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“伪狼性”当道:寻找“正确狼性” 更新:2011-03-09 15:59 管理》 点击: 192 次 作者:蔡海彬 来源:《销售与

【字号:大 中 小】

多年游走于“狼性团队”的圈子,我深知狼性对一个团 队的重要性。我发现,人们对狼性的质疑,往往不是来自于 “狼性”的错误,而是人们自己眼睛的错误。 狼性就是暴力?狼性就是不择手段?狼性是英雄主义? 现在流行的对狼性的很多看法,往往把狼性归为了以上三 点,似乎一提狼性,就必须是拍案而起、揭竿而起、不计后 果等等。我觉得,这种认识是错的。 一支真正有狼性的团队,应该有以下几个特征: 1.目标明确:这是狼性的基础,没有清晰的目标,就谈 不上狼性。 2.分工明确、团队协作:目标要达成,靠个人能力解决 的年代已经过去,一个团队想要达成目标,每个岗位的职能 要清晰,岗位之间的沟通要顺畅。 3.韧性和忍耐:市场目标的达成,往往是需要时间的, 这种忍耐和韧性,也会是狼性团队的显著特征之一。

4.能者上,庸者下:要做到公平、公正、人尽其才,才 能将战斗力发挥至最大。 5.不习惯失败:对胜利的强烈渴求,不接受、不习惯失 败,也是狼性团队的重要特征。 试想,如果暴力、不择手段等等就算是狼性,那狼性的营 销团队其实非常容易打造出来的——对于终端促销员,不用 培训销售技巧,直接培训跆拳道;对于中层营销经理,只要 结果,不要过程;对于高层,指标压倒一切 这种情形是不是有些眼熟?没错,这是 10 年前的营销管 理思想,这绝对是营销管理的退步! 其实,一支真正拥有狼性气质的团队的形成,会在不同岗 位上有不同的表现,这里,简单以一线、中层、高层 3 个不 同职级,来讲述狼性在营销团队的不同表现,以还原什么是 “正确的狼性”。 一线人员:狼性必斗狠? 这里的一线人员,包括导购员、业务员、业务主管、司机 等直接接触市场的人员,一线人员的狼性表现最直接,也最 容易辨别,有狼性的一线人员执行力强,动作迅速;缺乏狼 性的一线人员会思路不清、优柔寡断、效率低下。

一线人员是否有狼性,可以用一件事来判断:公司制订的 方案,是否能很快落地执行!就这?没错。 你可以用这一点来检验一下你的队伍, 凡是能让你的想法 很快落地执行的,就是你的狼性员工,估计也都会是你的爱 将和提拔对象。 如同人们争议的格力、美的促销员大战,他们的“暴力” 是狼性吗?判断标准也是如此:如果当时制订的方案,是针 对性地堵截竞品消费者,算是狼性;如果没有这个方案,那 和狼性挨不着边。 举个例子:端午节大战,各粽子厂家摩拳擦掌,纷纷在终 端发力,如何在这场大战中占尽先机,压倒竞争对手? 首先确定目标:同比增长 50%! 其次,确定提升方案:一是确定重点 KA 门店,重点门店 投入店中店形式;二是物料保障,确保子弹充足;三是明确 促销单品,并上买赠促销;四是人员培训提前到位。你的队 伍是不是狼性团队,上面这个简单的方案就可以检验。这个 方案要想落地, 需要一线人员全面执行, 其中工作流程繁琐, 甚至环环相扣。

如同链接中列举的这些步骤执行到位, 方案才可能真正落 地。落实好了,你的团队才能算是狼性团队;没能做到,节 日期间必定手忙脚乱,你的终端促销员就算把竞品的促销员 打得满地找牙,你的任务照样完不成。连任务都完不成,你 的团队和狼性团队又有什么关系? 而且,在整个执行过程中,一线人员要全员上阵,任何一 个地方出了漏洞,都会影响到整体方案的执行,而这,也正 是狼性的又一大特征:分工明确!团队协作! 结论一:一线人员的真正狼性,是执行力,而不是暴力! 中层有狼性:狼性必英雄? 中层经理,泛指省经理、分公司经理、市场部经理等中层 营销管理人员,这一层面的狼性表现,相对一线人员就内敛 许多,但也比较容易辨别:有狼性的中层敢担当、有方法、 有冲劲;缺乏狼性的中层做事畏缩,害怕承担,瞻前顾后, 悬而不决。 在实际工作中,有没有狼性同样可以用一件事来判断:是 否敢和上司拍桌子!

如果你是中层,你可以自检一下;如果你是高层,你可以 把下属筛一遍,看哪个敢和你拍桌子,越多,说明你的狼性 中层越多。 高层别怕,并不是说不尊重领导就是有狼性,这里的拍桌 子,是需要公司支援、需要公司资源的时候,拍桌子担责任。 公司资源有限,想拿到资源,就要给公司回报,用资源换销 量和市场占有率,这需要方法,更需要担当,只想要资源, 却不想担责任,你永远要不到资源,你的市场就会陷入恶性 循环。 还举上面的例子: 端午节大战,当地最大的一家 KA 门店在谈判时,采购撂 出来这样一个条件:我可以把最好的位置给你,但你要保证 节日 3 天每天销量不能低于 3 万元,当天未达到 3 万元的差 额,你们要自己回购,而且要承担陈列费用!你达到了 3 万 元,费用一分不收!(说明:去年这个店节日当天,你的销 量高峰也就是 1.5 万元,这次要增长一倍哦。) 你不做,另外几个厂家都愿意做。你做不做? 销量翻番,谈何容易?

采购虽然平时关系很好,但节日销量压力,他也没有办法 来变通。 业务、促销员摩拳擦掌,都等着你的答复。 你怎么办? 你会先算账:去年 1.5 万元,但位置不是最好,今年这个 位置是最好的,人流量大,每天销量应该能增长 30%,达到 2 万元;本身行业的增长有 20%,达到 2.4 万元;剩下 0.6 万元,要从促销上找,要从价格上找。 你会再去找领导: 当地最大门店节日几天每天销量要达到 3 万元,公司的资源要倾斜,一旦成功,会彻底将竞品压制, 市场占有率得到极大提升。 资源可以给你,完不成怎么办? 你桌子一拍:完不成,责任由我全部承担! 好,要的就是这话!领导大笔一挥,促销品、促销方案、 人员支持、费用支持全部到位,再加上你亲自督战,效率提 升,每天 3 万元目标超额完成 这个案例就是中层管理者狼性的最佳体现,有压力、有目 标、有能力,其实只是基本条件,关键还看你敢不敢担当责

任。这样的管理者,领导觉得有冲劲,下属愿意跟着你冲锋, 合作伙伴觉得你敢闯敢干,竞品觉得你是个麻烦。 结论二:中层管理者的狼性,是敢于挑战目标而且敢于承担 责任,绝对不是不择手段。 高管的狼性:透露王者之气 相信这样的话大家都听过:一只狮子带领一群羊,可以打 败一只羊带领的一群狮子。高层管理者的重要性可见一斑。 高管的气质,会直接影响队伍的气质。 你是一只狮子,队伍里狮子就会很多;你是一只羊,队伍 里羊就会占多数;你崇尚执行力,队伍追求执行力就会成为 一种文化;你擅长“玩”人,队伍里就会钩心斗角成风??想 让你的队伍是一只有狼性气质的队伍,高管身上的狼性必不 可少。 那么,高管的“真正狼性”是如何表现的呢?剥茧抽丝后 你能发现,他们最明显的表现是:决策果断、公平公正、眼 光长远。 销售高层要有丰富的市场操作经验,这样才能快速、果断 地决策;在日常管理中保持公平和公正,才能让下属信服; 对市场趋势的把握有前瞻性,至少应该能经常考虑半年以后

的市场情况,及时做出安排和部署,才能不打无准备之仗、 不打败仗。 依然举端午节的例子。 端午节是全年重要的销售旺季之一, 也是粽子产品的主销 季。公司下达销售任务要同比增长 50%,作为团队高层,怎 么做? 节前 4 个月要开始分解任务,按 50%~60%的增幅把目标 分解下去,任务的分解,要合理,不盲目,这要建立在对市 场的了解和平时的威信上; 节前 3 个月要协调产能,确保产品的足量供应,同时制定 好经销商政策及终端重点促销单品,这要建立在对市场趋势 的把握上; 节前 2 个月要确定各地执行细案,明确困难,进行有针对 性的解决和调整; 节前 1 个月要组织召开经销商会议,传达销售政策,召开 终端动员大会,传达奖惩政策,鼓励士气,同时召开产销协 调会,明确销售计划及备货等等。 之后还要跟进每天的进度, 对执行走样的单位要进行有针 对性的调查和帮扶,确保各地任务完成。

最终达成目标,啃下高增长的硬骨头,你的团队就是有狼 性的团队,因为你本身就是一个有狼性的领导。 结论三: 高层的狼性, 是个人魅力+市场思路+过程跟进, 不是动不动拍桌子骂人,满嘴脏话。 从以上角度上看,营销团队必须有狼性,一线的人员没 有狼性,很多方案就无法落地,从而影响公司的目标达成; 中层管理者没有狼性,市场操作就会畏畏缩缩,推卸责任成 风,市场无法突破;高管没有狼性,就会使得整个团队气质 温和,无法打赢硬仗。 检视一下,看自己和队伍有没有狼性。如果有,恭喜你; 如果没有,对照上文,想办法给予吧。 一个方案落地,一线人员配合 1.重点 KA 门店谈判,确定店中店位置、促销档期、促销 单价、费用等等; 2.各销售片区上报物料需求计划,市场部按计划按时申 请或者制作; 3.财务部门针对促销品的变价,仓库要对促销品有针对 性的备货,买赠的赠品要足量供应;

4.人力部门要进行人员招聘、培训工作,确保人员及时 到岗; 5.整体形象要统一,需要市场部来把关; 6.节日爆发量要提前做好预估,车辆、仓库、财务要做 好联动; 7.做好各店调换货的预案,把节后库存降至最低,这需 要财务、业务、促销员的极好协调。

你为何沦为精英蚁族? 2011-2-28 15:22| 查看数: 21133| 评论数: 0|原作者: 洪 磊 摘要: “白骨精” 样的人 (注: 白领、 骨干、 精英) , 摘要 如果一个 惰于育人、懒于招人、大量直管下属又追求完美而被迫事必 躬亲,其日常工作量可想而知。

“月入 2 万元以上、身居管理或资深岗位”应该是职场精英 的基本特征。而蚁族,一般说的是那些承担着极大身体和精 神压力的人,就像那些“举着超过自身体重 400 倍的东西、 拖着超过自身体重 1700 倍的物体”的坚忍的蚂蚁一样。 其实,数量庞大的精英们,包括经理人和老板,在拥有着一 定经济实力的同时,却在极度的压力下不能享受自己的幸 福。 是什么让他们处在这样尴尬的境地呢?

忽略了重要不紧急

将工作用“重要”和“紧急”两个维度进行划分,然后分类 处理,是一种非常基础的工作方法,也是流传很广的管理技 巧。但是,一旦工作起来,我们还是很容易陷入日常琐碎中。 “下属找你汇报工作”、“老板找你问询工作”、“客户来 访”等,都不容易回避和拒绝。至于“审批费用”、“拟定

员工福利”等,也是精英们责无旁贷的职责。所以,我们就 是这样掉进了“紧急的”工作中乐此不疲,被老板、被下属、 被客户无情地占据着宝贵时光,一天的时间也被横七竖八地 分割成不规则的拼图,工作效率和工作成果大打折扣。 当然,精英也处理了很多“紧急而重要”的工作,因为,老 板、下属和客户也不可能让你忘掉和忽略。但是正是在解决 和应付这些或重要或不重要的紧急事情中,重要而不紧急的 事情,大多被忽略了,至少是被排在了“有时间再做”的末 位。而直接的后果,就是“紧急的事”层出不穷。正如人所 说,每一个紧急的事情后面就对应着一个被我们忽视了的重 要问题没有解决。 那么,哪些重要的事,被我们忽略了,而最终反过来通过其 他方式来浪费我们的时间、削弱我们的精力、降低我们的效 率、损害我们的健康? 也许,下面的文字中,存在着一些答案。

精英们很多时候很勤奋,但很多时候很懒惰,特别是表现在 育人上。我们太忙了,教导下属做好工作,显然会占据我们 为数不多的宝贵时间。所以,“等等吧,有空再说吧”…… 这些都是我们的借口和让我们更忙的原因。 我曾经的一个直接下属,在我极具上进心的忙碌和升迁中变 成了我的间接下属,蓦然回首,却发现她从一个人见人爱的

优秀员工变成一个被人颇多抱怨的“老资格”。在一次她闹 辞职之后,我在和她偶然共事的间隙,我问她出了什么事。 她说,团队大了,领导对下面的员工就不重视了,而且,也 不清楚自己未来的发展。她很想承担更大的责任,但看不到 这样的希望。而一直留下来至今,是因为喜欢这份工作,认 可这个公司。 我只好坦言说,其实我们考虑过一个更高的职位给她,但是 发现她工作中有一些问题没有解决好,对她信心不足。她问 我,为什么不提醒和帮助她?我忽然发现,即使对于这些一 点就透的优秀员工,我们很多时候以忙碌为借口懒惰于进行 必要的指导和提醒。 这样能挽回的,当是很少的幸运。很多时候,当我们发现问 题时,这些曾经优秀的员工,或远走高飞,或早已失去了在 公司里进一步发展的机会。我们其实知道,找到一个好员工 很难,即使是一个基层岗位,找到一个合适的员工都不是件 容易的事。但是,却经常忽略了对现有员工的关怀和指导, 让好员工流失或变坏。 另一方面,我们太忙了,忙得没有时间及时补充团队,没有 对重要的岗位建立梯队。总是心存侥幸, “先等等吧”、 “看 什么时候有空时再说吧”。于是,在团队成员流失或业务快 速增长时,才发现人手不够。而在手忙脚乱地招人时,常常 不得不在录用标准上降低,造成团队整体战斗力的下降,甚

至更严重的是,在一定程度上放弃了某些基本原则,让不适 合团队的人加入进来,为以后的工作埋下了地雷。 我们忙呀忙,但是,作为公司核心资产的优秀员工,却被我 们排到了应该被注重的末端。所以,如果你经常加班到最后 一个离开公司而又问题百出,如果你的团队总是不齐整,如 果中间离开一个人就让你焦头烂额,那又能怪谁呢?

不能忍受不完美

除了懒于培育团队之外,精英们自身的完美主义心态也促使 自己沉湎于紧急不重要的事,让自己变成蚁族。完美主义, 应该是精英们的“共同主义”,乔布斯的成功和 Macintosh、 iPod、iPhone 的魔幻设计都来自于对完美的偏执。但是,对 不完美的过分偏执和不容忍,却也是精英们负重如蚁的重要 原因。 我曾经骄傲但目前感觉羞辱的一个事情是,曾经设计了一个 “Made by General Manager 版”的客户来访登记表。原因 在于,我感觉前台设计的表格非常丑陋而又不完整,完全有 损公司的形象。于是毅然决定,我要亲自来设计这个事关企 业形象的表格。后来的表格确实很漂亮又实用,但是代价是 我花费了 1 个小时来做这个事情,同时,让前台百无聊赖又 备受打击地坐在前面。

其实,对于员工工作的不完美,多点宽容,给他们更多的机 会和指导,让工作结果不断向完善前进,才是管理的正途。 简单地说, 对过程的不完美宽容些, 对结果的不完美苛刻些。 同时,这显然也是“惰于育人”的恶果。如果平时注重对员 工在办公软件方面的培训,如果加强主管对下属工作结果的 要求,也就不会出现这样的情况。而当时,我至少可以和她 沟通一下如何把这个表做得更好,或者让她的主管和她一起 来改善这个表格。在问题中教育员工如何解决问题,而不是 图一时之快亲自上阵,显然是更好的方式。 从这个事上,我看到的是, “惰于育人”加上“对不完美的 不容忍” ,很容易引发“事必躬亲”的结果。这样下去,精 英岂能不蚁族?!

管人超过八个

不能忍受不完美是精英变成蚁族的温床,而管人过多则是促 成精英蚁族的客观原因。管理幅度对一个管理者最多直接管 理的人数做出了明确的定义,管理教材上的说法是不要超过 5 个。从经验上来,一般复杂程度的管理工作,不超过 8 个 是合适的。 但实际上,却很难控制住。比如一个区域总经理,下面列几 个省级经理或分支机构负责人,同时又兼顾一下职能方面的

下属,有时候还想直管几个重要片区,直管的人数不知不觉 中就上去了而不自知。最直接的后果是,和直接下属交流的 工作量一下就多了,打电话、接电话、写邮件、发邮件、看 周报、反馈工作计划、重要工作支持……而自己能单独拿出 来做自己工作的时间自然减少,而后果是重要工作没有有效 完成,造成日常工作中问题越来越多,越来越难以解决。在 这样的情况下,能拿出足够的时间和精力,系统、有针对性 地指导下属的工作显然就更不可能了。恶性循环下来,不但 自己的工作效能受影响,管理下属的效果也大打折扣,下属 自身工作也不容易得到有效的支持。 结果,大家真正就像一群蚂蚁,超负荷工作,累、疲、加班、 不能休息。而像市场大局、同行举措、营销策略调整、团队 建设等一系列需要花时间了解、思考、分析的事情,却有意 无意地列在了工作日志中“有空时再做的”行列中了。

不看书,不聊天,不运动,不睡觉

如果一个“白骨精”样的人(注:白领、骨干、精英) ,惰 于育人、懒于招人、大量直管下属又追求完美而被迫事必躬 亲,其日常工作量可想而知。抛开工作结果的压力,仅仅是 工作量的压力就是惊人的。特别是自己陶醉在这些事务性成 果的满足感中,那是相当的可怕。

并且,在这样的情况下,哪还有时间看书,哪还有时间找朋 友聊聊天?自然,很容易忘记了运动,很自然地废寝忘食, 缺少睡眠。我曾经顶着黑眼圈,经常一周跑若干个城市,好 几个年头下来,干得比牛累、比鸡起得早,业绩反而不理想。 失去基本减压方式和必要的休息,崩溃怕是迟早的事,害人 害己。 而且,不读书,知识不能得到更新,也不了解一些新的理论 去指导自己的工作,当然也不可能有新的东西去培训员工; 不聊天,也无法从朋友那里借鉴有用的经验,视野就被限定 在自己这一点框框架架中。 我共事过的一个技术总监曾经和我说,要坚持每个月至少找 一个朋友聊聊天,开拓一下视野,拓展一下思路。我非常认 同。朋友经常交流,交换的信息也多了,大家都受益,心情 也愉快了。 而我现在和朋友们聊天,大家最常见的问候语是“最近有没 有什么好书可以推荐” 。钱穆先生的《中国历代政治得失》 是一位艰苦创业中的朋友推荐的,薄薄一本,看起来和企业 管理没什么关系,但是其对中国汉唐宋明清制度的精辟分 析,让人阅读放松之余,对于管理制度的设置和调整有非常 大的启示。而《水平营销》更是经典中的经典,也是很早朋 友推荐的,从根本上弥补了我当初完全纵向营销思维的局 限。

思想需要更新,身体同样需要。村上春树《当我谈跑步,我 在谈些什么》 ,让我和我的工作伙伴迷上了跑步,出差时背 包中带上一双沉重又占地方的跑鞋。而查查出差城市里的游 泳馆,晚上半个多小时的水中运动,沉重的脑壳为之一轻, 睡眠质量和工作效率大增。 从王均瑶的壮年辞世到 2010 年 12 月 31 日中金公司马楠的 猝死, 一直提醒着坚韧如蚂蚁般的精英们, 要正视健康问题。

忽视来自组织外的认可

敬业的精英,绝大多数将大部分精力放在了工作上,在忘了 读书、运动的同时,还忘了在行业中或其他方面拓展自己的 影响力,变成蚁族就是理所当然的了。作为老板,可能会错 过一些提升和完善自己的机会;作为“白骨精” ,错失的可 能是“更上一层楼”甚至是“侧目一望天地宽”的机会。 在我曾经是销售经理的时候,出差空闲之时,将销售心得和 案例整理成文,多有发表。正是这些被杂志和读者认可的文 字,在我争取某知名咨询公司 offer 的过程中充当了重要的 砝码, 成功从一个 sales 向管理咨询顾问转型。 而这个转型, 让我在积累一定的咨询经验后,得以转到企业管理者的岗 位,让我终身受益。 我的同窗好友,在大学里当老师,教书科研之外,积极拓展

管理咨询方面的实践和理论创新上的努力,发表了几篇硬文 章,破格提升为副教授。 陆琪先生的《职场刻薄话——精英蚁族》一文中,描述了一 个在首席设计师招牌下疲于应付各种项目的建设设计师,在 抽出部分业余时间参加各种设计大赛后,终于斩获几个大 奖,成功借助在业内获得的认可而在原事务所中反“蚁”为 主的故事。 所以,放一点自己的时间在公司之外的努力上,在调节身心 的同时,不但可以为自己的未来预埋一些伏笔,创造一些机 会,而且会促进自己在公司内平台的提升。平台更大了,精 英们才能活得更加从容,更加像一个幸福的人而不是一只忙 碌的蚂蚁。 订单,要建立在客户的痛苦链上发表时间:2011-03-09 20:44 论文来源:www.economypapers.com 论文发表者:免费经济 论文下载 点击:217 次订单,要建立在客户的痛苦链上 刚入 门的小 Sales,最喜欢拿产品能解决的问题当做客户必然存 在的问题。手里拿把锤子,看谁都像钉子,锤来锤去,就把 自己给锤死了。 开篇之前,先讨论个很无聊的问题:客户 为什么要买东西? 答案是:因为客户有需求。 再问:客户 订单,要建立在客户的痛苦链上

刚入门的小 Sales,最喜欢拿产品能解决的问题当做客

户必然存在的问题。手里拿把锤子,看谁都像钉子,锤来锤 去,就把自己给锤死了。

开篇之前,先讨论个很无聊的问题:客户为什么要买东 西? 答案是:因为客户有需求。 再问:客户为什么有需求? 答案是:因为客户有问题(要解决) 。 再问:有问题就会有需求吗? 答案是:未必!我长得不漂亮(这是问题) ,难道就一 定要整容(这是需求)? 再问:到底想什么办法才能让客户购买呢? 答案是:当不变的痛苦超过改变的痛苦的时候,购买才 会产生。

没有痛苦就没有签单

让我们先分析两个基本的概念:问题(Problem)和痛 苦(Pain) 。 好销售都明白一个道理:问题是推动项目前进的动力。 发现问题和解决问题是 Sales 最基本的工作内容,但是大部 分的 Sales 却分不清楚问题和痛苦的区别是什么。这事很要

命,因为它涉及你如何把单子做大、做快的问题。 “问题”就不用多解释了,就是指客户的业务或者生活 中不能解决的东西,也就是我们常说的困难。比如你的汽车 刹车片坏了,只能开不能停。这就是问题。 “痛苦”就是由这个问题而产生的影响。刹车片坏了, 你小命始终处于危险之中,你怕不怕?怕!这就是痛苦了。 痛苦一定是由问题产生的,但是有问题未必有痛苦。不 同的人对问题的看法不一样,感受也不一样,同样的问题, 有的人会觉得无所谓,有的人会觉得痛不欲生。而你只能把 东西卖给有痛苦的人,而不是卖给有问题的人。 和痛苦比起来,问题反而显得不那么重要了。有些问题 看起来很大,但是造成的痛苦却很小。北极那个臭氧层出了 那么大一窟窿,却没几个人痛苦就是一例。相反,有些问题 看起来很小,但是却会带来恶劣的影响。而这种影响才是客 户产生购买的真正动因。 其实每个人、每个机构都有问题,谁都不完美,但是有 问题不一定要解决,只有不变的痛苦超过掏钱的痛苦时,购 买才会产生。 所以,结论就是:有了问题才会产生痛苦,痛苦足够大 才会产生需求,有了需求才会产生购买,有了购买才会产生 销售。 既然如此,作为销售人员,只会发现问题还是远远不够

的,还要学会利用问题创造痛苦、扩大痛苦。你给别人造成 的痛苦越大,成交就会越快速,成交价格就会越高。 所以,往卑鄙里说,销售的成功往往是要建立在别人的 痛苦之上的。 这里要特别注意一点:问题是一种事实,比如公司设备 坏了,这当然是个事实,既然是个事实,那它就是不可被改 变的,不能扩大,也不能缩小,我党讲的实事求是就是这个 意思。 但痛苦却是一种感觉,只有“人”这种动物才有感觉, 机器不会有感觉,厂房也不会有感觉。事实虽然不能改变, 感觉这种东西却是可以改变的。 所以,在销售过程中,发现问题,扩大痛苦,是 Sales 成功的不二法门。

痛苦从哪里来?

前段时间,和几个欧洲回来的留学生一起吃饭,这几个 朋友都是做咨询的,对销售涉及不多。其间谈起顾问式销售 和咨询的关系,一位朋友突然说了一句话:在欧洲,对销售 的认知就是关注客户的客户。 客户的客户、客户的供应商,类似的话我听过无数遍, 从来没有往心里去过,甚至把它看成了一句勉励 Sales 的广

告语。 不知为什么, 那天听到那句话却突然有了全新的感觉。 销售中最重要的事情之一就是找准客户的“痛苦” ,但 要找准又谈何容易? 刚入门的小 Sales,最喜欢拿产品能解决的问题当做客 户必然存在的问题。手里拿把锤子,看谁都像钉子,锤来锤 去,就把自己给锤死了。 老销售们则喜欢把行业普遍的问题看成是客户必然存 在的问题,见到客户就拿出这些问题忽悠,虽然蒙准的概率 不算小,但是蒙错的概率更大,一旦蒙错,很可能会失去客 户的信任,因为客户会认为你不专业。 顾问式销售一般会做一次甚至几次详细的客户需求调 研,很正式的那种。花个几天,拜访几个客户组织里的关键 角色。这样做虽然不失为一种好方法,但是由于我们国人具 有“谨慎”与“谦虚”的美德,调研中往往都不爱说实话, 销售人员很难抓住核心的问题。 如果我们换个角度想问题,关注客户的客户,也许真的 能够做到事半功倍。我们想象一下,你的客户最关注的问题 是什么?有很大的可能性就是他的客户的抱怨、不满和要 求。客户让他们的客户满意是其天职所在。也肯定是他们最 头疼的问题了,如果我们找到客户的客户,通过向他了解问 题、要求和期望也许是最直接、有效的方法了。 这个思路再推而广之,其实每个人都有一个或者多个客

户,比如秘书的客户是领导,领导的客户是员工,研发人员 的客户是服务人员,服务人员的客户是销售人员,销售人员 的客户当然还是客户了。如果具体到企业流程和岗位,往往 下一个节点就是上一个节点的客户。而上一个节点的情况, 尤其是问题和不足,下一个节点可能是最清楚的。 我在日本企业的汽车生产流水线上看到过这样一种情 景:偌大的车间里几乎找不到质检员(国内类似企业的质检 员恨不得比生产工人都多) ,一问才知道,原来他们的大部 分质检的处理都是下一个工序工人检测上一个工序的质量。 之所以这样做,用他们的解释就是:上下道工序之间相互的 制约性最大,最容易发现问题。

痛苦怎样才能扩大?

人人都在追求幸福,这说明人人都有痛苦。客户的组织 在经营过程中,痛苦更是比比皆是。 不过要特别注意一点:痛苦是某一个具体的“人”所具 有的东西,你不能说组织有什么痛苦,组织只有问题没有痛 苦,痛苦一定要具体到人。 比如表 1 就是一个组织中领导们典型的痛苦。从表中, 我们会发现几个有意思的现象: 1.每个人都有痛苦,这是前进的动力;

2.每个人的痛苦各有不同;

























网 :http://www.economypapers.com/ 全 文 阅 读 链 接 : http://www.economypapers.com/marketing/sales-market ing-channels/17930.html 订单,要建立在客户的痛苦链上(2)发表时间:2011-03-09 20:44 论文来源:www.economypapers.com 论文发表者:免费 经济论文下载 点击:218 次 3.不同痛苦的来源可能是相同 的问题; 4.最重要的是,这些痛苦之间是有联系的。 组 织的作用就是通过相互协作完成一件事情,这决定了他们工 作之间的相互联系性。同时,也决定了痛苦之间的联系性。 这就是销售中痛苦

3.不同痛苦的来源可能是相同的问题; 4.最重要的是,这些痛苦之间是有联系的。 组织的作用就是通过相互协作完成一件事情,这决定了 他们工作之间的相互联系性。同时,也决定了痛苦之间的联 系性。这就是销售中痛苦链的概念,让我们看看图 1。 注意看这个图的流转关系,在组织内部,企业的问题和 痛苦是有非常强的关联性的,同时,上下级之间也有非常明

显的传递关系,不过问题和痛苦的传递路径往往不一样: 1.问题往往是从下向上传,因为绝大部分问题会首先 出现或者反映在执行层(老板一般都没有错,因为他不怎么 干活。干活的都是下属,所以错误也都是下属的) 。这个概 念提醒我们:当你看到一个企业的问题的时候,不要急着从 口袋里掏方案;你解决了“底”的问题,只能拿到“低”的 价格,底层的兄弟掏不起大价钱。 2.问题到一定程度,就会造成痛苦,而只有高层有痛 苦,大家才能痛苦,老板如果不发飙,其他人都会相安无事。 所以,痛苦一定是从上向下传递的。认识到这个规律,做销 售的时候就会直接找到痛苦的根源,其他的东西都可以不理 了。 3.只是知道还不够,关键的问题是如何传递、扩大。 扩大的方式有两种:一是让相关角色尽快意识到此前没有意 识到的痛苦,越多越好(关于这种方式的做法,另文撰述) ; 二是让痛苦在组织内部蔓延,不要让它停到某一个阶段,尤 其不要停留在底层。 4.只有痛苦在组织里得到蔓延,销售的希望才会大增。 老板痛苦了,二老板、三老板一定会痛苦;几个老大们都痛 苦了,中层不痛苦就说不过去了;中层痛苦了,作为公司的 劳苦大众,不整你整谁,你当然也要痛苦。你痛苦才会努力, 努力了才会解决问题;解决了问题,中层才能幸福;中层幸

福了,高层才能快乐。逻辑非常清楚。

所以,销售的本职工作就是:从底层发现问题,从高层 发现痛苦,然后通过解决问题,消除痛苦传递和创造价值, 最后签单。

怎样建立痛苦链?

建立痛苦链不是件容易的事情,需要两个基本的前提: 一是了解客户所在行业,只有这样你才能知道可能有什么 “问题” ;二是认真调研每个角色的痛苦,只有这样你才能 建立链接。 基本做法如下: 1.确定一个职务头衔,作为机会的切入点。 比如,找 到一个采购经理,从他开始建立痛苦链; 2.列出该职务头衔面临的一个首要问题,就是他最关 心、最紧迫、最想解决的问题,越大越好; 3.记录下引起问题的原因或者叫解决问题的障碍。 当 然,这些障碍是你的产品和方案能够解决的,解决不了就别 瞎折腾,否则引火烧身; 4.确保该问题是导致更高层次的另一个问题的原因。

比如,采购经理最大的问题是价格压不下来,这导致的高层 问题就是采购成本日益增加,利润逐渐被侵蚀; 5.想一想“由这个原因引起的后果是什么” ,答案就是, 另一个关键人员面临的问题; 6.想一想“谁应该对这个问题负责” ,答案就是,另一 个关键人员的职务头衔; 7.重复第 4 步到 6 步,把痛苦链引向另一个关键人员, 直至逐渐把框架建立起来; 8.根据问题的因果联系将这些关键人士链接起来。 完成以上八步,痛苦链就算建成了。

什么时候用痛苦链?

痛苦链是促进客户购买、提高成交价值的工具。在销售 过程中,一般在三个阶段用最有效:

开发新销售机会之前 痛苦链是通过售前规划分析,或是销售人员早期与对方 接触的情境描述而成的。它有一个非常显著的作用,那就是 激发客户的购买欲望,解决一个由不想买(痛苦不够大)到 想买(痛苦足够大)的问题。所以,利用痛苦链开发那些有 潜力但是暂时不想买的客户非常有效。

开发新机会时 通过先期接触而发展出的痛苦链,可作为起始点,成为 销售人员了解整家公司的路线图。 等到销售人员对潜在客 户了解更多后,可证实或更改痛苦链中的信息。在与潜在客 户制订解决方案时,可将痛苦链流向信息作为基础。这样做 访谈与方案时,针对性会大大加强。

确认机会 在销售周期的尾声,常会产生这样一个问题:销售人员 应该将销售重心放在谁的身上? 痛苦链恰恰可以回答这个 问题。 你捋着痛苦链找一找就会发现: 谁的痛苦你没有解决, 谁就不会支持你,你的工作重心自然就应该在谁身上。 另外,销售人员还可以着手描述痛苦链中每位关键人员 能得到的好处与价值。解决了问题,好处自然就来了。这样 谈价值,尤其是个人的价值,针对性会非常强。 最后,对那些只会谈论自己产品的销售人员而言,这让 他们更有信心。它提供做法路线图,将他们的产品与高层级 的业务问题连接起来。

使用痛苦链时的 4 点注意

第一, “痛苦”的作用不是让牛喝水,而是让牛觉得渴。 它只解决一个“想喝”的问题,而不解决喝谁家水的问题。 所以,如果客户已经决定买东西了,就不要没完没了地谈痛 苦了。 第二, “痛苦”能够让你在客户面前显示专业性,但是 它有个副作用, 那就是让客户不爽 (你指着鼻子说人家不好, 人家当然不爽) 。所以,正确的谈痛苦的方法,不是告知, 而是让客户自己意识到。这需要比较高级的销售技巧了。 第三,痛苦与愿景(目标)是因果关系。客户最终要的 是解决问题后能够达到的愿景,所以谈痛苦只是第一步,接 下来还要给愿景和方法。既要管死,还要管埋。 第四,适可而止。痛苦其实可以无限扩大,七大姑八大 姨都可以联系上,但是联系太多就是矫情了,客户会觉得你 没事找事。

最后,我们再回到整容的问题。人长得丑,未必需要整 容。但如果有一天,有个国际大导演死乞白赖非要让你演个 偶像剧,但需要你整容,你干不干?也许一咬牙就干了。 所以,痛苦并不是来自于问题,而是来自于政治上的难 堪或失去荣耀的机会。没有痛苦,就没有变化;没有变化, 销售都要去喝西北风。

























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源:www.economypapers.com 论文发表者:免费经济论文下 载 点击: 219 次

作为销售人员,只会发现问题还是远远不够的,还要学会利 用问题创造痛苦、扩大痛苦。你给别人造成的痛苦越大,成 交就会越快速,成交价格就会越高。 销售的本职工作就是: 从底层发现问题,从高层发现痛苦,然后通过解

作为销售人员,只会发现问题还是远远不够的,还要学 会利用问题创造痛苦、 扩大痛苦。 你给别人造成的痛苦越大, 成交就会越快速,成交价格就会越高。 销售的本职工作就是:从底层发现问题,从高层发现 痛苦,然后通过解决问题,消除痛苦传递和创造价值,最后 签单。


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