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企业并购的发展战略整合


战略一词源于兵法,指战争、战斗,策略、计划。 《左传》和《史记》 ,用战略一词指军 事指挥活动。随着社会发展、科技进步,不同利益和企业之间的商业战争,实际上也是一场 虽无硝烟,却很激烈的战争。具有法人地位的企业,相互之间争夺顾客、抢占市 “战略”一词源于兵法,指战争、战斗,策略、计划。 《左传》和《史记》 ,用“战略” 一词指军事指挥活动。随着社会发展、科技进步,不同利益和企业之间的商业战争,实际上 也是一场虽无硝烟, 却很激烈的战争。 具有法人地位的企业, 相互之间争夺顾客、 抢占市场、 超越对手,形成市场竞争行为。在民企与国企的兼并过程中,发展战略整合更加凸显魅力。 企业并购战略说些什么事? 1.战略分析。主要目的是评价影响战略主体和今后发展的关键因素,确定战略步骤中 具体影响因素的过程。战略分析,通过对自身内部环境及外部环境的分析,制定企业愿景和 使命,指明未来业务范围和发展方向,最终为企业提供长期的发展目标。 2.战略制定。在了解分析企业内外环境,确定本身优势和劣势,面临的机会和威胁后, 拟订、制定赖以生存和发展的经营战略方案,进行评价,做出决策。同时,围绕经营战略的 要求, 开展实质性规划,完成企业战略目标;获取持续竞争优势;实现可持续发展目标。 毕 业 3.战略实施。通过一系列行政、法律、制度、经济的手段,为达到战略目标所采取的 各种行动。核心在于正确性,关键在于有效性,成败取决于战略实施所具备的组织、人员、 资金、技术等资源,各项管理功能有机组合,加以合理配置。 4.战略评估。战略的真正价值,只有经过实践才能得到验证。战略评估,将进一步辨 明对外界环境的分析是否正确,制定的战略途径和手段是否有效,从中发现战略差距,分析 偏差原因,根据变化环境,修改变化目标,使战略行动更好地与环境达到目标协调。 对于民企收购国企而言,战略整合显得至关重要。 双方并购过程中的战略整合, 就是对原民企和国企拥有的优势进行整合, 提高并购后企 业整体的盈利能力和核心竞争力。核心竞争力是企业取得优势的支柱,没有核心竞争力,企 业的竞争优势和发展是不可能的。从另一个角度看,企业竞争力的培养,不仅可以通过企业 内部有关专长的培养来实现, 也可以从外部获得核心竞争力的要素, 这是非常有效率的一条 途径。 如果被并购的企业战略,不能与收购企业的战略相互配合、相互融合,那么两者很难发 挥战略的协同效应。 只有在购并后对目标企业的战略进行整合, 使其符合整个企业的发展战 略,才能使收购方与目标企业配合、融合,使目标企业发挥出比以前更大的效应,促进整个 找讲师、公开课,上诺达名师网,中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

企业的发展。因此,在并购以后,必须结合整个企业的战略,规划出目标企业在整个战略实 现过程中的地位与作用, 然后对目标企业的战略进行调整, 使整个企业中的各个业务单位之 间,形成一个相互关联、互相配合的战略体系。 企业并购战略整合分析 国企在制定和执行发展战略过程中,常常存在几个误区:1.发展战略常常无法执行。 问题的关键在于:制定的企业发展战略,仅仅是领导者个人的蓝图,只是强权领导短期政绩 的途径。2.战略目标制定得过大。国企老总喜欢把战略做得很大,没有摸清楚企业自身的 实际情况,战略与资源、能力的衔接出现脱钩。3.战略一味追求多元化。把十个鸡蛋放到 十个篮子里, 比把十个鸡蛋放到一个篮子里更保险的思路, 仍在蛊惑国企战略制定者。 4. 国 企在制定发展战略之初,思路上首先考虑为政府负责,保持社会稳定,承担社会责任,非核 心问题过于琐碎而分心,对核心竞争力产生破坏因素。5.战略设计没有人才支撑。公司没 有战略设计人才,新产业不能按先前构思的时间表来实现。6.企业领导人更换太快。在战略 执行过程中,战略的首席执行者多次被移帅,导致战略遭遇夭折的悲剧。7.企业文化没有 保障。 缺乏企业文化清晰愿景, 使命观、价值观、 凝聚力不足, 缺乏有效激发员工的执行力。 8.企业缺乏强有力的战略运作机构和组织。战略设计采用临时搭台的团队,纸上谈兵,无 从落实,机构解散,人去楼空。 民企战略发展特点: 我国民企发展历程, 分为三次创业阶段。 第一次, 从 20 世纪 80 年 代初开始到 1992 年十四届三中全会召开,民企完成了创业初期的原始积累;第二次,从 1992 年开始,到中国加入 WTO,国家提出建设有中国特色的社会主义市场经济,以致民企 规模进一步扩大, 涌现出一批大型民营企业, 形成了各自的核心产品和核心竞争力; 第三次, 中国入世后,民企按照国际惯例和游戏规则,进行规范化运作,逐步走向国际市场,顺应全 球化的浪潮。 从战略管理的视角出发,可将民企发展战略模式,分成市场机会式、资源基础式与核心 竞争力式:1.市场机会模式。民企创业初期的成功,更多靠的是企业家的胆识和冒险意识, 呈现以市场机会为核心,借助外部资源,迅速取得短期优势的发展。2.资源基础模式。在 资源模式理论中,资源被视为企业进入市场并参与竞争的重要砝码。3.核心竞争力战略模 式。核心竞争力包括:组织、制度、技术的学习与创新,提升核心竞争力的过程,属于企业 战略模式的重塑过程。 民企发展战略误区及原因分析:民企陷入发展战略误区,存在四种表现:1.战略思维 方面。没有明确的战略、按老板个人意图办事,追求短期利益、没有远期规划,重视战术运 找讲师、公开课,上诺达名师网,中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

用、忽视战略研究。2.战略分析方面。战略不切实际、脱离外部环境,战略随意性强、科 学性不高,富有创业激情、缺乏战略眼光。3.战略实施方面。盲目扩张规模、科学管理滞 后、核心能力丧失。4.在战略创新方面。孤立看待战略、战略连贯性差、调整很不规范。 竞争地位确定企业发展战略 企业在市场中的竞争地位, 主要分为四种对象: 市场领先者、 挑战者、 追随者和补缺者。 它们分别处于统治地位、有利地位、防守地位和弱小地位。处于不同竞争地位的并购后企业 可选择的最佳发展战略是不同的。 市场领先者。并购后企业,处于市场领先者地位,采取的战略可以包括:继续采取进攻 战略,保持竞争优势,巩固领先地位; 。坚固防守战略,保护市场地位,获得丰厚利润; 。竞 争对抗战略,凭借自身实力,积极严厉反击,迫使竞争企业不敢、不愿轻举妄动,公然挑衅。 市场挑战者。企业并购后,会有几种选择:1.正面进攻。发起攻击时,集中优势兵力, 正面攻击对手。2.侧翼进攻。利用避实就虚战术,侧翼进攻对手薄弱环节。3.包围进攻。 从几个角度,同时发起进攻,迫使对手应接不暇、疲于奔命。4.绕道进攻。绕过对手、集 中精力,攻击对手忽视的市场,扩大自己的资源基础。5.游击进攻。目的为了扰乱对手、 伤害士气、步步蚕食,获得永久性竞争据点。 市场追随者。并购后企业,处于市场追随者地位,战略可分为三类:1. 紧密性追随。 在尽可能多的细分市场、营销组合领域中,紧密模仿领先者。2.距离性追随。与竞争对手 保持距离,在主要市场和产品上,积极进行创新。3.选择性追随。在某些方面紧跟领先者, 有时又创新走自己的路。 简历大全 市场补缺者。走专业化道路,针对大企业忽略或放弃的市场,进行有效的服务,包括: 市场补缺基点、寻找专业生产。在自身规模非常小,不具有竞争优势的情况下,努力从现有 充满激烈竞争的市场中,细心观察,努力发现,谋得一片新的发展空间。

企业并购决策的“游戏规则” 美国现代管理大师彼得· 德鲁克对世人有卓越贡献及深远影响, 被尊为 “大师中的大师” 、 “现代管理之父” 。他说: “管理是一种实践,本质不在于‘知’而在于‘行’ ;验证不在于 逻辑,而在于成果” , “卓有成效的管理者,善于用人之长。 ”他指出:企业并购战略决策, 有五项基本原则: 1. 并购企业必须能为被并购企业作出贡献。并购企业只有彻底考虑了能够为被并购企 业作出什么贡献,而不是被并购企业能为并购企业作出什么贡献时,购并才有可能成功。对 找讲师、公开课,上诺达名师网,中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

购并企业的贡献可以是多种多样的,包括:技术、管理和销售能力,而不仅仅是资金。 2. 企业要想通过并购来成功地开展多种经营, 需要由一个团结的核心, 有共同的语言, 从而将他们合成一个整体,也就是说,购并与被购并企业之间在文化上要能够整合,要有共 同的文化基础,至少要有一定的联系。 3. 购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和消费者。 4. 购并企业必须能够为被购并企业提供高层管理人员,班组被购并企业改善管理。 5. 在购并的第一年之内,要让双方的管理人员大部分都得到晋升,使得双方的管理人 员都相信,购并给公司带来了机会。 并购的目的是增强企业核心能力,是为了获取打造核心能力所必需的资源和技能等要 素,加快构建更高层次核心能力的速度,以提高企业竞争力。不能仅仅为了从并购企业中圈 钱、借机炒作、提高知名度、炫耀实力,以满足虚荣心;乘机从政府中捞取政策优惠、包装 后倒卖,以获取短期暴利。必须以一种健康的、成熟的心态看待并购,只有这样,才能把企 业真正做大、做强、做好。

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