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问题员工管理(goodeng


“问 题 员 工 ”的 管 理

人 力 资 源 部

2013-7-18

1

课 程 目 标
? 简要了解问题员工的概念和范围以及对公司、客户、部门和本人的影 响; ? 熟悉问题员工的类型及不同的解决策略;

?

学会简单实用和直接的方法来帮助问题员工,学会区分低绩效员工与
问题员工;

?

掌握改善问题员工工作绩效的策略和问题员工绩效改善面谈的步骤;

?

掌握管理问题员工应该具备的同理心以及倾听、批评和辅导技能;

我们将涉及以下内容——
? 你要的是“敬业”还是“满意”? ? “问题”员工的类型 ? 怎样管理“问题”员工(一)--用人之长 ? 怎样管理“问题”员工(二)--容人之短 ? 怎样管理“问题”员工(三)--与狼共舞不受伤 ? 员工淘汰管理

? 员工管理中的关键技巧
--同理心;倾听;辅导;赏识

任何一家想竞争取胜的公司,必须设法使员工敬业! —杰克.韦尔奇

2013-7-18

4

美国历史最悠久和最权威的民意调查机构盖洛普认为: 员工敬业度是在给员工创造良好的环境,发挥他优势的基 础上,使每个员工作为自己所在单位的一分子,产生一种归属感 和主人翁责任感。
敬业员工的特点 – 每天都使用他们的才干 – 始终保持优秀业绩 – 主动创新,注重效率 – 相互支持 – 明确工作要求 – 情感投入工作 – 挑战工作目标 – 精力充沛,士气高昂 – 不坐等指示,主动找活干 – 不断拓宽和增强自身业务 – 对公司、团队和本职工作尽心尽力

George Gallup

全球领先的人力资源管理咨询公司翰威特认为:

员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。

敬业员工的行为表现有三方面: – 积极评价,不断向同事、潜在同事,尤其是向客户高度 赞扬公司; – 渴望留任,强烈希望留在公司中; – 竭尽所能,付出额外的努力并致力于那些能够促使公司 获得成功的工作。

员工的敬业度指:
? 员工在情感和知识方面对企业的一种承诺
和投入。

? 他们会努力的工作,表现出一系列的行为
来对公司的经营进行正面的影响

工作是第一位的,怎么能因为生孩子耽误工作呢? 高桥敷在《丑陋的日本人》中讲了这么一个故事:一个在秘

鲁工作的日本人,妻子要生孩子了。打电话到他上班的地方,他
没有多理会,继续手头的工作,秘鲁的上司和同事知道后,说要 给他放假,他开始不同意去,后来他的上司命令他回去,他这才

放下手头的工作,快带回到家里。
当他把妻子送到医院后,很快又出现在办公室。他的同事 很惊讶,问为什么不在医院陪他妻子,他回答说:―工作是第一位

的,怎么能因为生孩子耽误工作呢?”

姓名:陈锋
部门:配件车间 职务:维修电工

荣获:优秀员工奖

部门评语
该员工2009年 3月份入职,任维修 电工。该员工工作积极主动、服从上级 指示;具有较强的工作责任心,工作任 劳任怨,为完成工作任务,主动加班加 点;勤于思考,擅于分析,对工作精益 求精。

主要事迹
1、2010年10月公司壹台500T钻机要出厂,该员工主 动加班配合调试人员工作到次日凌晨3点钟,第二天 仍继续上班工作;11月份,该员工被调到设备组后, 为了保障设备的正常运转,减少因设备故障而影响生 产的情况,同时防止安全生产事故的发生,该员工十 几个晚上主动加班,将焊机所有烂掉的控制线全部换 掉,将行车所有瓷瓶、钢丝绳全部换掉。 2、11月份,机加工区的数控线切割坏了5台,经过 观察、思考,结合个人的经验将5台设备全部修复, 此一项工作,比照厂家上门维修节约5000余元,更主 要的是为今后的设备维修积累了宝贵的经验。

上级如何测试下属的敬业度?

1 我知道对我的工作要求吗?

Q 12

2 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?
3 在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗? 4 在过去的六天里,我因工作出色而受到表扬吗? 5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗? 6 工作单位有人鼓励我的发展吗? 7 在工作中,我觉得我的意见受到重视吗? 8 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?

9 我的同事们致力于高质量的工作吗?
10 我在工作单位有一个最要好的朋友吗? 11 在过去六个月内,单位有人和我谈及我的进步吗? 12 过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗

第一讲

常见问题员工的类型及离职成本分析

本讲重点: ? 管理者要重视企业中问题员工的存在 ? 企业员工的四种类型分析 ? 问题员工的离职成本分析

本讲问题: ? 什么是问题员工? ? 在企业中员工可以分为哪几类?我们将怎样区别和管理不同的员工? ? 问题员工的主要表现形式有哪几类? ? 怎样进行离职成本分析?

我们身边有没有这样的一些人?

不愿意多工作一分钟

谁的话也听不进

刺儿头

第一节

如何判断问题员工

何谓问题员工?

谷登机械的用人标准

?

认同谷登机械核心价值观:客户、团队、员工、创新、效率

“员工”——
公司对员工:保障和维护员工的合法权益;尊重员工,包容员工的个性和意见 为员工营造和谐向上的工作环境打造员工成就自我的平台,注重员工的价值和 自身的发展;公司把认同谷登机械文化理念、有意愿有能力并做出业绩和贡献 的员工视为谷登机械的财富。 员工对企业: 以诚实守信为基本原则,表里如一,忠诚于企业;服从上级指挥,服从分配, 服从调动;对待工作求真务实,恪守职责。

员 工 类 型
合 适 有意愿

合 格

有能力

√ × ☆
不合适 合 适 合 格 合 格 不合适 不合格 合 适 不合格

通过对四个象限员工类型的分析可以发现,问题员工分布的范围是比较广泛的, 需要管理者认真鉴别,区别对待。需要注意的是,许多管理者把一些具有“性格缺陷” 的员工也视为问题员工,从而试图改变他们的性格,其实这是一个误区。具有轻微的 性格缺陷的员工并不属于问题员工,管理者试图改变他们性格的作法也是没有意义的。

意大利文艺复兴时期伟大的绘

画家、雕塑家、建筑师和诗人
,文艺复兴时期雕塑艺术最高 峰的代表。与拉斐尔和达· 芬 奇并称为文艺复兴三杰。





合格又合适

人尽其用

不合格又不合适

不花主要精力猎取

合格但不合适

加强培训

合适但不合格

尽快优化淘汰

第二节

问题员工的表现形式

功高盖主 标新立异 完美主义 老 黄 牛 推委责任 爱找碴儿 光说不干 脾气暴躁 阿谀奉承 小道消息 挑拨离间 蓄意破坏

用 人 之 长

容 人 之 短





第三节

问题员工的离职成本分析

一个美国大兵的故事

本章小结

企业管理,归根到底是对人的管理,而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题。
企业中问题员工的存在是导致这个难题的症结。企业的员工,可以分为四种类型:合格又 合适的员工;既不合格又不合适的员工;合格但不合适的员工以及合适但不合格的员工。

企业管理者应该把主要精力放在合适但不合格的员工身上,因为这些员工不在问题员工之
列。功高盖主、标新立异和完美主义是问题员工的三种主要的表现形式。企业管理者不要 轻易放弃每一个员工,否则会给企业带来很大的离职成本。

第二讲

怎样管理问题员工(一)——用人之长

本讲重点: ? 功高盖主型:两种类型,分别对待 ? 标新立异型:以沟通让其服从 ? 完美主义型:采用有条不紊的管理方法 ? “闷葫芦”型:尊重+培训
本讲问题: ? 怎样判断并管理功高盖主的员工? ? 怎样判断并管理标新立异的员工? ? 怎样判断并管理完美主义的员工? ? 怎样判断并管理“闷葫芦型”的员工?

第一节

管理功高盖主的员工

二桃杀三士
早在春秋时代,齐国有古冶子、公孙接、田开疆三位大将军,三人功高盖
主、狂妄自大,齐景公颇为顾忌,想除掉他们,但是却找不到借口。齐相晏平 仲以为这种事情只能靠吃的办法来解决,便买了两只硕大无比的桃子,差人送

去将军府,说由三位将军自行评论,荐其中两位功劳最大者,食此二桃。古冶
子恰好不在,公孙接和田开疆就一人各自食用了一个,沾沾自喜。古冶子回来 后,听闻此事,勃然大怒,他所建功勋要比那两位要大许多,功高而无桃,古 冶子觉得这是一个极大的侮辱,遂拔剑自刎。另外两位觉得自己功劳没有古冶 子高,但是却贪食了桃,羞愧难当,也旋即自尽。晏子不要一兵一卒,只两只 桃子便解决了三个勇士,解除了齐景公的心腹大患,其政治手段可谓是登峰造 极。

测 验

某次会议: 经理:在今天的会议上,我要着重表扬小王。最近一段时间小王干得相当不错。 业绩嘛,也很好,他是咱们部门的榜样和骄傲,其他同事应该向他学习。 小王(心理活动:又是这些陈词滥调,太没劲了):谢谢经理,我会继续 努力的。 经理:但是,小王你还有一些缺点需要注意,一定要改正,这样才能更好。 小王:是,是。 会议结束后:小王对好友小李说:到底是表扬我还是故意给我难堪呀? 问题:1、经理的激励起到作用了吗? 肯定没有作用 2、对于业绩非常好且服务从管理的小王,经理应该采取什么样的管理方式?

小王属于那种业绩非常好又比较服从管理的员工,对于这种员工,管理者 应该要赞扬,同时不要在赞扬的时候附带批评缺点;赞扬的方式要具体不能太 笼统。批评是不要用“但是”,一用了“但是”就把功劳全部否定掉了。

第二节

管理标新立异的员工

管理方法: ? 有针对性地多和他们沟通,让他们明白公司规章制度 的重要性。 ? 审视一下公司的规章制度,是否有不合理的地方束缚 了员工的创造性。

公司重视和鼓励以创造性的工作来适应客户的需求,员工要敢于大胆提出自己独特见解 ,并且积极的将其付诸实施,以争取事业的成功。公司鼓励大胆创新,允许失败但需是在符 合规定程序情况下的创新失败。

第三节

管理完美主义的员工









o洞悉人类心灵敏锐目光,欣赏世界 ?不善于变通 之美善的艺术品味 o工作忙乱时能细微地观察 o思维缜密,始终如一地处事 心 o任何事都做得有条不紊 ?对自己要求高从而对别人要求

也高
?工作进展慢,甚至无法按时交 ?时间管理中有不良习惯,“拖 延”往往是追求完美造成的

o只要事情值得做,一定有做好的决 差

管理方法: ? 放大优点 ? 关注完美主义员工的敏感性 ? 采取周到的有条不紊的方法 ? 列出任何计划的长处及短处 ? 保持自身的良好形象

第四节

管理“闷葫芦型的老黄牛”
优 点 缺 点

o稳定地保持原则 o耐心地忍受惹事者 o平静地聆听别人说话 o天赋的协调能力,把相反的力量融合 o恪尽职守、善于倾听 o有安慰受伤者的同情心 o在周围所有人都惶恐不安时,仍保持头 脑冷静 o充满着决心去生活,甚至敌人都找不着 他的把柄

?过于敏感 ?缺乏主见 ?从来不向他人透露自己的思想

管理方法: ? 尊重对方的性格特点 ? 给予其适当的耐心与热情 ? 寻找共同点 ? 注意谈话的方式 ? 以新鲜的活动来感染员工 ? 培训其掌握说出自己感受的技巧

你是否管理有“裙带”关系的员工? 你对管理他们有什么困惑?

? 特点 – 多数能力不足 – 目中无人,难于与他人配合 – 个人发展方面压力不大

? 管理方式 – 让他们的自信更多地展现在工作岗位上 – 深入谈话,不要回避有关其身份的问题 – 表扬要适度,批评要公正 – 发扬团队精神,相互关心荣辱与共来吸引他们

本章小结
在很多问题员工中,导致问题的因素往往有对工作非常有利的一面。管理者要善于
投其所长,针对他们优点方面进行管理,把他们的缺点转化为优点。功高盖主的员工有 两种类型:服从的员工和不服从的员工。对于服从的员工,管理者要不断地表扬他们, 同时不断地激励他们;对于不服从的员工,管理者应该针对其弱点进行管理。标新立异 的员工往往非常具有创造力,管理者应该通过沟通使其接受规章制度的管理,同时审视 这些规章制度是否遏制了其创造性。对于完美主义的员工,管理者应注意其敏感性,采 取有条不紊的方法对其进行管理。而对于非常内向的员工,管理者应该意识到培训的作 用。

第三讲

怎样管理问题员工(二)——容人之短

本讲重点: ? 管理推委责任的员工——明确责任 ? 管理“爱找茬”的员工——协商和联盟 ? 管理“光说不干”的员工——发挥其潜能 ? 管理脾气暴躁的员工——与其建立良好的关系 ? 管理消极悲观的员工——不断的鼓励 本讲问题: ? 怎样管理推委责任的员工? ? 怎样管理“爱找茬”的员工? ? 怎样管理“光说不干”的员工? ? 怎样管理“脾气暴躁”的员工? ? 怎样管理“消极悲观”的员工?

第一节

管理推诿责任的员工

原因剖析:
– 过分严厉的处罚 – 上司没有正确分派职责或确切定义职责 – 上司没有向下属解释他们的责任是什么

可供遵循的原则:

– 员工的问题 – 员工的责任 – 员工的行动

解决方案:
? 管理者应该首先树立敢于承认错误的榜样 ? SMART目标管理 ? 以“你来做你负责”代替“你来做,出了事我兜着 ” ? 培训下属积极主动的精神

SMART
S 代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统; M 代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; A 代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标; R 代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察; 绩效指标是与本职工作相关联的 T 代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的 特定期限

第二节

管理“爱找茬”的员工

原因剖析:
在于这些员工有比较强的嫉妒心理,并且本 身有极不安全感。在别的同事工作比他好的时候, 他发觉自己不安全,就开始挑毛病,试图从中获 得某种安全感。

解决方案:
在工作上事先与其协商 言语中尽量用“咱们” 以称赞杜绝挑毛病 与其他同事结成联盟 抓住机会反将一军

第三节

管理光说不干的员工

原因剖析:
有能力完成工作,但是没有工作意愿。每个人都有 惰性,但是天生的光说不做,即“懒骨头”比较多,有

时候员工的惰性是在公司里养成的,是公司不合理的规
章制度造成的。管理者应该对自身的管理进行审视,检 查公司的激励政策是否有效。



解决方案:

?激发自我表现欲望 ?让其当内训师 ?目标管理

第四节
特点:

管理脾气暴躁的员工

解决方案:

对待脾气暴躁者的误区:

第五节

管理消极悲观的员工

危害:
个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的其他 成员,严重影响团队的士气,使领导的干劲和热情降低。

产生原因:
消极悲观情绪的形成 缺乏目标 害怕失败 害怕被拒绝 埋怨与责怪 否定现实 半途而废 对未来悲观 空想与幻想,好高骛远 消极悲观情绪的产生根源 破坏性批评 对人不对事 增加内疚感 有条件的爱 不愿或害怕承担责任 消极论断 批评别人,验证自我

解决方案:





本章小结

对于一些问题员工来说,导致其问题的因素完全是一些消极的因素,包括一些消极 的职业操守和性格上的小缺陷。对于这些员工,管理者要做到容人之短。推诿责任在许 多员工身上都见得到。管理者要有针对性地明确责任。对于“爱找茬”的员工,好的办 法是与其协商一起工作。对于“光说不干”的员工,管理者要注意发挥其潜能。而脾气 暴躁和消极悲观的员工是性格所致,管理者要善于和他们建立良好的关系,通过沟通和 鼓励的方法进行管理。

第四讲

怎样管理问题员工(三)——与狼共舞不受伤

本讲重点: ? “小人”的特点——阿谀奉承、阳奉阴违、趋炎附势 ? “小人”的惯用伎俩 ? 对付“小人的方法

本讲问题: ? 怎样辨别“小人”? ? 怎么对付“小人”?

第一节

小人的特点

从古至今“小人”都是把他人的肩膀当作阶梯的, 即用脚踏着他人的肩膀向上爬,然后再永远把他人踩在 脚下。他们的手法一般都很巧妙和隐蔽。

善于阿谀奉承的事例

托马斯· 沃森是IBM的创始人,他缔造了这个世纪最为成功、最令人艳羡的企业之一。

而他个人的魅力丝毫不亚于IBM本身。但他脾气暴躁,反复无常。他喜欢被人逢迎拍
马,并从这种阿谀奉承中获得自信。随着他越来越成功,他也变得愈来愈自负,他在 晚年对赞美的渴求达到了不可理喻的地步。沃森晚年的时候,身边聚集了一群阿谀奉 承之徒,他的刚愎自用和冷酷无情使人们大多不敢对他讲真话。老沃森本人对个人崇 拜也颇有兴趣,对于下属为他创作的大量歌功颂德的马屁文章很喜欢。而经营方面, 老沃森则日渐生疏,以致昏招迭出。好在这时长子小沃森已逐渐挑起大梁,才避免 了公司走下坡路。

南宋宰相赵鼎,本来对秦桧的印象不好,并公开对张浚说过:
“此人得志,吾辈无措手足矣。”但他在秦桧的阿谀奉承之下, 居然改变了对秦桧的看法,于是积极推荐他,使之平步青云,

登上了宰相的宝座。结果,当秦桧大权在握时,便把赵鼎活活逼死。

阳奉阴违的事例
阳奉阴违者,当然是弱者对强者或下属对上级采取的一种既消极又主动的法子。 其表现是:表面奉承你、听从你,但在背地里,就是不按照你的意图办,就是要 我行我素。

当年的慈禧太后,独享着皇权之尊,但就是手握如此大权的慈禧,她也干着阳奉 阴违的事情。比如,为了遮蔽朝野上下的耳目,她打着训练海军的旗号,名正言顺 地从国库中弄出大量银子,但这些钱却没有用在海军的训练上,而是用在了扩建颐和 园上了。在此事上,慈禧对祖宗遗旨、满朝文武以及天下臣民大耍了阳奉阴违的戏法。 就连手握皇权的慈禧都干着阳奉阴违的事情,可见中国的阳奉阴违到了一个什么样的

程度了。
另一个突出事例是,当年康熙亲率大军西征葛尔丹,为调集粮草一事,索额 图等人当着康熙帝的面是满口应承、立即照办,但在背地里却一拖再拖,致使康熙的 大军在漠风中忍饥挨饿、难以作战。索额图等人之所以要阳奉阴违,其目的是打算饿 死康熙,好让自己的孙子早点继位。无论是慈禧还是索额图,他们的动机当然是极其 卑劣无耻的,这样的阳奉阴违,主要是出于一己的私念,而这样的私念对国家的损失 是非常巨大的。

有势则趋,无势则避,甚至落井下石

“小人”对一个人,是权势在握时毕恭毕敬,失去权势时则另投他人,倒霉时还可以 踏上一脚,所以常言道:“太太死了满街白,老爷死了没人埋。”至于一旦领导者出 了事,昔日前护后拥的人便成了对领导者厉颜厉色的批评者。这种情况人们是没少 见过的。这种趋炎附世的“小人”之道,甚至被“势利眼”们称之为“理所当然”。

第二节

小人的惯用伎俩

第三节

如何对付“小人”

杀鸡儆猴 以柔克刚 分而治之

调虎离山
化敌为友

测 验

王先生曾经是某IT公司的高管。两年前通过一些朋友认识了小李,双方平常交往频 繁,关系一直不错,王先生把小李视为朋友。一年前,在王先生的帮助下,小李进 入王先生所在的公司工作,和王先生的交往愈加频繁,在工作上的大小事情都非常 尊重王先生的意见,逢年过节都去王先生家问候。后来,王先生离开了这家公司, 到别的公司发展。他发现,他和小李失去联系了。小李平常频繁的电话,电子邮件 都一下子消失了。但是他通过别的朋友一直关注着小李,得知他在公司里发展的不 错。王先生陷入了苦恼之中,他不知道自己是否拥有过这样的一位朋友。 怎么解释小李这种现象? 小李行为是属于过河拆桥型的“小人”行径,这种人没有真正的朋友,自身利益高于一 切,只会千方百计地接近对自已有用的人。 您认为王先生现在应该怎么办?
A.利用找自己在公司里的旧关系,报复小李的这种行为 B.打电话或者发邮件斥责小李,然后大路朝天,各走一边 C.也许每个人都有自己的无奈,但求无愧我心罢了

本章小结

“小人”是公司中最不安定的因素,他们的存在会给公司的管理造成巨大的麻烦。 小人的特点有三:善于阿谀奉承,对上级阳奉阴违以及有势则趋,无势则避, 甚至落井下石。管理者鉴别小人并不困难,因为他们都有惯用的伎俩。狐假虎威, 阿谀奉承,见风使舵以及过河拆桥都是小人的行事方式。对付小人,管理者不能客 气,对他们的处罚一定要公开,以杀鸡儆猴,同时可以采取以柔克刚,分而制之以

及调虎离山的方法来对付小人。

第五讲

问题员工管理必备技能(一)

本讲重点: ? 存在离职意向的员工的表现 ? 绩效改正期流程 ? 批评员工的技巧 ? 淘汰员工的方法 本讲问题: ? 存在离职意向的员工有怎样的表现? ? 与绩效不佳的员工有怎样的离职面谈的流程? ? 在工作中我们怎样批评员工? ? 如何进行淘汰管理?

第一节

明察秋毫——员工离职动向掌握

第二节

如何对待绩效不佳者

测 验
请看下面两位经理对员工的不同反馈方式。 经理甲:1.这是你第二次应收账目出错。 2.这不但影响你这季度的表现,而且销售部对财务部的意见更大了。 3.你觉得应该怎么改进呢? 4.这样对你和部门的形象都有帮助,值得考虑。改进对我们来说很重要。 经理乙:1.你怎么会干这样的蠢事? 2.你出生前我们就是这么做的。 3.这就是最佳的解决方案。 4.为了按时完成任务,我要求你这么做。 请问,这两位经理的反馈方式有什么不同,会造成什么样的结果? 经理甲的反馈方式开明、包容、平等,而经理乙的反馈方式有凌驾于员工之上的优越感, 独断专横。两者造成的结果很显然是不一样的。员工对经理甲的反馈会欣然接受,经理 乙的反馈则会产生抵触的心理。

行为表现反馈频率

如何批评问题员工

第三节

淘汰管理

企业建立淘汰机制的重要性:
?营造组织气氛,保持企业活力 ?刺激新的管理方法的引进 ?有机会辞退不合适的人 ?裁减富余人员,可以降低成本,提高竞争力 ?促进企业改善管理,提高工作效率

淘汰处理应注意的原则:
1、不能不教而诛 3、不要全盘否定 5、淘汰面不宜过大 7、不要理论细节 2、尽量不伤害其自尊心 4、不要掺杂个人思想 6、不要以罚代管 8、不要激化矛盾

9、尽量弥补精神和物质损失 10、加强宣传教育,认识淘汰的必要性和重要性

淘汰处理方法:

? ? ? ? ?

合同期的管理方法 业绩考核 自我“爆炸” 最高任职年龄 让别人来“聘用”他

? ? ? ? ?

委以虚职 职位分立, 消减权力 工资手段 累积小过失

淘汰时一定要遵纪守法

本章小结
问题员工出现离职的想法和举动不足为奇。员工在向管理者提出离职申请前都有 相关的表现,例如工作热情下降等等。作为管理者,根据这些表现及时判断员工 离职的意向是十分必要的。对于没有离职意向的问题员工,管理者应该进入绩效 改正期的流程,帮助员工进行改进。如果在绩效改正期过了之后,问题员工的问

题依旧,那么管理者就要考虑采取合适的方法把他淘汰。利用合同期的规定,利
用业绩考核的硬指标都是淘汰员工常用的方法。管理者在淘汰员工的时候,必须 根据劳动法规和企业相关规章制度的规定。

第六讲

问题员工管理必备技能(二)

本讲重点: ? 同理心的修炼方法 ? 倾听的技巧 ? 教练辅导的原则 ? 领导的四种不同的领导模式 本讲问题: ? 什么是同理心?如何修炼同理心? ? 倾听分为哪几个层次?怎样修炼倾听能力? ? 教练辅导原则包括了哪些? ? 员工成长分为哪四个阶段?不同的阶段我们应采取什么样的管理方式?

第一节

同理心





请用你们的手指做一个“人”字给我看
我们在看问题的时候往往是从自己的角度上出发的。

认识同理心

是情商理论的专有名词,是指正确了解他人的感受和情绪,进而做到相互理解、 关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心,同样时间、地点、事件,而当事 人换成自己,也就是设身处地去感受、去体谅他人。

一把坚实的大锁挂在大门上,一根铁杆费了九牛二虎之力,还是无法将它撬开。 无奈,只好聘请小巧玲珑的钥匙来试试,只见弱不禁风的钥匙轻轻地钻进锁孔, 轻巧地一转身,大锁就“啪”地一声打开了。粗大的铁杆不解地问:“论身体你没

有我大,论体力你更是比不上我,为什么你就轻而易举地就把它打开了呢?”
小巧的钥匙说:“ 因为我最了解他的心。”

一个小孩子生病去看医生,从医生开始打针、吊上点滴,至医生离去,孩子一直啼哭不止。
假如你是这个孩子的家长,你怎么办?

A:小宝,爸爸/妈妈拜托你不要哭好不好,医院的人都被你吵得受不了了。 B:爸爸/妈妈抱你,乖,小宝最乖,最听话。等一下我买玩具给你喔。

C、小宝,你再哭,病就好不了喔!
D:你不哭,我就去买好吃的肯德基给你,好不好? E:你一直哭,那么大声,被隔壁警察听到了,就麻烦喔!警察叔叔会抓你的。

如果我们用同理心来跟孩子对话的话,会怎么说呢? 打针很痛喔! 你很想不要打针是吗? 很想把这点滴拿掉是吗? 你害怕打针打很久? 我去问医生,可不可以不要打? ……

如何具备同理心

?站在对方的角度 ?专心听对方讲话

?能正确辨识对方的情绪
?能正确解读对方说话的含义

第二节

倾 听

倾听的重要性

“十目一心耳为王” 也就是说: 要多听多看用心记, 虚心听取别人的意见 和合理的建议。

倾听的层次
―听而不闻”—最低层次的听 敷衍了事地听 有选择地听 专注地听 同理心地倾听

倾听的技巧
读人如读书 ? 肢体语言 ? 非语言是情感的 语言 ? 读肢体语言的原 则—情感反馈 ? ? ? ? 反应技巧 重述 改句 反映情感 反映想法 ? ? ? ? 跟进技巧 开放式的引导 简短的鼓励 偶尔的问句 注意的沉默 ? ? ? ? ? 专注技巧 姿势的投入 适宜的身体移动 目光接触 不受干扰的环境 心理上的注意

第三节

培 训

十项教练辅导原则

鹰的培训课程
一个空气清新、有风的早晨,一只老鹰和两只幼鹰从高山上相对安全的巢中俯视 广阔的内陆平原。今天是一个非常特殊的日子,两只小鹰将开始学习飞翔的第一课, 他们怀着焦虑和紧张的心情等待着强壮骄傲的老鹰。老鹰尊敬和钦佩地凝视着平原 上空的一队海鸥,它们正在表演着优美的飞翔(飞向海湾)。老鹰默默地把注意力 移向三个徘徊在岸上的水牛和下面沼泽地里发出微弱尖叫的几只水鸟。

巢里充满了自豪和希望的气氛。老鹰平静地转向小鹰说:“你们可能已经意识到今天
要学习飞行了。好吧,我的朋友和学生们,今天你们不仅要学习飞行,我还要让你 做了一个深呼吸并跃向平原,两只小鹰敬畏地看着老鹰在天空中翱翔飞舞。

们获得自由和抉择,去迎接不断的挑战。”老鹰的一只眼睛眨了一下,平静地向后站,

过了一会儿,老鹰回到了巢中,再一次做了深呼吸。老鹰微笑着,伸出两爪把两只小
鹰安全地抓在它的翅膀下。老鹰把两个学生带到岩石突出部,俯视一个小的峡谷,把 小鹰轻轻地放下,老鹰感到学生们都突然处于提心吊胆的焦虑状态。隔了一会儿,老 鹰用平静和关心的声音问:“你俩有什么话要说?”

两只小鹰紧张地相互看着,最后,一只小鹰回答:“这种飞行看来是不可能的。我恐怕 永远也不能像你一样好。自从昨天我听到我将学习飞行我已经做了可怕的噩梦。”接着 另一只小鹰说:“我整个上周都在试着飞,降落时我弄伤了自己的翅膀。我不觉得我能

学会什么。” 老鹰用令人信服的口气说:“当年我学习时也有与你们相同的感觉。你们看,飞行正像 我们生活中的任何一种任务—与觅食的训练一样,需要时间去学习。飞行不像考试那样 有什么及格或满分。飞行是学习发现自我和实现自我。现在让我们复习飞行的关键原则

那个上午的其余时间,老鹰训练两只小鹰从四个重要原则开始:放松、确保速度、直奔 目标、灵活的身体姿势和追求快乐。然后老鹰通过这些原则及每个原则的细节慢慢引导 小鹰。在每种情况下,老鹰演示、小鹰练习。过了一会儿,小鹰练习跳出岩石突出部, 降到几英寸下面的地上。老鹰鼓励小鹰更冒险,但大部分是在轻松的玩笑中说出来的。 有几次老鹰离开,让小鹰在没有指导的情况下讨论和复习学到的东西。老鹰回来时则带 回来一些新鲜有滋味的蜥蜴作为对小鹰们的奖励。 在接下来的几天课程中,每天面临的练习都比前一天更难一些。当然,有时小鹰甚至老 鹰都会犯错误,尽管如此,他们都认为这是训练过程中必然会出现的。小鹰的信心和飞 行技巧与日俱增。远程旅行的一天终于来到了。到了临行的前一天,老鹰告诉小鹰,明 天将飞离山上的小巢。

那个晚上,小鹰们在山上的小巢里踏踏实实睡了一个好觉。他俩心中有底,因为训练 的第一个早晨到现在已经经历了一个漫长的历程。重大的一天来到了,在明媚的阳光 下,大地很快开始变暖,奇妙的气流开始从下面的广阔大地向上滚动。 老鹰发出信号,做了一次深呼吸后就飞向旷野。开始一只小鹰有些恐慌,但很快,老 鹰的声音就帮助小鹰回忆起曾详尽练习过的如何放松和恢复正确的身体姿势。仅仅几 秒钟,小鹰的努力就使自己又恢复了真正有魅力的飞翔。在接下来的一个小时里,三 只鹰在空中舞蹈。最后,到达了水牛休息的地点。

到达这里后,小鹰高兴得放声大笑,老鹰自豪地站着。然后一只小鹰转向老鹰说:“现

在我知道自由是什么感觉了。”过了一会儿,另一只小鹰说:“我现在梦想着我能当教 员的日子。” 听到这些,老鹰眼里噙着泪花转过身去,飞向大海。

老鹰在教小鹰飞翔的过程中采取了哪些手段?

先解释给他听,然后做给他看,让他试着做做看,

然后夸奖,批评,激励等。

注意培训的语言

善于情境领导

员工成长的四个阶段

不同的阶段采用不同的领导模式

本章小结

同理心、倾听和培训是管理者管理问题员工必备的三项技巧。同理心是指正确了
解他人的感受和情绪,进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。管理者只有拥 有同理心,才能让员工接受自己。有效地倾听是发挥领导力很关键的一个因素,倾 听有不同地层次,以同理心去倾听是管理者应该达到的层次。培训是解决问题员工 这个管理难题的最终和主要的解决方法。管理者应该具备必要的培训技巧,坚持情 境领导,在员工成长的不同阶段采取不同的领导方式。

2013-7-18

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