都知道自已已经上
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了“黑名单”,估计如果继续留在公司,也不会有好结果,于是在后来都相继辞职而去。 由于人员频繁离职,公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员,公司向求职人员许诺住房、高薪等一 系列优惠条件,但被招人员进入公司后,却发现当初的许诺难以条条兑现,非常不满,不少人干了不久就“另谋高就” 了。为了留住人才,公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工,同时规定,生产用房不出售,员工离开公司时,需将 住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才,但却使大家觉得没有安全感,有可能即使在公司干了很多年, 将来有一天被公司解雇时,还是“一无所有”,因此,这一制度并没有达到预期的效果,依然不断有人提出辞职。另外, 公司强调住房只分给骨干人员,剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住,这极大的打击了其他员 工人积极性,使他们感到在公司没有希望,既然没有更好的出路,因此工作起来情绪低落,甚至有消极怠工的现象。 在工资奖金制度方面,公司也一再进行调整,工资和奖金的结构变得越来越复杂,但大多数员工的收入水平并没有多 大变化,公司本想通过调整,使员工的工作绩效与收入挂起钩来,从而调动员工的积极性,但频繁的工资调整使大家 越来越注重工资奖金收入,而每次的调整又没有明显的改善,于是大家产生了失望情绪。此外,大家发现在几次调整 过程中,真正受益的只有领导和个别职能部门的人员,如人事部门。这样一来,原本希望公平的措施却产生了更不公 平的效果,员工们怨气颇多,认为公司调整工资奖金,不过是为了使一些人得到好处,完全没有起到调动员工积极性 的作用。 公司的技术、业务人员虽然素质较高,但关键职能部门,如人事部门的人员却普遍素质较低,其主管缺少人力资源管 理知识的系统学习,却靠逢迎上级稳居这一职位。他制订的考勤制度只是针对一般员工,却给了与他同级或在他上级 的人员以很大的自由度,如:规定一般员工每天上下班必须打卡,迟到 1 分钟就要扣除全月奖金的 30%借机谋取私利, 这样,就在公司内部造成一种极不公平的状况,普通员工对此十分不满,于是他们也想出了一些办法来对付这种严格 的考勤制度,如不请假,找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。 这位人事主管虽然自己没有很高的学历,但却盲目推崇高学历,本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、博士来干, 而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作,这样,大家普遍觉得自己是大材小用,工作缺乏挑战性和 成就感,员工们非常关心企业的经营与发展情况,特别是近来整个行业不景气,受经济形势的影响,企业连年亏损, 大家更是关心企业的下一步发展和对策,但公司领导在这方面很少与员工沟通,更没有做鼓动人心的动员工作,使得 大家看不到公司的希望。结果导致士气低下,人心涣散。 1、 阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要,从本案例中,员工最大的不满足在于: A. 生理需要,安全需要,社交需要 B. 安全需要,社交需要,尊重需要 C. 社交需要,尊重需要,自我实现 D. 生理需要,安全需要,社交需要 ,尊重需要,自我实现 2、 阳贡公司内部非正式群体形式的原因是: A. 上级领导的高压政策形成的逆反心理 B. 有人发起组织,一哄而起 C. 共同的利益与感情 D. 共同的兴趣与爱好 3、 阳贡公司最缺乏的激励方法是: A.目标激励和强化激励 B.强化激励和支持性激励 C.支持性激励和领导行为激励 D.领导行为激励和强化激励 4、根据管理方格图理论,阳贡公司领导属于: A.简单式 B.任务式 C.中间式 D.俱乐部式 5、按照领导生命周期理论,阳贡公司领导对待职工应采取: A.高工作,低关系 B.高工作,高关系 C.高关系,低工作 D.低工作,低关系 参考答案:案例三 1.B 2.C 3.C 4.B 5.C 案例 4 山西焦化集团有限公司的“三严”“三化”兴厂之道 山西焦化集团有限公司(简称山焦)前身是山西洪洞焦化厂,1970 年开工建设,1982 年全面竣工验收,经过十几年 的发展建设目前已形成固定资产原值 4.49 亿元,职工 7100 人,生产治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等 50 余种 产品的大型化工企业,其中省优产品占总产值的 93.54%,公司连续 10 年实现利润、上交利税每年递增 10%以上,一 直保持山西省利税大户和创收大户的地位,成为“全国现场管理先进企业”“全国化工优秀企业”和“山西省管理示范企 业”。 治厂靠“三严”坚持不懈 10 年前山焦曾经是山西省有名的亏损大户,职工人心浮动,多次被报上点名批评,如何扭转这种被动局面呢?以薛佩 珍、李学桂为首的新一届领导班子自 1985 年上任以后,决心改变这种局面,他们首先从基础工作抓起,在学习当时化 工企业的标兵-吉林化学工业公司企业管理经验的基础上,结合本厂实际,首先从严制定各种管理标准,根据本厂生 产工艺特点,先后制定出 179 项管理制度,327 个岗位责任条例,85 种技术操作规程,234 种管理标准和 479 种工业标 准(以后经过归纳、整理、提炼共形成 1730 个管理标准)要求全公司上至领导,下到一般职工,必须严格遵守,执行
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各项规范的第一年有一次公司有位副经理上班迟到一分钟,立即在全厂进行通报批评,并处以罚款。这件事对全体 职工震动很大,他们看到领导动了“真格”,对“严字当头”加深了认识,“按标准办事”在全厂上下逐渐形成一种共识。 为了严格劳动纪律,工艺纪律和安全纪律。1990 年 7 月,“山焦”专门成立了岗位检查处,进一步加强对标准执行情况 的检查。在劳动纪律方面,把迟到、早退、脱岗、串岗、睡岗、干私活、看与工作无关的书、报、杂志等七种现象规 定为违纪行为。其中违纪一次,当月扣除奖金,年累计违反两次下调半级浮动工资。全年累计 6 次,予以除名。作为 化工企业,防火十分重要。“山焦”规定在生产区吸烟一次罚款五十元,中层以上干部吸烟一次罚款一百元。岗检处建 处 6 年来,共查处违反“三纪”人员 6503 人次(其中违反劳动纪律 3216 人次,工艺纪律 2415 人次,安全纪律 1962 人 次)1990 年以来,山焦共开除违纪人员十二名,留察违纪人员十二名。 在惩罚从严的同时,山焦也特别注意重奖和表彰企业中遵章守纪、有突出贡献的职工。质监处青年助理工程师谢合理 自行设计并制成尿素自动取样器,填补了国内外同行业的空白,被评为优秀科技干部,一次性奖金相当于当年公司职 工的人均收入总和。合成车间青年女焊工郭晴霞,炼焦车间热修工段长贺兰根也都由于在工作中的出色表现,被授予 多种荣誉称号,并获得相应的物质、精神奖励。 总之,“山焦”就是靠着标准严、检查严、奖惩严、迈出了兴厂之路。 一、 管理靠:“三化”精雕细刻 “山焦”通过十几年的摸索,不断地把企业纳入规范化管理,他们的做法是: 第一,抓小事,职工行为规范化。为了建设文明、高效、安全、优良的企业形象,他们按照生产车间、后辅助车间, 先现场、后办公室的顺序,对公司的各个岗位、各个库房、各类物品、各个区域全部实行定置管理,以各岗位更衣柜、 工具柜按统一标准绘制并张帖物品定置图,职工存取物品依图办事,整个生产工作现象清洁、美观,人人感到心情舒 畅。 根据化工生产工艺连续性强的特点, 在全公司生产岗位实行工艺巡检顶牌制, 1992 年起在全公司设制大小标牌 700 个, 牌上标注巡检时间、检查内容、操作工。生产技术处、公司调度室以及岗检处每天都坚持在 24 小时内定期与不定期检 查,并作出检查记录。通过实行工艺巡检顶牌制,使许多潜在于工艺和设备上的问题得以及时发现,许多故障和隐患 得以及时消除。备煤车间操作工陈福顺在巡回检查中,发现翻车机支架根部出现裂纹,立即上报,经公司组织人员抢 修后避免了一起大型恶性事故。合成氨分厂合成车间操作工马洪喜在巡回检查时,发现者油防空管堵塞,果断采取措 施,使化肥系统生产运行正常。为公司挽回了一大笔经济损失。 第二,抓内涵、管理内容专业化。专业管理是企业管理的主要内容。“山焦”充分发挥专业管理处室的职能作用,使专 项管理各具特色。在质量管理上,通过严格执行“质量三法”即投入产出法、质量否决法、优质优奖法,严把原料选购 关、产品生产关、质量控制关。把产品质量和每个工作环节紧密联系起来,使企业主导产品冶金被评为“世界级民优产 品”和“中华国产精品”。在节能管理上,坚持开发与节约并重的原则,认真落实 23 种计 200 余条人员考核制度。进入 90 年代以后,各类产品消耗、指标逐年下调,顿焦综合能耗比国际水平和国内先进水平实际分别低了 33.74 公斤标煤 和 43.74 公斤标煤,成为山西省节能先进企业。在技术管理方面,坚持科技兴化的方针,自 1989 年以来先后完成重大 科技攻关项目 52 公斤,其中尿素自动取样器和生化回水净化循环系统以及 512 循环机减震装置均为国内首创。在财务 管理方面,推行目标(费用)管理,设立内部银行,严格财务制度,保证上缴国家税费任务的完成,成为 AAA 信誉度 企业。此外,山焦在安全管理、环保管理、营销管理、干部管理、后勤管理方面都各具特色,为“山焦”的不断发展和 建设作出了贡献。 第三,抓落实,专业考核一体化,经过多年的经验总结,“山焦”认识到为了使党政工团工作紧紧围绕生产经营这个中 心,使各项管理达到整体运行,全面发展的目的,他们推行了“全方位管理一体化”考核办法。具体的做法是:在统一 时间内,按规定的检查标准,用统一的考核方法,对公司各单位的管理工作进行统一的检查和考核,每月初用一周时 间,有公司领导带队,会同管理部门正职,按约定的顺序听汇报、实地检查、综合讲评并打分。考核得分,在月度综 合奖金中兑现,并对前 3 名予以不同嘉奖。发现重大问题,责令限期解决。一体化考核,不仅使“山焦”在管理上精益 求精,同时也避免了以往各生产部门为应付各种检查疲于奔命的状态,使企业纳入了程序化规范化管理,程序井然, 生产稳定。 二、 严中有爱、严中有情、增加企业的凝聚力 “山焦”在严字上铁面无私,但同时也注意到正确处理严与爱的辩证关系。在物质生活上,尽量想办法让职工安心、舒 心。特别是对倒班的一线职工,提供免费夜餐,长期倒班的职工将工资上浮一级,目前全厂已有 380 名职工享受这种 待遇。“山焦”每年还投入大量资金用于职工教育。497 名职工们通过自学,进修取得大专以上文凭,其中 3 名优秀科技 人员由企业出资去国外深造。目前全公司仍有近 400 余名职工在国内大专院校进修和参加自学考试。在干部选拔上, 公司领导鼓励职工毛遂自荐,对于符合后备干部条件的 121 人,进行跟踪考察,每年接受一次群众评议,目前已有 48
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人被提拔进入领导岗位。 山焦地处洪洞郊区,职工子女上学,是每位家长关心的大事。公司设身处地为职工着想,主动与 50 公里以外的省重点 中学- -临汾-中建立联系,凡考入该校的职工子弟,都由企业给予资助。每逢周末还派专车接送。子女顶替,往往 也是每位退休职工的心愿。为了满足他们的愿望,凡体检和文化考试合格者,都予以录用。对于文化程度达不到初中 毕业程度的,由企业负责出资培训,合格后再予以录用。 多年来,公司还组织大批职工前往北戴河、山西析州和太原晋祠疗养院和旅游,使他 们在紧张的劳动之余得缓解和休息。 “山焦”严爱结合,不断地造就着一大批爱岗敬业的山焦人。老知识分子吴永忠虽然年过七旬,仍然坚持跋山涉水到省 外调查研究,他提出的炼焦方案实施后,每年为公司节约 300 余万元,光荣地出席了全国化工劳模大会。青年工程师 吕旭芒设计的改造尿素生产中解吸气相带液方案,实施每年为公司增加经济效益 150 余万元,诸如这样的例子,在山 焦还有很多。正是这样一大批具有奉献精神的普通人,使公司的活力和生机不断增加,使生产经营活动得到不断地发 展。 “山焦”人在生产管理上的成功经验是显而易见的,但是他们没有以此为满足,公司的领导们深刻地意识到,随着市场 经济和企业深化改革, 山焦生产的产品面对着国际和国内市场的激烈竞争, 如何使生产和经营活动更上一层楼,“山焦” 将面临着更大的挑战! 选择题 1. 从激励方法看,山西焦化厂主要采用的激励手段是: A 交替运用正、负强化的激励方法 B.以负强化为主,辅助于正强化的方法 C.以正强化为主,辅助于负强化的方法 D.不把各种激励方法作为兴厂之道 2. 山西焦化厂“三严”“三化”从管理理论看,更倾向于: A.泰罗的科学管理理论 B.法约尔的管理过程理论 C.规则、程序 D.系统理论 3. 从计划的形式来看,山西焦化厂制定 1730 个管理标准,其内容包括; A.政策、规则、程序 B.规则 C.规则、程序 D.规则、程序、规划 4.从人性假设的理论分析,山焦的管理措施更倾向于: A.经济人的假设 B.社会人的假设 C.自我实现人的假设 D.复杂人的假设 5.从山焦的作法分析,你认为他们最成功的经验是: A 惩罚从严,严格劳动纪律 B.抓基础工作和制度建设 C.发挥专业职能部门的作用 D.关心职工,为他们排忧解难 参考答案: 1.B 2.A 3.C 4.D 5.B 案例 5 联想公司的用人之道 联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业,也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技 企业。联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策,得益于整个经济形势的发展:但更主要的是得益于它的人 才政策和用人之道。 联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个人如果要在企业中负有较高责任的话,那么他必须具 备六个标准。 (1)与组织有共同信念和价值观念标准;(2)对企业的忠诚与牺牲精神;(3)具有审时度势,独挡一面的 工作能力;(4)具有较强的组织能力,能够组建新的管理班子和队伍;(5)具有团结多数、协调一致的合作能力, (6) 孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。 联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型: 第一种是能够自己独立做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种 是能够制定战略。公司比较小的时候,更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度,需要较多的是第二种人才。 公司发展到比较大以后,第三种人才就显得尤为重要。联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大 功夫。 联想集团从 1990 年开始,通过各种各样的方式,循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上,如今联想集团已经 有三十多位的总经理,占总经理人数的 80%以上。用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡量 业绩表现的方法来评价人干得好与不好。联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件,首 当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设计无法实现。几十个能够独挡 一面的总经理,这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来引进,必须自己去培养。这是联想集团的一个跨 世纪工程。 在 1998 年到 1990 年期间,联想集团在这几年间,通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生,企业人数规
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模由一百多人增加至四百多人。联想集团今天的年轻的部经理中,90%以上是那个时候进入联想的。从 1990 年开始 一直到 1993 年,联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、 总经理的岗位,有降职,有的平级调动,有的提升。按普通的联想所说,年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种 方法考察一调整干部,直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。1994 年、1995 年联想集团连续两年 经营业绩大幅上升,一些分公司和事业部高速发展壮大,与这种在用人上的复动 作有最直接的关系。 1995 年开始,联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾,只做了三件事。一是纽织结构的调整,主要的事业部获 得了更多的自主权力;二是要求各经理要拿出三年的发展规划;三件事总裁亲自督战,一年搞三次高级干部培训班,所有 培训内容的总裁都要亲自参与。 联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻, 叫作“缝鞋垫”与“做西服”。 即培养一个战略型人才和培养一个优秀的 裁缝有相同的道理,我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短 裤,然后再做一般的裤子、衬衣,最后才是做西装。不能拔苗助长,操之过急。在联想有很多这样的例子。副总裁郭 为先生 33 岁,MBA 硕士。1998 年;郭为成为联想集团第一位有工商管理硕士不位的员工。他先是给柳传志做秘书,按 他自己后来讲,他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位,到只有五个人公关部做经理。 一年后他又去做集团办公室的主任经理。 在以后的五年里,他做过业务部门的总经理、企业部的总经理,负责过财务部门的工作。1994 年,柳传志又把他派到 广东惠州联想集团新建的生产基地,让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作 了八年,经历的岗位变动近十次,每一次都是不同类型的业务内容,在这期间他也有过失误,也曾经在全体员工大会 上做检查。 联想集团另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是 1988 年到联想集团工作,来之前是中国科技大学的硕士毕业生,杨元 庆在联想从推销员做起,大约两年后做一个当时还不很重要的业务部经理,然后调到联想最重要的徽机事业部的总经 理。做业务部经理的时候,杨元庆利用与美国惠普公司的业务系潜心学习惠普公司的管理,不仅使自己任职部门的营 业额有很好的增长,而且带出一支十分优秀的队伍。在微机事业部,杨元庆带领一群人拼搏,使联想电脑市场份额的 两年间获得大的飞跃,1996 年更是在中国电脑市场一马当先,脱颖而出,令许多同行业厂家刮目相看。与北京其它一 些 1979 年以后诞生的新型企业相比,联想集团在培养人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对 人才不断独锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。 联想集团对待人才的这种做法有些人不再像刚开始那样意气风发。 但是应该说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今天能够有三十位年轻的总经理领军作战,这种令人振奋的局面 从根本上得益于由八十年代末就开始的人才锤炼。 联想集团在熟练人才磨炼人才的时候有一个十分好的企业内部环境。创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的 责任心,尽管他们当中的绝大多数已退居二线,但他们对那些正在一线的年轻人格外的关注,对他们一言一行都自有 评价。这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭,做事小心,天长日久便自然动工一些好习惯。 考一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨铁不成钢的急躁,新一代联想人不免会有一引起激进或者放不开手脚的 感觉。但这并不妨碍他们彼此接受对方。公司经常有目的地与老一代联想人开会沟通,与新一代联想人开会沟通。有 一点大家是共同的,都期望把联想办大,办成百年老字号。在奉行“缝鞋垫”的联想集团,今天已经接近形成一种共识, 那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备,即使来到联想恐怕也很难获得机会。 联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来,最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。 联想从 1990 年开始大量提拔使用年轻人。几科每年都会有数十名年青人受到提拔,一直沿用至今。刚开始的时候,多 数年轻人一般都在副职的岗位上,由一个资深的联想人担任正职,充当师傅这样的角色。1990 年,联想集团一共有十 个大的部门,其中三个部门的主任经理由年轻人担任。在这三个部门里,分别有一至两位资格老一些的联想人担任着 副主任经理。在另外七个部门,主任经理的职务皆由资格联想人担任,但在他们的身边会有一、二名年轻人担任。联 想在 1990 年的组织结构是总裁室、大部门、大部门下的专业部这样三级。50 名干部中有 20 名左右年轻人。在赛马中 识到好马的策略是从这个时候开始的。从联想当时的情况看,人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾,那就是出现年 龄层。创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的 40%,平均年龄在 46 岁以上,年龄最小的也有 40 岁以上。另外 60%是清一色从学校和社会抛出而来,平均年龄在 26 岁左右,年龄最大的不超过 30 岁。实际上从 30 岁到 45 岁这个 年龄层出现了空白。这种情况它可能导致的后果是什么呢?一是五年之后,也就是当老一代联想人需要退居二线的时 候,联想可能会后继乏人,因为年轻的还末成长起来。二是五年之后,50 多岁的老一代联想人虽没有退居二线,但计 算机界的竞争日新月异,从观念上、从市场竞争上,联想可能会掉队。公司意识到了这一点。并从 90 年开始,公司就 不断地把年轻人推到前面,一结人派去香港把老的联想人顶替回来。全国各地的分公司总经理全部换上年轻人。公司 经常不断地与老资格的联想人召开各种各样的会议,征求他们对大量使用年轻人的意见。当时这么做在公司内部的阻
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力还是很大的,一方面是因为老资格的联想人当时的年龄还允许他们继续担任要职。另一方面确实也有极个别年轻 人在担任要职以后出现了贪污和其它方面的问题。在 1990、1991 年这两年里,关于年轻干部的使用问题,公司遇到的 困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”这样的道理,尽管总裁们不断地解释为了即将到来 的竞争必须大量提拔年轻人,但是这种声音并不能获得广泛的响应。年轻人没有取得令人信服的业绩,年轻人行为自 律能力还不能取得大家的认可。但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。 联想集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。联想集团一直强调,一个“团结、坚强的领导班 子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物,那么班子就象是 企业的核心堡垒。建好这个堡垒,就要求我们的人才具有很强的协调能力。在这个问题上,总裁柳传志更像一个言传 身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下,也会举了一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人 才既要能坚持原则,又要善于妥协。坚持原则才能有正气,善于妥协才能保证团结人。没有这两项,事业做不大,联 想把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办,这些人中有一线业务部门的总经理,有只能管理部门的总经理。然后 凡是总裁室需要决策的项目都会集中拿到办讨论,柳传志从制度,有时候一个问题讨论来讨论去,柳传志不厌其烦地 和大家一起争论,他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中,柳传志把 这样议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司,现在提前的把大家捏合 在一起碰事议事,彼此脾气禀性和价值观逐步融合,逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。 联想有很多的事情要做,包括很多的问题需解决,但没有什么事情比培训人更为重要的。身于联想的年轻人很幸运, 因为自觉自愿去做百年树人这样事情的企业是非常难得的。每一个联想人都希望自己的企业能够持久繁荣兴旺,这与 他们个个的利益息息相关。而企业的持久繁荣需要人才,需要“长江后浪推前浪”。在联想工作的年轻人必须学会妥协, 这是一种要求。一个十分优秀的人才应该做到善于妥协。妥协准确的说是容纳别人委屈自已。一个要做一番事业的人 必须有这样一种境界。在联想,确有一些年轻干部才华横溢,但不会妥协,与人合作的界面关系不好。公司会对这样 的干部不失时机加一些委屈训练。 选择题: 1.联想集团在管理人员选聘上,主要采取: A 内升制 B 外求制 C 内升制与外求制相结合 D 组织推荐加考核 2. 联想集团认为人才有三种类型: (1)能独立作好一摊事(2)带领一群人做事(3)能够制定战略,这三种类型人才 分别反映他们有较强的: A 技术技能,人际技能和概念技能 B 人际技能,概念技能,技术技能 C 人际技能,技术技能,概念技能 D 人才外在表现形式不同,但对其能力要求是一致的 3. 联想集团提出了人才所具备的六条标准,这反映出: A 人才的标准在客观上有一个固定的模式 B 人才标准是必要条件,但不是充分条件 C 确定标准是必要的,但不是固定模式,要注意因地因时,因人制宜 D 组织的内部环境不同,没有必要提出统一的标 准 4.联想集团的人才培养“缝鞋垫”到“做西服”的方法说明: A 人才培养只能慢慢来,不急于求成 B 人才培养必须从基层做起,各种工作都要干一干 C 不会做小事,就做不成大事 D 人才培养,不但要有理论,更要注意积累丰富的实践经验 5. 联想的做法启示合理的领导班子,要十分注意: A 强强联合,集中企业中能力最强的人组合 B 突出强调老、中、青三结合 C 突出强调集中各类专业人员 D 突出强调团 结协作,个性互补 参考答案:案例五 1.A 2.A 3.C 4.D 5.D 案例 6:石化厂的“禁烟战役” 根据石油化工企业高温高压、易燃易爆的特点,全国所有石没化工生产企业对吸烟都有较严格的限制。四年前各生产 厂普遍的作法是,规定在厂内设若干个吸烟室,第一线生产工人及其他人员可以在指定地点吸烟,每次不得超过 15 分 钟;但不得有两个以上的工人同时在吸烟室内停留吸烟,以免造成现场人员过少而影响安全生产,万一有了意外情况应 付不了。 此项制度虽已制订了多年,绝大多数单位一直未严格认真遵守,执行情况总是时好时差,并不十分得力,所有单位都 没能做到完全杜绝违反吸烟制度的现象。其主要表现是有些工人在夜班时经常趁领导不在现场,几个人聚在一起吸烟 聊天,常远远超过了 15 分钟;有时还不止二三个人,而是多到四五个人,甚至七八个人,生产现场则只剩下一两个人, 空岗现象严重,以致造成有问题不能及时得到处理而闯出大祸的严重后果。如 1980 年某化工因值班工人集体到吸烟室
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吸烟时间过长,造成油罐冒烟而未被及时发现,以致大量物料越过罐存警戒线并冲破视镜而酿成大火,给国家财产 造成了几十万元的损失。1986 年,某炼油厂又因为同一岗位的四名工人脱岗到吸烟室吸烟聊天,没有及时发现液化气 罐泄漏而造成大量可燃气体外溢,其中一位在点燃第二支烟时引起空间爆炸,使其间两位工人重伤,另两位轻伤,一 套生产装置因爆炸而遭到严重损坏,半年内不能生产,经济损失巨大。 为了杜绝此类事故重复发生。总公司下令,全国所有石油化工企业,厂内一律禁止吸烟。此令如能顺利推行当然是保 证安全生产的好事,然而人们多年的习惯要一下子克服,其难度之大出乎领导的预料。厂长们纷纷诉说:“这规定太难 办了,戒烟、禁烟比娘给孩子断奶还难!”但是上级的指令就像军队命令一样,军令如山倒,没有考虑的余地。 为了贯彻落实上级公司的指令,前进石化公司石化五厂进行了大张旗鼓的宣传教育,并且制定了一系列检查,奖罚措 施,还在厂门设立了纸烟、火柴存放处,进门之前有专人进行检查;厂长还给每个吸烟者发了一盒“戒烟灵”。 开始几天,执行情况还比较好。但厂长发现,中午在食堂就餐的人数突然减少了许多,原来白班职工中的:“瘾君子” 们为了能吸支烟,宁可挤几站公共汽车,或骑半小时自行车,也要赶回家去吃午饭;饭可以囫囵吞枣,可是烟一定要吸 个够。 后来许多职工对劳资部门规定入厂要进行搜查提了意见,说:“进门搜身检查跟资本家没有两样”,“厂里不相信工人的 觉悟”。厂领导也认为这种作法不尽合适,职工意见也有道理,于是改为在门口进行宣传而不再进行检查。 没过几天,厂里又出现了另外一种现象,生产岗位操作工人开始以各种借口到厂门外去,为的是借此机会到门外吸几 口烟过瘾。还有的工人爬到厂的围墙上,屁股朝里,嘴朝外吸烟;令路人看了莫名其妙。厂长童维岳为此下令在一线倒 班工人中实行临时出入证制,上班把出入证交给班长保管,下班发给本人出厂门,上班时间无故一律不准请假外出;班 长必须严格要求,随便准假要追究责任,想以此杜绝工人脱岗到厂门口吸烟的现象。 过了两个月,童厂长和党委书记老江带有关科室干部下到车间岗位检查设备升级和劳动纪律情况时,无意之中在电工 值班室办公桌抽屉中的一个糖盒内发现了 72 个烟头, 在车队值班室的一个茶缸内也找到 110 个烟头。 童厂长大为恼火, 下令此事坚决要按厂里已颁布的奖惩制度执行,每个烟头罚款 20 元。结果电工车间被罚 1440 元,全车间职工当月都 没拿到奖金;车队罚款 2200 元,等于全队职工 1.5 个月的奖金,并通报全厂,予以批评。 开始,此事在全厂震动很大,厂里平静了一段时间,连续几天都没有查到吸烟的人。然而事隔不久,安全部门和企管、 劳资部门进行岗检时又发现了厂内下水道中、电缆沟内,厂房顶上有不少烟头,有不少厕所内烟味很大。童厂长为此 尽管火冒三丈,但也无可奈何,于是又和书记一起召开了一线倒班工人座谈会。 在会上,工人小张说:“后半夜四五点钟是倒班工人最难熬的时候,眼皮打架腿发软,能吸口烟就可以赶走瞌睡虫,驱 走疲劳;不让吸烟就只得扒桌上睡一会儿,这可是更危险。我们也知道不应该,但难受劲儿是白班职工永远也体会不到 的。”工人小李说:“这个决定也太机械了,食堂也在厂内,每天三顿饭加上夜班饭,炊事员做四次饭,要点几次火? 难道就怕爆炸吗?天天说我们是主人,其实我们都成了被管制对象!”几个工人同时恳求说:“恢复吸烟室吧!不自觉 的只是少数,绝大多数还是好的!”童厂长对此也犯难了:石化厂有数百项规章制度,还没任何一项制度像禁烟这样难 贯彻的。 怎么办?厂长和书记亲自带队到兄弟厂取经。拜访了邻近的六个兄弟厂后,发现各厂领导都在为此事犯愁。各厂都采 取了不少制裁措施,有的对违纪者给予行政处分;有的厂长下令在厂内吸烟者被发现,就罚他再抓 10 个吸烟者,在此期 间按事假处理,工资奖金及一切劳保福利待遇取消,直到抓满 10 个违纪吸烟者才能回原工作岗位,恢复原有待遇。即 使如此“严酷”的制裁也没有完全杜绝厂内吸烟现象。对此几位厂长向上级公司联名写报告,要求恢复吸烟室,以为教 育工人到指定地点吸烟,总比他们到处吸烟扔烟头好控制,而且厂里的安全生产会更有保证些,也可缓解在此问题上 工人对领导的严重对立情绪。但是上级退回了报告,并批评了童厂长的“好人主义”,治厂不严,背弃了大庆“三老四严” 的作风等等;同时下发了前几年因工人脱岗吸烟造成事故的通报复印件。 时至今日,上级总公司关于石化厂内一律严禁吸烟的指令已经下发 4 年了,各厂都做了大量的宣传教育工作和思想政 治工作,采取了各种各样的禁烟措施,但禁烟工作仍然时好时差,所有单位都没找到一条完全杜绝厂内吸烟的好办法。 为此厂长们十分苦恼。 至今,上级的指令虽然并没有改变,厂长们的苦恼也没有解除。难道这事就真的“没治”了吗?这场战役会落得 150 年 前林则徐的那场同名战役的结局么? 根据以上案例,回答以下问题: 1.石化厂为打胜“禁烟战役”,实行了: A.预先控制 B.现场控制 C.事后控制 D.A+B+C 2.童厂长为杜绝在岗人员吸烟这一不良现象,采取的禁烟措施确切地说,属于: A.负强化 B.惩罚 C.A+B D.自然消退
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3.石化厂在“禁烟战役”忽略了管理的: A.科学性 B.艺术性 C.严肃性 D.A+B 4.案例中员工小张和小李的一席话说明了管理工作要: A.以厂为本 B.以钱为本 C.以人为本 D.B+C 5.如果你是童厂长,你以为以下哪个方案对石化厂禁烟最为有利? A.无论何人、何时在岗吸烟,一经发现扣当月奖金 B.征求员工意见,酌情恢复吸烟室,采取正强化和惩罚两种手段相 结合的方式 C.既然管理工作强调以人为本, 那就对吸烟者听之任之, 使其自然消退 D.在厂门口安装监测仪, 对每位员工进行机械“搜 身” 参考答案: 1.D 2.A 3.C 4.C 5.B 案例 7:王业震现象 1982 年 11 月,46 岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。厂的新领导班子由正副书记、正副厂长 7 人组成,平均 年龄 43 岁,文化程度在中等专科以上(其中 5 人为大学本科) 。 新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业,当时有职工 6500 人,固定资产 1.2 亿元。该厂有造船平台、 修船坞各 2 座,可建造 3 万吨以下各种货船、客船、油轮,兼营修船业务。在技术上和管理上,借鉴日本三井造船、 大阪造船等企业的经验,锐意改革。 该厂实行党政职能分开,由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统:直线指挥系统和职能系 统。在直线指挥系统内,职权按厂部、车间、工段、班组层次分授,逐级下达指令,实行分级管理。在职能系统内, 职能管理人员充当直线指挥人员的参谋,各职能部门或单位对下级机构进行业务指导,然而无权直接指挥。相应的权 责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字,管理工作趋于程序 化、规范化、制度化。日常工作中,下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥,但可越级调查;下级也不 越级请示,但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级,而每个上级直接管辖的下属为 3——9 人。归厂长王业震本 人直接领导的只有 9 人,包括 4 位副厂长、2 位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各 1 人。此 外,专设 3 个“厂长信箱”,随时了解职工的意见和建议。一次,某车间工人来信反映某代理工段长不称职,王业震于 第二天收阅后批转有关部门查处,经调查属实随即作人事调整,前后仅 5 天时间。 经王业震提议,新港船厂规定:科长、车间主任以上干部每天要深入现场,但在现场时间不超过 2 小时。王本人每天 大约以 1.5 小时的时间到现场察看,除了紧急的安全和质量问题外,不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”, 认为“工人身上有多少油,自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任,每天提前进厂生炉子,然 后成天在现场干活。下班后工人们都走了,他们还逐一熄灯、关门。活没少干,任职的管理工作却未搞好。王业震提 议将这两人免职。有人说:“这样的好同志,为什么还要免职?”王答道:“这样的同志可以当组长、工长,甚至可以评 劳动模范,却不是称职的车间主任。” “一个厂长不时时想到为工人服务,就没有资格当厂长。”王业震的话掷地有声。一次,香港和美国的两艘货轮在渤海 湾相撞,由该厂承担抢修任务。在夜以继日的抢修中,王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完 全后,盈利 80 万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费 8600 元。他在给总公司 的报告中写道:“……宁可挨批评或丢乌纱帽,但对国家对人民有利,就得坚持下去。” 忙于应付开会,是企业管理人员深感头疼的事。新领导班子就此也做了改革。全厂必须召开的 15 个例会,时间、地点、 出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办公室安排。一般会议不超过 2 小时,每人发言不超过 15 分 钟。王本人每周仅召集 2 次会:一次厂长办公室,一次总调度会;还有就是参加两周一次的党委常委例会。 王业震尽管领导 6 千多职工的企业,工作千头万绪,但他基本上是按时上下班,很少加班加点。每缝出差外出,他就 委托一位副厂长代行职权,他本人不作“遥控”。他认为,企业不能过于强调个人的作用,不应当只是靠个人威信、关 系和经验来管理, 而是要重视发挥领导班子的整体功能, 要更新管理观念和方法, 促成管理现代化。 用他的话来说: “事 必躬亲是小生产的领导方式,在现代化大生产中要力求避免。”“我百分之三十的精力用来处理眼前的事,百分之七十 的精力用来处理长远的事。”厂里曾经派一位中层管理人员去日本监造主机,行前又明确授权让他一并购买主机控制台 用的配件。那人到日本后,却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是:“?将在外, 君命有所不受。?你是厂里的全权代表,可以作主,不要遇事请示,那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来,电话费 由你自己付!” 仅仅一年光景,新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983 年,新港船厂造船 4 艘、修船 137 艘,工业总产值、利润、 全员劳动生产率分别比上年增长 25.6%、116%和 20%。同年,成为全国船舶行业首家企业整顿验收合格单位并被评为
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该年度全国 10 家企业管理先进单位之一。 在成绩和荣益面前,王业震想到的是上级主管部门的支持,前任书记、厂长们打下的工作基础,新班子的团结奋斗, 尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。他在思索,管理现代化离不开人的现代化、他不无感慨地说:“现在全厂中 层干部 116 人,大专文化程度的占 38%,中专文化程度的占 19%;一般干部中,大专程度 42%,中专程度 21%;这些人 大都能干、能说、能写。要不是这样,统计、分析那么多的数据资料,制订那么多的计划、规章,光靠几个厂级领导, 就是有三头六臂也是难以完成的。要是全厂干部都能达到中专以上文化水平,企业的科学管理将会达到更高的水平。 我这个厂长就可以更轻松了。” 根据以上案例,回答以下问题: 1. 王业震出任新港船厂厂长后,该厂的组织结构为: A.事业剖制 B.职能制 C.直线职能制 D.矩阵制 2.该厂的两位车间主任每天提前进厂生炉子,然后整天在现场干活,下班后工人全走了,他们还逐一熄灯、关门。 结果被王厂长免职,主要原因是: A.两车间主任并非经常“顶班上岗” B.以前和王厂长顶撞过 C.他们忽视了自己的主要职责是管理工作 D.没有与一线员工 进行有效的沟通 3. 通过分析本案例,你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为: A.5 层,3——9 人 B.4 层,6——8 人 C.3 层,5——9 人 D.6 层,4——8 人 4. 王厂长破例发给参与抢修工作员工的加班费和误餐补助费,这一作法说明王厂长一方面在正确运用组织赋予的权 力时坚持了什么原则?另一方面体现了双因素理论的什么因素? A.慎重用权,保健因素 B.例外处理,激励因素 C.公正用权,保健因素 D.A+B+C 5.王厂长工作上不搞“遥控”,反对事必躬亲,意味着王厂长: A. 工作不负责任,随便授权 B. 具有现代管理观念,善于在工作中适时授权,集中主要精力制定战略决策 C. 在其位不谋其政 D. 表面上分权实际上是集权 参考答案: 1.C 2.C 3.A 4.B 5.B 案例 8:A、B 两企业的经营管理比较 第一部分:基本情况 1965 年,美国的一家大型科技集团在清理电子产品业务时,将其属下的两个制造和装配印刷电路板的工厂分别卖给了 两个不同的投资者。在更换所有者后,其中位于欧梅格市内的工厂取名为欧梅格电子公司(以下简称 A 公司) ,而地处 市郊的工厂则改名为阿克米电子公司(这里简称 B 公司) 公司任命原厂长康泰为公司总经理,并保留了该工厂原有 。A 管理队伍;B 公司则聘请一电子研究所所长罗奇为总经理,只保留部分该工厂原有管理人员。作为电子产品协作厂,A、 B 两家公司均得益于 70 年代初期电子行业的迅速发展。A 公司年销售额达到 1000 万美元,员工有 550 人;B 公司年销 售额为 800 万美元,有职工 480 人。但这两公司也都期望着未来的更大发展与繁荣,由于 A 公司通常能较 B 公司赚得 更多的净利润,这引起了 B 公司的嫉妒,为此,A 和 B 两公司之间经常出现争取同一生产合同的竞争。 A 公司内部有着详细的组织机构图和职务说明书,对每个部门及每个员工都进行了缜密的专业化分工,明确规定了各 自的工作性质与职责范围。A 公司的总经理康泰把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制,他认为正是由于公司 所保留的在隶属于原科技集团时形式的基本组织结构,才使得公司在印刷电路板的大批量制造及装配方面具有很高的 效率。他相信,要不是由于市场需求是如此之大,以致于仅仅依靠 A 公司的力量无法完全满足这些需求。其竞争对手 企业早就不复存在了。就目前情况来说,A 公司员工一般对工作感到比较满意,但一些管理人员提出了扩大工作自主 权的要求。 B 公司并没有与 A 公司相似的管理部门,总经理罗奇不相信组构图之类东西的作用。他认为,公司的规模并不大,很 多工作均需要各部门的配合工作,而像组织机构图这类东西只会形成人为沟通障碍,从而妨碍专家之间的相互交流与 协同工作。他非常关心员工的满足感,希望每个人都把自己看作是组织的一员,熟悉整个组织的各项活动。他强调部 门之间的协调行动,不过人们的职责作硬性刻板的规定,不提倡人们在相互沟通中使用书面文字的形式。公司技术部 门的一位新成员说:“我刚来这里的一段时期,不知道自己该干些什么。今天同技术人员一起工作,明天帮助装运部门 设计包装盒,工作似乎乱哄哄的,但这却使我有机会对整个公司的各方面活动都有了比较全面的了解。 第二部分:公司内部管理与样品试产进度 1976 年,随着美国电子行业徽型化发展步伐的加快,市场对晶体管的需求直线下降,取而代之的是集成电路需求的上 升。由于集成电路生产过程的高度保密,A、B 两公司以往所生产的印刷电路板主要是晶体管的配套产品。意识到未来 的潜在威胁,这两家公司都非常重视寻找新顾客。这年 7 月,有家大型复印机厂想为他们新试制的复印机产品的存储
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器找个协作厂。由于该项协作预计每年有 500~700 万美元的订货额,A、B 两公司在地理位置上都很靠近这家复 印厂,因此,双方都想以具有竞争力的出价赢得该协作合同。尽管结果 A 公司的出价稍低于 B 公司,但 A、B 两公司 都被要求试生产 100 件样品。复印机厂还告诉这两家公司:速度是关键,因为他们的总经理已答应其用户将在年底前 制造出一台新的复印机。也正因为这一点,复印机厂的设计师们十分紧张,他们向所有的协作厂施加压力,要求这些 厂家在复印机最终设计完成之前就开始协作件样品的试生产。这意识着,A、B 两公司最终只有两周的时间进行样品的 试生产,否则就有可能影响整个复印机新产品的生产进程。 这年的 7 月 11 日(星期一) 公司拿到了复印机厂的存储器设计图。总经理康泰立即给采购部门送了份备忘录,要 ,A 求提前购买好生产所需的元器件。同时,他还将图纸交给产品设计部门,要求他们准备好生产图纸。而工艺设计部门 也被告开始着手工艺设计,安排好工艺装配顺序以供生产部门使用。此外,康泰还向公司其他部门的负责人发出书面 通知,揭示缩短生产周期为此项工作的关键所在,所表明他希望每个人都能像过去那样高效率地完全任务。 开头几天,公司的各部门之间并没有什么接触,他们似乎都在按各自的进度工作着。当然,在这过程中,各部门都遇 到了一些问题,例如:采购部门没有及时采购到生产所需的各种元器件;工艺设计部门在设计生产装配程序时也遇到了 困难;技术部门对此项工作的时间紧迫性重视不够,正忙于完成其他任务。康泰在协调与处理好公司内部日常工作的同 时,继续与复印机厂保持着密切联系,他每星期至少给复印机厂打两次电话,一方面努力使他们了解自己公司的工作 进度,另一方面也试图从他们那里进一步得到设计改进的信息。 7 月 15 日(星期五) ,康泰得知技术部门的工艺开发工作进度落后的消息后,大为不满。更坏的情况是,由于采购部门 没有备齐生产所需的各种元器件,所以,工艺设计人员只好建议在暂缺一个元件的情况下先把产品装配起来,待采购 到该元件后再补上去。这样,成品装配工作于 7 月 21 日(星期四)正式开始,这与计划进度相比已经推迟了好几天。 次日,康泰视察工厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分,康泰接到复印机厂设计部门负责人打来的电话。厂时 发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分,康泰接到复印机厂设计部门负责人打来的电话。该负责人告诉康泰,复印机 厂在 7 月 19 日(星期二)下午接到了 B 公司总经理罗奇的电话,说 B 公司的工人发现了存储器接线板设计中的一个 错误,并且已在该公司试生产的样品中加以改正。该负责人还解释说,经他本人核查接线板的原设计后也确认原设计 有错误,为此,要求 A 公司也按他派人送来的新设计蓝图对样品予以更改,并且仍要求 A 公司能在原定的 7 月 26 日 交货。 新的设计蓝图送到后,康泰立即召来生产主管探讨更改方案,结果发现除了拆开组装的好样品的所有装配件并卸掉接 线板上的一些焊点,找不到其他更好的办法。由于短缺的那个元件还未运到,康泰只好吩咐生产主管 7 月 25 日(星期 一)上午先增派工人拆开成品、修改错误,争取星期二完成此项工作。星期二傍晚,修改工作如期完成,短缺的元件 运到厂里。7 月 27 日(星期三)早上,生产主管发现要将短缺的元件装上去,还得拆开所有成品。康泰听后,感到很 恼心,他找来工艺设计工程师,问他们能否解决这个问题。由于生产主管和工艺设计工程师对于如何装上这个元件无 法达成一致意见,康泰只好下令再次拆开所有成品,并要求装运部门准备好纸板箱,以备星期五下午装运。到了星期 五,即 7 月 29 日,康泰在亲自检验了一件样品,发现它能正常运行之后,放弃了最终全部检验的要求,命令有关部门 将已完工的 50 件试生产样品运往复印机厂。8 月 2 日,A 公司又运出了余下的 50 件样品。 再看 B 公司,早在 7 月 8 日(星期五)接到复印机厂设计蓝图前,总经理罗奇就在公司召开的一次会议上将公司即将 接到一项新任务的事通报给了各部门负责人,并希望大家在接到设计蓝图后马上着手工作。7 月 11 日,设计蓝图送到 后,各部门负责人再次开会正式讨论如何做好这项工作。会议结束时,产品设计部门同意尽快准备生产图纸,工艺设 计部门则与生产部门一起共同进行生产过程设计。与 A 公司相似,在样品试制中 B 公司也遇到了两个问题:一些外购 元器件未能按时采购到;装配程序设计上也有困难。但是,在 B 公司,各部门的负责人及主要人员每天开碰头会讨论工 作进程,各部门之间互相帮助,努力设法解决这些问题。产品设计部门的负责人说他知道日本有一个货源,从那里可 以买到一般供应商所无法提供的元器件。7 月 16 日,B 公司的采购部门果真在那里买到一些短缺的元器件,从而备齐 了装配所需的各种元器件。 7 月 18 日(星期一) 公司工艺设计工程师和生产主管共同制订出了产品装配计划,准备第二天开始正式生产。当天 ,B 下午,产品设计、工艺设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起,计论并开始第一件样品的试制工作。在试制 过程中,他们发现复印机公司接线板设计上的那个错误。经过反复检查设计图纸以后,所有的工程师都认定接线板设 计有误。当晚,产品设计部门和技术部门人员利用晚上的时间重新设计了接线板,并修改了生产图纸。星期二上午, 罗奇得知原设计图纸被修改的消息后,感到很吃惊,决定先征得复印机厂的认可。到了星期三,复印机厂的设计负责 人给罗奇回话说, 同意 B 公司按星期二电话中所说的修改后的设计方案进行样品生产。 这样, 到了 7 月 22 日 (星期五) , B 公司试生产的 100 件样品经过质量管理部门的检验后正式装运出厂。 第三部分:协作生产合同的最终归属
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试生产阶段完成的 100 件存储器样品,经复印机厂质管部门复查,A 公司有 10 件不合格,B 公司的全部合格。这 样,A 公司由于本来就推迟了交货日期,再加上返修不合格样品,就更拖延了交货期。尽管如此,复印机厂还是没有 把 1976 年下半年的生产协作任务全部交给 B 公司,而是决定由 A、B 两公司来共同承担。只是在协作合同中,对 A、 B 两公司提出两个附加要求,一是保证产品无缺陷,二是不断降低成本。结果,在执行协作合同的过程中,由于 A 公 司的全面努力,使其产品的单位成本降低了 20%,从而自 1997 年开始赢得了复印机厂存储器的全面生产协作任务。 根据以上案例,回答以下问题: 1.在盈利这一最终目标上,A、B 两公司相同,但在公司管理目标上存在着差异,表现在: A.B 公司比 A 公司更注重工作效率 B.A 公司比 B 公司更注重员工的满足感 C.公司在管理上更注重以人为本 D.A 公司注重工作的高效率,B 公司注重员工的满足感 2.A 公司最终全面获得复印机厂存储器协作生产任务,主要原因是: A. B 公司觉得这项合同无利可图,主动放弃了竞争 B. A 公司对原有管理方式进行了调整改革 C. A 公司充分发挥了原有管理方式的潜能 D. A 公司除此之外,别无选择 3.在上述案例所涉及的时间范围内,复印机厂与 A、B 两公司面临的宏观环境变化因素主要是: A.企业文化 B.技术 C.经济 D.A+C 4. B 公司在 100 件存储器样品试生产中优于 A 公司的主要原因在于: A. B 公司早于 A 公司从复印机厂那里得到了复印机设计蓝图的修改方案 B. A 公司未像 B 公司那样与日本厂家建立稳 定的元器件供货关系 C. B 公司总经理特别慎重,对试生产样品做过严格的最终检验 D. A 公司所采取的管理方式与当时的公司外部环境变化 的要求不相适应 5. 综合本案例,可以看出: A.A.B 两公司都采用了变革型管理,只是策略不同 B.A 公司采用事务型管理,B 公司采用变革型管理 C.A 公司采用变革型管理,B 公司采用事务型管理 D.无法确定。 参考答案: 1.D 2.C 3.B 4.D 5.B 案例 9:升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职的前一晚上,他浮想联翩,回忆起他公司工作 20 多年的情况。 他在大学时学的是工业管理,大学毕业获得学位后就到该公司工作,最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到 真不知如何工作,因为他对液压装配所如甚少,在管理工作上也没有实际经验,他感到每天都手忙脚乱。可是他非常 认真好学,他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册,并努力学习有关的技术书刊;另一方面监督长也对他主动指点 使他渐渐摆脱了困境,胜任了工作。经过半年多时间的努力,他己有能力独担液压装配监督长的工作。可是,当时公 司没有提升他为监督长,而是直接提升为装配部经理,负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他当助理监督时,他主要关心的是每日的作业管理,技术性很强。而当他担任装配部经理时,他发现自己不能只是 关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划,还要完成许多报告和参加许多会议,他没有多少时 间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久,他就发现原有的装配工作手册己基本过时,因为公司己安装 了许多新的设备,吸收了一些新的技术,这令他花了整整一年进间去装订工作手册,使之切合实际。在修订手册过程 中,他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问,学到了 许多新的工作方法,他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化,工作手册也不得 不经常修订,郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后,不但自己学会了这些工作,而且还学会如何把这些工作交 给助手去做,教他们如何做好,这样,他们可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好,以及花更多 的时间去参加会议,批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 当他担任装配部经理 6 年之后, 正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司, 郭宁便主动申请担任此一职 务。在同另外 5 名竞争者较量之后,郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力,但由于 此高级职务工作的复杂性,仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如,他感到很难预测 1 年后的产品需求情况,可是 一个新工厂的开工,乃至一个新产品的投入生产,一般都需要在数年前做出准备。而且在新的工作岗位上他还要不断 处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调,这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到:越是职位上 升,越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是,他还是渐渐适应了,做出了成绩,以后又被提升为负责生产工 作的副总裁,而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在,郭宁又被提升为总裁。 他知道,一个人当上公司最高主管职位之时,他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能,但他也明白尚未达
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到这样的水平。因此,他不禁想到自己明天就要上任了,今后数月的情况会是怎样?他不免为此而担忧! 1. 郭宁担任液压装配单位的助理监督时,他的任务是作业管理,作业管理的特点是 A. 计划内容具体且时间单位较短 B. 计划内容具有较强的灵活性 C. 计划的风险性较低 D. A+C 2. 郭宁一步步从基层领导岗位到高层领导岗位,其管理职能所发生的主要变化是: A. 用在领导职能的时间增加,其他职能时间减少 B. 用在计划、组织、控制职能时间增加,领导职能时间减少 C. 用在决策的时间增加,其他各项职能时间均减少 D. 管理职能对各个层次的管理者同样重要,不存在耗费时间和 精力方面的变化 3. 郭宁当上装配部经理以后,花了整整一年的时间去装订工作手册,对此,你的评价是: A. 正确,因为工作手册的修订是装配部计划工作的一部分 B. 不正确,此项纯系业务活动,不属于计划 C. 不正确,郭宁应将精力投入市场调查,了解用户对产品的需求 D. 难以得出结论 4. 郭宁担任总裁后,如果参加培训,其主要重点是 A. 总结他在基层管理的经验,以便推而广之 B. 了解现代管理的前沿知识,完成知识更新 C. 学会激励和用人方面的技巧 D. 改变态度,完成管理角色的重新定位 5. 郭宁提出,在新的岗位上,他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调,这意味着,郭宁应 更多的注意: A. 系统理论的应用 B. 权责理论的应有 C. 人际关系理论的应用 D. 法约尔管理十四原则的应用 参考答案:案例九 1.D 2.B 3.A 4.D 5.A 案例 10 袁经理的管理决策 袁经理从上个世纪 90 年代以来,一直担任 A 农机公司的总裁,这家公司是一家生产和销售农业机械的企业。1995 年产品销售额达到 4000 万元,1996 年达到 4200 万元,1999 年 4450 万元,2003 年预计 4600 万元。袁先生每当坐在办 公桌旁,翻看这些统计数字和报表时,常常为这些业绩感到颇为自豪。 一天下午,又是办公会议时间,袁先生召集了公司在各地的经销负责人,分析目前和今后销售形势,在会议上,有些 经销负责人指出:农业机械产品总的看来,尚有一定的市场潜力,但消费者的需求和趋向己经发生了重要的改变,公 司应针对用户的需求,增加和改进新的产品,淘汰一些老化的产品,以满足现在用户和潜在用户的新需求。 身为机械工程师出身的袁先生,对新产品的研制、开发工作应当说是行家能手。因此,他听完了各地经销负责人的意 见之后,心理很快就做出了盘算,新产品的开发首先需要增加研究与投资,之后,又要花钱改造公司现有的自动化生 产线,这两项工作大约耗时 3-6 月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并根据需要对工作进行新技 术培训,投资还会进一步的增加。 袁先生一直有这样一种看法:从事经销工作的人总是喜欢以自己的业务方便来考虑,不断提出对各种新产品的要求, 却不会考虑品种更新以及开发新产品必须投入的成本情况,这些意见不足以做为决策的依据。袁先生还认为,公司目 前的这几种产品,经营的效果还不错。经过认真的盘算,他决定暂不考虑新品种开发的建议。目前的市场策略仍然是 确保现有产品品种的地位和稳步发展。袁先生认为,只要不断提高现在产品的质量并通过改进产品的成本,开出具有 吸引力的价格,不怕用户不走上门来,并坚信质量是提高产品致胜的法宝,他相信用户实际上也是这样考虑的。 袁先生虽然按照自己的想法做出了决策,但是仍然表示听一听下级人员和专家顾问的意见对自己是有益的。 1. 根据案例提供的资料,你认为:A 农机公司现在农业机械产品市场是属于 A. 开发期 B.成长期 C. 成熟期 D. 衰退期 2. 袁先生最终决定,不开发新的农机产品进入市场,其主要原因是: A. 投资与成本问题 B. 开发期过长 C. A+B D. 经销人员的建议价值不高 3. 从袁先生在处理决策问题的手段和措施看,其领导风格是属于 A. 专制权威式 B. 开明权威式 C. 群体参与式 D. 中间式 4. 从袁先生的最终决策以及管理的信条看,他是属于 A. 生产观念 B. 产品观念 C. 市场营销观念 D. 社会营销观念 5. 袁先生的最终决策结果,最有可能的是: A. 老产品继续保持市场优势,市场占有率和业务增长率进一步扩大 B. 业务增长率扩大,市场占有率下降 C. 业务增长率和市场占有率同时下降 D. 无法确定 参考答案:案例十: 1.C 2.A 3.B 4.B 5.D 案例 11: 1996 年春节前的 N 市商战 据某报 1996 年 2 月的一篇报道:进入 2 月份,一场既温情脉脉又充满火药味的促销大战在 N 市打响。距 1996 年春节
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还有半个月,地处 N 市繁华商业区的 X 百货商店突然宣布:从 2 月 3 日至 2 月 17 日,4 万多种商品中的 80%以上 以 5-9 折优惠出售。消息一传出,立即引起 N 市各大中型商店的重视。当天,N 市其它商场纷纷宣布也进行降价销售。 S 百货商店、T 商场、H 商厦等三大商场迅速决定:与 X 百货商店同步,也从 2 月 3 日起开展 5-9 折的酬宾销售,并把 时间延长到 2 月 29 日。 百货商店准备了 2000 多万元的商品, 商场优惠面在 70%以上, 商厦 1 至 4 楼的所有商品, S T H 除了 10 元以下的商品以外,均在降价销售之列。N 市商厦原准备在 2 月 10 日左右才推出类似的促销活动,现在决定 将时间提前。在部分大型商场减价 的同时,一些中型商场也不甘示弱,纷纷“加盟”商战,如 Z 大厦商场等也从 2 月 4 日起,向顾客推出 5-9 折的酬宾活 动,有的商场还利用总经销的优势,推出一批特价商品。据不完全统计,2 月 3 日以来,N 市市区共有 200 多家大中型 国有商场和个体商店加入“降价大战”的行列。N 市商界以往的常规做法是把让利较多的酬宾活动安排在春节后的销售 淡季,而今年却在人们公认的节前旺季展开,且势头之猛超过往年,为什么? “市场旺季不旺,只好降价促销。”这是商 家的普遍回答。而某研究员则认为,各家商场在这段时间搞这么大的动作,主要是由于元旦与春节两大节日间距比往 年拉得长,商业网点又在增多,而且消费者观念也发生了某些变化,销售比往年显得平淡,商家迫不得已把节后的降 价促销改为节前。一些经济界的人士认为,眼下的市场表明,居民的消费热点与市场的销售已出现错位情况,在大多 数家庭耐用品差不多齐备时,日常消费品如服装、食品等商品的销售量将相对增加,而各大商场的柜台里,家庭耐用 品仍占多数,以致出现供过于求,只有采取降价的促销手段。J 省商业厅的一位同志认为,降价有它的可行性,在年前 的大幅度降价会推动销售。但也有不少人认为,这种以价格竞争为主调的酬宾活动,从形式到内容都无多少创新,而 且各家的促销活动基本在同一时间开始,很可能还是各自守住原来的市场份额,同时还会带来企业的效益滑坡,进而 影响国家的财税收入。S 百货商店的一位经理说,各商家闻风而动,无疑是加剧了节前的市场竞争,市场光靠让利是 旺不起来的,毕竟老百姓的购买力是有限的。 1. 其它大中型商场跟随 X 百货商店的节前降价销售,但如果以后其他条件不变且没有采取其它措施,则极有可 能出现哪种情况? A.短期内销售量会大幅度下降 B.短期内销售量会略有下降 C.短期内销售量会大幅度增加 D.短期内销售量会略有增加如 果 N 市内有某个百货商场的管理者决定,在节前不参与这场以降价为主调的商战,那么这个商场必须具备以下哪个条 件? A.它的规模比 X 百货商店等商场都大 B.它的经营成本比 X 百货商店等商场都低 C.它的商品比 X 百货商店要更高档 D.它的经营方式应更具有特色 3.在这次降价销售中,H 商厦对价格在 10 元以下的商品不给予折扣,你认为其主要原因应是什么? A.这些商品是畅销货 B.这些商品的库存最较少 C.这些商品的需求价格弹性较小 D.这些商品的需求价格弹性较大 4.为什么有些商场可以依托总经销的优势,推出特价商品? A.因为工贸关系密切,可得到厂家的支持 B.因为对市场有一定的垄断,可以在一定程度上控制商品的价格 C.因为商品的供应量可以得到保证 D.以上各条都可作为理由 5.由于 1996 年的元旦与春节两大节日间距拉长,N 市的商业网点的增多,对于各个大中型商场而言,会产生什么情况? A.购买力发生分流 B.购买力下降 C.消费者的观念改变 D.商品的供应量增加 6.案例中某研究员所说的“消费者观念改变”,其隐含的意思是指消费者会产生以下哪种情况? A.消费者对降价的商品不会再感兴趣 B.消费者更趋向购买高档商品 C.消费者更注意根据自己的实际需求进行购买 D.消费者对耐用品的购买欲望已经降低 7.如果案例中反映的一些信息是正确的,那么对于制造耐用品的厂家,今后应如何调整自己的经营策略? A.调整产品方向,要开始转向生产日常消费的非耐用品 B.研究市场需求变化趋势,对现有产品进行更新换代 C.尽量降低出厂价,或实行各种价格折扣策略,以吸引各类经销商 D.调整市场的地理方向,逐步退出 N 市市场,努力到其它城市进行开拓 8.案例中,各方面人士针对 N 市这次商战的有关评论,哪一个是不完全正确的? A.“各商家把节后的降价促销改为节前,实属迫不得已” B.“降价销售有它的可行性,节前的大幅度降价会推动销售” C. 降价促销“会带来企业效益滑坡,进而影响国家财税收” D.“市场光靠让利是旺不起来的” 9.如果你是 N 市某大中型商场的经理,为了应付或避免下一轮的商家之间的价格竞争,现在就应开始研究和采取有关 措施,以下措施中,一般来讲一项是最大可取的? A.要求行业协会出面,签订有关协议,协调各商家的竞争行为 B.迅速派业务员到各地广泛采购各类低价商品 C.进行销售情况分析,对目前经销的商品结构作一定的调整 D.进行经营成本分析,寻找可以压缩成本的环节 10.如果在春节后不久,N 市再次发生一次时间相对较长的商战,你能否肯定以下哪种情况最不可能出现?
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A.市场上将再次出现购买的高潮 B.有部分商场有濒临破产的危险 C.有关政府部门将给予干预 D.有个别商场的市场 份额会增加 11.随着市场经济的发展,企业的经营者要充分认识到,商家之间的价格竞争是: A.不可取的 B.没有必要的 C.不利于消费者的 D.不可避免的 案例(11): 1.D 2.D 3.C 4.A 5.A 6.C 7.B 8.C 9.B 10.A 11.D 案例 12:KD 公司的问题 KD 公司是一个中型企业。主要业务是为用户设计和制作商品目录手册。公司在 A、B 两地各设有一个业务中心。A 中 心内设有采购部和目录部,采购部负责接受用户的定单,选择和定购制作商品目录所需的材料,其中每个采购员都是 独立地工作的;目录部负责设计用户定制的商品目录,该部的设计人员因为必须报从采购员提出的要求,因此,常常 抱怨受到的约束过大,因而不能实现艺术上的完美。 B 中心则专门负责商品目录的制作。最近,根据经营主管的建议,公司在 B 地成立了一个市场部,专门负责分析市场 需求,挖掘市场潜力,对采购员提出建议。但采购员和设计员都认为成立市场部不但多余,而且干涉了自己的工作。 市场部人员则认为采购员和设计员墨守陈 规,缺乏远见,虽然公司经营主管作了大量的说服工作,并先后掉换了有关人员,效果仍不理想。 1.市场部工作不顺利的原因是: A.市场部工作人员能力太弱 B.采购员和设计员有私怨 C.公司各职能间缺乏沟通 D.经营主管决策错误 2.KD 公司进行的是: A.大批量生产 B.小批量生产 C.单件生产 D.都有可能 3.KD 公司在 B 地成立市场部 A.有必要。因为企业只有通过市场部才能全面了解市场 B.没有必要。可以由 A 地有关部门的人员承担市场需求分析工 作 C.有必要。因为经营主管肯定比各职能部门的人员更具有战略观念 D.没有必要。因为下级的反对事实上使市场部无法 发挥作用 4.KD 公司的产品是: A.最终消费品 B.中间产品 C.工业消费品 D.个别消费 5.市场部是一个 A.职能责任部门。因此,不具有领导其他部门工作的权利 B.职能责任部门。因此,有领导其他职能部门工作的权利 C.直线责任部门。因此,有领导其他职能部门工作的权利 D.直线责任部门。因此,对其他职能部门有业务指导权 6.采购员和设计员反对成立市场部的主要原因是: A.市场部抢了他们的饭碗 B.市场部的成立约束了他们的工作自由度 C.市场部成员太自以为是 D.公司主管过于重视市场 部 7.预计今后几年中: A.对商品目录的需要量会减少 B.对商品目录的需要量不会发生变化 C.计算机网络信息将取代商品目录 D.对商品目录的 需要量将会增加 8.企业需要商品目录是为了 A. 让企业职工了解自己的工作 B.让竞争对手了解 KD 公司的竞争实力 C.让消费者了解自己的产品 D.让 KD 公司 了解自己的要求 案例(12): 1.C 2.D 3.B 4.A 5.A 6.B 7.D 8.C 案例 13: 合资企业的经营 某中外合资企业于 15 年前建立,其所生产的 3 种主要产品都是从外方母公司引进的。其中,产品 A 的销售量目前占国 内市场份额的 60%左右(在公司初建的头 3 年里该比例一直保持在 100%,后来随着进口产品的增加,国内其他企业的 进入。该比例逐渐下降),获利量占公司利润总额的 61%。A 产品在外方母公司已经被淘汰,现在败有向外方母公司定 购 A 产品的,外方母公司就需要向其海外生产 A 产品的各 子公司订货。A 产品在我国国内的需求量因为新的替代产品的出现近年也在逐渐下降。产品 B 是 3 年前从外方母公司 引进的新产品。其销售量占中国国内市场份额的 10%左右,近两年中市场需求量逐渐上升。B 产品的获利量占公司利 润总额的 32%。C 产品约占国内市场总量的 10%不利,获利量占公司利润总额的 1%左右。B、C 两产品与国内同类产 品的竞争日趋激烈,进一步提高市场占有率已比较困难。 外方母公司是一个跨国公司,该跨国公司规定,所有设在世界各国、各地区的跨国公司的合资企业,都是本跨国公司
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产品的唯一代理商, 无论定购该跨国公司何处生产的产品均需通过该跨国公司的一个代理商, 而且每个代理商产品 的定价方式均采取跨国公司总部确定的统一价格,加上各子公司根据所在国物价水平确定的代办费率,再加上预先收 取的维修费及服务费。 1.该合资企业的产品组合表示 A.公司已无发展前途 B.公司缺乏后续支柱产品 C.公司现金流动肯定缺乏 D.公司形成了良性产品更新阶梯 2.A 产品提供的利润量占公司利润总额的 61%说明 A.A 产品是公司的净资金提供者 B.该公司存在较高的经营风险 C.该公司过于依赖某一个产品 D.公司应重点扩大 A 产 品的销售量 3.该公司的未来发展战略应该是: A.加强推销工作 B.继续保持目前的产品组合 C.外方母公司追加投资 D.积极开发新产品 4.为了实施公司的发展战略,可以采取 A.停止 A 产品的生产,将投资用于 B 产品的推销 B.用于 A.B 产品提供的利润支持新产品的开发 C.将各产品所获利润用于扩大自己的市场份额 D.扩大公司规模以增强竞争力 5.B 产品正处于其寿命周期的 A.衰退阶段 B.引进阶段 C.成熟阶段 D.成长阶段 6.公司对 A 产品的工作重点应放在 A.扩大广告宣传,提高市场知名度 B.尽快实现产品差别化,占领细分市场 C.降低成本,进行价格竞争 D.逐步撤出投资 7.该合资企业的外方母公司是从哪方面控制其子公司的? A.技术 B.价格 C.市场 D.资金 案例(13): 1.B 2.C 3.D 4.B 5.D 6.C 7.B 案例 14:韩老板的经营策略 韩老四是 D 县东乡区苇塘村的农民。他祖辈一直以开小餐馆为生,直至 50 年代初他父亲还一直在村里开小餐馆。那时 他虽然还很小,也在店里跑前跑后地跟着干。他家祖上搞出一门绝活,就是烧制一种酱卤的 熟食,十分可口而又具特色,其中尤以卤鸭最为有名。50 年代后期实行社会主义改造,小餐馆搞了合作经营,他父亲 不久去世了。韩老四成了人民公社的社员,祖传绝技失传,人家也忘了他曾是这韩家卤鸭的一代传人。改革开放以后, 他专门办起了一家"韩老四卤鸭店"。起初,虽然小本经营,但却门庭若市。钱越赚越多,他先在邻村办分店,渐渐将 分店办到了省城,严然成了连锁网络。于是韩老四成立了一家韩家卤食公司,产品品种增加,连销店扩大,甚至办起 一家工厂,专门生产袋装和罐头卤食。韩老四成了富甲一方的民营企业家,人们都称他为"韩老板"。 韩老板认为,公 司创出牌子、经营成功的关键是靠边韩家的独门绝技,这包括原料选择、卤汗配方、烧烤式艺等全套技术。因此,保 持这种独特风味,既是公司的长期立足之本,也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。所以,他提出"质量第一, 服务为本"的口号,高价聘请品尝师把关,十分重视对企业中厨工、技师、采购员等与产品品质密切相关工种的职工的 技术培训与考核。在扩充新产品及增设新的连销店上韩老板极为谨慎,实行宁缺毋滥的方针,决不为盲目扩张规模而 损害产品质量与特色。后来经人转荐,港商李先生拜访了韩老板。李先生在香港经营多有风味食品店与餐馆,近年还 将业务扩充到广东好几个市、县,财力雄厚,见多识广。李先生品尝过韩老板的传统美食后,赞不绝口,表现出极大 的热情与诚意,愿尽收投入资金与韩老板合资。对此,韩老板也表现出不小的兴趣。在谈及合资后的打算时,李先生 认为:韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构,太落后于形势,应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结 构,以适应公司进一步发展的需要。他还建议韩老板产品畅销、名气日盛的大好形势,不失时机地向讲究口福的华南 地区发展,进而向港、澳及东南亚华人众多的诸国拓展。他还劝韩老板,牌子既已打响,就不必僵守质量,应将重点 转到扩大规模上来,并应利用名牌优势,向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。对于李先生的想法, 韩老板听后不以为然,面显愠色道:"我们韩家产品,靠的就是传家独特风味吸引顾客,为顾客提供优质的服务。你这 种快速扩展的主张,显然有伤我店根本,违反我韩家传统经营道德,万万不可行。"两人因看法分歧,引起了争辩,渐 至唇枪舌剑吵闹起来。最后,李先生大声叫道:"你真是个顽固不化的土包子,目光如豆,放着眼前发大财的机会不利 用,真是不可理喻!"韩老板听后,脸色铁青,拍案而起道:"人各有道,我韩某有我传家的规矩。有赚大钱的法子你 自己去赚好了。你走你的阳关道,我过我的独木桥。"说罢叫声"送客",转身走向内室。李先生悻悻然拂袖而去。 请根据以上情况,回答以下问题: 1. 在决定企业经营战略过程中,经营者主要应该考虑: A. 经营者文化与学识水平 B. 经营者的个性与价值观等特点 C.经营者个人成长经历与知识背景 D. 企业内在与外在等 系列因素的综合作用
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2. 以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中,哪一条最完整? A. 产品的独特风味与专门的生产技术 B.韩本人注重质量与服务,与顾客间的人缘关系好 C.改革开放政策及市场中的需求与机会 D. "天时"、"地利"、"人和"等内外部、主客观因素的有利结合 3.李先生建议韩老板采纳的事业部制结构的特点是: A. 对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理 B、各事业部独立核算、自负盈亏,成为利润中心 C.公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权 D.以上三种都是 4.观察韩老板与李先生从开始接触到不欢而散的过程,你认为他们主要缺乏哪类管理技能? A.概念技能 B.人际技能 C.技术技能 D.技术与概念技能 5.韩老板与李先生产生分歧意见的根本原因在于: A.追求社会效益与追求经济效益思想的对立 B.两种不同经营价值观的冲突 C.两位企业家个性上的差异 D.两种不同经营做法上的矛盾 6.从企业未来经营成功的可能性来看,你认为以下哪一回答更为适当? A.李先生的主张必能取胜,因为他灵活进取 B.长远看韩老板会成功,因为他对顾客负责 C. 需要结合政府政策、市场竞争、需求变化等因素变化情况综合考虑 D. 以上三条全不对 案例 14: 1.D 2.D 3.D 4.B 5.B 6.C 案例 15:YG 公司的技术引进 YG 公司是 L 省一家生产铝型材的公司。1991 年,该公司获得信息,彩色铝型材将成为 90 年代我国新的铝型材发展趋 势,用这种彩色铝型材做高大公共建筑物内外的装饰,会取得很好的艺术效果。当时我国还没 有一家企业生产这种产品,YG 公司若能率先生产这种产品,未来市场前景看好。1992 年,恰好 YG 公司获得了世界 银行贷款,从意大利引进了全国第一条彩色铝型材自动生产线。这是当时世界上最先进的设备,整个生产过程自动化 程度很高,只用很少的工人即可操纵全部生产过程。YG 公司在意大利专家的技术指导下,于 1993 年即把全部设备安 装完毕,试车一次成功,公司全体员工兴高采烈。YG 公司开了庆功会,对有功人员进行嘉奖,并向省政府和中央有关 单位报喜。意大利专家认为他的任务已经完成,于庆功会后第二天即飞回意大利。但 1994 年初该生产线刚正式投产, 就发生了问题,机器才开动了半天就卡了壳,几位大学刚毕业的技术员费了九牛二虎之力也没有找出毛病在哪里。摊 开图纸,因为都是意大利文,谁也看不太懂。迫不得已,公司再次把意大利专家请回来。这位外籍专家这里动一动、 那里敲一敲,没用 2 小时,生产线又正常运转起来了。这位外籍专家认为这台设备质量是好的,关键是中国技术员和 工人还没有掌握操作技术。公司刘经理决定挽留意大利专家在厂再工作一个月,专门对中国技术人员及工人进行培训。 刘经理说:"我们绝对不能再吃瞎子哑巴亏了。"但在意大利专家培训结束时,彩色铝型材生产线仍不能正常运行,主 要是公司的技术员和工人掌握不好轧制工艺及染色工艺,轧制出来的彩色铝型材厚薄与上色不匀。意大利专家临行前 曾说过,这个手艺主要靠练习。于是生产线上的工人及技术员又花了一年时间进行实际操作训练,1995 年初,终于算 是真正掌握了操作技术,这台引进设备可以正式投入运行了。正当公司准备正式生产彩色铝型材时,国内却已有 8 家 企业都已在近两年时间里先后生产出彩色铝型材来了,其中最大的竞争对手调公司已经占领了我国华东、华南及西南 各省的市场,其他 7 家企业也已把国内市场瓜分完毕,因而 YG 公司的产品一直打不开市场 YG 公司的彩色铝型材生 产线年生产能力达 7000 吨,而 1995 年才售出去 300 来吨。这种彩色铅型材的生产特点是批量愈小愈难组织,尤其是 小批量、彩色品种更换频繁的,每换一种颜色,就要对上色设备彻底清洗一次,费时费事,生产成本亦随之上升。面 对激烈的市场竞争,YG 公司陷入了困境。针对上述情况,经刘经理与 YG 公司高层领导们多次研究,决定进一步成立 两个厂及两个公司,即彩色铝门窗厂、彩色玻璃幕墙厂、装饰公司及土木建筑公司。其本意是如果这两个厂及两个公 司生意较好,公司生产的彩色铝型材就可内部消化掉 1/2 至 2/3,这样彩色铝型材的销售就不成问题了。这两个厂及 两个公司于 1997 年初成立。目前彩色铝门窗厂已建立了一条生产线,开一年来,由于这一产品尚未被人们所认识,价 格较贵,因此生意清淡,没有利润。彩色玻璃幕墙也有一条生产线,并已正式投产了,但听说建设部不久要发文,为 防止反射光污染和热污染,今后大型公共建筑物要限制使用大型玻璃幕墙,因此该厂发展前景并不看好。而装饰公司 和土建公司遇到的竞争更加激烈,全国有四路建筑装饰及土建大军,即中央部委一级及各省市一级的公司,有解放军 武警部队的公司,有乡镇企业开办的公司,有中外合资企业的公司,全国的建筑及装饰的生产能力大大超过全国每年 的建筑及装饰任务量,僧多粥少,竞争几近白热化。由此 YG 公司再度陷入了更深的困境之中。 1.在 YG 公司决策引进彩色铝型材生产线时,主要是出于什么考虑? A.公司有很强的生产能力 B.公司有根强的市场竞争实力 C.产品具有很好的市场前景 D.公司有铝型材生产经验 2.从管理上来看,引进生产线直至 1995 年初才正式投入运行,其主要原因是什么? A.引进生产线质量有问题 B.中国工人技术水平太差,掌握不了 C.公司技术人员水平不够 D.没有对操作工人进行上岗
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预培训 3.公司彩色铝型材投产后,市场一直打不开的主要原因在于: A.彩色铝型材产品还没有被市场所接受 B.公司的产品还不能满足用户的质量要求 C.小批量生产对公司来说生产成本太高 D.整个彩色铝型材市场已被其他企业抢先占领 4.公司决定进一步成立两个厂及两个公司,主要出于以下哪一种考虑? A. 促进公司向多角化经营发展 B. 新办工厂与公司的市场前景看好 C.解决公司彩色铝型材的销售问题 D. 以上三种 说法都不对 5.据本案例资料,对建筑及装饰市场最有可能得出以下哪种判断? A. 开发不够 B. 有待开发 C. 正在成长 D. 供大于求 6.YG 公司技术引进失败的主要原因是: A. 没有及时掌握引进生产线技术,贻误了战机 B.对产品市场前景不清楚,生产的产品市场不需要 C.职工及技术人员水平不高,素质太低 D. 不能认为是失败,生产线已经投产 案例 15: 1.C 2.D3.D 4.C 5.D 6.A 案例 16:K 公司承包经营的失败 K 公司是 1988 年底成立的一家生产 G 产品的中法合资公司。公司总投资为 800 万美元,注册资金为 400 万美元。在当 时,这是一个规模比较大的投资项目,历时一年多才完成了公司的筹建以及全套设备的引进、 安装、调试,于 1990 年初正式投产。当时,在我国经济体制改革关于经营管理模式的讨论中,承包制受到了人们的广 泛推崇,社会上甚至流传着"一包就灵"的说法。正是在这样的背景,K 公司的经营管理最终采用了"承包制"的做法。K 公司的承包人张先生是该合资公司的外方董事,一位法籍华人。这种情况的承包,在当时的 Z 省是第一家,因而显得 十分引人注目,被认为是一种大胆的改革尝试。从张先生个人背景来看,他定居法国 30 多年,在欧洲开有自己的工厂, 长期与 G 产品打交道,对于 G 产品的生产可称得上是行家里手,但由于长期旅居海外,对国内经营环境却不甚熟悉。 承包前,他专门请欧洲有关专家,借助于计算机对承包方案进行了详尽的测算与分析,最后在董事会内部签订了五年 期的承包合同。根据承包合同,公司的目标是投产第一年盈利 150 万美元,以后每年递增 10%。该目标是以对欧洲同 行业厂家政党满负荷生产数据为基础提出的。为了达到这一目标,要求公司投产后的成本必须接近待业的平均水平, 价格也要基本达到欧洲市场价格。考虑到公司建在国内,如果按此目标与国内同类厂家作比照,其资金利润率与投资 回报率可分别达到 25%与 50%。这种水平的目标,通常只有在公司成长期的期末或成熟期的期初,市场环境比较宽松 的情况下才能达到。合同签订后,张先生自任公司总经理。考虑到自己在欧洲有许多业务需要照顾,很少有时间呆在 国内,专门从欧洲耳语了一位熟悉 G 产品的专家任常备副总,长驻中国,主管技术与市场,为了帮助常务副总克服语 言交流上的困难,又在国内聘请了一位总经理助理,当总经理不在公司时,就由该总经理助理负责日常工作。该助理 受聘前为一家工厂的办公室主任,曾当过汽车司机,学过几年法律。公司的员工主要是向社会招聘的。由于招聘到合 资公司的员工一律采用合同制,使得年纪略大一点的人都因此望而却步,结果招聘来的员工都十分年轻,公司员工队 伍在年龄上没有形成优化组合。为了解决这一问题,公司不得不采用变通的办法,从其他单位借用人员到公司工作。 这一办法虽然解决了员工队伍的年龄结构问题,却使得整个员工队伍的成分变得十分复杂,有全民所有制的,有集体 所有制的,有固定合同制的,有临时聘用的,还有退休返聘的。根据国家的有关政策,不同身份的职工在家属劳保、 医疗保险、退休养老等方面都丰在着不同的待遇,致使不同身份的员工对公司的生存、发展有着不同的态度。 K 公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式,机构精简,职能集中,每个员工身兼数职,员工总数 很少。公司的工作及工序责任分割十分清晰,谁的工作就由谁负责,既不允许相互推诿,也不允许相互 帮助。凡完成不了本职规定工作的人,被视为不能胜任,均应撤换;而如果其他人或工序来帮忙,出了问题就会职责 不清。公司内部好像有一条不成文的规定,不应该关心和知道的事,尽量不关心和不打听,包括公司的利润、产品价 格、信用状况等,从而在员工心中逐渐形成了一种"各人自扫门前雪,休管他人 瓦上箱"的想法。在质量管理上,完全采用自检的方式,公司内不设专门从事质量监督以及质量检测的岗位。公司生产 线的工人到试验室自行操作,进行产品质量测试,在允许的范围内自己作出调整。公司只设一位产品人库及出厂的质 量检验员。在分配制度上采取的做法是,与原工龄工资完全脱钩,按岗位技能的不同采取不同的工资制,其标准由总 经理定,因而要求总经理对员工工作情况的好坏必须做到心中有数。在产品市场方面,公司考虑到 G 产品在国内是一 种新型产品,厂家和市场的接受都需要有一个过程,而在国际市场上已进入成熟期,只要产品质量上乘、性能优良、 富有特色,销售一般不会有什么问题。所以,公司认为,只要价格适当,将产品销售定位在出口上肯定可行,因而不 专设产品经营部,国内销售只委托一家合作单位进行。完成员工招聘后,在常务技术副总的带领及培训下,员工很快 掌握了操作要领。经过试生产,仅花了两个月时间,产品质量就达到设计要求。 经过两个月的努力,第一只集装箱在
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阵阵鞭炮声中运出公司,成功地出口到欧洲。公司上下看到了希望,无不为之振奋雀跃。但好景不长,时隔不久, 由于当时国内外情况的急剧变化,原来已下订单的几家欧洲客户频频传真要求暂缓供货,公司海外市场受阻。此时, 另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经理,总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距 离, 没有同意。 这使得公司接连数月没有订单。 这种情况下, 起初员工们还可以练练兵, 或做设备维修, 但直至当年 7~ 8 月份,外销仍无转机,再加上公司原来委托的内销单位推销效果也不佳。为了加强公司的内销力量,总经理临时决定 成立产品经营部,积极组织人员奔赴国内各地进行产品推销。但终因为时已晚,回天无力。年终结算显示当年公司亏 损达人民币 400 万元,实际生产量只达设计能力的 10%。看到这种情况,承包人张先生无奈地提出要求,希望提前终 止承包合同,结果 400 万元的亏损,虽经各方消化,仍以承包人赔偿 100 万元人民币告终。 1.从整体上来说,该公司承包失败的主要原因是什么? A. 市场机会不好 B. 内部管理失误 C.员工都是新手 D. 经营管理不善 2.该公司承包合同中存在的主要问题是: A. 承包期太长 B. 目标定得太高 C.欧洲专家测算有误 D. 成本水平太高 3.从长远发展角度考虑,该公司建立初期(即前 1~2 年)的工作重心应该是什么? A. 加强营销工作,早日收回投资 B. 加强营销工作,增加公司盈利 C. 加强营销工作,在市场上站稳脚跟 D. 尽量降低成本,增加公司盈利 4.该公司高层管理人员配备上存在的主要问题是: A. 常务副总不熟悉国内情况,无法与公司内外进行有效的沟通 B.常务副总不懂业务,总经理缺乏经营能力 C.总经 理在欧洲有许多业务需要照顾 D.总经理助理能力不够强 5.该公司在内部管理上所表现出来的主要特点是: A. 绝对的集权主义 B. 公司内部分工上存在着严重的相互分割现象 C. 乙公司上下缺乏有效沟通 D. 公司内部职责不清 6.在市场营销上,公司存在的主要失误是: A. 在操作上,没有成立产品经营部 B. 国内销售只委托给一家合作单位,没有寻找多个合作伙伴 C. 已实行了承包经营制 D. 在观念上,只重国外市场,忽视国内销售 7."只要产品质量上乘、性能优良、富有特色,销售一般不会有什么问题。"这种说法体现了以下哪一 种典型的营销观念? A. 生产观念 B. 产品观念 C. 推销观念 D. 社会营销观念 案例 16: 1.D 2.B3.C 4.A 5.B 6.D 7.B 案例 17:M 公司在本国市场东山再起之谜 M 公司是一个跨国经营的大公司,多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然而,其在本国巨大市场的竞争中 却逐渐处于劣势,近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转,形成了"墙内开花墙外香"的局面, 正如公司的一位副总裁所说:"M 公司国际形势看好,但在国内却有点抬不起头来。"1994 年,公司的新总裁史密斯上 任后,确立了"继续开拓国际市场,国内市场打翻身?quot;的战略,经过两年多时间的努力,M 公司不仅走出了困境, 而且凭借其雄厚的竞争实力,战胜了其主要的竞争对手,重新夺回了国内市场占有率第一的宝座,市场占有率超过主 要竞争对手两个百分点,达到了 36%。M 公司能够在短短的两年多时间里东山再起,秘密何在?首先,大胆启用能人。 史密斯上任伊始,决定对国内的运作机制进行彻底改组,大胆启用人才,对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。 汤姆现年 44 岁,是哈佛工商管理学院的 MBA 毕业生、公司内公认的管理奇才,此前曾担任南美分部的经理,任职期 间该地区的销售额翻了一番,利润增加了 3 倍。回公司本部任职时,得到了总裁史密斯的承诺:准许他从各国际分部 选用任何他认为合适的人作为副手,因而他启用了曾有多国工作经验,现任欧洲分部市场部经理的韦伯,并以两人为 主组成了"国内市场抢救工作队",在以后的两年时间里,在这一批精英的参与下,M 公司终于从根本上扭转了国内市 场严重受挫的经营状况。第二,提高工作效率。汤姆和韦伯针对企业效率低的问题,首先关闭了五家低效的工厂,同 时重新规划了业务流程,从原材料采购到库存管理,从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署,并砍去了一些 多余的环节,仅此一项,就为顾客从订货到收货节约了 1/4 的时间。他们还加大投资,增加一些被忽视的名牌产品, 并对老产品进行更新换代,不断推出新款新样。汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益,据专家预测,公司的改 革措施每年为公司节约了近 6 亿美元的成本费用。第三,推出拳头产品。拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本。 M 公司一直从事多种产品的生产和经营,清洁剂是公司的支柱产业,现在公司 1/3 以上的年收入来自这类产品。从 1995 年起,公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力,研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂,该产品除保留了原有 产品的优点外,增加了使用范围广、清洁强度大等优点,不但可以用于家庭日常用品的清洁,而且还可以用于汽车、 机械设备的清洗。产品一上市就受到了消费者的欢迎。公司抓住时机,不惜重金,大力宣传,使这种新型清洁剂的销
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售在国内外市场都卓有成效。第四,加强科技开发,实行网络管理。新型清洁剂的成功开发凝聚了 M 公司所有科 研人员的辛勤劳动。负责技术事务的化学博士道奇,个人拥有专利 50 多项,他和公司其他技术人员一道组成了一支实 力雄厚的攻关队伍,经过三年多的努力,耗费近 1 亿美元,用以开发新型清洁剂。在研制过程中,他们还与数所大学 的专家合作,联合攻关,最终研制出了新产品,同时也使产品的性能和质量有了科学的保证。在管理上,公司积极利 用计算机这一信息时代的工具,建立了全公司范围的计算机网络系统,逐步完善公司的物流,加强各经营环节的联系 和沟通,把销售、采购、分配、售后服务等各个环节衔接起来,统筹计划,合理安排,实现了信息和资源的最大限度 的利用。从 M 公司国内市场的复兴,可以看出:改革与发展、民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路。 请根据以上情况,回答以下问题: 1.从 M 公司国内的市场占有率和主要竞争对手的情况可以推算出: A. 该国清洁剂市场属垄断竞争市场 B.该国清洁剂市场属寡头垄断市场 C. 该国清洁剂市场属完全竞争市场 D.缺乏更 多资料,无法断定 2.1995 年以前 M 公司在国内市场竞争中处于劣势的主要原因你认为是: A. 经营过程中的浪费多 B. 对用户的反应速度比较慢 C. 主要产品缺乏竞争性 D. 以上几种原因综合作用的结果 3. M 公司新产品开发成功给我们的启示是: B.选择有工作业绩的人才,所以能够担当重任 C.不能仅仅敢于选择能人,更主要的是重用他们 D.选好了人才,必须安 排最合适的工作 5.M 公司采取"继续开拓国际市场,国内市场打翻身仗"的战略是在具体的环境背景条件下提出的,其中也包含了较大 的风险,主要有: A.来自竞争对手的威胁 B.国内国际两面作战的风险 C.新产品开发的风险 D.以上几种风险都一定程度地存在 6.从案例中几位管理精英的表现中可以看出,他们能够成功的最主要的条件是: A.汤姆是哈佛管理专业的毕业生 B.他们受到了公司总裁的重任 C.良好的业务素质和积极的进取精神 D.善于发现和解决 问题 案例 17: 1. (B) 2. (D) 3. (C) 4. (C) 5. (D) 6. (C) 案例 18: K 公司经理的困惑 国内 K 公司成立于 1994 年 8 月,公司有正式职员 8 人,都以参股形式作为公司的记名股东。公司注册资金 30 万美元, 美籍华人陈先生出资额最大,为法人代表,国内黄先生出资额第二,担任经理。K 公司成立伊始,其业务主要是代理 美国 S 公司的分析仪器,这就是负责 S 公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。 S 公司在美国同行中只是 一个很小的仪器生产厂家,"但它毕竟是正牌的美国产品,这一点对开拓中国市场很重要。"黄先生在构思 K 公司的未 来时经常这么想。K 公司的人员以工科毕业的本科生及硕士研究生为主,年龄大多在 30 岁左右。凭着这批年富力强的 创业者及他们所拥有的技术专业背景优势, 公司代理的 S 公司分析仪器在国内很快拥有了自己的用户。 1994 年底, K 到 K 公司就已向国内的制药厂、化工厂及大学实难室销出了几十套分析仪器,公司的营业额突破了 600 万元。K 公司在 中国市场代理 S 公司分析仪器的成功,危及了某些已进入中国市场的国外著名大公司的利益,从而引起了这些大公司 的警觉,它们开始考虑采取相应措施。K 公司的进一步发展受到了威胁。"与他们展开正面竞争,由于实力不够,显然 不可行。所以,只有在缝隙中求生存的同时,拓宽产品线,为公司创造新的生机。但愿能找到这种机会……"黄先生已 经意识到机遇对于 K 公司的成功来说将是非常关键的。 机会终于来了,K 公司的合伙者们决定选择蔬菜水果保鲜技术。 他们作出这种选择的依据是,搞绿色食品符合经济发展的大趋势,那么能够为绿色食品中的新鲜。高档蔬菜水果提供 保鲜的技术设备,也就一定具有很大的市场潜在发展价值。正是基于上述决定 h 一,所以当某美国商人为推广其设备 来华,谈判用 ZN 型可鲜机作为保鲜设备建造保鲜库时,K 公司的合作者们马上感觉到这是一个很好的机遇。一方面, 随着人们生活水平的不断提高,需要借助保鲜技术以使常年供应某些高档食品与果蔬;另一方面,引进先进的保鲜设 备,通过对其技术的消化吸收,可以开发公司自己的高技术产品,从而实现真正的起飞。因此,各项动作很快就紧锣 密鼓地开始了。1995 年下半年,K 公司的设备安装完毕后,就自己投资以每公斤 6 元的价格,先后从某水果基地购进 了 3 万多公斤高档优质水果,进行保鲜储存试验。这种水果成功地储存了 5 个月,1996 年春节前后以每公斤近 20 元的 价格在 G 市陆续上市,但市场销售情况并不理想,老百姓不愿花这么高的价钱买这种看似土豆的水果,而高档案宾馆、 饭店的用量非常有限且都有自己的供应渠道。幸亏后来开拓了 G 市邻近地区的巨大市场,才给 K 公司带来了微型机, 最后公司保鲜储存后的绝大部分高档水果,都以每公斤 10 多元的价格卖给了这些邻近地区的批发商。结果,除去合理 的损耗及人工、设备折旧等费用,投入产出基本持平。尽管高档水果的销售未给 K 公司带来显著的利益,但是出乎意 料的是保存这些水果所使用的 ZN 型保鲜机,却为 K 公司的发展创造了新的机会。黄先生不无感慨他说:"真没想到, 它会有那么广的应用领域,真是无心插柳柳成阴啊。"K 公司引进的用于保存水果的 ZN 型保鲜机,与国内现有的其他
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同类产品相比具有明显的优势,公司利用的自身技术力量,经消化吸收,在此基础上开发了性能更为优越的 XM 型 保鲜机。1996 年下半年,K 公司与有关客户签订了第一套调 XM 型保鲜机生产供货合同。借助于公司保鲜试验的现身 说法,再加上国家有关部门的支持推广,使得客户对公司设备的先进性有了比较全面的了解。整个市场对食品与果蔬 保鲜行业发展前景一致看好,K 公司生产的保鲜设备很快就开始在国内市场打开销路,公司的业绩直线上升,完全超 出了 K 公司合伙者们的原先估计。K 公司的成功不仅吸引了国内同行企业的注意,也引起了美、英、法等国同行大公 司的关注。一些全球知名的国外生产厂家,陆续开始在国内投资办厂,设立办事机构,试图瓜分中国保鲜设备应用市 场。由于生产保鲜设备方面已占了先机,所以,面对这一似乎一触即发的竞争大战,K 公司的合伙者们似乎并不十分 在意,他们采取了多角化的做法,与其他公司合作将部分利润投向了其他新项目的开发,只是结果并不尽如人意。此 后,随着公司的进一步壮大,相互之间对公司未来发展的看法产生了分歧,不信任情绪开始滋生蔓延,合伙者们的创 业激情逐渐消退,1997 年上半年,当初的合伙者因为种种原因纷纷离开了 K 公司,他们所持的股份绝大部分都转给了 黄先生,黄先生也因此而成为 K 公司的法人代表。这些从 K 公司分离出去的人员,陆续成立了一些小公司,采用从 K 公司学到的技术及销售手段,代理外国公司的保鲜设备产品,也获得了不少供货合同,这对 K 公司的经营产生了不小 的压力。 由于市场竞争,目前 K 公司所拥有的保鲜设备市场份额,已从最高时的 90%以上降到了 60%左右,并且还有进一步下 降的可能。从 K 公司的内部经营状况来看,员工数量也已从最多时的 100 余人降到了目前的 60 余人,公司的生产、销 售、财务等部门之间常常为鸡毛蒜皮的小事发生矛盾,要求黄先生亲自出面协调,致使黄先生很难像创业时那样将主 要精力集中到公司的重要工作上去。 根据以上情况,回答以下问题: 1.你认为 1994 年创办的 K 公司应该属于什么类型的经济组织? A.业主制 B.合伙制 C.有限责任公司 D.两合公司 2.K 公司在决定进入保鲜设备生产领域时,主要出于以下何种考虑? A.在代理 S 公司分析仪器上取得了成功,从而有实力开展多角化经营? B.通过引进设备、消化吸收,有可能自行生产并开拓保鲜设备生产领域 C 由于实力不足,决定回避在分析仪器领域与强大竞争者的正面冲突 D.绿色食品符合经济发展大趋势,使得保鲜设备生产领域发展市场前景良好 3.K 公司成立伊始,其业务主要是代理美国 S 公司的分析仪器,也就是负责 S 公司的产品在中国的推广并提供零配件 及售后服务。S 公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家,"但它毕竟是正牌的美国产品,这一点对开拓中国市 场很重要。"根据这段话,可见黄先生对发展公司所作的设想,包含了以下隐含假设: A.中国人更加愿意购买外国的商品 B.国外的商品比国内的商品具有更高的质量 C.一国产品的整体形象会影响其中每个企业的产品竞争力 D.把握短期商机要比把握长期商机更为重要 4.K 公司经过储存于 1996 年春节前后推出的高档优质水果,在 G 市销售受阻,老百姓不愿花高价去买这种看似土豆 的水果;在其邻近地区销售良好。出现这种情况,可能性最大的原因是什么? A.G 市的消费者对这些水果与邻近地区的消费者具有明显不同的偏好 B.G 市的消费者的人均收入低,无力购买这种高 档水果 C.这种水果的价值在 G 市尚未被人们理解, 公司还应加强市场宣传 D.这种水果在 G 市的销售价格明显高于在其邻近 K 地区的销售价格 5.K 公司目前出现的问题,其最大可能性的原因是: A.公司前期经营的成功,引来了众多的竞争对手 B.公司多样化经营失策,导致元气大伤,从此一蹶不振 C.黄先生掌握了公司的大多数股份,影响了合伙者的积极性 D.没有处理好内部管理及合伙者之间的合作关系,致使人 心涣散 6.K 公司的创业经历说明了: A.准确识别创业机会,挑选好的商品是创业成功的最根本的保证 B.创业容易守业难,抓住机会与练好内功是企业长期 发展的根本 C.在中国,市场充满着机会,要赚钱并不困难 D.是否碰上好运气,是企业创业成功与否的决定因素 案例 18: 7. (C) 8. (D) 9. (C) 10. (C) 11. (D) 12. (B) 案例 19:新民钟表公司 新民钟表公司位于 w 市城乡结合部,约有固定资产 5000 万元,是一个拥有 1000 人的国有中型企业。公司自 50 年代成 立以来,有过辉煌的历史。进入 90 年代后,全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外,大多
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数企业经营状况都不好,新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。市轻工局 撤换了企业原领导班子,经过竞选,李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构,把公司科室人 员由 80 人精简到 40 人,加强了现场管理和质量管理。新民钟表公司的主要产品是机械表和机芯。经市场调查,机械 表在国内市场已不受欢迎,全行业销售额呈逐年下降趋势。公司年产机芯 100 万只,主要卖给香港的中国商,每个机 芯的售价在 12.60~2.70 元之间。由于没有达到约 1000 万只的经济规模,每个机芯的成本为 12.50 元左右,比同行厂家 高许多。公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去,在本省的市场占有率已由前几年的 10%下降到了 5%,并且其主 要购买对象在农村。目前企业实际上已处于亏损状态。李总经理担心,一旦香港中间商停止订货,企业将陷入更大困 境。公司经过多次研究,认为必须搞多角化经营。为此,公司在厂区外租了几间房和一块空地,开设了餐厅与卡拉 OK 厅,建造了犯错误鱼池和游泳池,并办起了一个"新民度假村"。公司还进入第一产业,办了养猪、养鸡、养兔场。公 司了解到在距公司 100 多公里的山区,许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李总经理通过亲自考察,并经全体员工讨论, 决定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融管理部门同意后,公司召开了全体职工大会,李总经理在会上说:"当前公司 严重亏损,机芯和机械表销售情况不好,资金极为短缺。我们每个职工一定要认清形势,团结一心,黄土变成金。今 天我动员大家集资自救,自力更生。我本人愿出 1 万元。希望同志们在保证生活不受影响的情况下,自愿集资,不要 勉强。我们保证集资款的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂赢利后,再按资分红。尽快把铁矿砂厂办起来,就可以 帮助公司解决当前发展的难题。"在李总经理的号召和带动下,仅两周时间,公司就集资 100 余万元,再从各车间抽调 了得力人员,经过紧张的筹备,半年后新民铁矿砂厂就土法上马了。开工第一个月赢利 40 万元。李经理非常兴奋他说: "我们现在是一、二、三产业并举,农、工、商齐上,照这样的势头发展下去,我们的公司是大有希望的?但是好景不 长,过了不久,土法上马的铁矿砂厂出了事故,山坡上的废泥浆由于堆放过多,流进了农民的庭院,冲毁了几间民房。 环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好,游客不多,再加上经营不善,"新民度假村"也出现 了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理,但他认为公司没有发展前途,不久前离职而去。这使得李总经 理及公司陷入了极度困难之中。 请根据以上情况,请回答下列问题: 13.从管理的角度来看,你认为李总经理上任伊始首先应该抓什么工作? A.精简机构、现场管理和质量管理,将产品成本降下来 B.市场营销,把销售队伍和销售策略抓好,其他都是次要的 C.职工思想,只要把职工的干劲鼓起来,什么事都好办 D.企业经营总体战略的制定,这影响与决定了企业的发展方向 14.你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表? A.应当继续生产机械表,中国市场很大,可以包容任何产品 B.应当生产高档机械表,许多高价名牌手表都很好销 C.不 应继续生产机械表,机械表产品已经进入衰退期 D. 不应继续生产机械表,目前没有一家手表厂经营是成功的 15.新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确?为什么? A. 正确,因为铁矿砂厂每月可赢利 40 万元,解决了公司的燃眉之急 B. 正确,李总经理亲自做过调研,并经全公司员工讨论,符合科学决策程序 C. 错误,企业上下缺乏沟通,还没有对办厂达成共识 D. 错误,项目上马未经科学有效的论证,对项目风险未作充分 估计 16.新民钟表公司上马铁矿砂厂属于以下哪一种决策类型? A. 战略决策 B. 日常决策 C. 程序性决策 D. 产品决策 17.你认为公司选择的度假村、养殖业和铁矿砂厂这三个项目,在哪些方面存在着共同性与相互促进作用? A. 市场营销 B. 生产技术 C. 日常管理 D. 以上都不对 18.该公司多角化经营战略失败的最主要原因是什么? A. 上马项目论证不够充分,决策考虑不够科学全面 B. 李总经理对工作不够投入,没有依靠职工群众力量 C. 企业优势没有正常发挥,抓住的机会未充分利用 D. 企业普通职工水平不高,缺乏高水平的科技人员 案例 19: 13. (D)14. (C) 15. (D) 16. (A) 17. (D) 18. (A) 案例 20:忆商公司业务拓展受阻 忆商电讯有限公司,在电讯行业中经营数年后,积累了一部分资金,在国外设立了分支 机构 ,并形成了良好的电讯 产品进出口渠道。鉴于近年来电讯行业竞争加剧,利润率下降,公司 领导希望另外开拓经营领域,以便分散经营风险, 做到"东方不亮西方亮"。经过对市场需 求与公司自身实力的分析,公司领导达成了以下共识: 首先,注意"不熟不 做"。 由于公司长期致力于电讯领域的经营, 积累的关系基本上都 在这 个圈子里, 其它行业虽然可能投资回报率更高, 但也会由于缺乏经营人员、经验等而不宜投 资。第二,从长期发展的角度来看,电讯行业的发展潜力很大,如在电讯 增值业务方面,新 的投资机会正在不断出现。公司可发挥自身特长,从中寻求发展机会。 鉴于以上情况,公司领
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导觉得宜从电讯新业务入手进行多角化经营。 通过进一步分析电 讯行 业新的增值业务, 发现电话声讯服务的市场 已被一些有实力的公司占领,进入难度较大;而 计算机国际互联网业务正在国内兴起,如:提供上网服务(可进一步 分成拨号上网和专线上 网)、提供网上空间为客户发布电子信息、提供网上信息源、网络集成、相关产品销售、利 用 互联网开展新型增值业务等,这些业务都很有发展潜力。 具体考察互联网相关业务,公司发现:就提供上网服务 而言,当时的市场并不成熟,如 :提 供拨号上网服务的价格一般为 10-20 元/小时,再加上市内电话费 4 元/小时,总 费用达到 14-2 4 元/小时。据此推算,平均每天使用半小时,每月支出就达 210-360 元,这种费用对个人消 费者来说显 然太高;另外,99%以上的网上信息为英文,国内普通消费者存在语言困难。 提供网上空间为客户发布电子信息 业务,正逐步为国内消费者接受。市场先入者所做的大量宣传以及新闻媒体的广泛炒作,无疑可以节省市场后进入公 司的巨额开拓费用。从操作上看 ,公司在国外设有分支机构,恰好有利于此项业务的开展。因为当时的电子信息主要 面向境 外机构和个人,一般发布在国外的计算机网络上。从效益方面考虑,当时市场内从业者不多 ,服务收费价格 较高,而对公司来说服务成本极小,似乎是个非常不错的选择。至于其他互联网业务,提供网上信息源的一般是那些 掌握有专门信息源的机构,如科技情报所、统计信息中心、金融机构、职业介绍所等,忆商公司觉得这不是自己的特 长领域。提供 网络集成服务,需要大量专业工程技术人员,作为一个单纯的贸易公司,忆商公司并不具备 经营能力。 从互联网相关产品销售看,忆商公司还是有一定基础的,因为公司本来就是单纯 的贸易公司,在国外设有分支机构, 具备良好的进出口渠道。还有利用互联网开展新型增值业务,如网络传真,所需投入小,技术含量低,但需要在国内 外均有相应的节点,这正是忆商公司的特长。由于此项业务可大大降低消费者的传统电讯支 出,将国际传真费用降到 原来的 1/10-2/10,估计会受消费者的欢迎,但存在着国家有关主 管部门干预的可能。基于以上认识,忆商公司领导最 终拍板确定战略: 先在北美及国内主要城市建立互联网节点 , 并逐步将其扩展到各省会城市, 形成较宽的市场覆盖面。 积极争取国家有关主管部门的支 持,通过国家电信部门已建立的骨干网实现节点之间的互联,以降低联网费用。在具 体内容 上,考虑上网服务的经营许可由电信主管部门颁发,节点节联依赖于电信部门的公司,而电 信部门已有公司 开展上网服务,忆商公司在该领域不具竞争条件与实力。为此,忆商公司决 定直接从提供网络空间为客户发布电子信 息入手,进而积极开展新型网络增值服务。根据这 一思路,忆商公司主要领导在国内有关城形锷?嘤 Φ 娜嗽保?咛甯 涸鹗凳┕ぷ鳎? ? 约涸?跑到国外,亲自负责国外节点的建设实施。战略实施初期,各地的分支机构相继建立,一切都 按照预想的方案运行。只是在具体操作上 ,公司的主要领导与国内各分支机构负责人产生了分歧。公司主要领导根据 自己在国外开拓 的经验,要求国内各分支机构,一开始就应租用上档次的办公场所,安装电话及数据专线, 招聘人 员以尽快开展工作。而各分支机构负责人则认为,从国内的实际情况考虑,宜采取先 难后易的做法,这就是在完成国 外节点建设并打出一定知名度的基础上,通过大规模的国内 市场营销,最终正式开展业务。在此之间,相对来说保持 一个最小规模更有助于节省公司的 投资, 这样做有利地在公司开始赢利之前, 防止由于摊子铺得太大而引发财务问题。 此外, 各分支机构负责人还认为,盲目、仓促地开展国内市场营销,容易造成事倍功半的结果,一 旦客户对公司形 成不良印象,如觉得公司国外节点内容少、知名度低,与国内广告宣传的高 调子不符等,将会严重妨碍公司的未来发 展。 由于几个回合的关于具体操作方式的争议,忆商公司领导与各分支机构负责人之间产生了成见。公司主要领 导觉得各分支机构负责人不愿百分之百地采纳并执行自己的建议,有意与自 己为难。而各分支机构负责人则认为,公 司领导正在日益脱离国内实际,太过于主观武断, 这是对公司长期投资效果的漠视。这种成见为公司此后工作的开展 埋下了隐患。首先,公司 国外节点的建设进度并没有预想的快,而国内潜在客户却在此期间迅速成熟;其次,在国外 节点知名度尚未打响的情况下,国内各地区提前启动的业务开拓,遇到了此类业务市场先行 者的激烈竞争。客户对经 营者较为"挑剔",常常"货比三家",对信息发布商的节点形象 和知名度进行考察。结果正如各分支机构负责人所分析 的那样, 公司在全国各地的业务一直 进展缓慢, 而公司主要领导则更因此而认为是由于各分支机构负责人的工作不力。 鉴于以上情况,公司主要领导进一步加大了各地节点建设力度,并在仓促建成的节点基础上 ,突然提出参照国外经营 模式,立即提供上网服务,以尽可能增加收入,扭转公司正在出现 的入不敷出情况。显然,这一做法明显偏离了当初 公司提出的积极筹备开展新型增值业务的 战略构想,与此前各分支机构所做的准备工作脱节,使各地区分支机构陷入 了措手不及的境 地。这是因为,上网服务与开展新型增值服务所需要做的准备工作有很大不同。上网服务首 先需要 申请经营许可证; 其次, 需要准备的大量宣传资料及将要提供给用户的上网软件、 算机系统的计费部分也完全不同, 计 节点的网络结构和设备配置也大不相同;此外,还要与金 融部门协商以便为用户提供便捷的缴费方式,等等。如此重 大战略转变,未经公司内部充分 协商,也没有给战略执行人员--各地区负责人以充分的准备时间,自然造成了极大的 混乱 。此后的结局,大大出乎公司领导的预料。一方面,由于各地区分支机构负责人对提供上网服务成本与市场竞争 的充分了解,如需要支出巨额数据通讯及中继线费用,市场成熟程度低导 致市场先入者几乎都处于亏损状况,觉得自 己公司的财力还不如那些非政府背景的市场先入 者,更不如有电信背景的公司等,从而导致他们对这种战略调整普遍 缺乏信心,在这种心态 下开展业务,结果自然就更不理想了。另一方面,公司领导面对这种状况,不反思自己沟通 与
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决策问题,反而进一步认为各地区负责人办事不力,不断更多、更严厉地指责他们。这种 情况最终导致多名地区 负责人"引咎"辞职,使得公司管理几乎陷于瘫痪,更不要说战略目 标的实现了。 1 忆商公司业务拓展受阻的主要原因是: A 战略制定过程没有得到公司上下的充分认同。 B?在战略实施中行业市场竞争格局发生了巨变。 C 各地区分支机构负责人能力有限、办事不力。 D?公司内部在如何实施战略上存在着严重分歧。 2 妥善处理类似以上忆商公司经营中所出现的问题,最为关键的是: A 在战略制定与实施过程中,必须重视加强上下沟通,建立信任与共识关系。 B 对于那些工作不力的下属,必须及时采取果断措施,不能心仁秩怼? C 对于市场开拓中的种种困难要有充分的思想与行动准备,以防临时抱佛脚。 D 对下属干部的工作不力,在批评时要讲究方法技巧,不能抱有成见。 3 从忆商公司的业务拓展过程看,你认为该公司在选定电讯新业务作为多角化 经营方向时主要关注的是什么? A 发挥公司特长。B 投资回报更大。C 分散经营风险。D 业务发展潜力。 4 忆商公司在分析与评估电讯新的增值业务时,主要考虑的问题有哪些? A 公司相对于竞争对手的实力。B 市场成熟程度与开发可能。 C 公司现有条件与运作成本。DA+B+C。 5 从忆商公司的战略实施过程看,你认为公司主要领导的致命失误是什么? A 过分重视短期财务因素,而在战略方向上表现出随意性 B 初始战线方向有误,忽视各分支机构负责人的不同看法。 C 没有注重对下属的激励,调动不了他们的工作积极性。 D 盲目照搬国外经营模式,与国内实际市场情况明显脱节。 案例 20: 1.D 2.A 3.D 4.D 5.A 案例 21:TA 公司的发展 在目前市场竞争日趋激烈、"三角债"问题十分严重的情况下,企业产品售出后常常无 法及 时回收货款,因而严 重制约了企业发展,令许多管理人员深感头痛,有的企业甚至坚持宁可 不做生意,也要追求"一手交钱、一手交货"。 TA 公司却没有任何这样的顾虑, 在大多数月 份中, 该公司的回款率都能保证在 95%以上, 有的月份甚至能够达到 100%。 TA 公司生产单一产品--保健口服液,并未形成系列产品。作为一种养颜产品,TA 公司 的顾 客主要是女性。公司产品 通过药店、超市、百货商店等众多的渠道销售,售价为每盒 38 元。 从顾客反馈的意见来看,TA 公司的口服液效果不 错,有人甚至赞扬该产品不仅有助于养颜, 还可以治疗胃病、腰腿疼病以及调理人体内循环系统。 公司的总经理 刘先生原来是北方某省一家制造企业的科长。1987 年,刘先生所在的单位 与外 方合作在南方某市成立了一家合资企 业,委派刘先生到此企业担任副经理。这家新成立的合 资企业主要生产保健品。由于种种原因,几年下来,这家企业 不仅没有实现原定目标,反而 亏损累累,不得不解散。公司不存在了,但刘先生却再也不愿意回到原来的企业,他喜 欢南 方的经营环境,并对企业管理与保健品经营产生了浓厚的兴趣。为此,刘先生与原合资公司 的几位销售及技术 人员一起,于 1992 年共同组建了 TA 公司,刘先生自己出任公司的总经理。 对于刚成立的 TA 公司来说,要生存, 就必须把产品销售出去并及时回收资金。为了在扩 大销 售量的同时增加回款,刘先生制订了"销售回款提成制度", 实行每 100 元销售回款奖励销 售人员 5 元钱的政策。这一政策的出台,极大地调动了公司销售人员的积极性,有的销 售人 员很快变成了实际上的"中间批发商", 他们在自己的 5 个百分点提成比例中让利 2-3 个百分 点给任何愿意销售和 购买 TA 公司保健品的人,结果很快就形成了一个庞大的销售网络。这一 制度实行了一年,TA 公司的产品销售收入直 线上升,回款情况良好,销售人员个人收入显著 增加。当时才只有 35 岁的刘先生,的确不是一位仅仅?quot;尝试当老 板的滋味"和"赚钱养家糊 口" 型的创业者。伴随着公司产品销售额的大幅上升,他对公司经营的危机感也在强化。他 意识 到,要干出一番大的事业,将公司发展成为一家真正的大企业,现在这样的做法绝对不行。 "销售回款提成制度 "的实施虽然把销售额提高上去了,但这是建立在对市场的掠夺性开发 基础之上,显然不利于产品市场的长期培育。 而且,长此以往,公司也可能形成对少数销售 人员的绝对依赖。 针对上述情况,刘先生经过认真周密的思考后, 决定居安思危,趁现在公司经营正处于 上升 期进行变革。为此,他花高价聘来了国内某著名药业公司的原副经理王 先生,借此推动公司 的变革。王先生时年 40 岁出头,管理经验与专业知识均很丰富,在制约行业建立起了广泛的 人 际关系网络,享有良好的商业信誉,这也是受到刘先生特别赏识的原因之一。请来了王先 生,刘先生非常高兴,主动 表示让王先生担任 TA 公司的总经理,自己只任董事长,但王先生 十分谦让,最后只是接受了副总经理的职位。王先 生上任后所做的第一件事情,就是构建公司的管理体系,推动公司的管理变革。经 过仔细 考察后,王先生决定取消 曾让公司获利颇丰的"销售加款提成制度",转而采用"职务工资 加奖金"的常规薪酬管理办法。此项决定一颁布,立即 遭到了公司元老同时也是"销售能手 "们的强烈抵制。 他们集体向总经理刘先生提出抗议, 没想到却得到了这样的回答: "王经 理是我高薪聘请的难得的管理人才,他已经得到了我的充分授权,他所做的决定事先已经和 我商量过,我觉得 非常正确。"从总经理处得不到支持,他们转而百般刁难王经理,迫不得 已,王经理利用一次召开全体职工大会的机
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会,果断地宣布:"如果谁不服从公司的政策, 明天就可以走,一周之内就会有足以胜任工作的人前来上班。" 管理变革首战告捷! 接着,王先生着手构建公司的营俏体系,理顺内部纵向责权关系。为此,公司成立了三 个部门 :销售部,主要 任务是布货,即不断开发新的销售场所并让公司的产品能够及时地摆到销售 场所的货架上;营销部,负责整体营销策 划,广告宣传,价格管理,售后服务;市场调研部 ,负责市场调查和评估。改造后的公司营销体系见上图,按省市设 置地区经理,地区经理享 有用人权,并可以在公司的管理政策范围内,确定下属员工的工资报酬,但须报公司人力资 源部备案。各地区经理自身的业绩考核和报酬由公司负责。员工若对地区经理的决定不服, 可直接向公司人力资源部 申诉。人力资源部负责调查,如果确认地区经理有问题,地区经理 将受到惩罚。新的营销体系实施后取得了明显的成 效,公司成功地开拓了很多新的地区市场 ,但曾经是公司主要收入来源的华南地区却再也没有红火过。 在管理体系建设方面,公司组建并规范了基本的管理部门,从某外资大公司挖来了一位 中层管理人员担任人力资 源部经理,特别加强了人力资源部的工作,策划并推动人力资源培训的 全面进行。上述一系列变革,经过近三年的时 间基本完成。变革带来的效益是巨大的,市场越做越大,公司内部的工作氛围非常好,仅从公司很高 的销售回款率就 足以证明 TA 公司管理的成功。当然,最感满意的还是刘先生,也许是出于论功行 赏,也许是出于对王经理跳槽的担 心,也许是为了使所有被挖来的管理人员诚心留在公司, 也许是为了什么别的原因,刘先生找到王经理,表示要送王 先生 25%公司总股本的干股,并 再次请王先生出任总经理。可惜还是被王先生婉言拒绝了。到 1999 年,TA 公司的销 售回款率继续保持在 95%以上,销售回款率达到 100%的月份和地区与几年前相比明显增多了。公司悄悄地实现着快速 成长,人们不清楚刘经理对公司发展到底满 意不满意,但有一件事情是知道的,据说,他又要干一件大事,并要相应 地对公司进行重大 变革。 1 从消费者的反映看,TA 公司经营的保健品功能很多,由此可见: A? TA公司的市场定位过于狭窄,可作进一步拓展。B? TA公司的市场定位没有问题,但产品功能可扩大。 C? TA公司应使产品系列化,以便扩大产品的市场覆盖面。 D?从案例提供的信息看,无法评价 TA 公司的产品及市 场定位问题。 2? 王先生进入 TA 公司,首先取消了"销售回款提成制度",这主要是出于什么原因? A?长此以往,担心会使公司形成对少数销售人员的绝对依赖。 B?此制度会造成少数人员对公司销售的控制,从而 使公司蒙受损失。 C?此制度会造所市场管理困难,重销量轻服务,不利于公司产品市场的长期培育。 D?此制度的实施会使少数人暴富,拉大收入分配差距,不利于调动整体积极性。 3 刘先生主张在公司经营处于上升的时期进行变革,其原因可能是多方面的。 你认为以下表述中,哪一条不是刘先生 主张顺境改革的理由? A?这时候变革,即使不成功,公司也比较容易承受。B?这时候变革,容易取得成效,进而激励员工持续变革。 C?这时候变革,可以防止公司大起大落,实现持续发展。 D?这时候改革,不会遇到什么阻力,而且操作简便。 4? 王经理取消"销售回款提成制度"的首战告捷,除刘总经理的信任与支持外 ,还有许多其他原因。以下各项,哪一 项可能是其中的最主要原因? A?公司经营业绩正处于上升期。 B?王经理已作好了充分的人才储备。 C?王经理提出的改革方案本质上是合理的。 D?王经理提出的改革方案可以缩小收入分配差距。 5? TA公司能够持续发展并取得如此显著的成绩,其主要原因在于: A?公司生产的保健品没有替代品,而且质量上乘。 B?公司储备了一大批训练有素的市场营销人员。 C?公司长期以来非常关注人力资源培训工作。 D?公司很好地解决了成长过程中的组织管理问题。 案例 21 6.D 7.C 8.D 9.C 10.D 案例 22:凯光公司振兴之路 凯光公司是一家以电光源产品的生产经营为主业的大型工业企业,具有近 30 年的生产历 史, 公司目前有职工近 2000 人。在计划经济时代,该企业作为国内为数不多的定点生产企业之一 ,生产任务一直比较饱满。企业的设备虽然 基本上是国产的,但在保证产品质量和生产效率 方面还是能满足当时需要的。伴随着企业的成长,凯光公司也形成了 一些具有自身特色的传 统,如职工有质量意识,严格按规章制度办事等。企业一直提倡爱厂如家和集体主义思想, 这 一点在许多老职工身上得到了很突出的体现。凯光也的确有一些让它的职工自豪的地方, 如他们是国内最早生产日光 灯的企业之一,还是最早出口日光灯产品到友好国家的企业之一 。改革开放以后,凯光公司和其他许多大型工业企业 一样,在面临许多发展机遇的同时也遇 到了许多困难,其中最为突出的主要表现在以下几个方面: 首先,企业产 品严重老化。改革开放以来,新的消费模式的示范作用和居民收入水平的 提高 ,拉动了新型电光源产品,如节能灯、
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磨泡灯等不断出现,需求差异度显著增大,新兴市场 的重要性日益突出。而凯光的产品恰恰不能适应这部门市场。 产品严重老化不仅使企业的市 场份额迅速降低,其品牌形象和企业形象也受到很大影响。 其次,综合经济效益大 幅降低。由于产品竞争能力的下降,销售持续下滑,单位产品成 本随 之上升。另一方面,由于产品技术相对简单, 企业产品市场面临众多竞争对手,主要靠价格 手段在促销,更导致企业利润水平大大下降。 再次,比产品老化更 为严重的是企业人才老化。现代营销、公司理财、企划等方面的人 才基本空白,由于企业效益下滑,很难提供吸引人 才的优惠条件。 针对以上情况,企业领导统一思想,采取了一系列的措施。他们认为,企业要摆脱困境 重振 雄 风,必须首先调整经营观念,摆正本企业的位置。因此,企业领导请来了专家帮助进行全 方位的企业诊断和环境分析。 专家的意见,特别是以下几方面的看法给了他们很大的启发: 第一,尽管我国电光源市场结构变化很大,但普通 灯泡的总需求量一直稳中有升,只不 过构 成这一总需求量的用户结构发生了变化,这就是城市用户比例在下降而农 村需求则大为增加 ,此外出口需求量也在增加。 第二,普通灯泡的最佳销售场所与特种灯泡的最佳销售场所实际 上可以而且也应当有所 区别 。普通灯泡作为日用品,买方主要考虑便利性,其销售应安排在超市或普通百货商店; 特种 灯泡则是选购品,应主要在专卖店或专业市场销售。 第三,凯光目前在生产组织体系存在很大的改进余地, 主要表现在生产资源能力负荷严 重不均衡,通过有限的工艺技术革新和管理改进可以大幅提高产量。 综合以上几 方面的意见后,凯光决策层作出一系列决定: 一、坚持以普通灯泡为主产品。在主业经营上明确坚持低成本领先 的方针,通过更大规 模经营来寻求成本方面的优势。 二、尽快调整凯光的销售网络体系。争取形成独具特色的强 有力销售渠道和零售网点, 以避免在自己不具优势的销售市场上与其它企业发生正面竞争冲突。 三、除了直接投 资以形成关键生产能力以外,加大与其他企业联合的力度,通过生产组 织方面的创新来形成新的竞争力。 1? 在凯光公司未作出新的战略调整以前它的市场最可能是以下哪一种情况? A?主要是城市市场。B?主要是农村市场。 C?主要是出口。D?城市、农村、境外都有。 2? 凯光公司遇到的困难原因主要产生于何处? A?企业太受传统束缚。B?市场需求结构变化。C?企业产品市场丧失。D?产品技术水平下降。 3? 你认为凯光公司所形成的具有自身特色的传统对于贯彻新战略有何影响? A?消极影响大于积极影响。 B?既无消极影响也无积极影响。 C?会产生较大的消极影响。 D?积极影响大于消极影响。 4? 如果凯光公司决定放弃自己的主业,转而开展其他全新的竞争性业务,你认为可能遇到的最主要障碍是什么? A?长期所作的人才投资。B?企业资产的专用性和员工情感因素。C?政府相关经济政策。D?资产专用性和企业领导 的偏好。 5? 根据凯光公司决策层所作的决定分析,你认为凯光公司未来发展最有可能遇 到的挑战是什么? A?管理协作企业关系的能力。B?改进企业作业管理,实现有效成本控制的能力。 C?市场开拓和维护的能力。 D?工艺革新的能力。 案例 22 11.A 12.B 13.D 14.B 15.C 案例 23:DX 寻呼台的兴衰 DX 寻呼台成立于 1991 年。作为 Y 市开通的第二家寻呼台,开业前,有关领导与筹备人员都觉得有点心中无底。因为, 当时 Y 市已有一家由邮电系统开通的 BZ 寻呼台,尽管开业已有一年时间,但仍鲜为人知,使用者更是寥寥无几。为 此,DX 寻呼台在开业前做了大量的准备工作。首先,依托该台由当地政府主办的有利条件,在开业前请政府有关领导 在各部门办公室主任的会上作动员,寻呼台的筹建人员介绍 BP 机的用途,并向他们发出征购函。第二,该台的管理决 策者,树立以优质服务取胜的思想。话务员的选聘,经过严格的笔试与面试,从 100 多人中选了 5 人。这些入选者各 方面表现都比较突出,使得当时高中毕业的女学生都以能成为 DX 台的话务员而感到非常自豪。在接线上,通过对话 务员的培训,一改过去千篇一律以“喂!”应答的习惯,采用亲切的“您好,DX 台!”这在当时情况下,使得该台显得很 富人情味,后来的调查表明,很多用户就是因为这亲切的声音而购买了该台的 BP 机。尽管做了这些工作,开业后的前 3、4 个月,销售情况并不理想。对于容量为 2 万户的寻呼设备,当时 DX 寻呼台准备的 300 台 BP 机,除了开业前就 已预订的 100 多台基本销出外,其余部分均销售受阻。看到购买 BP 机入网的用户很少,当时的决策者都非常着急,以 为这个项目要失败了。但是,4 个月后,随着 DX 寻呼台的优质服务逐渐被用户认同,在用户中形成了良好的形象,销 售形势剧变,一下子出现了火爆局面,300 台 BP 机很快销完。在向厂家追加订购的 BP 机还没有到货前,许多人预交 了钱等着领取 BP 机,而且都是凭政府部门的工作证才准予预先缴款认购,否则预付款认购的人数会更多。一时间,该 寻呼台的寻呼机红遍 Y 市 ,人们四处托关系求购该台的 BP 机,而由于购买困难,使得拥有该寻呼台的 BP 机似乎成 了一种身份的象征,这又进一步刺激了人们的购买欲望。与此形成对照的是,该市最先开通的 BZ 寻呼台,即使有现货 BP 机供货也还是没有人去购买。面对用户剧增的情况,DX 寻呼台的领导再接再厉,提出了“迅速、准确、热情、方便” 的八字方针。在不断改善服务质量的基础上,继数字台、中文台后,推出了自动台、语音信箱、天气预报、股票信息
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等新的服务项目。结果,到 1994 年,DX 寻呼台的 BP 机用户从 0 增加到近 2 万户,成为了 Y 市信息专用网的“龙 头老大”,几十万元的初始投入获得了几百万元的收益。正是由于 DX 寻呼台的努力,Y 市很多人开始了解并逐渐购买 和使用 BP 机,从而使得 Y 市的寻呼业得到了迅速发展。在此期间,一方面,国家有关部门对于寻呼市场的开放,打 破了电信系统对于寻呼市场一统天下的局面;另一方面,受新兴寻呼市场高回报的吸引,许多企业开始参与寻呼行业 竞争。在 Y 市,仅 1994 年就新开通了 10 多家寻呼台,截止到 1995 年初,Y 市共出现了近 30 家寻呼台。这些新出现 的寻呼台,许多都以 DX 寻呼台为榜样,在仿效 DX 寻呼台优质服务的基础上,再推出一些新举措,如全国寻呼联网、 同步股票行情、多种促销手段等,大家相互竞争,争取用户。1995 年,DX 寻呼台领导更替,一位新领导上任。新官 上任,为了迎接竞争,确保 DX 寻呼台能在行业内稳居老大地位,考虑到原有设备 2 万用户的容量已满,决定投资近 500 万元,引进容量为 10 万户的国外先进设备,从而使得该台在设备容量与性能上都较以前有了很大的提高。让人始 料不及的是,DX 寻呼台发现,随着整个寻呼行业市场规模的扩大,不仅很难招聘到与当初创业时招聘到的话务员具有 同样水准的话务员,以满足硬件设备容量扩大所提出的对于优势话务员的需要,还出现了个别老资格话务员为同行竞 争者优惠条件所吸引而流失的情况。再加新领导主观上比较重设备硬件投入而忽视服务质量改善,结果使得 DX 寻呼 台的总体服务质量出现了一日不如一日的局面。话务员态度生硬、呼错用户号的事也时有发生,致使用户抱怨大幅度 增加。正是由于上述情况,1995 年以后,DX 寻呼台几乎没有什么大的变化。这使得新增投资提高的 10 万户设备能力 基本上处于空闲状态,实际用户还是一直徘徊于 2 万户左右。结果,受设备投资所带来的过高成本拖累,DX 寻呼台的 相对竞争地位逐渐从原先的老大退到了第 3、第 4 位。 1.DX 寻呼台创办当年,在 BP 机入网销售上取得成功的关键是: A.有优秀的话务员队伍。B.得到了政府领导的支持。C.优质服务得到了用户的认可。D.人们的从众购买心理起作 用。 2.并非最先进入市场的 DX 寻呼台,能在不长时间内成为行业领先企业,并获得良好的经济效益,主要是由于: A.经营指导思想正确。B.销售过程中故意缺货刺激了需求。C.没有出现什么竞争对手。D.竞争对手实力薄弱。 3.进入 1995 年后,DX 寻呼台的业务发展出现滑坡,其主要原因在于: A.本行业竞争太过激烈。 B. 整个市场需求开始萎缩。C.经营策略出现较大失误。 D. 新聘话务员的素质太低。 4.DX 寻呼台难以招聘到满足设备容量扩大所需的高水平话务员,主要是由于: A.行业市场发展前景暗淡,没有人愿意加盟寻呼行业。B.市场上对于寻呼台投资膨胀太快,话务员供不应求。 C.DX 寻呼台给话务员的工资太低,致使应聘人数太少。D.同行企业之间在人才招聘上相互竞争,造成优秀话务员 相对紧缺。 5.造成 DX 寻呼台新增 10 万户的设备能力空闲,其深层根源主要在于: A.领导交替,导致投资决策错误。B.行业市场扩大不足以支撑设备容量。 C.企业竞争地位滑坡,造成用户流失。D.新领导不太重视寻呼服务质量改善问题。 案例 23:1-5 CACDD 案例 24:泰康公司的营销系统与营销管理 泰康医药科技有限责任公司(以下简称泰康公司)由国内某著名医药研究机构与国外公司在 1995 年合资创立。公司主 要产品为国家二类降血药物 XX。XX 由该医药研究机构王教授在 1994 年研究开发成功。临床试验表明,XX 对治疗高 血脂疾病具有非常显著的疗效,对治疗糖尿病、降低胆固醇等也有一定效果。由于 XX 通过大米发酵而不是化学合成 方法获得,具有天然产物的特点,在安全性和有效性方面比进口的同类药品具有一定的优势,而且主要成分清晰、作 用机理明确,是现代中药中的代表性品种。XX 在国内市场刚刚上市,就引起了美国最大的食品增补剂销售商 AMH 的 注意。AMH 认真研究了 XX 产品的功能与特点,决定做该产品在美国销售的总代理,将该产品以食品增补剂名义在美 国市场销售。1996—1998 年,XX 产品在美国销售收入达千万美元。由于产品附加价值非常高,而产品出口的销售费 用非常低,所以,出口为公司创造了大量的利润。但是,1998 年,XX 在美国市场销售的迅速上升引起了美国竞争对 手的注意。美国降脂类药物的主要生产厂商 MM 公司向美国联邦食品与药品管理局(FDA)提供了 XX 含有药物成分 的有关证据。FDA 以 XX 含有药物成分而不适合作为食品增补剂在美国销售为由,暂时终止了 XX 在美国市场的销售。 尽管泰康公司的产品在国际市场上的销售受阻, 1996—1998 年国际市场销售获得的利润对泰康公司国内营销系统的 但 建设起到了关键性的支持作用。泰康公司从 1996 年开始在国内建设销售网络。为了节约营销网络建设费用,公司采用 如下方式建设办事处:在主要城市招聘合适人选作为办事处经理;办事处经理负责招聘与管理医药代表、制定本地市 场开发计划、开发本地市场、选择合适的医药公司作为向医院供货的渠道等任务。办事处的运行费用由公司总部从该 办事处销售回款额中按一定比例提取。这意味着办事处经理在办事处运行的起步阶段,需要垫支一定的市场开发和人 员工资费用,并承担一定的风险。
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由于产品本身疗效确切,安全性高,加之销售提成比例较高,所以,有许多具有丰富药品销售经验的人愿意销售该 产品。到 1999 年泰康公司已经用较低的成本在全国主要省会城市建立起 26 个办事处,拥有医药代表 280 人左右,基 本建立起了遍布全国的销售系统。在销售方面也取得了不错的业绩。2000 年,公司实现销售收入从 1995 年的 800 万元 的提高到了 1.2 亿元左右。到 2001 年,尽管泰康公司总体发展顺利,公司决策者却为公司的营销系统的管理问题而困 扰。 销售副总 医学部\ 营销部 \销售部 办事处 1 办事处 2 办事处 3 办事处 26 公司的整个销售系统大致构成如下:公司总部设有医学部、营销部、销售部。 医学部负责制定临床研究方案,收集、整理临床研究信息,并与竞争对手的产品进行比较,制定医学推广方案;营销 部负责收集市场信息、制定营销政策;销售部负责销售后勤等工作。三个部门均对销售副总负责,就本职业务工作向 销售副总提出建议。办事处则依然沿用以前的管理体制,其权力与职能基本没有变化。泰康公司决策层对销售系统存 在的问题,最关心的有两方面:一是如何进一步提高销售网络利用效率,降低销售成本问题。公司已经建立起遍布全 国的销售网络,大约每个省设立一个办事处,每个办事处大约 10 人左右。每个医药代表负责一定区域的市场开发,及 维系与医院、医生之间的关系。每个医药代表在他负责的区域内增加新品种销售的潜力很大,但是,让他负责更大区 域、更多医院的市场开发的潜力却很小。也就是说,泰康公司的营销网络可以销售更多的品种,而公司目前仅有一个 品种 XX,维持办事处运营的固定支出较高。在目前公司产品销售还有增长潜力的情况下,销售系统运营成本较高的问 题并不严重,但如果公司产品销售下降,而新产品尚未推出,或推出的新产品附加价值太低,公司就会面临较大的压 力。 对于如何提高公司销售系统能力利用不足的问题,公司高层曾经进行过多次讨论,提出过多种可供选择的方案,如购 买新药证书,生产新品种;允许办事处代理其他公司的品种等。讨论最多的是,如何加快自己研究所的新药开发步伐, 尽快推出新品种。泰康公司设有现代中药研究所,目前拥有员工 28 人,其中博士 3 人,硕士 6 人,本科毕业生 10 人, 专业领域分布在中药化学、中药药理、中药制剂、临床药学等,其他为辅助人员。研究所已经具备系统的中药研究开 发能力,有两个品种已完成临床研究,一个品种正在进行临床试验。困扰决策者的第二个问题是泰康公司的产品销售 过分依赖办事处,而办事处的业绩则主要依赖医药代表。由于历史的原因,办事处经理负责招聘与管理医药代表,而 公司则与医药代表缺乏直接的联系。XX 是处方药,主要由医生向患者推荐使用。医药代表的主要任务是向医生介绍产 品的功能、特点、适用对象,以及新的临床试验的结果等信息,促使医生开本公司产品的处方。一个优秀的医药代表 不仅与医生之间建立起工作上的联系,而且也会形成密切的私人关系。在公司现行管理体制下,客户资源主要掌握在 医药代表手中。一个优秀医药代表离职,往往会对公司销售带来极大的负面影响。同样,医药代表又为办事处经理所 控制,公司即使对某一办事处经理不满意,调整起来,难度也非常大。办事处经理常常以市场开发困难为由,要求公 司增加费用提成比例。医药代表收入由办事处经理决定,其收入大致由两部分构成:基本工资和奖金。基本工资通常 较低,奖金的数额则取决于销售业绩。医药代表对自己的日常工作安排有较大的决定权,办事处主要以业绩为基础对 医药代表进行考核。从客户方面看,医生、患者对泰康公司产品 XX 认同度是很高的,但由于公司管理体制的原因, 加之公司没有对公司品牌进行宣传,所以,医生、患者对泰康公司品牌的认同度较低。为了解决公司对办事处和医药 代表之间关系不平衡的问题,公司高层也曾讨论过多种方案。但由于公司目前只有一个品种,一旦市场销售出现大的 波动,风险太高,一直未能真正采取措施。 1.泰康公司的 XX 在美国市场销售受阻,关键原因在于 A.公司对美国药品与食品的管理制度缺乏全面了解,策略制定不当。B.XX 产品质量难以达到美国同类药品的质量 水平,因而销售受到限制。C.美国当时没有关于中药新药的审批程序和标准。D.竞争对手利用技术壁垒对泰康公司 产品进入美国市场进行限制。 2.结合案例中提供的关于泰康公司历史和现状的信息,下述关于泰康公司营销系统组织结构的判断哪个正确? A.泰康公司营销系统的组织结构形式为职能制,职能经理容易形成对地区办事处的多头指挥,导致办事处无所适从。 B.泰康公司营销系统的组织结构形式为直线制。销售副总管理幅度过宽,难以有效指挥和管理众多办事处。 C.泰康公司营销系统组织结构形式为直线职能制。职能部门仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。由于办事处 经理权力较大,公司营销部门的作用是有限的。 D.泰康公司营销系统组织结构形式为职能制。职能经理仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。由于办事处经理 权力较大,公司营销部门的作用是有限的。 3.在下述权力中,从办事处经理手中收回哪种权力,阻力会最小? A.医院、医生等客户信息的掌控。B.医药代表的聘用、考评、收入分配的决定。 C.渠道(医药公司)选择。D.本地市场开发计划的制定。
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4.下述关于对医药代表管理方式的评价,你认为哪一种是最恰当的? A.医药代表的任务相对独立,监督的成本非常高,所以,过程管理不重要,只要以销售业绩为基础进行管理就够了。 B.正因为医药代表的任务相对独立,办事处经理与代表各自掌握着不同的信息,所以严格的过程管理才非常重要。 C.医药代表的任务相对独立,进行有效监督的成本非常高,所以,企业文化建设,特别是职业道德教育,才是医药代 表管理的关键。 D. 医药代表不仅为公司创造销售业绩, 也掌握客户信息, 维系公司与客户之间的关系, 所以结果控制与过程都很重要。 5.基于对公司的了解,对于公司销售系统能力利用不足的问题,你认为在下述方案中,哪个最可取? A.辞退部分医药代表,减少人员,降低系统运行成本,提高销售系统的运行效率。B.暂时维持销售系统现状,力争 使处于临床阶段的品种尽快上市,提高销售系统的利用效率。C.购并一家具有药品经营权的小型医药商业公司,利用 公司的营销网络代理其他产品。D.暂时允许办事处同时为其他公司销售产品,但减少给办事处费用提成比例。 案例 24:6-10 DCDDB 案例 25:宝登的问题 宝登酒店是某省会城市的一个四星级宾馆。随着我国经济的飞速发展,作为一个区域政治、经济、文化以及科技中心, 该市举办的各类科技文化交流活动的数量越来越多,规模越来越大。而各类商务活动更是频繁,这使得该市酒店业获 得了较充分的发展机遇,宝登酒店便是如此。宝登酒店由该市供电局和月淮区政府共同投资创办。酒店总经理陆帆 50 多岁,从供电局综合业务部部长职位调任酒店总经理,供电局综合业务部主要负责电力成套设备采购、技术改造项目 管理。陆帆作为该部部长具有很强的业务能力,照他部下的话说,电力成套设备方面的质量、性能、规格等问题很少 有陆总不清楚的,遇到这些把不准、拿不住的问题交给陆总就完了。担任酒店总经理以后,陆帆平均每天工作 10 小时 以上,他为自己规定了三条“任务”:第一,抓紧时间学习酒店业务运作知识。第二,抓紧招聘各类业务人才。第三, 抓内部综合计划的制定,落实和考核。酒店经营在陆总的督促下轰轰烈烈地开展了起来。在短短的半年中宝登酒店更 新配备了客房总监、财务总监、商务部总经理、工程部总经理等岗位人选。一线服务人员如大堂接待、客房服务、柜 台售货员等必须参加各自的业务培训。2000 年 12 月中旬,陆总主持召开了一次酒店的特别经营工作会议。会议主题是 分析检讨全年工作并酝酿下年度发展计划。陆总首先发言,他扼要地总结了 1999 年以来的工作,认为酒店的经营业绩 虽然不错,但管理方面的问题也十分尖锐,特别是随着我国假日经济的逐步兴旺,宝登未能表现出令人满意的快速反 应,假日期间服务跟不上,“服务质量全线下滑”,陆总如是说。他举例道:“早餐出现客人排队等待食品,房间打扫不 及时,尤其是房间常备用品居然出现短缺,客人寄存物品管理混乱,前台结账速度缓慢,甚至有错账导致纠纷。”陆总 严正强调:“这些情况是绝对不能容忍的。不仅节假日不能容忍,平时也不能容忍!”客房部总监鲁素对上述情况首先 作了检讨,随后又做了相应的解释和分析。她说:“假日期间服务质量下滑有我们自身管理的原因,但对市场估计不足 也是一个原因。比如关于客房用品更换不及时,原因是那些天已没有存货可换。因此我认为改善计划,完善供应也是 解决问题所不可缺少的。”事涉本部门工作,采购部经理顾骏不能不说话了,“我们的采购活动都是按计划来执行的, 若要超计划采购,我们不仅没这个权去做,而且也做不到,最起码财务部老蒋那里就不可能付款嘛。”顾经理接着说道: “鲁总你说的供应不上的那段时间,我们的供应可是按计划百分之百地完成的。”看到顾经理似乎有推卸责任的意思, 陆总微感不快。他插话道:“计划是死的,人是活的,市场情况放在那儿,你就不能主动灵活点儿?你白跟我那么多年 了?!”在供电局就是陆总部下的顾经理不仅困惑而且委屈,想了一下他还是说道:“陆总,以前我们的采购可都是按 计划走的呀,要说灵活也首先是计划要灵活,而计划……哎,说起来我也是老业务了,现在还真看不懂这节日旅游市 场。”陆总说:“看不懂就学习啊,我不也一样,这有什么好说的。”由于涉及到计划工作问题,财务总监蒋培说道:“我 认为我们的计划工作真的应该好好总结和提高。现在的计划也就是估摸个业绩指标,然后按时间分解下去,这样搞出 来的东西,比如全面预算,真的意义不大。” “的确是这样,”总经理助理肖永平立即说道:“以前我们酒店的客户无非 是旅游团、会议预定、散户这三大类,我们把握起来问题不大,预算也比较好办,现在真的挺难下手。”=“就是,”蒋 培随即补充,“财务部工作实在是太紧张,我们 95%的人每周都有 3—4 天要加班,人手少,工作多,但只能拿平均奖, 这些问题也应该有个说法。”=蒋培一说此事,工程部经理秦强立即也表明同样的观点。一时大家又就各单位员工的奖 金等级和计算办法争论开了,而让陆总更感头痛的是,在硬件条件、人员配备、工资待遇等问题上,客房部、商场部、 餐饮部又各自表白自己应是酒店优先倾斜的对象, 这几个部门都认为本部门对酒店的贡献最大, 应得到优先支持。 =“你 们讲的我都知道。”陆总接过话头说,“现在的问题是,据我所知,我市已有 6 家三星级宾馆将升至四星级,另外还有 4 家五星级标准的饭店已经或即将上马 , 竞争残酷啊! 现在无论如何我们必须咬紧牙关, 这时候不许谈不利于团结的话, 我们的每一项业务都是重点,不可偏颇这次会议我们提出了一些问题,也澄清了一些问题,下一步我们要狠抓责任落 实和内部控制。各部门都必须尽心尽责把本职工作做好!” 根据案例所提供的情况,请回答下列问题:
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1 采购部经理顾骏僵化地执行采购计划造成假日高峰期间酒店客房用品短缺陆总为此要求他“不懂就去学,这没什 么好说的”。对此你认为: A.陆总的态度和措词都很恰当,他做了一个上级应做的事情。B.陆总的回复是正确的,但应委婉一些,毕竞这些情 况以前没有遇到过。 C.陆总的态度和措词只是部分合理,他应该以某种方式参加到问题解决中去。D.陆总应该对此问题负主要责任。 2.从这次会议讨论的情况看,你认为宝登酒店的经营计划,比如动态预算会有什么变化? A.就这次会议讨论的情况而言,该酒店很难改进其计划质量。B.有了这次会议的讨论,再加上部门合作水平的提高, 该酒店一定能提高经营计划的质量。C.很难就这次会议的情况推断该酒店以后的计划水平的变动情况。 D.有了这次会议的讨论,再加上有关计划工具、方法方面的知识,该酒店一定能提高经营计划的质量。 3.在会议总结中陆总提到,要进一步狠抓责任落实和内部控制。从该酒店的管理现状看,其管理控制工作最有可能呈 现下列何种情况? A.由于一把手亲自提出,表明该项工作已得到应有的重视,其管理控制工作一定能有所突破。 B.从该酒店目前的管理现状看,即使大家都认识到管理控制工作的重要性,也较难取得实质性提高。 C.在强化岗位责任,增强团结的基础上,该酒店的内部管理控制工作水平将由低趋高。 D.当该酒店的部门沟通质量提高以后,其内部管理控制工作的障碍就打破了。 4.管理学家指出,企业的使命确认是企业一切工作的出发点,当然宝登酒店也是如此。从本案例的情况看,你认为该 企业在使命确认的问题上最接近下列何种情况? A.由于陆总具有丰富的业务工作经验,加上他现在又努力学习酒店业务知识,因此,在使命确认这一工作上,宝登酒 店将越做越好。 B.宝登酒店的使命确认工作将越来越具有挑战性。从目前情况来看,该企业完成这一任务的能力还不充分。 C.在责任意识普通提高和强化的前提下,宝登酒店的使命确认工作将越做越好。 D.从本案例的情况看不出该酒店在使命确认工作上的水平及变化趋势。 5.如果你也参加了这次会议并且有发表意见的权利,为了酒店的顺利发展和管理水平的提高,你将最关心下列哪一个 问题? A.工资奖金的合理分配。B.酒店内部的沟通。C.可支持快速预算的一些基础管理。D.酒店对市场的分析与判断能 力。 案例 25:1-5 CABBD 案例 26:美厨集团经营失败案例 2002 年初,曾经在中国方便面市场上名噪一时的美厨集团由于经营不善,累计亏损达 5200 万元,终于向北京市第一 中级人民法院申请破产。美厨集团是印度尼西亚华侨商人周氏兄弟在百慕大注册的威展集团旗下的独资企业,总部设 在新加坡。周氏兄弟从代理英美烟草起家,积累了大量的财富,1993 年开始投资中国市场,投资 3000 万美元,分别在 北京、上海和沈阳成立美厨食品公司,生产美厨方便面和速溶咖啡、糖果等其他食品。其中,北京美厨负责华北、西 北和西南市场的开拓,上海美厨负责华东、华南市场的开拓,而沈阳美厨则负责东北市场的销售,美厨的目标是在中 国方便面市场上取得领导地位。 作为一个曾经在中国方便面市场上排名前三名,一度成为中国消费品市场知名品牌的外资企业,美厨曾经有过一段 辉煌时期,但是从 1998 年开始,美厨的市场就开始萎缩,美厨方便面的销量开始下滑,2000 年美厨的销售额只有 5471 万元。到 2001 年,美厨集团在华经营累计亏损超过 5000 万元,投资者终于无心恋战,向法院提出了破产申请。 1、前期经营 美厨集团从 1993 年到 1998 年的五六年间处于上升期,是其快速发展的阶段,取得这个结果得益于集团雄厚的资金 支持和灵活的行销策略。北京美厨一直非常重视市场开发,很早就组建了一支专业的销售队伍,规模最大的时候超过 40人。这些销售人员主要来自三个方向,一支来自北京大红门方便面厂,他们经验丰富,熟悉北京市场,另外一支 则来自各大外资食品企业,他们拥有先进的销售管理经验和食品市场的销售经验,还有的就是从北京名牌高校直接招 聘应届毕业生。这样一支规模不小的销售队伍曾经为美厨在北京方便面市场上建立完整的销售渠道立下了汗马功劳。 当时的美厨集团非常重视这支销售队伍,在销售上投入大量资金,建立起规范的培训制度,邀请当时的众多营销专 家为这些销售人员培训,从理论和实践两方面提升了他们的销售实战能力;美厨还制定了规范化的销售手册和销售政 策,对销售的各个环节和细节都做出了书面化的规范,这在当时的中国市场上是很先进的。美厨在城区市场按零售点 分布情况划分片区经营,在每一片区选取经销商服务零售点,配备销售人员协助经销商工作,加强了终端工作的深入 化和细致化;美厨非常重视对经销商的服务工作,对经销商的服务体现在帮助其拓展生意,服务经销商的客户。在城
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区美厨派人帮助经销商做推广,服务其下属的零售点,加强终端销售力。他们除了进行常规的铺货、理货,一般的 销售人员甚至要知道商场货场经理的生日和爱好。由于工作做得细致、规范,美厨方便面在北京方便面市场上的占有 率一度达到40%,超过康师傅和统一。 北京美厨在市场推广和宣传方面也颇有创新。北京美厨在食品企业中第一 个选择车体广告,1994 年的时候就把 103 路公交车的车体全部买断,发布美厨方便面的户外广告,这在当时产生很大 影响;美厨的“开箱见喜”等促销活动对于它的销售也很有效,他们把各种设计精美的小礼品放到方便面包装箱里,这 些措施对于刺激经销商和促进消费者购买都起到很好的效果;美厨还细分市场,从一些特殊市场寻求突破,他们针对 学校市场、幼儿园市场的开拓一度也很成功,美厨还选择经常在社区做活动,把公关和销售结合起来,对于接近消费 者和促进销售都有很直接的作用。 美厨的成功离不开成功的产品开发。美厨在中国市场推出的黑胡椒和洋葱爆鸡口味的方便面备受欢迎。美厨的产品 策略紧盯顶新集团的康师傅,产品也以中高档为主,但价格却总是比康师傅和统一的同类产品略低一些。 美厨的产 品线最多的时候达到五大类十多种口味,除了最受欢迎的黑胡椒方便面和洋葱爆鸡方便面外,美厨还开发了“双胞胎” 方便面、“老外”方便面、“大食惠”方便面、“美厨捞拌面”和“龙凤配”等新品种,产品从中高档到低档,几乎占据整个产 品线,具备了与康师傅和统一抗衡的产品规模。 2、出现危机 作为外资企业,人力成本昂贵是经营成本居高不下的重要方面,美厨的副总经理、财务经理、总工程师、人力资源经 理等高层人士都是外籍员工。美厨除了要支付给他们高昂的工资外,还要为他们支付昂贵的公寓租金和交通费,这对 于一个微利型的食品企业而言,负担显然很重。 作为一家中型的食品企业,美厨的业务摊子是不小的,除了生产方便面外,还生产糖果、饮料、酱油、速溶咖啡、 调料和食品机械,经营的品种过多,造成有效开工不足,形成规模不经济的效应;美厨拥有自己的车队和进出口部门, 在石龙工业开发区的厂房规模也是大型企业的规模,仅仅两台蒸汽锅炉一年就要烧掉一万吨煤,浪费是很严重的。从 整体上看,作为一家中型企业,却在内部设立这些只有大型企业才可能出现的完整机构,想要实现自己自足,这在现 代社会专业化分工、节省资源的趋势下是非常不明智的。 方便面市场上有一个不成文的规律就是产品需要经常更换包装和口味,满足消费者不断变换的口味需求。在这一点 上,康师傅和统一在产品更新换代的速度和产品线的宽度上都要超过美厨。美厨在最多的时候也只有五大类产品,而 康师傅却有九大类产品,而且包装的规格和变化很多,既有普通型包装、小包装,也有家庭型大包装,这就使他们的 产品显得丰富和全面,能够满足不同类型消费者的需要,而且包装和口味也经常更新,使消费者总是感到有新产品上 市的感觉。 在产品口味的开发上,美厨在后期出现了一些失误。虽然黑胡椒和洋葱爆鸡曾经受到消费者的喜爱,但是一种口味 不可能永远受到消费者的青睐。美厨在后续的产品推出方面显得缓慢,主力产品一直推不出来,直到推出新加坡风味 的“老外”后,美厨的方便面才实现了产品的更新换代,但由于“老外”的调料不适合中国消费者的口味,又缺少相应的市 场宣传和市场培育工作,产品销售一直没有起色。美厨没有认真研究中国人的口味习惯,而是认为口味接受有一个适 应的过程,一直把“老外”当成长线产品去做,结果可想而知。后来美厨又相继推出的“大食惠”、“龙凤配”和“捞拌面” 由于产品基本都是跟在康师傅和统一的后边,缺少市场推广力度,依靠自然销售,基本上没有办法与统一和康师傅的 同类产品抗衡。 在统一和康师傅在市场上你争我斗的期间,美厨由于产品跟进慢,没有同类竞争性产品推出,市场已经开始出现颓势; 另外一方面,美厨在研究中国消费市场和市场细分方面也显得缺少规划和粗放,产品更新换代慢和口味不适应中国市 场,使美厨在产品方面逐渐失去了优势。 美厨早期培养了一批高素质的销售队伍,这也是保证其市场稳定的一个重要因素。当时美厨为这些市场销售人员提 供了比较有竞争力的工资待遇,完善的培训机制和规范的销售管理,使美厨在北京市场的渠道一直都很健康,从一级 店、二级店到三级店,美厨的销售人员几乎都能够做到有效管理和沟通,那时的销售代表甚至可以知道每家商场主要 负责人的生日和爱好,与他们保持比较好的合作关系;然而,随着美厨在华投资的减少和逐渐忽视销售力量,这些销 售人员逐渐流失掉了,后来补充上来的市场销售人员无论是综合素质还是敬业精神都退步很多,没有好的市场人员, 美厨的渠道就很难维护好,由于服务跟不上,使美厨在北京各大商场的终端开始失控,产品陈列越来越少,几乎被康 师傅和统一淹没。 美厨的市场推广也从早期的颇有创新衰落到几乎没有什么像样的宣传和推广了,一家曾经多年为北京美厨服务的广 告公司反映,早期的美厨广告业务还比较多,促销、广告投放还经常做,到后来就越来越少了,即使有业务也基本上 都是包装设计和海报设计这些基础的东西,至于广告宣传则没有任何动作,而与此同时,统一和康师傅的电视广告不 仅在全国卫视台频繁投放,2001 年,康师傅方便面还在中央电视台的黄金时段播放广告。 作为一个家族企业和外商
苦心人天不负,百二秦关终属楚!

案例选择

付出不一定有收获,单收获一定有付出!

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独资企业, 美厨内部的管理问题也随着经营效益的下滑而逐渐显露出来, 不同国籍的员工组成的管理团队之间在沟 通方面产生障碍,相互猜疑,工厂和管理部门的员工的难以沟通、相互对立都给企业的内部管理带来巨大隐患,削弱 了企业的核心竞争力。管理上的漏洞也使企业的资产不断损失。由于外方对中国市场缺乏了解,从而对中方管理层监 管不利,种种迹象显示,美厨的管理已经开始失控。 从 2000 年开始,美厨在市场上开始不断出现问题,先是流水线 上发生产品卫生不合格被工商局查处事件,接着又在 2001 年5月发生了促销搭赠的棉白糖为假冒产品的事件。北京美 厨在销售美厨方便面时,随箱赠送一袋“JING TANG”牌绵白糖,并注明“箱内附有精美赠品”。这些绵白糖既有从正规 渠道购进的正品,也有从批发市场购进的假货,前后总计2万多袋,总价款4万多元,其中至少有 8700 袋绵白糖随方 便面流入了市场。为此,“JING TANG”牌绵白糖生产厂家北京市糖业烟酒公司以侵犯了自己的注册商标权为由,向美 厨索赔损失。法院审理认为美厨公司侵权成立。 这一事件被媒体广泛宣传,最终美厨被北京市工商局罚款5万元。 经过这一事件的传播和影响,北京美厨的声誉受到严重打击,尤其是通路受到致命打击,很多商场都不再销售美厨方 便面了。 3、战略失误 在中国的方便面市场上,康师傅、统一占据着中高档方便面市场,尤其是大城市的方便面市场几乎都是台湾品牌的 天下,他们不但占据中高档产品市场,还不断向下延伸,开发中低档产品,与国内方便面企业直接竞争;相比之下, 国内众多的方便面企业往往都避开与康师傅和统一的直接竞争,而选择广大的农村市场和中小城市市场,产品主要集 中在低端,靠价格取胜。 美厨进入中国市场选择了高起