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经典营销创意案例100个


经典营销创意案例 100 个(转)
1,差异化生存
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可采贴眼膜是近年迅速崛起的女性化妆品品牌. 名度在销售量不断提升的前提下,极速漫延开来. 他们有什么秘密吗?
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品牌推广投入不大,但入市起动速度却非常之快,迅速在市场上占领了一席之地,并使得品牌知
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其成功关键在于走出了一条差异化的路子. 主要包括两个方面的与众不同: 产品概念"深得民心"
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可采的产品开发与诉求概念主要是从中草药养眼法入手,宣扬其产品具有防止黑眼圈,眼疲劳, 眼袋与鱼尾纹的独特功效!这对于中国大部分依赖中草药独特功效的消费者来说,更容易对品牌产生 信任感.以纯名贵中药植物为主要原料,集人参,黄芪,当归,珍珠,芦荟等 26 种植物于一体的强 势诉求,更加强了品牌的可信度. 通路运作真空切入 先走药店终端,回避了初期竞争的风险.销量迅速倍增以后,再普及超市,入主商场,回避了通 路运作的风险.
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正如在一个装满石头的玻璃缸里还可以加入沙子,加入水,加入色素等一样,市场空间永远没有 饱和的时候,饱和的只是经营决策者的思维.

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突破传统思维局限,可以在一个激烈竞争的市场中找出新的路子,又是一片宽广天地.[/font]

2,差异化营销 江湖上寄望于击败武林盟主而一举成名者不少,但最终谁是老大仍是凭实力决定.年销售额为2 亿的金娃虽然位列果冻市场次席,但要挑战年销售额为15亿元的喜之郎,在许多人看来无异于以卵 击石.
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金娃能将喜之郎从老大的位置拉下马来吗? 郎的命门在哪里?

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要完成这个似乎是不可能完成的任务,最好的制胜之道是找准喜之郎的命门,全力进攻.但喜之
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从喜之郎的广告风格看上,其诉求是营造温馨详和的欢乐气氛,以情动人,但却很少在功能上进行诉 求,使消费者对于喜之郎作为产品的特性并不了解.其品牌内涵过于空洞,一旦缺乏大量的广告支持 就撑不起来.
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另据调查,果冻有近90%的消费者是儿童,而真正的购买者——家长考虑更多的却是安全,营 养.在金娃的调查中,家长们几乎无一例外地对孩子零食的营养状况表示担忧.他们非常关注小食品 对于儿童的健康影响,但是他们对此基本是一无所知,因而也无从选择. 对此,营销专家建议金娃以功能为诉求点,进行高度差异化营销.营造"功能性营养果冻"的概念, 将目标瞄准真正的购买者.

基本方向确定后,金娃采取了一系列针对性的进攻措施: 非常鲜明.

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在"功能性营养果冻"的旗帜下,金娃的新广告片完全体现了金娃"功能性营养果冻"的定位,诉求点 在产品上,金娃的强大研发能力与"功能性营养果冻"定位开始紧密结合."伊人芦荟"的诞生就是一个 极好的例子."伊人芦荟"的对手是喜之郎的"水晶之恋",都是针对年轻女性消费者,但是"伊人芦荟" 的定位却是"含有可以美容养颜的芦荟的非常适合女性的产品".与"水晶之恋"相比,"伊人芦荟"无疑 有非常独特的利益点,差异化的优势非常明显. 针对金娃广告投放量很少的不足,金娃的解决之道是从经销商的利益着手.金娃的成本相对于对 手较低,从而使它具备了向经销商让利的可能,牺牲部分利润对经销商让利的策略,十分有利于加速 网络的铺设.
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田忌赛马,弱者也可反败为胜. 商战中以弱胜强的关键是,找准对手的缺陷,以己之长攻其短.这是不服输的表现,也是思维创 新的结果. 3,成功来自突破
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"劲王枸杞汁"枸杞含量达到 80%,并且是真正的纯天然,但销售却一踏糊涂. 经市场调查,产品滞销的迷团终于解开:易位罐的消费主体青少年消费群没有喝保健饮的意识, 对枸杞的保健功效不屑一顾.那么产品在青少年中还有市场吗? 市场调查的结果进一步揭示,青少年选择饮料主要考虑口味和品牌两个因素,而包装又是品牌的 要素. 因此时常推广首要的问题是寻找到产品的"气质", 这种气质必须从目标消费群里获得, 10~20 即 岁的青少年.调查结果发现了一个有趣的现象:青少年中间不再像以前那样以"漂亮","潇洒"为形象 标准,而是以"酷"为荣,"很酷"是青少年使用频率最高的词.
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所谓"酷"就是独特,冷峻,有个性的意思.但"酷文化"是一种流行文化,而流行文化的生命周期 不会长久.经研究后,认定所谓的"酷"其实是高仓健"坚毅,深沉"的翻版,这样的"酷文化"是有恒久 生命力的.通过观察发现,青少年普遍对美国大兵的军用饰件非常感兴趣,喜欢收集并挂在身上,感 到很酷.因而决定用迷彩作为新饮料的包装.最后确定一种迷彩背景,中间悬挂一白色五角星军用包 装,并正式定名为"野战饮料". 在宣传上,用但丁的名言"直自己的路,让别人去说吧!"来作为新饮料的广告标语,正好切中了 青少年处于心理断层期苛求独立又无法独立的矛盾心态,并且不会惹麻烦. 全新包装的饮料投放市场三个月便大获成功,产品供不应求!
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山穷水复疑无路,柳暗花明又一村.正是经营思维突破传统局限,才使得企业起死回生,并取得 了快速发展. 本案例在对目标消费者心理和需求深刻把握的基础上,针对性地采取市场推广措施,快速提高了 消费者对企业和产品的认知度和辨认度,从而获得了成功.

4,成功源于折腾 英雄乳品是南昌市的老品牌,但面临着其它品牌的强力挤压:仅南昌市场就有百余种品牌乳品应 市,市场竞争十分激烈.产品趋于同质化,竞争主要集中在品牌注意力竞争方面,品牌的心理占有率 决定着市场占有率. 那么如何才能快速提高品牌的社会注意力?

是拼命花钱打广告吗?企业的资金力量显然不允许.况且广告的促销力越来越弱,得不偿失.策 划师研究的结论是:要想出奇制胜,必须采取一些独特的措施,力求轰动效应. 时值金秋十月,喜事多,热点多,如国庆 51 周年,悉尼奥运中华健儿捷报频传等等.在这些热 点中,国庆 51 华诞更具万民同喜,举国同庆的特殊意义.对于南昌市民来说,南昌大众购物中心开 业与市民更贴近,更显亮点,具轰动效应,可能成为南昌节日的中心.何不乘机利用这些社会热点来 促销呢?这可是非常难得的时机啊!
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于是促销活动的主题确定下来,定为"与祖国同喜,与大众同乐——51 只英雄大蛋糕庆大众开 业".活动场地就选在南昌大众购物中心.以 51 只奶油大蛋糕寓意着祖国 51 岁华诞;51 只群牛的 模型板,象征着英雄乳品的万头乳牛生产基地;51 名礼仪小姐暗寓着英雄乳业的朝气和活力;万朵 玫瑰喻示着英雄乳业对大众的关爱与回报.
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活动现场的气氛非常热烈,民众参与的积极性高涨. 通过"与祖国同喜,与大众同乐——51 只英雄大蛋糕庆大众开业"促销宣传活动的成功举办, 英雄乳品在南昌市民中获得了极高的社会注意力; 经过持续不断的视觉冲击力效果和售点生动化的表 现,英雄乳品的品牌在消费者心目中的知名度和美誉度得到很大提高,并受到新闻媒体的多次关注, 同时也给企业带来了非常好的经济效益和社会效益.
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传统认为,促销是在短期内直接刺激消费者完成购买行为的把戏,与产品品牌推广扩张的长期战 略无关,不对产品品牌长期性维护负责.但实际上,近年来由于竞争品牌差异性降低,广告成本,消 费者对价格的敏感程度不断提高和各种无品牌产品的增多使促销已成为企业最直接, 最常用的品牌维 护手段. 看看可口可乐,IBM,摩托罗拉这些世界名牌企业哪一个因自恃名牌而停止促销了?在电视里, 大街上,商场内到处可以看到这些名牌企业不停折腾的身影,竞争时代的规律是:所有的企业都穿上 了红舞鞋,停下来的就是被淘汰的.企业产品品牌是需要时时维护的,想要生存就不能停止折腾,要 么壮大要么就在市场上消失,没有中间的道路可以走. 案例中英雄乳品用"借势运作"的方法进行终端促销活动,就是典型的维护品牌的行为.借助 "国庆 51 周年华诞"和"大众购物中心开张"这一难得时机进行市场推广,使企业和产品获得了公 众广泛的注意力,快速地提高了产品的社会认知度和美誉度. 该案例证明,要想成功,就必须有创造性思维和手段.
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5,驰骋市场

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1962 年,李艾柯卡就任福特汽车公司分部总经理.他在欧洲了解福特汽车公司生产的"红雀" 牌汽车销售情况时,发现"红雀"太小了,没有行李箱,虽很省油,但外型不漂亮,如不尽快推出一 种新型车,公司就可能被竞争对手击败. 危机中,策划生产一种受顾客欢迎的新车的念头浮现在他脑海中. 经市场研究人员调查得知:第二次世界大战以后,生育率激增,几千万婴儿如今已长大成人,今

后十年的人口平均年龄要急剧下降,20—24 岁年龄组要增长 50%,购买新车的 18—34 岁年轻人可望 占到一半.根据这一信息,艾柯卡预见到今后 10 年的汽车销售量将会大幅度增长,而对象就是年轻 人.而且,随着受教育程度的提高,人们的消费模式也在改变;妇女和独身者顾客数量增加,两辆汽 车的家庭也越来越多,人们愿意把更多的钱花在娱乐上.人们正在追求一种样式新颖的轻型豪华车. 于是,艾柯卡根据上述信息提出了一个目标市场,适合这个市场的车应当是:车型要独树一帜, 容易辨认;为便于妇女和新学驾驶汽车的人购买,要容易操纵;为便于外出旅行,要有行李箱;为吸 引年轻人,外型要像跑车,而且要胜过跑车. 近乎完美的产品设计:方顶,流线型;前长后短,低矮大方;整车显得既潇洒又矫健,配上了"野 马"这个激动人心的地道的美国名字.美国人对第二次世界大战中野马式战斗机的名字印象极为深 刻,用"野马"作为新型车的名字,不仅能显示出车的性能和速度,有着广阔天地任君闯的味道,而 且很适合美国人放荡不羁的个性.
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2368 美元的零售价格一经宣布,整个美国都在为"野马"疯狂! 订货单源源而来.到 1965 年 4 月 16 日,即野马诞生一周年的时候,已售出 418812 辆,创下了 福特公司的销售记录,两年内为福特公司创造了 11 亿美元的纯利润!
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当时,购买野马车的人打破了美国历史的记录,在不到一年的时间里,野马汽车风行整个美国, 各地还纷纷成立野马车会.令人瞩目的销售业绩也使李艾柯卡获得了"野马之父"的称号.
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非凡创意!空前绝后的成功!再次证明市场不是等出来,找出来的,而是做出来的!关成功的关 键在于,决策者经营思维的与时俱进,突破创新!

6,创新求生存 北京有 1400 万人口,且北京人自古以来就有嗑瓜子的习惯. 可是当"真心瓜子"进入北京时,北京瓜子市场已被各种品牌占据,很难进入. 怎么办?是打,杀,拼,还是采用其他方法,走出一条新路子?
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初期的工作陷入了困境:工作没有明确的重点,又谈进店,又谈堆头,又谈批发市场,同时还分 人员做二级经销商和零售店,入了分兵作战的误区;方法单一,没有力度,对市场形不成冲击,厂方 政策也跟不上, 对竞争对手形不成打击;工作缺乏系统, 运作市场不具杀伤力, 仅是不痛不痒地进入; 产品大量铺入批发市场,却大量积压,无法出货. 困难重重,怎么办? 策划师经调查研究后认为, 彻底解决市场问题的关键是真正刺激北京市民购瓜子时购真心瓜子才 行,大家都吃真心瓜子,买真心瓜子,那么产品再进店和批发市场才能激活开来,而让大家去购买瓜 子的地方重点是在商场超市.为此,商场超市应是重中之重.
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同时,厂家有必要出台刺激市场的政策,加大广告宣传投入力度,商家出动更大的人力,市场就 可以初步打开局面. 初步出击

12 月 11 日起,在各大商场,超市,专业批发市场门口,丰富多彩的有奖销售活动如火如荼: 买任何一种规格的真心香瓜子,皆可摸奖,当场兑现,100%中奖率.大奖为自行车,小奖是一袋 50g 包装的真心香瓜子. 小动作带来大效果,初步出击见成效,市场捷报频传:天客隆脱销,明珠嘉园断货…… 跟踪追击
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新奥运,新北京,为环保,真心包装大兑换.三个瓜子袋换一袋 50g 真心瓜子,在北京市各小区, 各便民店展开; 刮刮卡,中大奖,真心瓜子在原有袋内真心卡的基础上增加刮卡内容,以 40%成本投入,让市民消费 瓜子同时还有中电脑,冰箱,复读机等大奖的机会;
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各专业批发市场的食品经销商同时接到一份通知:凡是一次性进货 10 件以上者,除原有政策不 变外,另奖大衣一件,原进真心瓜子退货者严格按原协议执行,不兑现堆头费,陈列费...... 各商场超市从原来平均每天销售 5 箱升为 40 箱.北京人已开始指牌认购真心瓜子.各专业批 发市场不仅很少发生退货情况,而且一进已不是原来的五箱十箱,而是五十箱一百箱.各便民店到批 市进货已不是几十袋,一箱,而是五箱,十箱....... 打围之战
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从 12 月 14 日开始,"可恨的北京人","可笑的北京人","嘴馋的北京人","爱侃的北京 人","理性的北京人""真心北京人"等一系列软文相继在本地发行量较大的报刊上发表.由于文 章构思独特,趣味性强,整个北京沸腾了!真心瓜子真卖疯了!
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路本来是没有的,走的人多了,便也成了路.

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市场看似饱和,但当你用放大镜研究市场时,你会发现,市场永远都不会饱和. 饱和的,是经营决策者的思想意识. 要想成功,必须寻求突破.
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7,创新引致成功 十年以前,谁也无法相信,防盗门生产会成为一种新兴产业.然而如今全国已有近三千家防盗门 厂迅速崛起,并拉开一场争夺市场份额的世纪末大战.硝烟弥漫中,谁将成为真正的霸主?谁将主宰 并引导防盗门业市场,仍是个迷.现在可以看到的是,"美心"已初具领先之势.
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从十几个人七八条枪(焊枪)的小厂,美心如何从近三干家同行中脱颖而出,并创造和保持了若 干个第一?美心的成功,留给我们最重要的启示是什么?
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10 年前,防盗门在中国还是个市场空白.许多大型企业还沉浸在计划经济之中,虽然手握大笔 资金,可对既无成套技术,设备且生产前景模糊不清的防盗门生产不屑一顾.
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美心的创始人夏明宪先生正是看准了这个市场机会, 以一个民营企业家的敏锐市场洞察力于 1989 年在全国率先开始防盗门的研制生产,并且迅速着手批量生产和技术改造.其重重困难真如在石缝中 撒种,任何一阵风雨都可能把它扼杀在萌芽里.
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幸运的是大型企业的冷漠给当时势单力薄的非公有制防盗门生产企业让出了生存空间, 当大企业 发现该市场大有可为时,原来的防盗门小企业已成长为羽翼丰满的企业集团."美心"和其他防盗门 生产企业已利用行业的特点, 通过规模优势和成本优势领先一步, 筑起了一道阻止新企业进人的篱笆.
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1996 年 9 月 18 日,由重庆美心防盗门厂与美国麦森国际股份有限公司共同投资,成立了(中美 合资)重庆美心麦森门业有限公司.通过合资,引进了世界先进的生产技术和管理机制,美心再次跨 上了发展的快车道,逐渐拉开了和其它厂家的距离. 1998 年初,超常规迅猛发展的美心集团,又擎起资本运营的大旗,斥资亿元,在重庆南坪国家 级经济技术开发区征地 55 亩,建成国内最现代化的防盗门生产线,到 2000 年,集团年产值将达到 10 个亿,成为国内最大规模的门业制造基地.其产品竞争力与嘉陵本田,日本电装,台湾顶新等国 际一流企业相比毫不逊色.

"美心"的成功,是创新思维的成功.是突破传统经营思维,使他们选择了一个看似冷门,却有 着广阔发展前景的行业;是创新思维,使他们选择了合资道路,利用跨国资本实现企业的快速发展; 是创新思维,使他们确立了企业在激烈市场竞争中始终处于不平衡的位置.

8,创新制胜

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自 1997 年年初开始,中国电话机市场逐渐出现了令人注目的变化:一方面,电话机生产厂家日 益增多,除原有的 TCL,泰丰,侨兴,丰达等之外,华为,康佳,爱多,小霸王等其它电子,家电领 域实力雄厚的生产厂商亦加入到电话机市场的竞争中来.据不完全统计,仅国内就有大小 500 余家电 话机生产企业.再算上国外诸如西门子, AT&T,UNIDEN,索尼等国际名牌,一场空前的电话机市场 争夺战已蓄势待发,在所难免. 另一方面,消费者却无从选择.国际名牌昂贵的价格让人望而生畏,国产电话机市场还没有当之 无愧的名牌.这时,谁能吸引消费者的最多的注意力,谁就是赢家. 丰达电话便是在这样一种背景下,以一种大胆,独特的方式在春城昆明,隆重登场.
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1997 年 4 月末,在全国邮电产品昆明春交会召开前一周,丰达电话连续四天在当地主要报纸《春 城晚报》上发布系列悬念广告.前三期皆用通栏:第一期以反白字黑体大标题诉求"一元钱买一部无 绳电话",文案部分只简单告诉读者一元钱将可以买一部当前最流行的双液显无绳电话,敬请关注近 日报纸广告,并出现丰达电话标志的图案部分;第二期广告以同样的黑体大标题"一元钱买到的好电 话",介绍此电话的诸多优点,同时出现丰达电话的完整标志,告诉受众此处所说的是丰达电话.然 而究竟怎样用一元钱买这样一部电话仍然密而不宣,只说"敬请关注近日广告";第三期广告以"惊 喜从天而降"详细介绍丰达电话的功能, 读者这时已知道这样一部可用一元钱买到的丰达电话是已有 多年无绳电话生产经验的电话机制造商最新推出的先进产品.揭开内幕的好奇心亦越来越强,报纸说 "敬请观注明日广告",读者的胃口已被高高吊起. 通过连续三期广告的造势,春城人到处打听"一元钱买电话"的新鲜事,不断有人打电话到即将

开门营业的丰达电话专卖店,甚至亲自上门求证此事,丰达电话成了人们日常闲谈讨论最多的话题. 紧接而来的第四期 1/2 版广告终于揭开了谜底,原来丰达 829 系列电话为祝贺全国邮电产品昆 明春交会召开暨丰达电话昆明专卖店隆重开业, 在丰达电话专卖店开业当天及春交会期间展开大幅酬 宾活动,凡于专卖店开业当天率先光顾的顾客,无论购物与否,均可获得一张抽奖券,丰达将从中抽 出 10 名一等奖幸运者,可以用一元钱购买一部价值达 800 余元的丰达 829 最新款的无绳电话;二等 奖 20 名,可以用 100 元购买一部同类型的丰达电话.同时,所有顾客均可获赠丰达广告太阳帽,气 球等礼品,并且可凭抽奖券在 5 天内八折购买任一款丰达电话.丰达电话的知名度一时迅速上升,成 为街谈巷议的热门话题.
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开业当天,不到 8 分钟,丰达电话专卖店门前便人满为患.自发排成的长队绵延数百米,一时人 山人海,热闹非凡.在抽奖结束之后短短的几个小时里,营业额便达十几万元,并且在以后连续数日 内,更有大量市民上门求购丰达电话,许多地,市级电话机经销商亦慕名而来,上门订购.丰达电话 一时名闻通达. 在信息严重过剩的今天,要吸引消费者注意的目光已成为非常困难的事情.要想成功,创新是必 由之路.创新首先是经营观念的创新.

9,创造市场 美国克莱克玩具公司一度经营困难,几乎关门.总经理连换了三个,经营还是没有起色. 新任总经理史密斯先生痛定思痛,决心变革.但是,突破口在哪里? 经过苦苦思索,终于,克莱克公司从领养孩子的父母那里得到了有益的启示,这些领养者提示他 们;赋予普通的布娃娃以生命,以感情色彩,有助于培养孩于们的爱心和责任感,同时也易于受到不 同民族,不同肤色的儿童的喜爱.在确定设计方案的过程中,克莱克公司得到儿童心理学家,儿童医 学专家,儿童早期教育工作者们的大力支持.纽约大学和布格达斯大学的心理学家经过分析认为,这 些可爱的布娃娃在教孩子们如何学做父母方面,能够起到很好的作用.
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这种取名叫"椰菜娃娃"的布娃娃,不像其他布娃娃那样被摆在货架上,而是放置在小小的婴儿床 里,随身附有出生证明,上面写着姓名,性别,出生年月,地点.有心"领养"的小朋友们先要办好领 养手续,才能将自己的孩子抱回家中.
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1983 年,椰菜娃娃刚投入市场,就赢得广大消费者的青睐,在不到六个月的时间里,这种娃娃一 下子销售了 300 万个,椰菜娃娃很快成为美国家喻户晓的人物,成为连环画,连环漫画的主角,甚至 成为"爱"和"成功"的代名词. 心理学家认为,这种玩具有助于培养儿童的爱心和责任感. 玩具专家认为,这种玩具代表着欧美玩具业的发展趋势.
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营销学者认为,这种玩具促销成功证明"创造市场"的时代已来临.
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创新的产品急速提高了客户对产品的辨认度,创造性的推广手段使企业获得快速发展.大量成功 例子证明,惟有传统经营思维的突破,才能获得经营业绩的突破.

10,动态营销 "朵而"是养生堂麾下的一个重要的女性保健品品牌,从 1995 年诞生以来,一直在全国旺销,

产品在与山东省邻近的江,浙,沪市场取得了优异的市场业绩.1998 年底进入山东市场,当时朵而 同养生堂的水产品农夫山泉一同操作,广告攻势甚大,但销售回款却极不理想,截止 1999 年 3 月, 山东的三个办事处:青岛,烟台,济南朵而产品的每月回款额仅在 50 万元左右. 山东朵而的市场状况是:拥有一定的消费群体,但群体量相对目标总人群而言比例较低,且忠诚 度低;品牌具有较高知名度,但产品的记忆点不清晰;消费群对于产品功能,处于概念认知不充分阶 段;大量的潜在目标群犹豫不决,内心的消费欲望未被完全激发;销售终端的销售氛围冷淡,不能与 媒体宣传形成呼应性的配合;出样(终端产品陈列)在竞品保健品中处于劣势,品牌优势未能在终端 得到充分利用和体现. 基于该状况,公司在策划师的指导下,采取了以下措施: ★在品牌形象继续积淀的基础上强化对消费者购买欲望的深层次引导,主要强化朵而的功能引导,利 用工具为软文和专题.目的是形成品牌口碑和品牌后续性宣传引导跟进.宣传运作适时注意消费者心 理变化,并积极炒作大众话题,丰富品牌内涵,这样宣传既省力又易在消费群体中巩固产品形象. ★以地面推广活动充分带动市场销售氛围,配合媒体打击(电视,报媒,电台),使朵而的营销宣传 立体配合充分显露威力.产品宣传不能完全强势拉动,否则不但投入大风险高,而且易受消费群体反 感,不利品牌形象长期树立.市场造势要一浪高过一浪,这样才能保持销售的持续性增长,单纯寄希 望一次性炒作成功并不能维持多久.
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★为配合地面推广活动的造势,"龙头终端计划"是又一个重大举措.树立一批有影响力的终端是带 动市场的关键,龙头终端量虽少但效果却极好,可以在商业网点中树立良好声誉,影响深远. 新策略的实施,使当年山东省三个办事处青岛,烟台,济南总回款 1200 万元,圆满完成总部任 务,山东分公司作为新开市场由此获得养生堂"总裁嘉奖令".
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在竞争市场中,顾客是动态的.企业费尽千辛万苦在前期创出的一点品牌知名度,如果不努力加 以持续建设和维护,很快就会被竞争品牌替代,顾客也就会很快地被竞争品牌拉走.想要提高顾客的 忠诚度,赢得长期而稳定的市场,就要运用创新的市场策略来进行实际操作.本案例中,他们通过调 查发现,顾客的需求同产品的宣传之间产生了"不对位"偏差,大量潜在顾客处于观望停滞阶段,这 是由于产品的记忆点不清晰,产品功能,概念认知不充分造成的.针对这种情况,他们没有盲目地加 大广告投入, 而是运用了有针对性的软性文章进行引导说服的方式进行宣传, 从而取得了很好的效果. 另外,案例中的"媒体打击要配合地面推广"和"市场造势要一浪高过一浪,这样才能保持销售的持 续性增长, 单纯寄希望一次性炒作成功并不能维持多久"等观点也让人更加明确产品营销不能停滞不 前的道理.在新的市场环境中,产品营销更加复杂,顾客需求早已超出了使用需求的范畴,竞争已经 到了研究顾客心理需求和潜在需求的层次,关系营销变得越来越重要了,活动创意必须针对顾客心理 而设计.总之,深入成就深度.

11,给点阳光就灿烂

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嘉年华涂料自 96 年在安徽上市以来,销量一直比较稳定.如何能使合肥市场的销量有一个较大 的突破,从而带动整个安徽市场,是困扰其企业的一个重要问题.

据调查,涂料市场的一个显著特点是消费者使用涂料趋向于名牌产品.目前市场领导品牌主要是 立邦漆,无论其销量还是销售额都占据了市场份额的 43%,其在消费者心中的地位根深蒂固.雅士利, 好思家等品牌在通路,终端,直至促销行为等各个环节,在市场上也都表现得滴水不漏.因此作为二 线品牌,要想在竞争中赢得消费者的青睐,真是难上加难. 如何突破? 通过对产品及市场的认真分析,策划师得出以下结论: 1. 2. 低. 3.
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嘉年华涂料最大的劣势是没有一个准确且能产生震撼力的 USP(即独特销售主张);

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与其他品牌相比没有品牌优势,知名度不高.企业几乎无任何广告支持,指名购买率极

但同时也发现,大多知名品牌只有重点媒体的"高空轰炸",其他推广措施却很少,这

就为开展"地面作战"提供了广阔空间. 基于此,策划师将嘉年华涂料的 USP 定为"清新室内空气".该定位虽然新颖,能吸引消费者 的眼球,但也忌过犹不及,被消费者疏远."清新室内空气"的定位要得到市场的认同,必须要另外 寻找甚至创造机会. 但是,机会在哪里呢?
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由于涂料产品的普遍性,使人们更加注重在消费中的被尊重,被关怀的感觉.所以,如果在营 销活动中树立"关爱健康"的理念,就会拉近与消费者的距离,抢占市场先机. 其二,室内涂料产品消费是谨慎的消费行为,消费者对涂料产品的选用慎之又慎.如果能多站 在消费者的立场,对他们的身体健康,室内环境的配置给予更多的关注,同时对于选择,购买涂料的 知识,方法进行"润物细无声"式的传播,必将增强消费者与产品,与企业之间的感情. "嘉年华"以其独特的卖点诉求"清新室内空气",有机地与别的品牌涂料区别开来,给嘉年华 切入市场提供了一个蕴力十足的源泉.这样,产品产销市场已成为水到渠成的事情.
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"给我一个支点,我可以撬起地球."十九世纪,阿基米德曾这样说. "给我点阳光,我们就灿烂."二十一世纪,策划如此演绎.
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一滴露水可以折射出太阳的光辉.一个别具一格的卖点,可以使产品异军突起. 成功的关键,在于观念创新.

12,价格制胜

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2001 年 l-5 月,农夫山泉销量已完成去年全年销量的 90%,一份来自国内贸易局商业信息中心 对全国 38 个城市近 2000 家超市,商场的权威监测报表显示,农夫山泉天然水在瓶装饮用水城市市场 占有率已跃居第一位. 农夫山泉成功的关键是什么? 答案是价格创新. 农夫山泉的价格策略分为两个阶段:
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高价高质阶段: 1997 年养生堂公司以"有点甜"为卖点,以差异化营销策略,成功推出"农夫

山泉",并通过差异化的包装及品牌运作,迅速奠定了农夫山泉在水市场的高档,高质的形象."价 格差异化"也使众多消费者对其优秀品质深信不疑.
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低价高质阶段:从今年 3 月开始,农夫山泉进行了大规模的降价行动,降幅达到 30%. 降价使 得市场占有率迅速上升,形成了低价高质的品牌差异化.
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在此基础上,农夫山泉推出"支持北京申奥"活动:农夫山泉一元一瓶,每购买一瓶就有一分钱 支持申奥活动等.借申奥"事件"大肆宣扬品牌,引起了广大消费者的关注,促进了销售量的继续提 升.
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价格策略用活了,也可以变成威力无比的商战武器,而且率试不爽. 农夫山泉的成功再次证明,"观念创新,万两黄金".

13,开辟非常规的市场渠道

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现在,美国金霸王电池在重庆电池市场上已独占鳌头.然而,人们做梦也不会想到:金霸王电 池从进入重庆市场到占领重庆市场,仅仅花了六个月的时间.一种新产品在六个月内,就占领那么大 的新市场,真可谓闪电式的"速战速决".
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金霸王成功的秘诀是什么?质量固然是金霸王成功的一个重要因素, 但更值得我们称道的是它的 独特的营销策略.那么,到底独特在什么地方? 重庆是中国西南地区最大的城市,金霸王电池要开拓这个大市场,是设立自己的办事机构,还是 找一个当地贸易代理商?聪明的美国人最终选择了熟悉当地市场的重庆凯丽贸易公司作代理. 针对市 场竞争激烈的情况,该公司采取了"三步走式"的营销策略:第一步代销,第二步铺货,第三步终端 促销. 代销 所谓代销,就是把产品给批发商或零售商销售,在规定时间或者在批发商,零售商销售该

产品后才收取货款的销售方式.它实际上是把产品让给商家的"试用"过程,若"试用"成功,商家 就会经销该产品.这样做虽然冒风险,但可以快速拓宽销售渠道.第一步很快打开了局面. 铺货 是金霸王能够"闪电"占领重庆市场的最关键的一步.就是送货给零售商,并尽力说服其 经销其产品的一种营销策略.铺货的重点是重庆各区(县)的零售店.凯丽公司还特别关注到其他任何 电池厂家都忽视了的电话亭的铺货.这一特别关注,使得"铺货"策略比原来想象的还要有效. 终端促销 是指厂家为了扩大产品的名声,扩大或巩固产品的市场占有率,在零售店处张贴广告

或悬挂广告横幅,以刺激消费者购买产品的营销活动.为了进一步扩大金霸王电池的名声和销售量, 重庆凯丽贸易公司在零售店处张贴了许多广告画,并且每隔一段时间就检查一次,若广告画被其他产 品广告画所覆盖,就立刻补起.这样,在很短的时间内,"金霸王"就进入了重庆人的大脑里,并留 下了深刻的印象,它也影响着他们购买电她的行为.
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在"代销——铺货——终端促销"的营销策略下,通过奇特的销售渠道,金霸王电池终于在六个 月内就成了重庆电池市场上的一支独秀,"世界第一,耐力电池"的广告词,终于深深印入重庆人的 大脑中.
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非常规的经营思维,开拓了非常规的市场渠道.成功原来就是这么简单!

14,卖出魅力
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中国西部电子社区,位于西安高新技术产业开发区,总建筑面积(含在建)四十万平方来,融

"西部电子商城","电子广场","商业步行街","A 座电子工业写字楼","B/C/D/E 座软件 公寓","信息大厦"于一体,以其大面积,大容量,高起点,全智能,全效能的特点著称于正处于 热点的中国西部开发的桥头堡.但自开盘以来,市场运作不佳,销售连续受阻. 楼盘销售已做成了夹生饭.怎么办?
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西部大开发, 赋予西安以全新的希望, 西安房地产业界正乘势"迎难而上", 克难猛进. 作为"龙 首",高科地产具有足够的优势力挫群雄.结合电子社区的高科技,多功能等特点,经综合分析,将 其定位于综合创业板地产,并赋予其"中国西部蓝色硅谷"概念. 具体而言,该定位包括以下社会价值内涵: 中国地产新魅力运动的原创作品和 SPG 三维地产第一案;中国西部"中关村";国家高新技术开 发区窗口文明工程;国家高新技术产业园示范工程;国家科技部重点扶持工程;国家级"产业旅游景 点"——关中第九景;国家科技环保产业园;中国 IT 产业西部孵化中心(基地);中国蓝色文明新 发源地.
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对于"西部蓝色硅谷",如何销售楼盘的魅力,公司导入了 SPG(即精神的产品,魅力的产品) 三维地产新概念,用精神提炼楼盘的灵魂,用魅力体现楼盘的附加值,推出魅力金三角的蓝色硅谷推 广匹配动力: 霸王花物业管理服务
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蓝色硅谷将组建起中国第一支霸王花物业管理服务队伍. 中国西部蓝色硅谷"创业基金会"
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服务职能:为入住"蓝色硅谷"的商户(含西部电子商城,商业步行街,电子产业城,信息大 厦,电子广场)提供临时 10 万贷款元以下保值借款服务(限期归还). 中国西部策划联盟
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业主都是中小型企业公司,他们对策划有着必然的需求,中国西部策划联盟便是最好的结合点, 也是蓝色硅谷独特的魅力之一. 蓝色的硅谷创业版推广空前成功,二周内实现 8000 万的销售额.现在,"中国西部电子社"已 成为西安地产焦点,中国概念地产的成功典范之一.

钢筋加水泥的方式早已过时,

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位置,位置,还是位置的时代也即将过去, 现在已是卖魅力的时代了. 魅力是挖掘出来的,
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哪怕是一个皮肤很黑的女孩,往往也能被誉为黑牡丹. "西部蓝色硅谷"成功的关键在于,"找出我的魅力,卖出我的魅力". 这是观念更新的结果.
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15,巧打文化牌
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作为一个迅猛崛起的白酒品牌,金六福酒只用了三年的时间,便做到了十几个亿的销售额,跻
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身白酒市场五强,这在酒业营销史上,也算是一个奇迹. 那么奇迹是怎样创造出来的呢?

最主要的是做到了"酒品牌"与"酒文化"的信息对称. "金六福"在进行品牌运作与品牌传播的过程当中,把在中国具有亲和力与广泛群众基础的 "福"文化作为品牌内涵,与中国老百姓的"福文化"心理恰巧平衡与对称,促进了品牌文化与酒文 化的比翼双飞.
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"好日字的酒",也在老百姓日常祈福迎祥的美好日子里,具有了广泛的"群众基础",销售量大幅 提升.
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传统文化具有生生不息生命力和强大的感召力. 成功品牌的背后,始终是浓厚的文化底蕴在支持. 打好文化牌,为企业发展提供恒久动力.

16,让企业高速成长
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北京亚都科技股份有限公司成立于 1987 年,当时注册资金 5 万元,专门从事人工环境及其产

品,生物制品的研究,生产,经营和技术服务业务.经过 11 年的发展,亚都公司发生了巨大变化: 注册资金增至 15840 万元,增长了 3000 多倍;总资产不断扩张,现已达到 6 亿元;营业额以年平均 300%的速度增长,现已达 10 亿元;产品业务领域从加湿器—种扩展到了 5 大领域,10 大系列,近百 个品种;累计获得专利 40 余项.今日的亚都已发展成为—家实力雄厚的由十几家专业公司和地区性 公司组成的高新技术企业集团,亚都品牌已经成为全国知名品牌,其主导产品的国内市场占有率高达 80%. 亚都公司何以能高速成长?
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答案是紧跟时代脉搏的创新意识和创新实践. 产品创新.10 余年来,亚都公司的产品线在深度和宽度上不断拓展,实现了产品的换代升级. 作为亚都公司主导产品之一的加湿器,已经从超声波系列升级到超净系列,目前已经开发成功加湿, 加热, 净化三合一新产品; 亚都公司的产品领域已从加湿器扩展到换气机, 氧气净化器, 健肤美容台, 生物工程制品等多个领域.目前国内许多新兴企业火爆一时,但好景不长,昙花一现,关键是缺乏换 代产品,"一种产品吃到死",而亚都公司没有陷入这种困境. 组织创新.亚都公司根据企业发展的客观需要,进行了系统的组织变革和创新,正确处理了集权

与分权的关系.目前,亚都公司成立了资财管理中心,企划经营中心,市场管理委员会中后勤总务中 心,将原有的生产车间改组为事业部或分厂.通过这种分权化改革.极大地调动了员工的积极性,提 高了组织运行效率,降低了运行成本,克服了民营企业集权化程度过高的缺陷,实现了由能人经济向 法人治理的转变.
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机制创新.亚都公司是北京市现代企业制度试点企业.通过试点.明晰了产权,明确了职责,强化了 企业经营管理的科学性,使亚都公司驶入了现代企业运行轨道.1993 年,亚都公司又进行了股份制 改造,实现了股权的分散化,进一步规范了企业的运作,使企业在机制上又实现了一次飞跃.
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创新已成为企业现代企业生存和发展的基本需要,惟创新才能生存.创新就要打破传统经营思维 的局限,从产品,组织,机制等多方面进行,从而培植企业核心竞争力,实现企业高速发展.

17,如何实现快速发展
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时下"假日经济"越来越热门.对于经营普遍处于困境中的百货公司,该如何利用好"假日"

来发展"经济"?在激烈的市场竞争中胜出?北京蓝岛百货商场的成功案例值得借鉴. 以今年"五一"节为例,蓝岛大厦 7 天的销售额就高达 3586 万元,较去年同期增长 28%,日 均销售 512 万元,创下了少见的高额销售纪录.鞋帽类在"五一"节当天即销售 35 万元,创下蓝岛 鞋类日销售纪录.女服类商品销售同比上升 53%.
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那么他们的成功经验何在?关键在于能打破常规,自己走出一条路来.

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一是商品特色.蓝岛对"商品特色"理解是"人无我有,人有我全,人全我名,人名我优,人优 我新,人新我精".如雪花冰箱是老牌子,许多大商场都不再经营.然而在北京的市场上确实有一批 雪花冰箱仍在家庭中使用,而且大多都到了更新期,许多老客户仍对其情有独钟.于是蓝岛积极主动 配合雪花冰箱厂,在五一节期间推出了折价以旧换新活动,销售结果极好,共售出 1400 台,占到同 期整个北京市场雪花冰箱销售 5000 台总量的 28%.
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二是特色服务. 特色服务引人入胜, 在当今商品过剩和日益同质化的情况下, 靠什么来吸引人呢? 蓝岛采取的是在商品上附加特色服务.如:五一节前就预见到今年的冰箱空调洗衣机的销量会很大, 于是就在已有送货队的情况下,又成立了付货队,专门负责商品送出前的检查督办;今年暑期蓝岛举 办电脑节,顾客到蓝岛购物可获得银行贷款,而不用支付利息,利息由商家支付.蓝岛推出的这项便 民利民项目,对顾客有很强的吸引力.
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三是商企联手.假日经济对于商家和企业两家来说都是一锅唐僧肉,但要想充分享用,两家必须 携手.如在今年的母亲节到来之际,蓝岛和婷美内衣生产厂家联手推出了"买一送四"活动,蓝岛给 予多方面的配合和支持,为婷美内衣销售创造了有利的客观环境.结果婷美内衣销售奇好,4 天总计 达 46 万元,5 月 16 日销售高达 15.7 万元,创蓝岛内衣类单一品种日销售最高纪录. 四是打形象牌.打形象牌而不打价格牌.蓝岛在竞争中尽量摒弃价格战这种低层次的竞争手法, 而是着眼于服务和技术上的竞争,从而提升了蓝岛的整体形象.
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时下大型百货商场经营普遍困难,原因不外乎以下几点:一,供给过多,数量过度集中,布

局不合理;二,新业态的出现,导致同行业竞争加剧;三,市场定位不准确,经营雷同化;四,消费 者消费的理性化和整体经营环境的萧条; 五,大型百货商场的内部局限性.
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这些原因归根到底,都是由于经营者的思维局限于传统,无法突破而导致的.要想在激烈商战中 获得立于不败之地,必须寻求创新,以创新求生存.
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本案例中的蓝岛百货,以创新思维,巧妙地搭上了"假日经济"这辆顺风车,从而为企业搭建了 快速发展平台.

18,事件行销
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九十年代,中国市场上最为壮观的景象之一,就是保健品的竞争及其广告大战了.众"大腕"动

则几千万,甚至上亿元地往广告上砸,直杀得神州大地硝烟滚滚,烽火连天.有人感叹,在这样激烈 竞争的态势下,"每年没有千儿八百万广告费,别想打响一个保健品的品牌".
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"福寿仙"作为广州本地品牌,广告投入不大,崛起却异常迅猛.其行销威力何在?

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在福寿仙的市场开拓中,做得最出色的是活动行销.所谓活动行销,又称之为"事件行销",是 一种利用话题,迅速造势以达到某种行销目的的有力武器.活动行销通常借助话题甚至制造话题,吸 引众多的参与者,引发媒体的争相报导和大众的口耳相传,在短时间内炒热某一事件,实现较好的传 播效果和迅速提升知名度.这一工具由以往单纯仰赖广告的卓越创意而构筑的"单一诉求",变为综 合运用公关(PR),销售促进(SP),新闻等行销推广工具,形成"双向"的行销沟通. 福寿仙公司在活动行销中,主要策划了以下几项活动—— 赞助科普刊物.在科普刊物上发表了数百篇科普文章,一是普及了产品概念,将生物工程这一 高新技术开发出来的"多糖"概念,循循善诱地向消费者传播.因为如果不通过高强度的传播,让广 大消费者了解这一概念,市场将无法打开.而通过影视广告方式来推广不仅花费巨大,可信性也会大 为降低.其二,巧妙地宣传了产品的疗效.按广告法的规定,只有产品批文为"药"字号的才准许宣 传疗效, 而福寿仙的两个品牌都是"食"字号的, 是不允许在广告上宣传疗效的. 通过科普文章的"举 例式"叙述,则打出了一个又一个巧妙的"擦边球".
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赞助文化活动.福寿仙公司除赞助过纪念何丽芬粤曲演唱会,祝贺粤乐名家何浪萍从艺 65 周年, 北京人民艺术剧院赴穗演出话剧《阮玲玉》以及 ll 岁小女孩朱洁江个人画展等临时性的文化活动外, 还长期赞助由北京老艺术家组成的"世纪艺术团"(后更名福寿仙艺术团)的演出活动.
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开展"名人公关","高层公关".例如老艺术家委员会福寿仙艺术团,就有大名鼎鼎的艺术家 田华,赵子岳,赵丽蓉等;而"小精灵菇王口服液"的公关工作则做到了全国人大副委员长,中华医 学会与世界传统医学会大会名誉主席吴阶平教授和卫生部副部长, 世界传统医学大会顾问胡熙明教授 的身边.
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活动行销,使福寿仙公司花钱不多,却取得了惊人的行销效果,使原本默默无名的品牌以迅猛之 势占领了可观的区域市场.1992 年销售额 1600 万元 ,1993 年,1994 年连年翻番,1995 年第一季度 销售额又比上年同期增长 2 倍多,预计 1995 年的销售额可达到 l 亿元.尽管不断扩大生产,产品仍 然年年供不应求.
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在销势劲健的同时,产品的美誉度亦迅速提升.1992 年以来,获得过 92'全国消费者最喜爱的

优质保健品,'92 国际科学与和平周医疗保健品科技成果金奖,广东省食品行业新产品金奖,中国 消费者基金会 1993 年推荐产品,'93 十强品牌,广东十大名牌保健品等一系列荣誉称号.
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公共关系在营销中的作用越来越大.通过一系列各个层面的公关活动,为企业开拓非常规的市场 渠道和客户渠道,从而获得快速发展.

19,思路决定出路 1999 年,江西飞环酒业股份有限公司成功研发了一种高品质的果酒,产品命名为"贡桔干酒". 2000 年初,该酒获得了布鲁塞尔国际博览会的酒类最高奖.
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如何寻找市场切入点?公司的结论是以"进贡蜜桔"为主要卖点进行宣传推广. 但市场调查的结论恰恰相反:只有不到 10%的人会明确选择用桔子做的干型酒,市场空间十分狭 小,潜力有限.那么是不是无路可走了呢?
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经过深刻反思,公司最终决定将产品的目标市场转变到消费者选择机率较高的葡萄酒市场中.并 且对产品重新进行了命名,为其能够顺利进入占果酒市场 92%份额的葡萄酒市场.
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概念创新上, 飞环产品借干白, 干红之势,进行趋势定位, 让消费者认为是同类产品中的新品种. "贡桔干酒"色泽淡黄,因此对其更名创意为:"干黄".在广告宣传中,以"你喝过干白,喝过干 红,你喝过干黄吗?"诱惑消费者.
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为提升产品品位和便于市场推广,"干黄"的市场定位为中高档产品.虽然产品是以蜜桔为原料 生产的干型酒, 但在果酒市场上, 必须以干型葡萄酒为营销方向切入市场. 在营销策略上, 向"干红" 和"干白"靠拢,追求与干红和干白的概念差异和品种差异,在竞争中尽可能回避原料差异.把自己 定位于葡萄酒层面,在市场上即处于较高的位势.因此在制定价格时干黄价格比干红略高."飞环干 黄"上市第一年,实现销售回款 7600 万元人民币,市场启动达到了预期目的.
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固守传统思维模式, 市场空间只会越走越窄; 惟有思维上的创新突破, 才能使企业实现快速发展. 本案例以产品名称为突破口,运用了颇具创意的"干黄"概念作为进入主流竞争市场的敲门砖,两个 字就完成了产品从 10%的市场向 90%的市场的转变,而且使企业利润上升了八倍.

20,突破创造奇迹

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1989 年以前的"天磁"还是一家名不见经传的磁性材料专业配套厂.囿于旧有的体制,传统产 品大量积压无人问津,只得停工;工资发不出,只能拖欠;福利无法兑现,只有取消.厂子一度处在 了濒临倒闭的境地.
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谁来收拾这个烂摊子?干部们左躲右藏,600 多名工人们翘首以待. 终于,36 岁的林永宁挺身而出:我来!
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1989 年,他担任了已停产半年的天津磁性材料厂厂长.上任伊始,就面临着两难选择:一是延 续企业发展的老路子,在生产改进磁性材料配套产品上作文章;二是打破现有生产经营格局,在开发 新产品,开拓市场上下功夫.前者稳妥无风险,因为国家刚刚投资 1000 万元.引进两条软,硬磁生

产线.后者风险大,没资金,没项目,没产品,一切都要靠自己去闯. 敢于冒风险的林永宁,突破重重障碍,勇敢地选择了后者.
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林永宁发现,就在天磁厂被迫停产的同时,南方一些企业用零散的磁材生产保健用品却风行市 场.一个念头如电光一般照亮了林永宁脑海深处的记忆:中国自古就有磁能健身的理论,本厂有数十 年生产磁材的科技优势,何不用来生产磁保健系列产品呢? 腾笼换鸟,生产磁化杯!林永宁作出了大胆决策.
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犹如一石击水,激起阵阵涟漪.职工不同意,外界不理解,厂里掀起了风波:"你林永宁是不是 在拿全厂 600 号人的饭碗当儿戏?"
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林永宁迎着风险拍板定夺:"企业没有一成不变的经营,只有市场是企业唯一的取向."他 和大家用两个月时间就完成了市场分析和可行性论证,压缩了老式磁材的生产,腾出资金和厂房转产 磁化杯. 开发新产品,人才最关键.林永宁千辛万苦,终于请来了北京一位搞磁保健的老专家.
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磁化杯面市了,很快风靡市场,而且在全国掀起了一股用磁杯喝水的热潮."东方魔杯"的雅誉不胫 而走.天磁厂也从一个磁化杯引出了一系列磁保健产品.从 1990 年至 1993 年的 4 年中,仅天磁杯就 销售 3000 万只,实现利税达 4000 万元. 林永宁也当之无愧地被誉为"磁王".
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决策者经营思维固守传统,不思进取,导致了许多企业丧失了发展良机,甚至走向穷途末路.
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企业要发展,必须有创新思维.突破才能创造奇迹!

21,危机公关
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70 年代初,人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安.因为有证据表明,西

方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良.媒介对此已有报道,但那些西方公司却无所反应. 1977 年,一场著名的"抵制雀巢产品"运动在美国爆发了.美国婴儿奶制品行动联合会的 会员到处劝说美国公民不要购买"雀巢"产品,批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行 为.对此雀巢公司只是一味地为自己辩护,结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击.整个危机持续了 10 年之久.正如美国新闻记者米尔顿莫斯科维兹所言,"抵制雀巢产品"运动是"有史以来人们向大 型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗".直到 1984 年 1 月,由于雀巢公司承认并实施 世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规,国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动.
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回过头来看,其实这场产品抵制运动是完全可以避免的,问题出在这家大型的跨国公司未能 尽早地注意到社会公众的合法要求,与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好.不 幸的是,这家公司未能正确地对待社会活动家的批评建议,该公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃 的道德问题都采取了冷漠的态度,一味强调所谓的科学性和合法性,结果非但没令人感到公司关心社 会公众提出的问题, 相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象. 显然, 这样的传播沟通是失败的.
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当婴儿奶制品问题在 1970 年第一次被人们提出来时, 雀巢公司试图把它作为营养健康问题 予以处理,公司提供不少科学和有关的数据分析,但问题并没得到解决,人们因感到雀巢公司忽视了 他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增.
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当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品"杀婴"时, 雀巢公司以"诽谤罪"起诉该 组织且打赢了官司.但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司的一起公关危机事 件,它直接导致了人们对其产品的抵制运动.雀巢公司作为第三世界婴儿奶制品的最大供应商,当时 成了社会活动家批判商业社会的靶子,成了"以剥削来赚利润"的反面企业典型.
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雀巢公司为自己的固执付出了惨重的代价.直到 1980 年末,公司才意识到正统的法律手段 并不能解决所有的问题,它需要一种能更好地协调各方关系的新颖的国际公共事务手段.于是,1981 年初公司在华盛顿成立了雀巢营养协调中心,这是一个公司而非一个事务性办事处.它的目在于协调 北美一系列营养研究活动, 并从全球收集由公司指导或支持的所有改善第三世界母亲和儿童营养的研 究项目信息,以在西半球进行传播.除此之外它还负责处理抵制运动问题. 出于真心的努力获得了回报.雀巢不仅没有倒下,而且日益成为世界范围内受到普遍尊重的 公司.
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危机公关能力是企业经营管理能力的重要组成部分,直接关系到企业的兴衰成败.建一座大厦 要十年时间,而一分钟足以令大厦倒塌.2001 年,中国相继发生三菱帕杰罗事件和日航事件,两家 公司截然不同的态度和处理方法, 导致的结果完全不一样. 日航已经在中国消费者心目中树立了信誉, 而三菱至今阴影犹在.
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对中小企业,一次危机足以毁掉一切.因此,学会危机公关是生存技巧的重要组成部分.

22,为企业搭建快速发展平台

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1997 年,美国辉瑞公司的四位医学家试制成一种专治阳痿的药物,这就是后来红遍全球的神奇 蓝色小药丸——Viagra,有人称之为"世纪性药".后来香港人给它取了个一语双关的中国名字—— 伟哥.伟哥一出世便在世界掀起一股抢购风潮,几乎成了壮阳药的代名词.
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1999 年初,一种名叫"力龙伟雄"的壮阳药产品问世了,此药的发明人是著名中医李锡涛教授. 虽然药效不错,但用"力龙伟雄"品牌推广却不尽如人意.该药在全国多数地区销售不畅,有些地方 甚至是直接退货.严峻的现实使企业明白"品牌"经营的重要性.但是,企业并没有太多资金打广告 战,怎么办呢? 公司上下无计可施,急成一团糟.
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一次偶然的机会,李教授咨询了策划师,当该策划师听李教授讲了自己产品销售的困难之后,突 发奇想:"我倒是有个好办法,著名相声演员牛群的人品一流,在圈内被人们尊称为牛哥,咱们的产 品就叫牛哥怎么样?"经过慎重思考,牛群终于答应了.
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"牛哥"同"伟哥"相比,没有搭国外音译名的便车,免去了类似伟哥抢注之后的诸多风波,但 又巧用了伟哥造成的影响,让人容易产生相关产品联想.另外,牛群人到中年,性情随和,热情亲切,

家庭稳定,身体健硕,由这样一位有文化内涵,人缘好的明星做品牌广告,消费者自然容易相信.
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"力龙伟雄"品牌改为"牛哥"品牌后,该产品的销售立刻直线上升,各地经销商蜂拥而至,策划师 选择了一家有药品经销权的国字头的公司作为"牛哥"的总经销.产品从原来的全部滞销,变成供不 应求.
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经营上的困境,往往是因为固守传统经营思维而导致的.当许多企业同时经营一种同质化产品时, 如果市场推广上没有创新,没有采取与众不同的手段,则所有的努力都将如石沉大海,毫无意义. 成功来自突破.恰当地运用某些突发性事件的轰动性,冲击性,并利用好名人效应,可以快速提 升企业及其产品的社会认知度,辨认度,从而使企业走上快速发展平台.

23,新闻行销

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脑白金的上市,给人的印象总是神龙见首不见尾.就是这个神秘的保健品,在国内市场上刮起 了阵阵旋风,在两至三年内,即创造了十几亿元的销售奇迹.如果按人均每瓶消费计算,全国则有三 四千万人吃过脑白金!
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脑白金的"杀手锏"是什么? 核心点是所谓的新闻传播,具体包括两种手法: 软文开路 软文是脑白金营销最得意的绝技之一.脑白金的精彩问世,是以五篇大块软文鸣锣开道,制造一 个非常新奇的新闻亮点,引出人体脑白金的话题.如以美国人的疯狂,引发"人类长生不老?"的话 题,从深层次发掘人们求长生的心理.还拿脑白金与克隆技术相比,以宇航员登太空吃脑白金改善睡 眠为事件等,抓住热点事件,宣传脑白金的神秘特点. 事件行销
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脑白金还善于创造事件,引导热点导向.炒作免费赠送脑白金活动的始末,就是一个典型的案例. 99 年 6 月 30 日,脑白金在上海展览中心举办的免费赠送活动.脑白金策划人员紧紧把握了新闻点, 及时加大了传播力度.第一传播活动现场的壮观场面,暗示老百姓高涨的热情;其次传播活动中秩序 的混乱,甚至造成十几个市民受伤,借势渲染市民的迫切心情;第三通过对受伤市民的道歉和送礼慰 问,传播企业的公德心,树立企业和产品品牌形象.通过这一系列宣传,脑白金在上海的销售高潮迭 起! 脑白金在江城——吉林免费赠送活动时,正赶上大雨天,几千人在大雨中排队等候领取脑白金. 于是策划人员抓住契机,将天时,地利与人和相结合,连续在媒体上大做文章.如《江城万人感冒》 等,信息传开后,收到了极好的新闻效果. 新闻传播在脑白金的品牌宣传中,其气势与产生的效果远远超过其他形式的广告软文.因此,逢 年过节,当脑白金进入旺销期时,很多销售点出现断档,策划人员就会围绕这一事件,大报特报老百 姓抢购脑白金的疯狂场景,还以新闻追踪的形式,报道消费浪潮,经销商,商家与厂家的热销与加班

生产状况,为的是树立产品美誉度,迎合从众心理,更加掀起抢购狂潮.

当我们为脑白金迅速崛起在而啧啧称赞时,我们是否也深思过,脑白金的成功靠的是什么?其实 最关键的还是策划!

24,寻找市场空白地带
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当去除头皮屑的产品充斥市场, 相当一部分产品根本卖不动的时候的时候, 西安杨森生产的"采

乐"去头屑特效药,上市之初便顺利切入市场,销售量阶阶上升,一枝独秀.两者形成了十分鲜明的 对比.
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"采乐"的优异性表现在哪里?

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它的成功模式主要来自于产品创意.去头屑特效药,在药品行业里几乎找不到强大的竞争对手, 在洗发水的领域里更如入无人之境!所以其找到了一个极好的市场空白地带,并以独特产品品质,成 功地占领了市场.
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头屑是由头皮上的真菌过度繁殖引起, 清除头屑应杀灭真菌; 普通洗发只能洗掉头发上头屑, "采 乐"的方法是,杀灭头发上的真菌,连续使用 8 次,针对根本.
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独特的产品功能性诉求,有力地抓住了目标消费者的心理需求,使消费者要解决头屑根本时,忘 记了去屑洗发水,想起了"采乐".
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正如在一个装满石头的玻璃缸里还可以加入沙子,加入水,加入色素等一样,市场空间永远没有 饱和的时候,饱和的只是经营决策者的思维. 经营思维的创新,可以为企业在激烈竞争的市场中找出一条新的路子,又是一片宽广天地.

25,迅速提升顾客对企业和产品的辨认度
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1999 年以前的保暖内衣市场还处于供不应求状态,但 2000 年的形势已急转直下.据估计市场

投放量将突破 1 亿套,但总销量从 1996 年开始到现在累计仍不到 1500 万套."僧多粥少"使保暖内 衣厂家抢夺市场的战斗更加残酷和激烈.为了生存各企业纷纷拿出广告法宝,单是准备 2000 年投入 2000 万以上广告费的企业就有 10 多家,有两家甚至超过 1 个亿.
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"俞兆林"作为保暖内衣第一品牌,不可避免地受到强势品牌的挤压.特别是面对"南极人"和 "北极绒"两家凌厉的广告攻势,市场份额节节上升,"俞兆林"的老总们看在眼里,急在心头.那 么如何才能突出重围? 是加入到轰轰烈烈的广告大战中吗?但多年的实战经验表明, 广告无助于提升产品美誉度并与其 他品牌严格划清界限, 从而树立"俞兆林"品牌的特殊地位. 过度的广告反而会引发顾客的逆反心理; 全国巡回现场演示呢?现在每家公司都在搞,对消费者早已失去煽动力. 企划部门一个又一个的提议都被董事会否决.怎么办?怎么办?市场份额正被对手蚕食,董事,经理 们个个焦头烂额,手足无措.
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难道坐以待毙? 机会总是青睐有准备之人,灵感的爆发总在刹那间.3 月的某个晚上,当冥思苦想的总经理正看《新 闻联播》时,一个大胆的想法开始在脑海中浮现....... "据来自国家海洋局极地考察办公室的消息称,国家第 15 次南极科学考察队和首次北极科学考察队 已经准备就绪,不日将赴南极和北极考察......." 南极?北极?如果有人穿着"俞兆林"内衣站在南,北极的冰川中,春风满面地出现在电视上,岂不 是对"俞兆林"内衣卓越抗风,保暖性能的最佳展现? 于是,一系列公关活动悄然展开.
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"俞兆林"产品最终被国家海洋局极地考察办公室,中国极地研究所指定为"国家第 15 次,第 16 次 和即将出发的第 17 次南极科学考察和首次北极科学考察"唯一专用保暖内衣产品;荣膺世界第三冰 川——"西藏普若岗日"科学考察队指定唯一专用保暖内衣产品......
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当极地考察的队员们站在冰川白雪中穿着"俞兆林"出现在电视上时,所有观众被深深感动了,他们 对"俞兆林"的品质早已深信不疑. 活动结束一个月内,"俞兆林"销量增加了 30%,不仅稳住了第一品牌的位置,而且市场份额稳步上 升.
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百闻不如一见,百见不如一试.营销只有跳出传统思维局限,采取与众不同的策略和方式,才能迅速 提升产品的美誉度和顾客对企业,产品的辨认度. 本案例中,产品推广很好地利用了社会热点事件的轰动效应,两者的最佳结合使企业赢得了快速发展 的捷径.正所谓"思路决定出路".

26,以创新求发展
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作为世界第一大卡车生产厂家,也是世界第二大汽车厂商,福特在财富全球 500 家按销售额排名的

最大公司中名列第二,在世界各地 30 多个国家拥有制造,装配或销售企业,销售网遍及 200 多个国 家和地区.1999 年,福特全球汽车市场占有量为 16%,当年销售额是 1370 亿美元,赚了 72 亿,当 年采购金额为 900 亿美元. 如何节约采购成本,实现传统采购如何向现代采购转变?福特也遇到了这一难题. 后来,福特董事长小福特从世界上开展电子交易最成功的戴尔电脑公司董事长戴尔比尔那儿,学到 如何通过网上集中采购整合全球资源,建立强大的采购网络,既做到零库存,降低了成本,又能把事 情做得又快又好. 建立庞大采购信息库很重要,10 年前福特就着手了这项工作.把全球 3 万家供应商的地址,联系人, 产品,规格,价格等储存起来,随时在网上查阅世界各地供应商的变化,并根据公司生产需要高效展 开采购.
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使用 BTOB 模式(即公司对公司的电子交易)后,所有供应链缩短.用传统方式做一部汽车,中心厂 需在 1 个月内交货,改为 BTOB 方式后,交货时间缩短,可节约成本 20%.在菲律宾,福特汽车公司

建有一家最先进的总装厂,其互联网一体化程度很高,顾客订购福特新车之后,不必像先前那样等上 几个月,十天就可以拿到车. 1999 年的采购额是 900 亿美元,在没有完全进行网上采购的情况下,节约率为 3%,节约资金 22 亿 美元,几乎占了利润的三分之一.以前福特每年想尽办法节约成本,可效果并不显著.这是因为传统 采购程序繁琐复杂,浪费了大量人力,物力和财力;另一方面,有百年历史的福特经过不断努力使采 购流程合理化, 已经没有办法再节约资金了. 福特曾尝试网上购买办公用品, 资金节约率就达 19. 3%. 在全部生产,办公用品进行网上采购后,按当年 900 亿的采购资金计算,就可能带来 180 亿的利润. 网上采购的前景相当可观.
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企业经营业绩的大幅度上升,往往来源于经营思维的突破.

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突破传统经营模式,充分运用现在高科技手段,可以更快捷,高效地整合全球资源.通过推行电子商 务,可以极大地提高采购效率,降低采购成本,从而增强企业及其产品的竞争力.

27,与时俱进
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突破创新

1979 年可口可乐重返中国,经过十几年的发展,已经在中国建立了 23 家罐装饮料厂,形成了

辐射全国的生产基地和销售网,年销售额近百亿元.在近日公布的"1999 年全国城市消费者调查" 中,可口可乐在同类产品中又一次高居榜首,一举夺得市场占有率,最佳品牌以及知名度三项桂冠. 尽管如此,近年来可口可乐却强烈感受到中国饮料企业强烈的竞争压力.主要原因是中国的饮料 工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经过自强不息的努力,成长壮大起来了.在中国民族饮料工 业的压力下,美国可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程. 可口可乐的广告宣传以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划, 以最典型化的美国风格和美国个 性来打动中国消费者.但这样的宣传策略在 1999 年发生了显著的变化.去年其在中国推出的电视广 告,第一次选择在中国拍摄,第一次请中国广告公司设计,第一次邀请中国演员拍广告,明明白白地 放弃了多年一贯的美国身份. 可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略,目标客户显得比较广泛.为共管市场份额,从去年 开始, 可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上, 广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体. "活力永远是可口可乐"成为其最新的广告语. 与此形成鲜明对照的是娃哈哈的非常可乐市场策略.其主打广告词竟然是"中国人自己的可 乐",这就令人费解了.姑且不说将一种并非源自中国的洋饮料与中国人的民族自尊心联系在一起使 人明显感到牵强,单就目标市场涵盖策略来看也是十分不明智的.面对激烈的市场竞争,可口可乐尚 且在缩小自己的目标顾客覆盖面,而非常可乐却想把所有的中国人一网打尽,实现这个宏伟目标看来 并非易事.当竞争对手的目标市场策略非常到位并产生效应时,非常可乐会突然出现一个非常不幸的 结局,甚至会累及娃哈哈品牌.
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面对激烈的市场竞争,企业的经营理念应该与时俱进,不断突破创新.唯如此,才能维持和提高 市场份额.强大的可口可乐尚且能如此,国内弱小企业更应该把经营理念创新放在第一位.面对入世

后激烈的竞争,中国企业如果不思进取,仍固守"民族主义"诉求的传统思维,是十分危险的.企业 必须以创新求生存,求发展. 28,在创新中重生
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1998 年下半年,雕牌洗衣粉曾全面退出市场,1999 年初,又以全新的包装再次切入洗衣粉市

场,获得二次创业的成功.2001 年,更是掀起新了新一轮的雕牌潮,直接威胁了奇强"老大"的市 场位置. 是什么法宝让雕牌得以重生,而且锐不可当? ——回答独特的品牌诉求. 借助"下岗潮"的出现,雕牌不失时机地抓住这一引起社会普遍关注的资源,借势进行品牌打 造与传播.
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"雕"牌的情感诉求比较成功,其创造的"下岗片",就是其中比较好的情感宣传方式.妈妈下 岗了,家庭生活日显拮据,并随着妈妈找工作的画面把情感推向了高潮,片中的小主角的真情表白: 妈妈说,雕牌洗衣粉,只用一点点,就能洗好多好多衣服,可省钱了.妈妈,我能帮您干活了.
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随着下岗这一普遍社会现象的出现,这一宣传,引起了消费者内心深处的震颤以及强烈的情感共 鸣,品牌迅速得以认同与提升.
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资源无处不在,企业缺乏的往往是发掘资源和整合资源的能力.如何借用社会关注资源,为企业

搭建快速发展的平台?雕牌的成功为许多苦苦寻觅中的企业提供了示范.

29,争夺增值性市场空间
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随着一首"越升越高旭日升"的歌曲响遍祖国大江南北,一个新的民族品牌——"旭日升"

脱颖而出并迅速崛起,凭借独创的冰茶,暖茶,勇拓市场,后来居上.在短短几年内,以超常规的速 度跳跃式发展,以 70%以上的市场份额占据了中国茶饮料市场,真正成为中国茶饮料第一品牌,旭日 集团也同时跻身于"中国饮料工业十强企业". 在神州大地只要一提"旭日升"人们自然就想到茶饮 料,一提茶饮料也就必然想到"旭日升". "旭日升"怎么这么"牛"?
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关键是他们找到了增值性的市场空间.

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"旭日升"冰茶,背靠的是中华民族渊源流长的茶文化,汲取的是茶文化的精华,又将历史的 茶文化用智慧与汗水在物质品位上得到精心改造,在经济价值上得到成倍增长,在文化底蕴上得到无 限升华. 中国是第一产茶大国, 茶叶是国人数千年乐而不疲的杯中之物. 但随着现代人文环境节奏的加快, 一度导致国内茶叶生产与消费趋向低迷,洋饮充斥市场,传统茶饮面临危机.
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彷徨之中,旭日人隐约看到了希望,看到了潜在的巨大市场.为了创出茶饮精品,他们组成了茶 饮研究专家组,同时还聘请了一批茶叶,食品,营养,医药几十家科研机构,大专院校建立了广泛的 合作关系,形成了强大的智慧阵容,开始了技术上的攻关.为了适应大众口味,他们选择了其有保健 功能的乌龙茶,以适应现代生活的节奏;根据国际国内青年消费者最爱喝碳酸饮料的特点,决定以碳

酸饮料为主调, 加入经加工提取的乌龙茶液, 统一用纯净水, 创造出国际市场独一无二的充气茶饮—— 旭日升冰茶, 具备了当代消费饮料的四大特色, 即纯净水的卫生, 名茶的解渴保健, 果汁的美味营养, 碳酸的清凉解热(充入碳酸气).
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茶饮料充入碳酸气,是旭日人的独创,具有很强的领先性.旭日升冰茶的问世,改变了以往对茶 叶慢泡细斟,反复冲饮的老习惯,消除了饮料对水源,器皿,热源等的限制,赋予茶饮以更多的营养 价值和现代口味,在世界饮料史上创出了全新的饮品奇迹.
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与旭日升冰茶同期开发的还有旭日升暖茶,暖茶以红茶,大麦为主要原料,具有解渴,暖胃,保健, 热身等功效.冬天喝暖茶,滴滴暖人心.
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创新思维使他们找到了增值性的市场空间.从而使企业始终保持强大的生命力和竞争力.

30,整合社会智力资源 1997 年初, 99'昆明世博会筹备工作正式开始后, 世博局发现困难重重: 会期长 (共 184 天) , 投资巨大,资金短缺,时间紧迫,经验匮乏.但办好 20 世纪最后一届世博会是中国政府向全世界作 出的庄严承诺,只能成功,不能失败,绝无退路.同时他们对于如何把主办一个会议当作一个项目来 经营心中没底,担心单靠云南省财力很难支撑,搞不好此会将成为一个填钱的"无底洞",成为全省 人民的沉重包袱. 但策划机构经深入分析后认为:对云南来说,承办世界园艺博览会的更大意义在于能否通过科 学的策划整合云南省及国际,国内的各种相关资源要素,把世博园作为一个超级支点,把长达上百天 的世博会作为杠杆,以全新的思路和绝妙的经营手法,撬动起云南这个经济板块.在展示云南全新形 象的同时,促成它的经济转型和升级,从而为中国中西部地区的发展闯出一条令人耳目一新的,超常 规发展道路来.
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具体操作手法是: ★把一个单纯的园艺博览会活动升华为一种撬动区域经济板块腾飞的产业化模式; ★把一个政治任务式的园艺博览会变成云南省调整产业结构的契机(从以烟草等为主导,转变为以绿 色产业,旅游产业为主导);
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★把世博会培植成新的主导产业的超级"招商会",实现"把云南送出去,把世界请进来"的目标, 使云南省提前跨入新时代; ★
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实现效益延伸,以世博会为依托成立世博集团,统筹经营世博会.可以延伸发展成为以绿

色产业,旅游业,会展业为主的多元化企业集团.集团是总公司,控股公司的概念,并以绿色,旅游, 会展产业为重点,吸收国内外的投资者,特别是港澳台企业,金融机构以及国内上市公司,联合组建 相关产业的股份公司,并取得政府的支持,列入股份制改革的试点.
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★以世博会的场馆为基础,建设"昆明绿色产业交易市场",使之成为永不落幕的绿色产业(包括花 卉,药材,园艺等)的展销会;以市场为龙头,整合绿色产业的相关资源,形成种植,加工,销售的 完整体系,使世博集团成为云南"18 工程"的领头雁.
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如今世博会已成功闭幕.这次盛会不仅在政治和经济上获得空前成功,更为重要的是,由于思路

清晰,准备得当,利用此次契机,实现了把一个新云南,新昆明成功送进世界视野的目的,并极大促 进了云南产业的升级换代.世博会策划的意义还在于,她为正在探索经济腾飞之道的中西部各省市提 供了宝贵的经验和启示.
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如何发挥本地区优势,利用某个时机推动地区经济实现大发展,是各地,各级地方政府最关心的 事情.进入新世纪,完全依靠政府决策的时代已经过去,通过整合社会智力资源,借助外脑决策往往 可以改换思路, 获得意想不到的收获. 这不仅是参与区域竞争的需要, 更是迎接入世挑战的必然需求.
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政府尚且如此,企业就更加需要引入外脑作经营决策,管理顾问了.这是企业面对复杂多变的

市场环境,赢得生存和发展的基本需求.

31,经营佐料之三十一 让太阳升起来 案例背景
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创建于 1927 年的恒源祥,主营人造丝和手编毛线.1987 年,刘瑞旗(现任万象集团总经理)加入恒 源祥时,手编毛线市场正日渐式微,有人提醒刘瑞旗知难而退,另辟蹊径,刘瑞旗却回答说:"如果 太阳不升起来,东边不亮西边也不会亮."从此,"制造一个毛线的太阳,照到哪里哪里亮"成了恒 源祥最响亮的一句口号. 措施手法 不是没有人编织吗?恒源祥就是要把编织变成人们的需要.在对市场进行细分后,刘瑞旗决定先 抓"两头"——老人和小孩.
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从 1995 年起,恒源祥先后组织专家就两个课题进行专项研究,一曰"绒线编织与少年儿童心理 和智力发展间的关系",一曰"绒线编织与防治老年痴呆症的关系".其中前者被国家教委列为"九 五"重大科技项目,在 500 名小学生中分两组进行跟踪测试.刘瑞旗还计划将手工毛线编织作为劳动 技能课程向全国的大中小学校推广.对恒源祥来说,培养出一批编织能手就意味着培养出一批潜在的 消费者. 与此同时,恒源祥不失时机地大力宣传手工编织的"文化内涵":子女为老人编织,姑娘为情人 编织……编织正像一条沟通亲情,爱情和友情的纽带.刘瑞旗断言,单凭这一点,就能延长手工毛线 这一"夕阳产业"的生命.
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刘瑞旗的想像力似乎总也没有尽头:既然毛线编织是手指的运动,那么它能否成为一项体育运动项 目?将来又能否成为奥运会项目?为了这个近乎离奇的设想,刘瑞旗先后做了三件大事:第一件事是 举行全国手工编织大赛; 第二件事是邀请时任国家体委主任伍绍祖来访,在听了关于手工编织运动 的见解后,伍绍祖当即批示:"绒线纺织是一项很好的全民健身运动";第三件事是到瑞士洛桑拜会 国际奥委会主席萨马兰奇,探讨将手工编织列入奥运会比赛项目的可行性. 成功业绩 经过不懈努力,恒源祥不仅多年来稳居毛线市场占有率第一,而且营业额平均年增长率达 10%以上. 夕阳行业重新焕发无限光芒. 案例点评
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成功企业之所以成功,就在于无论做什么业务,他们总是比别的企业多走几步.在别的企业放弃 的时候,他们坚持到了最后,也笑在了最后. 31,创造市场
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许多食品企业都在感叹,"人们的口味越来越挑剔了,真是众口难调."

可是, 日本的日清食品公司,却不信这个邪, 始终坚持"只要口味好,众口也能调"的独特经营宗旨, 从人们的口感差异性出发,不惜人力,物力,财力在食品的口味上下功夫,终于改变了美国人"不吃 热汤面"的饮食习惯,使日清公司的方便面成为美国人的首选快餐食品. 他们如何能做到这一点?
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日清公司在准备进入美国食品市场之前,为了能够确定最佳"切入点",曾不惜高薪聘请美国食品行 业的市场调查权威机构,对方便面的市场前景和发展趋势进行全面细致的调查和评估.可是调查结论 却令日清食品公司大失所望——"由于美国人没有吃热汤面的饮食习惯,而是喜好'吃面条时干吃 面,喝热汤时只喝汤',决不会把面条和热汤混在一起食用,由此可以断定,汤面合一的方便面在美 国市场绝无销路."
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日清公司并没有迷信这种结论,而是派出自己的专家考查组前往美国进行实地调研.经过千辛万苦的 调查, 最后得出了与美国市场调查机构完全相反的结论——美国人的饮食习惯随着世界各地不同种族 移民的大量增加,正在悄悄地发生着变化.再者,美国人在饮食中越来越注重口感和营养,只要在口 味上和营养上投其所好,方便面有可能迅速占领美国食品市场,成为美国人的饮食"新宠". 基于此结论, 日清公司确定了"四脚灵蛇舞翩跹"的营销策略, 全力以赴地向美国食品市场大举挺进. "第一脚"——针对美国人热衷于减肥运动的生理需求和心理需求, 巧妙地把自己生产的方便面定位 于"最佳减肥食品",在声势浩大的公关广告宣传中,刻意渲染方便面"高蛋白,低热量,去脂肪, 剔肥胖,价格廉,易食用"等种种食疗功效;针对美国人好面子,重仪表的特点,精心制作出"每天 一包方便面, 轻轻松松把肥减", "瘦身最佳绿色天然食品, 非方便面莫属"等具煽情色彩的广告语, 挑起美国人的购买欲望,获得了"四两拔千斤"的营销奇效."第二脚"——为了满足美国人以叉子 用餐的习惯,果敢地将适合筷子夹食的长面长加工成短面条,为美国人提供饮食之便;并从美国人爱 吃硬面条的饮食习惯出发,一改方便面适合东方人口味的柔软特性,精心加工出稍硬又有劲道的美式 方便面,以便吃起来更有嚼头."第三脚"———由于美国人"爱用杯不爱用碗",于是日清公司别 出心裁地把方便面命名为"杯面", 并给它起了一个地地道道的美国式副名——"装在杯子里的热牛 奶",期望"方便面"能像"牛奶"一样,成为美国人难以割舍的快餐食品;他们根据美国人"爱喝 口味很重的浓汤"的独特口感,不仅在面条制作上精益求精,而且在汤味佐料上力调众口,使方便面 成为"既能吃又能喝"的二合一方便食品. 第四脚——从美国人食用方便面时总是"把汤喝光而将面 条剩下"的偏好中,灵敏地捕捉到了方便面制作工艺求变求新的着力点,一改方便面"面多汤少"的 传统制作工艺, 研制生产了"汤多面少"的美式方便面, 并将其副名更改为"远胜于汤", 从而使"杯 面"迅速成为美国消费者人见人爱的"快餐汤". 挟此出奇制胜的营销策略,日清食品公司成功突破了"众口难调"的产销瓶颈,轻而易举地打入了美 国快餐食品市场,开出了一片新天地.
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该案例证明,市场是做出来的.只要突破传统思维局限,只要对目标市场有深刻把握,采取针对 性的策略,一定可以出奇制胜. 32,经营佐料之三十二 反常营销 案例背景 今年的化妆品市场又杀出了一匹黑马.作为一个以小投入,大产出的化妆品品牌,"可采"在极短的时 间内席卷全国市场,销售一片火爆. 成功源于反常
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"可采"是护理眼部肌肤的.在现代大都市,黑眼圈,眼疲劳,眼袋与鱼尾纹一直是爱美女士的烦 恼,各种眼霜,爽肤水,睫毛膏的涌现,无疑让护眼市场更加热闹.几乎所有的眼部护理品都在诉求 保湿,补充维生素 C,E."可采"却从中药调理入手,独创汉方"养眼法"概念,以多种中药植物科学 配比而成,完全从保健的角度切入市场.显然,中医理念国人更易接受,加上"可采"独特的营销方式, 爱美的女士不动心才怪呢.
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"可采"上市,带有浓厚的保健品味道,按照保健品的营销方式做化妆品市场,多少有些新鲜感, 而且消费者的防御心理也降到最低点,有效回避了保健品行业的信任危机,功效可信度反而更高.
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在化妆品领域,广告软文也越来越流行了.去年在各地媒体上大做文章的索夫特,丁家宜,运用 保健品的软文营销炒概念,让不少女性感动了一回."可采"成功的关键,实质上就在于它借用了保健 品最基础的功效,最核心的概念与最实在的营销,以软广告的宣传方式,在报媒上频频出击,效果不 同凡响."可采"眼贴膜溶新闻炒作,中药科普于一体,以传统理论为基础,诉求平复眼袋,消除黑眼 圈,鱼尾纹等功能,将内外调理原理,以新闻,功效软文相结合的方式,在《新闻报》《申江服务导 , 报》《新民晚报》等报上作适度宣传,犹如一支新秀,短期内令品牌脱颖而出,也打动了不少爱美女 , 士的芳心. "可采"的包装以名贵中药植物为主体,给人以纯粹的保健品印象.并按中医原理提炼产品理念, 利于突出产品的功效,区别于传统的化妆品模式,给人耳目一新的感受.建立一套科学的功效理念, 深入浅出的讲明产品机理,让消费者一目了然,很容易刺激购买行为.
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案例点评

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在今天的市场环境下,如何寻求新的营销之路,是众多中小化妆品企业面临的问题.其实不论做 什么产品,只要摸索了一款自己独特的营销策划,运用组合思维,另类营销,必然会胜利在望.
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33,经营佐料之三十三 情感促销
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案例背景

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10 多年来,TCL 电话机始终保持着产销量全国第一的纪录,这一切源于与中国电信系统的通力合作. 然而在中国电信以外的市场,TCL 受到了西门子,松下等洋品牌的挑战.在新千年,TCL 迫切需要在 电信市场以外的市场建立其作为一个电话机品牌的注意力效应,使"TCL"作为电话机品牌也像它的 家电品牌一样家喻户晓.
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情感促销

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一夜之间打响一个品牌,谈何容易? 武汉 TCL 决策层彻夜进行市场分析,得出的结论是:顾客的情感才是市场营销的核心问题;TCL 必须成为顾客心灵的朋友,一切设计与服务都是为了满足顾客的情感需要,并借此创造销量;新千年 市场营销战略着重情感诉求. 2000 年 2 月 14 日,是新千年第一个情人节,但在 TCL 人眼里,则是千载一遇的促销机会点.当 情人节进入倒计时第 35 天时,以"千年之爱"为主题的 TCL 情话大奖赛在武汉拉开了序幕: 活动期间,凡购任何一款 TCL 电话机的顾客,或每一位手持 TCL 电话机促销广告的市民,均可获得参 赛申请表一份;参赛者须以"千年之爱"为主题,向情侣(丈夫,妻子,男友,女友)或其他值得敬 爱(疼爱)的人倾诉心声,文体不限,一篇短文,一首短诗,一句爱的短言等均可;为确保本次大奖 赛的公正,权威性,特邀著名作家方方,池莉,苏童,刘醒龙等担任评委;获得大赛各个奖次的参赛 者,均可获得不同档次,规格的 TCL 电话机.

一举成名 情话是一种能够牵动"人类神经"的神奇力量,尤其是刚刚进入新千年,即将迎来新千年第一个情人 节的时候.该次活动引起了社会公众和新闻媒介的强烈反应.一星期内,咨询电话打爆了 TCL 公司的 咨询专线,分布在武汉三镇 12 个营业厅的导购员们个个累得口干唇燥,TCL 电话机在当地一时名声 大振,销售额直线上升. 案例点评 决定消费者购买行为的,始终是他们的情感.谁能赢得顾客的情感,谁就会成为市场竞争中的赢家.
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如何快速的赢得顾客的青睐?需要创新思维和手段,并把握最佳时机.

34,经营佐料之三十四 畅销三十年 案例背景
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台湾市面上保健饮料品牌众多,竞争相当激烈.

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"保力达 B"是以人参为主要原料,最初的市场定位是针对孕妇和身体特别虚弱者的营养补品,然而 销售形势并不理想.
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成功突破 为改善销售状况,企业高层苦苦思索,最终决定诉求以下三个"卖点": ★
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除了强身保健的补品诉求外,并强调消除疲劳,享受人生.此一再定位策略,不但提升商
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品形象,更扩大功能性的诉求; ★

以季节区分,教育饮用者夏天饮用"保力达 B 加冰块",冬天饮用"保力达 B 加米酒",
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为产品赋予新用途,新饮法,使产品销量不受气候或淡,旺季的影响; ★

在密集广告的支援下,开拓新的销售渠道,派出推销突击队至台湾全省各地夜市,路边摊

位指导顾客饮用.

在上述三管齐下的攻势策略下,保力达 B 的销售量有了突破性进展.后来,广告上又加一句"保 力达 B 加米酒强身又强肝",不但使销售量节节上升,更为其囊括了 50%以上的市场占有率.
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当市场占有率超过 50%以后,广告策略即改变为柔性路线,以骑马,滑雪等感性的画面,强调幸福, 美满,美丽,健康的人生,目的在于让消费者对产品存有高级感,并非仅是由中下层人士所饮用.

一枝独秀 "保力达 B"产品在台湾畅销 30 多年,始终冠压群芳,一枝独秀,市场占有率最高.而且不受产品 寿命周期及竞争者的影响,成为保健品行业的"常青树".
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案例点评 保健品行业越来越明显地进入了一个概念促销时代,市场推广成功的关键是看哪家公司能从自 己产品中发掘出最多,最新奇,最具吸引力的概念.资源从来都不缺乏,缺乏的是经营者发现资源的 眼光和整合利用资源的能力.

35,经营佐料之三十五 老树发新枝 案例背景 钢笔曾在市场上有一段风光的历史,但现在它为书写流利,价格低廉,用完就丢的圆珠笔所取代,成 为一种已步人衰退期,濒于死亡的产品.
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想让它起死回生或延长其使用寿命,除非是功能上有石破天惊,无可替代的变革,要不然就是重新为 其定位,让部分人认同其新用途,否则就是神仙也无能为力.
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突破口 但台湾的一多文具店却成功为钢笔开辟了一片广阔新天地. 一多文具店为开拓市场,一直致力于钢笔再定位的努力.这种努力首先是突破钢笔为书写工具的 传统思考,而将其重新塑造为一种有意义的,有价值的礼品.此一礼品在人生的旅途中,遇到重大的 转折点或里程碑时,最适合馈赠,也最有纪念意义的礼品. 例如,学业告一段落,学校或老师以之致蹭毕业生,祝其前途光明,一帆风顺;再如参加考试,金榜 题名时,父母或亲友以之为贺礼等.由于毕业和考试都有季节性,所以每年六,七,八三个月,有各 种媒体上,都可以看到钢笔充当礼品的广告.
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再如,商界重要合同签定仪式上,合作伙伴互赠签字用笔等.

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全新的产品定位, 加以柔性广告诉求, 有效刺激了消费者购买钢笔的欲望,
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使钢笔寿命得以延长.

案例点评

钢笔的原始书写功能,经过行销专家的妙手己转化为心意的表达和珍藏保存的价值,它在人们心目中

已变成高品位的礼品的代名词了.

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市场中机会无处不在.机会的发现,关键在于经营思维的创新.

36,经营佐料之三十六 无中生有 案例背景
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在台湾食品界,味全,统一,味王是鼎足而立的三张王牌.这三家公司产品种类繁多,质量优良, 而且销售网络遍布全岛,因此它们的市场地位和占有率很难有人撼动. 但在最近几年,它们在罐头食品方面却遭到了大成公司强有力的挑战. 大成凭什么? 成功策略 大成公司知名度较低,最近几年能以"黑马"姿态异军突起,令人刮目相看,是因为运用了产品 差异化策略.它的所谓差异化,事实上也仅仅是"无中生有"的创新名词而已.但是这无中生有的创 意,却成为它被荆斩棘,无往不利的"卖点",不但为公司产品增添了附加值而有利于市场开拓,也 提高了公司形象. 首先是大成的"黑"瓜.瓜的种类很多,名称也不计其数,但没有一种瓜称为"黑"瓜的.任何 用小黄瓜经酱油腕渍过的酱瓜都会呈黑色,所以基本上所有的罐装瓜应该都是黑瓜.不过大家却称之 为酱瓜,没有人叫黑瓜,唯独大成大胆地称为"黑瓜".这一"黑"就将它与其他品牌的产品作了差 异化的区分,也就增加了销量.
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其次是"大"土豆面筋.土豆面筋的品牌很多,产品本身没有什么特色,口味或淡或咸,则随个 人喜爱面已.至于土豆,当然有大有小,很少人会刻意地加以比较.然面,大成公司卸在仑的土豆面 筋上加了一个"大"宇,这一个"大"字即大大地使它的产品差异于其它品牌;因此,也使它的销量 大为提高.
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案例点评 "黑"或"大"充其量不过是个形容词'或名词而已,它并不专属任何产品或任何人,大成公司 也只是匠心独具地串先使用它,因此成为独特"卖点".这实在是一个有特点说特点,没有特点创造 特点的最佳说明. 案例再次证明,创新是最强大的生产力.

37,经营佐料之三十七 快速反应
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案例背景

在科学技术日新月异, 现代通讯高度发达的信息时代里, 市场行情瞬变万千, 谁能做到"快速反应", "领先一步",谁就能在日趋激烈的市场竞争中稳操胜券.日本,美国的一些企业为实现快速反应,

进行了有益的尝试,并逐渐成为在市场竞争中取胜的重要手段. 三管齐下 首先,建立一套能极其迅速地收集,传递情报信息的系统.花王公司的人员可以在元月一日中午 交出上一年的各项统计数字报告. 日产公司则建立了自己的卫星通讯网络, 它能将总部的数据, 图表, 文件等同时传送到世界各地的分厂,这样,一种新车定型后可以同时在世界各地投入生产,从而迅速 抢占世界各地市场.日,美的企业大多建有精明强干的情报信息收集队伍,情报信息收集人员密切关 注世界各国的政治,经济和科学技术等方面的动向,尤其注意收集国外或国内同类型产品的研制,生 产,应用等方面的情报.
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其次,为了实现快速反应,日,美的一些企业非常注意预测分析,同时强调加快决策速度.如 1969 年,瑞士研制出第一块石英电子表,他们作出了错误的判断,认为发展潜力不大.而密切注意 研制,生产信息的日本人获悉后,经过对技术和市场的全面分析,认为大有可为,并立即利用其雄厚 的电子基础,研制生产了大批优质电子表,结果"石英技术,誉满全球",仅七十年代后五年就斗垮 了 178 家瑞士手表工厂.
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三是建立"灵活生产体系",这是将快速反应付诸实施的途径.一个僵化的,效率低下的生产体 系不可能作出敏捷的反应."灵活生产体系"是近来日本企业为实现快速反应,努力改变大批量生产 单一型号或几种型号产品的做法而建立起来的适应需求变化的新生产体系. 如丰田汽车公司从八十年 代中期开始安装灵活生产线,在这条灵活生产线上可以生产出 20 种不同型号的汽车,可以一分钟更 换一种车型,如第一分钟生产的是卡姆里脾,第二分钟可改产勒克休斯牌,第三分钟可改产皇冠牌, 生产线上作业从不间断.

案例点评 "你可以瞄准一只野鸭子,使它处在猎枪的瞄准线上,但野鸭子随时在动.为了击中野鸭子,你 必须随时移动你的枪才行.如果面对变化的形势不能作出迅速反应,那么当你准备射击时,野鸭子已 经飞掉了".
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市场的游戏规则已经改变,以前是"大鱼吃小鱼",现在是"快鱼吃慢鱼".

38,经营佐料之三十八 关系营销 案例概述
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马狮百货集团(Marks&Spencer)是英国最大且盈利能力最高的跨国零售集团,《今日管理》 (ManagementToday)的总编罗伯特海勒(RobertHellen)曾评论说:"从没有企业能像马狮百货那样, 令顾客供应商及竞争对手都心悦诚服. 在英国和美国都难找到一种商品牌子像'圣米高'如此家喻户 晓,备受推崇."这句话正是对马狮在关系营销上取得成功的一个生动写照.
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全面关系营销战略 (一)围绕"满足顾客真正需要"建立企业与顾客的稳固关系

关系营销倡导建立企业与顾客之间长期的,稳固的相互信任关系,实际上是企业长期不断地满足顾客 需要,实现顾客满意的结果.
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马狮认为顾客真正需要的是质量高而价格不贵的日用生活品,而当时这样的货品在市场上并不存在. 于是马狮建立起自己的设计队伍,与供应商密切配合,一起设计或重新设计各种产品.马狮实行的是 以顾客能接受的价格来确定生产成本的方法,马狮把大量的资金投入货品的技术设计和开发,而不是 广告宣传,通过规模经济来降低生产成本.另外,马狮采用"不问因由"的退款政策. (二)从"同谋共事"出发建立企业与供应商的台作关系 零售商与制造商的关系多建立在短期的相互利益上,马狮则以本身的利益,供应商利益及消费者利益 为出发点,把其与供应商的关系视为"同谋共事"的伙伴关系.
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如果马狮从某个供应商处采购的货品比批发商处更便宜,其节约的资金部分,马狮将转让给供应 商,作为改善货品品质的投入. (三)以"真心关怀"为内容建立企业与员工的良好关系
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马狮把建立与员工的相互信赖关系, 激发员工的工作热情和潜力作为管理的重要任务. 在人事管理上, 马狮不仅为不同阶层的员工提供周详和组织严谨的训练,而且为每个员工提供平等优厚的福利待遇, 并且做到真心关怀每一个员工.
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关心员工是目标,福利和其他措施都只是其中一些手段,最终目的是与员工建立良好的人际关系,而 不是以物质打动他们. 例如, 一位员工的父亲突然在美国去世, 第二天公司已代他安排好赴美的机票, 并送给他足够的费用;一个未婚的营业员生下了一个孩子,她同时要照顾母亲,为此,她两年未能上 班,公司却一直发薪给她.
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案例启示

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实施关系营销是一项系统工程,要实现企业与顾客建立长期稳固关系的最终目标,离不开建立与 关联企业及员工良好关系的支持.
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企业与顾客的关系是关系营销中的核心,建立这种关系的基础是满足顾客的真正需要.要与关联企业 建立长期合作关系,必须从互惠互利出发,并与关联企业在所追求的目标认识上取得一致.高福利并 不一定实现企业与员工的良好关系,真心关怀每个员工才能有效激发他们的工作热情和责任心,从而 为实现企业的外部目标提供保证.

39,经营佐料之三十九 耐克不是神,而是人 案例背景 六十年代耐克公司创建之初,它还是一家规模甚小,随时都有可能倒闭的企业.早期广告侧重于 产品的技术优势,因为当时品牌定位在正式体育选手市场.八十年代,耐克产品开始进入寻常百姓家 (特别是青少年). 突破策略
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从 1986 年的耐克充气鞋垫广告开始,耐克公司不再一味宣传技术性能,而是迎合了刚刚出现的

健身运动的变革之风,广告创意是由象征嬉皮士的甲壳虫乐队演奏《革命》,在反叛图新的旋律中, 一群穿戴耐克的美国人沉醉在运动中…… 耐克掌握了青少年厌恶说教与追星的特点, 祭起"明星攻势"的法宝, 相继与一些体育明星签约, 在广告片"谁杀了兔子乔丹"中,几乎没有出现耐克产品的"身影",只是用受人注目的飞人乔丹和 兔子本尼演绎了一段故事.在一连串的消费者自我想像,对比中,迎合他们的自我意识,从"乔丹" 意识到"热爱运动的我",从"穿着耐克鞋的乔丹"联想到"穿着耐克鞋的我"……
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耐克公司在针对体育爱好者群体时,其沟通内容着意于:耐克和你一样是体育世界的"行家",我们 都知道体育界所发生的一切.棒球明星宝乔丹后来因伤退出体坛,本来一脚踢开是商业社会的天经 地义,耐克公司却继续与他合作拍广告,这引起了人们的共鸣:耐克与我们一样不会抛弃一个不幸的 昔日英雄.又如,巴克利脾气火爆,常有出格之举,耐克公司在广告中并没有遮掩这些.一个真实的 体育世界拉近了耐克与顾客们的距离,最终成为"知己". 成功业绩:
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Nike 不足廿岁,却超过了曾雄居市场的领导品牌阿迪达斯,飙马,锐步,被誉为是"近 20 年世界 新创建的最成功的消费品公司".
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案例点评: 许多人认为耐克神话在于"明星攻势",但事实并非如此,起到根本性作用的不是沟通的形式而是内 容,是在广告中与消费者进行心与心的对话! 通常人有三格:体格,性格,风格,把商品视作平常人,耐克的人格化沟通艺术,其分析如下: 体格——其实不过是一种鞋而已 性格——热爱运动,崇拜明星,希望受人重视,思维活跃 风格——叛逆不羁充满梦想而又有血有肉的美国英雄形象,青少年文化的组成部分与身份象征 同质化大潮中,商品的体格甚至性格都可以克隆,但风格就不可以! 站在人的角度去塑造产品"人格",品牌往往成了一个梦,一个有钱就可以买得到的梦. 在美国,与成年人想拥有名牌跑车相映,约有高达七成的青少年的梦想便是有一双耐克鞋.

40,经营佐料之四十 恒安保卫战
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案例背景 1998 年初恒安在重庆推出"心相印"系列纸巾,它以其高值低价的定位和一系列积极的品牌推

广措施,逐渐为重庆消费者所钟爱.1998 年末,市场调查资料显示,"心相印"纸巾已占重庆高档 纸巾市场 1/3 强,居市场领先地位.
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宝洁公司于 1999 年决定以重庆作为试点推出其由德国公司生产的"得宝"系列纸巾,意欲以其一贯 整体,连续,多层面,大投入的行销模式,后来居上,一统高档纸巾市场.恒安市场保卫战在所难免.

针锋相对

1999 年 8 月 7 日,"得宝大比拼篇"广告在重庆卫视,重庆八频道黄金时间连续滚动播出,广告以 强烈的对比手法,力图表达得宝纸巾"特别柔韧"这一独特的销售主张;8 月 12 日,"得宝"在各 大商场展开大规模宣传促销活动, 现场广告片开始反复播放, 促销人员热情介绍, 参赛者络绎不绝…… 活动现场热闹非凡.
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面对挑战,恒安作为市场领先者,为避免市场优势丧失,迅速反击:从 8 月 10 日起,在中央电视台 一套,重庆卫视,重庆电视 2 台皇家时间滚动播出"心相印"系列广告片,广告以情感诉求的方式, 传达其可靠的质量是家庭的亲情,关心与理解的媒介;在各大商场举行大规模促销活动,强化消费者 对其产品的印象和忠诚度......
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其防御措施亦别具一格,针对竞争对手理性诉求,避其锋芒,而以情感渗透为主;加大广告力度 下面迎战,减弱对手广告效果;烈日下"关爱您"大派送,即情即景,让品牌深入人心;加大包装, 买十送二的消费者优待进一步凸现其高质低价的定位, 更有依托其成熟渠道优势和分区组织机构的灵 活性,采用搭赠方式作为渠道措施,进一步扩大纸巾占有率……将一个领先者所拥有的资源,运用到 了极至.
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旗开得胜

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9 月下旬, 恒安"心相印"纸巾在重庆销量较上月已翻了一番, 有效抵御了"得宝"的强势进攻.
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案例点评 强者永远不畏惧竞争,竞争使强者越强. 制胜的关键是避实击虚,不拘一格.
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41,经营佐料之四十一 做有个性的产品 个性制胜
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营造名牌的模式,相对于走正统路线来说,一些有"反叛"风格的另类产品和别具一格的服务,别 出心裁的营销方式等,会使品牌更具冲击力,取得事半功倍的效果. 专营精品首饰的通灵公司就是超越常规造品牌的高手. 通灵研制成功国内首款钻石香水吊坠"午夜妖姬",把钻石和香水巧妙结合起来,艺术化的解决了香水 可能造成皮肤过敏,挥发很过快等难题.只需在钻石吊坠里滴入一小滴香水,性感的香味就能均匀的 散出,在周围可持久弥漫着充满诱惑力的芬芳.在古汉语里,"妖"字有艳丽的意思,"姬"就是美女的 意思,冠以"午夜妖姬"之名以后,首饰立刻显得有了灵魂,"活"了起来,溢满了活跃的张力,十分传 神的表达出女性飘逸的神秘感,符合当今人们追求新,奇,特的时尚消费潮流. 个性化品牌带有明显的性格特征,能够表达某种独特的观念信息,个性化首饰蕴涵着丰富的文化 内容,时尚人士常借助标新立异的,甚至另类的首饰表达内心世界,张扬自己的个性,释放这种叛逆 心理,并以此界定自己的身份,确立自我形象."午夜妖姬"以独特的设计和内涵,满足了社会非理性 需求和情感需求,从十八岁的少女到八旬老妇都有人为之着迷,这是不奇怪的.
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通灵公司还开发出世界首款情侣分手首饰"情人眼泪",也是突破常规的一个典型.千百年来,首饰一 直是婚庆的专用品,但通灵国际首创"情人眼泪"首饰,为情侣们打造分手礼,赋予首饰全新的内涵, 呼唤人们珍惜感情,不仅很有社会意义,而且打开了一扇更大的市场之门,拓展了新的市场空间."情 人眼泪"面世后受到热烈欢迎,全国各地都有失恋或分手的人来电或者通过网络与通灵联系,希望买

到"情人眼泪"首饰. 案例点评

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开发出个性化,丰富多彩和所谓比较另类的产品,以及突破常规的富有冲击力服务和营销等,满 足了市场需求,符合当今人们求新,求变,求异的消费潮流.新生事物自有其广阔的发展空间,从"午 夜妖姬"和"情人眼泪"的火爆热销,通灵的经营实践证明:超越社会常规的营销方式,是现代营销十 分有效的法宝.

42,经营佐料之四十二 "精工"之道
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1988 年,全球钟表业的营业额大约高达 200 亿美元,而一家最大的钟表制造商竟独占 15%的

份额!这就是"世界钟表技术的领导者"——"精工"Seiko!今天,精工企业在全世界每天卖出 40 万只手表和 10 万只时钟,年营业额达 30 亿美元.
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精工的巨大成功,与精工企业的独特的品牌战略是密不可分的.

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虽然"精工"品牌本身是公司最重要的一种产品,然而,公司采用的是由与另外三个重要品牌组 成的一种多品牌策略:它们是拉塞尔(Lasule),琶莎(Pulsar)以及洛斯(Lorus),每种都有不同的定 位.四种品牌不同定位的陈述面向不同收入的消费者诉求.在金字塔顶尖的"拉塞尔",既现代又不 乏古典味,最高售价为 900 美元;接下来是更有运动味的"精工",最高售价为 600 美元;"琶莎" 明显针对追求时尚的女性市场,而"洛斯"则意在吸引刚开始自食其力,只能购买 100 美元以下的第 一块手表的年青人. 采用多品牌策略,有几个明显的好处:首先,可以为企业争得更多的货架空间,这样也增加了零 售商对生产商品牌的依赖性;其次,可以用新品牌来截获"品牌转换者",以保持他们对企业产品的 忠诚;再者,创用新品牌能给生产商的内部组织机构带来刺激和效率;最后,也是重要的一点,就是 通过对每一品牌进行个别的定位,来获取不同的细分市场.一个新的名称,可以制造新的刺激,建立 新的信念,也就让品牌有了一个先天的定位优势,比如,"琶莎",从语音象征角度看,就是一个针 对女性市场的好名字.
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从精工企业的四个品牌的不同定位中,也可看出,"精工"品牌针对一个较广泛的市场,而其它 三个品牌则针对三种更特殊的市场.这对支持和维护"精工"这个主品牌起到了相当大的作用.1988 年,在世界著名的形象管理和策略规划顾问公司兰顿(Landor)机构对美国,日本,欧洲最有实力的 品牌名称调查中,"精工"与可口可乐,IBM 和麦当劳等一起,位居全球十大顶尖品牌之列.
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案例点评

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对于一个专业性的大公司来说,确定品牌线的最佳长度(品牌个数)是个重要问题.如果公司 想要作为完善的品牌线的经营者来定位,或意欲追求较高的市场占有率,有效防止竞争者的侵入,那 么,一般则要具有较长的品牌线.如果公司为了追求最大的利润,那么,品牌线的长与短则需要经过 实际的估测.有时候,经营由精心挑选的品牌组成的较短的品牌线也可获得高额利润率.

43,经营佐料之四十三 把促销做到消费者心里 案例背景
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1997 年初,当作为欧洲排名第一,世界第四大家用电器制造商的西门子雄心勃勃地进军中国家 电市场时,面临的却是白热化的市场竞争.如何将第一款与欧洲同步的滚筒洗衣机成功推向中国消费 者的问题,曾深深困扰西门子市场营销人员. 突破口 当时众多家电厂商都将市场推广的手段都集中广告上, 然而西门子营销人员通过对市场调查和消费者 分析却发现,随着广告大战越演越烈,广告的促销作用已越来越弱.因此为了吸引消费者并刺激他们 的购买欲望,西门子必须采取一些别出心裁的促销措施. 1997 年恰逢西门子公司成立 150 周年,借此喜庆的日子,营销人员策划了一次席卷全国的"西门子 150 周年金银欢乐送"全国性推广活动:凡购买西门子洗衣机,可获赠"限量绝版定制的西门子 150 周年纪念纯银币"一枚并同时参加纯金币大抽奖. 这些制造精美极具收藏价值的纪念币与设设计简洁 高贵典雅的西门子洗衣机相映成辉,令人爱不释手,使西门子洗衣机的品质感得到充分凸现.活动开 始后在全国受到出乎意料的欢迎,制造精美的纪念币配合高品质的西门子滚筒洗衣机,给国内家电市 场带来一股浓郁的欧洲风情,一万枚银币在活动开始不久就伴随洗衣机销售被抢购一空.
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1998 年初,西门子先后在各大城市开展一系列与名牌服装联合的推广活动.在武汉,西门子洗衣机 与名牌服装马天奴, 经典故事联合演绎一台主题为"好衣服当然要用西门子洗衣机"的大型时装表演 与新装上市活动.活动当天洗衣机销售创武汉当年最高纪录;在上海,与著名休闲装品牌 ESPRIT 合 作,双方通过资源共享以及联合广告宣传与新闻发布,使两个品牌在形象树立上相得益彰.ESPRIT 当月销量成倍增长,西门子洗衣机也以简洁高贵的形象成为广大 ESPRIT 年轻消费者未来结婚购置的 首选目标. 非凡业绩 独特的营销策略,使得西门子在短短两年时间内,成为了中国家电市场上的一支不可忽视的力 量.
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案例点评

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当越来越多的商家开始意识到促销手段在商战中的重要作用时,一些追求短期效应,只考虑销售 数量不考虑企业长远发展的促销也频频出现,例如特价销售,打折销售,赠送超值礼品等.这些行为 往往带来严重后果:公司合理利润的减少势必会影响到公司对新产品开发和售后服务的投入,从而降 低其在未来市场上的竞争力.对消费者而言,虽在购买产品时得到一些小优惠,但他们可能会面临将 来不能较快得到性能更优越的新产品或享受不到更优质的服务的危险, 这实质上也造成了消费者利益 的损失.西门子的成功案例表明:促销活动的重点应当放在设法为顾客提供超出他们期望的产品价值 或服务,满足消费者深层次的需求,这样才能取得良好的效果.

44,经营佐料之四十四
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给自己树一个敌人 案例背景
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80 年代初,美国 DS-MAX 公司生产出复合抗牙垢牙膏(Blendax AntiBelag). 顾名思义,复合抗牙 垢牙膏是一种抗牙齿复层的特种牙膏.这是一种清晰独特的定位,公司寄希望于此定位打开市场.然 而却是事与愿违,销路一直没能够打开. 原因剖析 公司上下百思不得其解.不过最终在市场营销专家的点拨下终于茅塞顿开:当初这种定位并未触及到 消费者的重要需求.消费者想要防治的首先是龋齿,此外也许还有牙周病或者牙垢.但是牙齿复层怎 么办呢?尽管每个人都曾知道,他有牙齿复病,但谁也没觉得这是一种病.因为牙齿复层既看不见, 又无口味,也闻不到.也就是说,它并没有多大危险. 怎么办?产品还是市场前景吗?
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突破口

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公司的市场营销专家们苦苦寻觅对策. 绝望中有人突然灵感一现: 何不采用"树敌手段"一试?也就是给公司的品牌最擅长对付的难题 赋予一个可怕的面貌,或者起一个可怕的名字,或者以最糟糕的形式将它展示在众人面前.通过强烈 的反差,来刺激消费者的购买欲望.
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该如何对牙齿复层采用树敌手段,以便值得对其开战?该公司推出了一种染色药片,嚼过之后牙齿复 层就变为红色,如果对着镜子一笑,不由大吃一惊,因为牙齿上的红色看上去像鲜血.于是,看似无 害的牙齿复层问题就变得面目丑陋了.问题严重了,其解决办法自然是购买复合抗牙垢牙膏.
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大获成功

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一年内,此广告战略帮助该品牌在竞争激烈的市场上很快占据了 11%的市场份额.它根本不用向消费 者证明它在清除牙垢方面比其他牙膏真的好在什么地方,而购买者却趋之若骛.
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案例点评

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非一般的创意,当然会得到非一般的结果!

45,经营佐料之四十五
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巧用参照物 案例背景

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从 1987 年起,美国牙刷市场的趋势是高价品牌见胜.举世无敌的市场领先者复合牌牙刷在不断挖空 心思改进产品,而贝斯特博士牙刷则位居每况愈下的低价牙刷行列,没有新产品可供推出,原有品牌 的市场份额也不断被竞争对手蚕食.贝斯特博士一筹莫展.
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突破口

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随后贝斯特博士推出了一种技术上并不神奇的创意,即推出今天已十分有名的"摇摆式"牙刷.
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刷牙效果当然未见改进.摇摆式牙刷的好处是保护齿龈.但这是消费者的一个重要需求吗?当时 很少有消费者会担心牙刷会伤害齿龈(除非是有明显牙周病症状者).市场推广该怎么做?
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刚开始的市场推广困难重重.不过当贝斯特博士推出他拿手的"蕃茄类比法"时,情况为之一变.博 士在电视广告中亲自表演,观众看到,蕃茄的柔软的皮(类比齿龈)如何在"普通"牙刷的不客气压力 下破裂,并使蕃茄果肉绽出.惟有贝斯特博士的摇摆式牙刷可以除去这一弊端. 消费者被深深震撼了.于是"摇摆式"牙刷开始畅销市场.
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辉煌业绩 这一广告宣传攻势在第一年使销量增长 52%,两年之后则猛增 154%.如今,贝斯特牙刷在"摇摆式" 牙刷市场上独领风骚.
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案例点评 消费行为通常是不理智的,只要一点点刺激,就足以让消费者改变他们的选择.

46,经营佐料之四十六 借助社会惩罚手段 案例背景
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海飞丝(Head & Shoulders) 是一种去除头屑的特殊的洗发水,临床上已证实了它的效果.然而, 几年前头屑对消费者并不算是什么大问题,只要头屑不是大块大块地散落在肩膀上就行.既然消费者 对头屑不以为然,似乎就没有必要绘声绘色地向他宣传产品的优点.

突破口 那么该如何去刺激对去除头屑洗发液的需求呢?如何使消费者像消灭虱子或跳蚤那样坚决地去消灭 头屑呢?销售部经理苦思无门. 在营销专家的建议下,销售经理决定借助社会惩罚手段.其原理是:假如消费者不能(很快地) 解决他的问题,那你就把他所面对的重要的社会后果戏剧化.
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于是,海飞丝的打出广告语:"你不会有第二次机会给人留下第一个印象".此话听来悦耳,实际上 暗藏杀机:谁要是不去消灭他的头屑,可能葬送一生的事业.在日本播放的电视广告上,一位豆蔻年 华的戏剧专业女生在决定性的入学考试前夕遭到头屑的侵袭."我的前途完了."女生认命地说.这 时候,海飞丝从天而降,拯救了她的职业生涯.也就是说,海飞丝不仅可以消灭头屑,还可以为人生 指点迷津.因此,谁如果不去消灭头屑,那么社会上等着他的倒霉事情还多着呢.
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结果 海飞丝不仅在日本销量大增,而且畅销全球市场,成为人们维护和拯救个人形象的救星.

点评 只要点中市场穴位,不愁赢得市场竞争.

47,经营佐料之四十七 多用几条腿走路
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业界奇迹 1967 年成立的台湾统一企业集团,30 多年来,在总裁高清愿的帅领下,平均每年以 35%以上的 速度增长,成为台湾最大的综合食品企业.统一的成功,关键在于高清愿高度重视对渠道的建设.
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成功措施 渠道是产品的"脚".这就是统一人对渠道观言简意赅的表述.高清愿从长期观察中外食品行业

竞争中悟出一个道理:"谁会卖,谁的事业才会成功".他说,"技术到处都有,只要花钱就买得到. 我会做,你会做,大家都会做,问题是怎么卖出去".因此,他高瞻远瞩,十分重视渠道的开拓,在 开发上游食品制造业有成之后,就把发展的第二个战略目标选定在开拓通路上了,急速地向下游流通 业进军.
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1978 年,统一与美国南方公司技术合作,在台湾设立了第一家便利商店.高清愿的愿望是以每 2 天新开一家的速度发展,到 2000 年全台湾达到 2000 家的目标.统一 7-11 便利商店,一般都设在商 业区内,一年 365 天都是 24 小时营业,具有贴近消费者的地点优势,以消费能力日渐提高的青少年 为主要服务对象.7-11 掌握了繁忙的现代人对便利的渴求,提供即吃,即饮,即用的商品,取得了 空前的成功.这种食品制造业与强劲零售贩卖网络的结合,堪称制造业和流通业结合的典范.据 1990 年的统计,每天进入每家 7-11 便利商店平均有 1400 人,每月进入统一 7-11 便利商店的顾客人次超 过了台湾总人口 2000 万.
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1988 年,高清愿又与法国家乐福合作,分别出资 35%与 65%,把第一家超大型卖场引进台湾.统 一对经营超大型卖场没有把握,因此决定完全交由法国家乐福经营,以快速占领市场.
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到 1991 年,统一就拥有便利商店 600 家,面包店 400 家,遍布各地的自动贩卖机 700 台,以及与法 商合资成立的超级商场家乐福,食品通路绵绵密密遍布了整个台湾.1995 年,统一 7 一 Eleven 便利 商店营业额达新台币 240 亿元,家乐福营业额达新台币 180 亿元,总计新台币 420 亿元,不仅远远地 超过了统一食品制造业的新台币 256 亿元, 而且一举超越了连续 3 年保持零售额第一的万客隆的营业 额新台币 200 亿元,成为了台湾流通业销量第一霸主,高清愿再创了事业的新高峰.
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案例点评 企业的成功,首先是战略上的成功.眼光是前提,创新是核心,胆略是保证.

48,经营佐料之四十八 快速实现规模化

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案例背景

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还在 60 年代,统一企业总裁高清愿就看到,随着国民收入的增加,食品的需求量必然会增长.因此, 他果断从处于鼎盛时期的纺织业,毅然转到了完全陌生的食品业,选定了向食品工业进军的目标.统 一的一个个食品厂,沿着台湾西部交通线建起来了,生意兴旺发达越做越大.什么都可以做,这就是 统一新产品开发的方向.有人说,"统一除了棺材外,什么都做".统一主要是生产量大,价低,实 惠的大众食品,主要有方便面,冷冻食品,奶粉,果汁,乳品,食用油,肉品,酱油等系列产品,品 种在 500 种以上,几乎是应有尽有.
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成功策略 统一之所以 37 年来能以每年 35%的速度增长,成为台湾最大的综合食品企业,一个重要原因是 统一一直在贯彻快速规模化策略.具体包括以下三个方面:
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奉行跟进主义. 看到市场上哪个产品好卖, 统一就马上大量生产哪个产品. 这样投入少, 见效快, 风险小, 不必经历产品初上市投石问路的摸黑期, 是新产品开发成功的一条捷径. 比如,统一的饮料, 除了麦香红茶之外, 没有哪一个是自己开发出来的, 都是跟进同行业的先行者. 而且, 一做就要做大, 做第一品牌.
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坚持要有突破.他们绝对不做无法突破市面上现有产品的开发工作.统一的研究费用几乎没有预 算,随用随取,是台湾企业研发支出偏高的一家.比如,1995 年,"白兰氏开发鸡精"投入广告费 新台币 2.4 亿元,成功地改变了消费者的饮食习惯,营业额一举上冲达新台币 15 亿元,整个市场比 上年增长 30%.白兰氏成功之后,统一就马上跟进,从国外进口浓缩鸡精,委托正和制药代工,推出 "口味好喝,没有腥味"品质更好的鸡精,依靠统一旗下通路快速上架入市.
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整合上下工序.统一原材料的买进卖出,不必经过市场交易,节省了大量的广告费,投标与销售的花 费,税金,包装费.单是营业税每年就可以节省 1100 万美元.据台湾的一项调查证实,这种各事业 部门垂直整合的经济效益高达 86%.
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案例点评

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创新未必就一定要做别人没做过的事,做同一件事,只要比别人做好一点,就能大获全胜. 49,经营佐料之四十九 "绝对"创意 案例背景 伏特加酒诞生在公元 14 世纪的俄罗斯,今已跻身世界十大名酒行列.在人们的印象中,只有俄国制 造的伏特加(Vodka)才是正宗的伏特加,圣彼得堡产的 Stolichnaya 牌伏特加更是一直雄居美国伏特 加酒市场霸主地位.1978 年当美国 Carillon 公司为进口代理瑞典产的绝对牌(Absolut)伏特加投资 6.5 万美元,进行一项专门的市场调查时,得出的结论是:绝对失败.人们指出,"绝对"的品牌名称 太过噱头,瓶的形状也太丑陋,酒吧伙计认为它难以倒取,瓶颈太短,还批语这酒没有贴上类似其它 品牌色彩丰富,花俏的贴纸.最后市场分析家的结论是:放弃这种产品. 突破口
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然而,Carillon 公司总裁 Michel Roux 却无法拒绝自己的直觉,他认为这种产品与消费者印象中的伏 特加形象是如此的不同,也正是如此,以致于市场调研无法完整了解它.他果断地决定,放弃调查结 果. 他认为现在需要做的是用强劲的广告赋予品牌个性! 于是, 一场持久的关于"绝对"的创意诞生了.
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Carillon 决定在广告中避开"瑞典"(Sweden) ,而力攻"ABSOLUT"(绝对)这个具有双重意思的 字眼.瑞典文"绝对"是品牌名称,英文"绝对"是绝对的,十足的,全然的意思.广告概念是揭示"绝 对"牌与市场上其它品牌的差异点.这个概念也旨在把"绝对"牌捧为人们热衷的品牌,并使之成为成 功和高级的象征. Carillon 公司制作了 500 多张平面广告,表现总是千变万化,"大胆借势,巧妙传名",广告运作的主 题多达 12 类之多——绝对的产品,物品,城市,艺术,节日,口味,服装设计,主题艺术,欧洲城 市,影片与文学,时事新闻等等,广告一经播出,在当地无一例外引起轰动.例如:"绝对的洛杉矶" 播出后,许多美国城市争相效仿,要求 Carillon 公司为自己的城市制作相同主题的广告片.同时,广 告将所要传达的产品意念,与受众心目中具有重要地位的"名物"融为一体,不断散发出历史和文化的 永恒魅力.
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脱颖而出 1980 年, 绝对牌在美国还是一个微不足道的品牌, 每年销售不过 1.2 万箱, 而现在已暴增至 300 万箱. 目前它在美国市场上的占有率为 65%,名列第一,成为进口伏特加酒市场的领导品牌.
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案例点评

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消费者购买"绝对牌"而非别的酒,不是因为口味,而是因为绝对牌"所说的话"!

50,经营佐料之五十

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柯达和富士的中国之战
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案例背景

柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商,创办于 1880 年,至今占据着世界感光业的霸主地位, 占世界市场的 42%左右.富士则是二战后才成立,直到 80 年代才有影响力,占据世界第二位.两家 公司在中国市场的竞争一直都是非常激烈的,体现在产品上就是针锋相对的,两家产品结构几乎完全 一样. 策略之战
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柯达在中国市场的基本目标,是保持其在专业,医疗产品上的绝对优势,力争在民用产品上打 败富士,以达到对中国市场的占领.在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统, 采用较短的销售渠道:中国设厂—区域分销—零售商.到 1997 年 5 月,柯达先后兼并了汕头公元胶 卷厂和福建福达胶卷厂,从而直接在中国生产胶卷.这样,胶卷从出厂到到达最终消费者,经过的渠 道很短.而在渠道宽度上,柯达选择的经销商数量并不多,其特点是经销商专业化,不同类型的产品 由不同专业公司代理.在广州,柯达的民用,专业,磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的 公司代理.而在民用产品零售点上,则主要集中在两方面:一是柯达专卖店,一是百货大楼的摄影器 材部.柯达在中国的很多大城市直接设立办事处,办事处市场部按不同产品设立不同产品部,负责所 在区城的产品相关工作.由于系统线路短,从产品出厂到到达最终消费者,在整个市场后勤管理上, 柯达公司都进行了有效的管理.

富士在中国的目标是保持胶卷上的领先优势,以此为基础,扩大其他产品的市场占有率.具体分销策 略中,富士在多数产品中也采用垂直型营销系统,但在销售渠道的长度上,富士与柯达明显不同,采 用较长的销售渠道:日本厂家—中港澳总代理—中国区域代理—主要城市代理—零售商.富士在中国 销售的产品,绝大多数产品都从日本原地生产.在经销商选择上,也与柯达不同.富士的中港澳总代 理—香港富士摄影器材有限公司,是其在中国,香港,澳门的独家经销,而在中国的区域分销上,除 医疗产品等少数产品,因为专业性很强而由专业医疗公司代理,其他产品并没有像柯达那样严格按不 同产品选择专业代理商,多数一家公司经销.富士采用这种方式,在总体上可以节省资源,但不足之 处亦显而易见,那就是自己不能完全把握一切工作,与中国各级经销商的联系不够紧密,难于控制. 竞争结果 柯达除了在 100 度胶卷上市场占有率不如富士外,其他所有产品的市场占有率均远远高于富士.
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案例点评

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富士的失败在于销售渠道较长,这在客观上有两方面负面影响,一方面是产品公司对产品不能很 好控制,给伪冒产品有机可乘;另一方面,几种不同类型的产品由同一经销商负责,经销商可能只法 重畅销的产品,而对相对不畅销的产品支持不够.富士的教训,足以引起中国企业的反思.

51,经营佐料之五十一 立体营销取市场 不俗业绩
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自从 1995 年 4 月在广州开业以来,安利(中国)公司日用品公司在中国市场的发展已整整有 5 年的时间.在这 5 年中, 安利作为一家直销企业, 依靠其独特的营销战略和经营理念, 结合中国国情, 走出了一条健康向上的发展之路.安利(中国)在 1998—1999 财政年度销售额为 6.7 亿元,公司开 始脱离亏损,业绩稳步上扬,同时公司产品和形象也日益被广大消费者和社会接受和赞同.那么,安 利(中国)对中国市场采用的究竟是怎样的营销战略?这些营销战略又是如何实施的?
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成功策略

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安利公司 40 年来在全球实行以直销为主的市场营销模式.进入中国后,1998 年 7 月开始以自开店铺 兼雇营业代表的方式经营. 转型后新的经营方式省去了传统日化企业与顾客间的层层代理商与大, 中, 小批发商的多个环节,直接由专卖店一个环节来代替;对产品的宣传推广也由传统企业的媒介广告转 向营业代表的人力推广和顾客的口碑宣传.
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在顾客由认识产品,了解产品,购买产品,得到产品的整个环节中营业代表起到了关键性的作用,建 立起一支依法经营和守规发展的营业代表队伍是公司生存的命脉,也是安利成功的支柱.因此安利尽 其所能地为营销队伍提供最有利的发展条件和最有力的业务支援,促进营业代表队伍的快速,健康发 展,安利所有的市场营销策略都是围绕着营业代表而展开的.
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由于安利产品的浓缩特性,需要营业代表提供服务进行个性化的讲解,示范,因此公司在中国市 场新产品引进和城市营运网点设立方面,充分考虑到营业代表和消费者的接受能力,采取步步为营,

稳打稳扎的营销策略.产品推出也采取渐近策略,考虑到对营业代表的培训和市场的接受能力,目前 安利每月推出 1—2 种新产品,至今安利已在中国市场销售 4 大类 70 多种产品. 由于营业代表遍布全国,人数众多,为了及时,有效地对营业代表进行业务指导,安利公司每月 赠送营业代表一份《安利新姿》月刊,以便营业代表了解最新的公司动态,产品信息.安利(中国) 公司还会在设立营业网点的城市每月至少举行一次安利业务大会, 对营业代表进行业务培训或产品介 绍,协助营业代表开展工作.
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案例点评

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安利(中国)业务迅猛发展的一个最重要因素就是营业代表与公司之间是紧密的合作伙伴关系,这种 特殊的关系充分调动起了营业代表的积极性.营业代表会尽最大可能提高自己的业绩,创建自己的营 销网络,同样公司也会根据营业代表的业绩给予应得的报酬与奖励,双方通过合作产生双赢局面.
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案例模式值得许多中国企业学习和借鉴. undefined 52,经营佐料之五十二 逆流而动
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案例背景

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美国辉瑞制药公司在 80 年代还是一家名不见经传,经营萎靡不振的公司,但现在已成为美国第 二大制药公司:1998 年股票市值达到 1350 亿美元,已悄然逼近第一大制药公司默克集团的 1630 亿 美元,并大有赶超之势.1998 年 4 月,该公司推出治疗阳萎药物 Viagra(中文俗称"伟哥") ,更是一 鸣惊人,1999 年 Viagra 销售额达到 16 亿美元,2000 年预计将超过 20 亿.
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成功策略

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辉瑞何以能创造一个又一个奇迹?他们的回答是永无休止的创新. 辉瑞在美国 500 家大公司中,被列为产品系列最丰富的企业之一,更被华尔街的股票分析师们看 作是最具创新的头号公司. 除了"伟哥"外, "活洛喜" (Norvasc) 是目前美国最畅销的治疗高血压药物, 该药 1998 年的销售额为 22 亿美元; 抗抑郁药"Zoloft"的销售额达 18 亿美元; "特络凡"抗生素 (Trovan) 不久前已获得 FDA 批准, 该药可用于 14 种传染病治疗; 该公司还计划在今年内推出治疗精神分裂症, 心律不齐和偏头痛的重要药物.辉瑞公司同时宣称,它们还有 60 多种药物已进入早期研制阶段,将 用于治疗糖尿病和焦虑症等多种病症.
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与产品创新同样重要的是其独特的营销策略. 辉瑞利用自己强大的营销队伍和网络,一直在积极发展合作伙伴关系充实其产品内涵.制药行业中许 多希望能推出自己拳头产品的小公司,都渴望与辉瑞公司联手合作,辉瑞把这种合作关系作为企业发 展战略的一部分.
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这种被许多同行嗤之以鼻的做法,却为辉瑞带来难以想象的收益. 1997 年, 辉瑞公司与兰伯特公司联合推出降胆固醇药"Lipitor", 一举创下 Lipitor 在美国药品行业中当 年销售额的最高记录,达到 9.65 亿美元.辉瑞还协同推出了第一种用于抵销早老年性痴呆病症的重 要药品 Aricept,该药为日本一家制药公司研制生产,此药上市后即成为欧美许多国家医疗机构治疗 早老年性痴呆病的主要药物.1998 年 3 月,辉瑞公司获得授权共同推销美国西尔制药公司的新药"喜 来波"(Celebra) ,该药是美国十多年来首次推出的治疗关节炎新药.辉瑞从这三笔交易中获得的收益 将超过"伟哥"每年高达 20 亿美元的销售额.
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案例点评

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真正的成功从来都不是偶然的,它需要超前的眼光,创新的意识和持之以恒的努力.

53,经营佐料之五十三 国际化与本土化 案例背景 雀巢咖啡如今已在全球 100 多个国家中销售,每年的消耗量为 17 亿杯,年销售额达 l10 亿瑞士 法郎. 1994 年底, 雀巢被美国 《金融世界》 杂志评选为全球第三大价值最高的品牌, 价值高达 l15. 49 亿美元,仅次于可口可乐和万宝路.
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成功之道 雀巢咖啡的奇迹是怎么创造出来的?
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这首先得益于其成功的品牌传播策略.

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从消费者的角度看,国际品牌应该意味着一位旅行者在每个国家都能找到同样的产品组成,同样 的类型. 但事实上, 雀巢咖啡这一品牌到处是一样的,标签上的图案也可能是一样的, 但产品的类型, 实际的组成和口味在各国却是不同的.雀巢咖啡有 100 多个品种,它们的口味根据各国消费者的嗜好 而改变. 就食品而言,遵循统一的国际策略是不可行的,因为世界各地消费者有着明显差别的口

味要求.雀巢的各地公司能够最好地做出分析,判断公司在食品方面的各种产品如何适应当地的口味 习惯和偏好,并兼顾到各国与食品相关的法规.采取根据各地的口味和偏好而生产产品的策略获得了 极大成功.
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雀巢咖啡由总部对生产工艺,品牌,质量控制及主要原材料作出了严格的规定,而各国分公司的主管 有权根据当地的要求决定每种产品的最终形成.这意味着公司既要保持全面分散经营的方针,又要追 求更大的一致性.为了达到这样的双重目的,必然要求保持一种微妙的平衡.这是国际性经营和当地 国家经营之间的平衡,也是国际传播和当地国家传播之间的平衡.
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为了实现这种平衡,雀巢总部提出了三个重要的文件,内容涉及公司品牌的营销战略及产品呈现的细 节,为确保雀巢咖啡品牌的国际性发挥了巨大作用:
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标签化标准:对标签设计组成的各种元素做出了明确规定.如雀巢咖啡的标识,字体和所使用的 颜色,以及各个细节相互间的比例关系. 包装设计手册:提出了使用标准的各种不同方式,例如包装使用的材料及包装的形式.
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品牌化战略:包括了雀巢产品的营销原则,背景和战略品牌的主要特性的一些细节.这些主要特 性包括:品牌个性;期望形象;与品牌联系的公司;其它两个文件涉及的视觉特征;以及品牌使用的 开发.
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案例点评

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公司业务在快速扩展过程中,如何最大限度满足当地消费者的实际需要,又确保公司品牌的统一 性,雀巢咖啡的成功经验值得借鉴.

54,经营佐料之五十四 味道好极了! 案例背景 1938 年 4 月,雀巢公司开发的世上最早的速溶咖啡诞生了.然而,雀巢咖啡在诞生之初,曾因过分 强调其工艺上的突破带来的便利性(速溶)而一度使销售产生危机.原因在于,当时许多家庭主妇不 愿意接受这种让人觉得自己因为"偷懒"而使用的产品,这表明自己不够贤慧.随着时代的进步,妇 女的解放,速溶咖啡这种既方便又能保持原味的优势终究大放了光彩. 然而当这种优势由于省时省力机器的逐步推广而被削弱时,再过分强调这种便利性显然不会有效了. 怎么办?
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突破口 雀巢经过深入的市场分析,决定将宣传重点转向表现产品的纯度,良好的口感和浓郁的芳香.各国的 分公司都采用了产品导向的广告,强调雀巢咖啡是"真正的咖啡". 当人们逐渐认可"咖啡就是雀巢咖啡"后,雀巢咖啡宣传的重点转变为生活型态导向,广告尤其注重 与当地年轻人的生活型态相吻合.例如,在英国的广告中,雀巢金牌咖啡扮演了在一对恋人浪漫的爱 情故事中一个促进他们感情发展的角色.70 年代在日本,"了解差异性的男人"的广告运动表达这 样的概念:"雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象,是经过磨炼后的'了解差异性的男人'所创造出来 的".广告营造了"雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感"的气氛,至今让许多日本 人印象深刻. 雀巢咖啡在中国的宣传战略可分为两个阶段.80 年代早期,首先以"味道好极了"的朴实口号 作面市介绍,劝说国人也品品西方的"茶道".那时候,对于许多年轻人,与其说他们是品尝雀巢咖 啡, 还不如说他们是在悄悄体验一种渐渐流行开来的西方文化. "味道好极了"的运动持续了很多年. 尽管其间广告片的创意翻新过很多次,但口号一直末变.它几乎成了 80 年代每个广告人津津乐道的 成功范例.
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最近,雀巢咖啡投放了新版的系列电视广告,主题是"好的开始".广告以长辈对小辈的关怀与 支持为情感纽带,以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等,表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力,增 强接受挑战的信心.
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辉煌业绩

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如今雀巢咖啡全球年销售额达 l10 亿瑞士法郎.1994 年底雀巢被选为全球第三大价值最高的品 牌,价值高达 l15.49 亿美元,仅次于可口可乐和万宝路.
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案例点评 雀巢咖啡的成功在于,它为世界各地的人们创造了一种相同的生活方式.

55,经营佐料之五十五

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绿茵场外的世界杯 案例背景

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1998 年 4 月以前,乐华品牌在全国还默默无闻.但短短的一两个月内,其知名度却得到极大的 提高,销售量节节上升,成为 1998 年激烈竞争的彩电市场的一匹黑马. 一夜成名 乐华品牌神气般崛起靠的是什么?是人人爱不释手的世界杯. 1998 年夏季,法国世界杯 32 支足坛劲旅捉对厮杀期间,乐华公司准备举行一场声势浩大的宣传 促销活动.
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4 月 23 日,广州乐华电子销售有限公司在北京举行新闻发布会,向社会宣布在世界杯期间斥巨 资举办"乐华电器世界杯百万大奖赛"活动,用 32 万元寻找"中国最有价值的球迷",即谁能猜中 32 强的名次, 谁就能获得 32 万元大奖. 消息传出, 引起新闻界强烈反响: 中央电视台, 《光明日报》 , 《中国青年报》,《解放军报》等 20 多家大型媒体均作了报道.新闻报道既是很好的活动炒作手段, 更是绝好的品牌推广机会."乐华电器世界杯竞猜百万大奖赛"从活动开始前,到活动进行直至活动 结束,前前后后的新闻稿件有近 300 篇.在整个世界杯期间,各大媒体都可以见到"乐华竞猜"的消 息.消费者在关注竞猜的同时,不知不觉中接受着乐华的价值灌输.
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在新闻媒体热衷报道的推波助澜之下, 广大球迷积极参与了"乐华电器世界杯竞猜百万大奖赛" 活动,参与竞猜者超过一千万人次,乐华百万竞猜成了 1998 年夏天的一个流行话题,一举成名. 世界杯结束,赛场的风云变幻,结果没有一个球迷能完全猜中比赛的名次,头奖 32 万元最终无 人获得. 乐华又出高招, 再次制造"新闻热点", 决定把这笔钱无偿捐献, 并向全社会征集捐赠方案, 全国各大媒体同时出现乐华的大标题广告:"32 万巨奖遭遇克星,结局由你裁定."球迷及各界人 士的热情再次被激起,各类建议信件如雪片般飞向乐华公司,乐华再次扬名.
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案例点评

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"乐华电器世界杯竞猜百万大奖赛"再次让我们领略到了"事件营销"的巨大魅力. 四年一度的 世界杯,广大的球迷不单单只想面对一台电视机去观看赛事,他们更渴望去评价,去思考,去参与, 他们需要一个舞台来满足这种渴望. "乐华电器世界杯竞猜百万大奖赛"恰恰就是提供了这样一种舞 台,使得他们能够尽情发挥,而且发挥得好还能获得意外惊喜.乐华能够为参与竞猜活动的消费者提 供利益,而且精心策划,组织实施了该活动,其获得巨大成功也就不足为奇了.

56,经营佐料之五十六 每个消费者都是天才 案例背景
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父母总是担心孩子们爱吃"垃圾"食物会对他们的健康不利, 可是怎样让自己的孩子喜欢吃健康的食 品,喝营养混和液却是个大难题."速体健"牌营养液在马来西亚却轻松解决了父母们的问题.他们 如何做到?
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突破口 速体健(适合 5 岁以上儿童及成人)和幼儿速体健(适合 1 至 4 岁幼儿)都是营养补给品,但两 者既不是最便宜,也不是最让人感到兴奋的儿童饮料.为了克服市场的排斥性,公司成立了"速体健 天才小子俱乐部".俱乐部很机灵地用了"天才"这个字,非常吸引小孩的家长,尤其是在传统教育 观念深入人心的东南亚.俱乐部花了很多精力在幼儿园,小学的营养教育课程上,还设计出两个卡通 人物,一个是苏西(susy),另一个是吉诺(Gens),作为俱乐部的吉祥物,来吸引小朋友. 广告宣传的诉求重点是"速体健等于头脑聪明".但是对小朋友而言,正如大家所知晓的,孩子们通 常不喜欢被迫去做那些别人说对他们有益的事.因此,针对儿童,速体健这种产品必须和"好玩"紧 密地结合在一起.速体健的广告词就是最佳说明:"我是速体健天才小子俱乐部的一员,边玩耍边学 习,成长乐趣无穷,快来和我们一起享受美好时光,还有苏西与吉诺相伴,好玩好玩真好玩,快来快 来快快来,你也是一个小天才!"公司配合产品定位,还重新设计出俱乐部标志,强调出天才这个字 眼. 为了扩大产品知名度,公司在马来西亚当地电视台开办一个教育性节目"这样一个天才".节目开了 刚过四星期,这档节目就成为 6—14 岁观众群中收视率第一的节目,所有的报纸都报导了这则消息, 等于又免费获得了宣传.各地的小观众纷纷来电要求参加录像,模仿"苏西"与"吉诺"跳舞,他们 一遍又一遍地唱着"这样一个天才"的广告歌.节目播出期间,每个月的俱乐部会员人数增长率都超 过了两倍, 父母来电询问如何为他们的孩子入会提供方便, 并透露出他们的小孩自从看了电视节目后, 已经改喝速体健了.在报纸上刊登举办一个为期一个月的"谁是速体健小天才"的竞赛活动;在学校 有计划地开展"我是速体健小天才"的课余活动和写作计划, 优胜者将获"小天才"称号和优厚奖学 金.
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成功 俱乐部的成功运作,不仅极大地提高了"速体健"的销量,而且使公司树立了非常良好的公众形象, 为公司在马来西亚市场不断取得成功提供了源源不断的动力.
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案例点评

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非常巧妙的创意,彻底改变消费者习惯,让他们欲罢不能!

57,经营佐料之五十七 梅开二度
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案例背景

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北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号,中药业的第一品牌,创建于清康熙八年(公元 1669 年), 创始人乐显扬. 清雍正元年(公元 1723 年)同仁堂开始供奉御药房用药,享受皇封特权,历经八代 皇帝,长达一百八十八年.
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然而到八十年代, 同仁堂与国内众多老字号一样面临严重的经营问题: 顽固守旧, 企业组织形式老化,

不适应时代的要求;产品种类单一,无法满足消费者需求;资金紧张,"巧妇难为无米之炊",没有 资金是无法积聚品牌资产等.
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守着"金字招牌"却困难重重,怎么办?

成功策略

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富于时代意识的同仁堂决策层通过一些创新,很好的解决了问题:

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1992 年中国北京同仁堂集团公司组建成立, 1997 年国务院确定 20 家大型企业集团为现代化企业制度 试点单位同仁堂作为全国唯一一家中医药企业名列其中.1997 年由集团公司六家绩优企业组建成立 北京同仁堂股份有限公司,这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐.
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以客为导向一直是同仁堂的信条,多年以来同仁堂抱着"同修仁德,济世养生"的堂训,不断开发新 品种,已经拥有了乌鸡白凤丸,牛黄清心丸,大活络丹,安宫牛黄丸等许多优秀的药品, 并且涉及 营养保健品,药膳餐饮,化妆品,医药机械并提供有关的技术咨询,技术服务等等.这些都适应了患 者的需求,所以才能获得发展. 1997 年 7 月, 北京同仁堂股份有限公司股票在上证所成功上市, 共募集可用资金 34248.56 万元. 2000 年 3 月,以北京同仁堂股份有限公司为主要发起人,联合集团公司及其他六家有相当实力的发起人共 同组建成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司.同年 10 月,在香港联交所创业板上市,募集资金 23878.4 万港元.这些资金在同仁堂的发展中起到了巨大的作用.从同仁堂以及其它成功老字号的经 验可以看出集团化,股份制和特许连锁制等是解决老字号资金问题的有效途径.
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辉煌业绩

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北京同仁堂股份有限公司 2000 年实现主营业务收入 10.24 亿元,净利润 1.46 亿元.北京同仁 堂科技发展股份有限公司也取得了很好的业绩.300 多年的老字号又焕发了勃勃的生机.
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案例点评 只要经营思维上不断创新求变,老企业同样可以焕发无限生机.

58,经营佐料之五十八 以人为本 案例背景
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OTC 药品中竞争最激烈的莫过于感冒药了. 据调查,抗感冒药物销售额约占药品零售总额的 34%,是 销售额比例最大的一类药品.其中一个显著特点是,消费者用药趋向于名牌产品,排名靠前的几个品 牌(主要是西药)无论销量还是销售额都占据了相当大的市场份额. 因此,作为二线品牌和中成药 的苦甘冲剂,要想在感冒药的竞争中赢得消费者的青睐,真是难上加难. 杀出黑马 就在这种市场形势之下,2001-2002 这个冬季,在药品竞争激烈的济南市场上,苦甘冲剂却成了引人 注目的黑马:不仅在横向比较上战果卓著,销量超过了以往占绝对优势的各大知名品牌,而且纵向比
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较也成绩斐然,与上年度同期相比,零售终端销量平均上升了 69%,是济南感冒药品牌中上升幅度最 大的. 他们是怎么做的呢? 成功策略 苦甘冲剂是青岛国风药业公司出品冲剂类感冒药, 如何使在 2001-2002 这个冬季取得济南市场销 量的突破,从而带动山东全省市场的销量提升一直是困扰公司管理层的难题. 困难没有把他们吓倒.通过对产品及市场进行分析,他们得出结论:苦甘冲剂最大的优势是纯中 药制剂,服用安全可靠且药力发挥持久彻底,更讲究治本,没有毒副作用;劣势是与其他知名品牌相 比,没有央视等重要媒体的广告支持.因此适宜开展"地面攻击战",其中争夺药店渠道十分关键; 今年冬季预测将有流感传播,因此加强与消费者的沟通,让他们感受到被关爱,就成了提升销量的决 定因素.
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经过精心策划, 苦甘冲剂率先打响了济南"流感阻击战"的第一枪——"感冒药大换季"活动全面开 展. 从 11 月 4 日开始,活动轮流在济南四个广场举行,活动内容非常简单:只要持任何品牌的感冒 药空盒 3 个或苦甘冲剂的空盒 2 个,就可以换取苦甘冲剂 1 盒.活动现场有医学专家提供免费健康咨 询.在活动之前,媒体广告与户外横幅,招贴,入户传单造足了声势,三部活动咨询电话一直处在热 线状态.活动引起巨大社会反响,每天有几千人来参加,苦甘冲剂一炮打响.
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乘胜追击, 公司又陆续推出了"关爱出租车司机", "关爱老年人健康", "关注儿童用药安全" 等主题活动, 不断细分, 层层推进. 选择特殊群体报以真诚关怀, 从而引发消费者的强烈的情感共鸣, 有力地促进了终端的销售. 快速增长
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经过两个月的努力,苦甘冲剂终端销售量比上年同期上升了 93%,同时把许多知名大品牌远远地 抛在了身后,许多药店出现了苦甘冲剂销量占所有感冒药销量一半以上的喜人局面.
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案例点评

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以一种特别的方式与消费者进行感情沟通,整个营销策略体现了以人为本的思想.

59,经营佐料之五十九 城市包围农村
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案例背景

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一直以来康佳彩电似乎只重视城市市场的开拓而忽视了农村市场,以至于康佳多年来一直徘徊 在彩电市场老二的位置,下不来也上不去.可是近年城市市场的日渐饱和,迫使康佳开始把目光转移 到农村. 面对一个陌生的市场,该如何下手?

成功策略 开拓农村市场,康佳是双眼盯着市场,双手做着促销,一举一动都体现出谋划的深远和细密,其

策略主要体现在"三下乡"上: 电影下乡.1998 年 8 月,河南,浙江,山东,湖南,湖北,河北,山西,陕西的众乡村里,演 绎了一次空前大放映活动,每省近百个放映队深入农村,实施康佳"千村万场送电影下乡"活动.放 映的影片是农民爱看的新故事片,只是现场悬挂了精美的康佳条幅,放映前加放了 5 分钟康佳广告, 同时观众能够得到一些关于康佳的宣传资料及购机优惠卡,一轮放下来,村民有口皆碑. 彩电下乡.1998 年 9 月,以中原为辐射点,全国各地众多县城开展了形式各异的康佳产品展示 会,一月之间康佳经销点星罗棋布.展示会开展买康佳彩电,送货上门,送电视机罩,送电视柜等活 动,使县乡居民大开眼界. 科技下乡. 没有村民的脱贫, 企业就不可能得到真正意义上的发展. 为把科技带到广阔的农村去, 康佳在全国省城,县城举办家电维修班 2000 多次,现场举办短期家电维修班,严格考核,合格者可 获得康佳家电维修证书,既帮助村民们脱贫致富,又可解决产品维修的保障.
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三下乡的"诗情画意"令人津津乐道,而"枪林弹雨"般促销更具强劲扩张力,康佳开拓农村市场的 策略获得了丰厚回报.
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再创奇迹

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从国家统计局中治康经济咨询有限公司对全国 600 家商场进行监测的零售量统计数据来看, 1998 年 7 月~11 月康佳市场占有率连续五个月雄踞第一,且 l-11 月累计零售占有率也一举跃居榜首,其市场 推进策略成为商界佳话.从老二上升到老大,农村市场的贡献功不可没.
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案例点评

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一个成功的市场开拓策略,必须有具备创新,超前两个基本特征,创新才能引起轰动,超前才 能喝到头啖汤.

60,经营佐料之六十 换张新网更结实 案例背景 作为中国葡萄酒业第一品牌的张裕在 1998 年依靠代理商进入了宜昌市场,但销售情况非常不理 想.经市场分析,确认原因是产品定位,品牌建设没有做到位;对代理商依赖性太强,而代理商对张 裕重视不够造成开发终端工作迟缓.因此必须选择新的代理商:既有足够宽的销售网络又有经营实力 和较高管理水平,同时对张裕品牌认同和重视. 成功策略 由于宜昌是个旅游城市,住店的游客很多,消费能力也很强,因此宜昌各酒店的酒类销售特别火爆. 在酒店点酒,客人之间会相互影响,酒店与酒店之间也会相互影响,因此张裕决定将酒店渠道作为开 发宜昌市场的突破口.80/20 原则是张裕夺取酒店渠道时的妙招,即将 80%的精力,资源用于数量上 只占 20%,却起着领导 80%消费潮流的酒店上.在拿下一些重要酒店终端后,进入其余的小型酒店 或其它销售渠道的工作一下变得十分顺利了.
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在确定目标后,重要的是时机的选择.宜昌酒店行业有个惯例:农历正月十五前是厨师,餐饮店主管 调整时期,许多新的主管人员将在此时上任,张裕便利用这种人事变动的时机开发酒店,因为新上任 的主管往往容易被突破,而且新任主管一般都还没有产生品牌偏好. 在对待主要竞争对手方面,张裕的策略也别出心裁:X 品牌由于进入市场早,在宜昌酒店行业的领先 地位较为稳固,消费额较高,如果与其硬拼,困难很大.除 X 品牌之外,酒店内销量大的便是洋酒, 但品牌较为分散,难以形成合力,再加上部分洋酒本身存在着牟取暴利,假冒伪劣现象严重等致命弱 点.因此决定:先挤占洋酒在酒店的份额,再猛攻 X 品牌. 张裕高级解百纳干红是对抗洋酒的主打产品,其内在品质完全能与任何进口酒相媲美,而售价又比洋 酒低许多,优良的性价比首先便赢得了许多敢于尝鲜的消费者.同时,张裕加强做好酒店的共管和宣 传工作,推广张裕的品牌形象及红酒知识.另一方面,将媒体上刊发的有关洋酒牟取暴利,假冒伪劣 现象严重的报道给顾客参阅,如此一对比,顾客们心中自然就有数了.凑巧的是,1999 年 7 月,法 国葡萄酒出现了震惊世界的"疯牛病事件",国家有关部门宣布暂停进口红酒的销售并进行抽检,随 着国内大大小小媒体的频繁曝光,及有关报纸,电视,广播媒体的报道,洋酒开始走下坡路.虽然此 后证明,国内市场的洋酒并未出现受疯牛病毒污染的情况,但张裕的解百纳干红早已取代洋酒,成为 宜昌酒店行业的"新宠". 成功业绩
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通过加强市场终端的开发建设,整合众多的营销手法,张裕顺利打开了宜昌市场,1999 年宜昌 市场张裕干红的销售量比前一年增长了 8.47 倍.
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案例点评 商场如战场.面对强手,制胜之道是集中优势兵力各个击破.

61,经营佐料之六十一 让别人为自己打工
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案例背景

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耐克用短短二十年的时间创造了一个在全球范围内享有崇高知名度的品牌,年销售额近 95 亿美元. 它的成功靠什么?
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成功策略 是创新为耐克的成功提供了巨大原动力.
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首先营销的创新.耐克采用中间商品牌路线,为了显示自己在市场拓展方面的核心优势,它没有 去建立自己的生产基地,并不自己生产耐克鞋,而是在全世界寻找最好条件的生产商为耐克生产.并 且,它与生产商的签约期限不长,这有利于耐克掌握主动权.选择生产商的标准是:成本低,交货及 时,品质有保证.这样,耐克有效规避了由于产品周期越来越短给制造业公司带来的巨大风险,专心 于产品的研究与开发,大大缩短了产品的生命周期,快速推出新款式抢占市场. 其次是品牌传播上的创新.耐克采用青少年崇拜的偶像,如迈克乔丹等进行传播,无疑具有巨大的

品牌号召力;还利用电子游戏设计耐克的专用游戏,培养青少年对耐克品牌的忠诚度;每当新款式推 出之后, 它请乐队来进行演奏, 传播一种变革思想和品质. 耐克的传播策略使其品牌知名度迅速提升, 建立其高度认同的品牌资产价值.

业绩

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耐克正式命名是在 1978 年,到 1999 年全球销售额已达 95 亿美元,跨入《财富》500 强行列, 超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯,锐步,并被誉为近 20 年来世界成功的消费品公司.
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案例点评

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耐克的成功在于,它集中于做自己最擅长的事,把不擅长的事交给别人去做.这已经成为一种新 的竞争战略.

62,经营佐料之六十二 永远不变的是改变
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案例背景

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瑞士手表曾一度占据世界手表市场的绝大部分,但 70 年代美国铁达时,日本精工及香港廉价手 表的崛起使瑞士表领地尽失(1983 年其全球市场占有率不到 15%),只能停踞在高价珠宝手表市场, 以劳力士,浪琴等名表作为最后的骄傲.
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斯沃琪 (SWITCH) 本是瑞士手表收复失地的赌注. 它是一种能防水防震的电子模拟表, 制造成本很低, 定价从 40 美元到 100 美元不等,但有多种鲜艳颜色可供选择.十多年来它不负众望,成功地帮助瑞 士表重拾昔日辉煌,重新占领世界低档手表市场.1992 年,瑞士手表全球市场份额达到 53%,这巨大 的变化背后,斯沃琪功不可没.
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那么些斯沃琪是如何做营销的呢?

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成功策略 斯沃琪的理念是:"永远的创新,永远与别人不同".斯沃琪永无休止的创新给这个品牌创造 了无穷的魅力,也为世界手表市场增添了一道变幻多姿,时尚亮丽的风景. 设计上,斯沃琪极其讲究创意,新奇,怪异,有趣,时尚,前卫是它的风格,永远的改变是它唯 一的不变,故而享有"潮流先锋"的美誉. 区别于其它手表,斯沃琪定位为时装表,以充满青春活力的年轻人为目标市场.它以"你的第二 只手表"为广告诉求,强调它可以作为配饰不断换新而在潮流变迁中永不衰落.自 1984 年起,斯沃 琪更为每一款手表设计了别出心裁的名字,个性化的色彩更浓,市场反应更加热烈,甚至每年还会有 一两款成为收藏家追逐的目标.
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促销方面,斯沃琪绝招更多.它不断推出新款,每款推出后 5 个月就停止生产;在里斯本博物馆 设有斯沃琪陈列专柜,有拍卖行对不再销售的斯沃琪进行拍卖,斯沃琪专卖店在人多的时候甚至要叫 号入内!这种种刻意,非刻意的手法使得原只是时尚品的斯沃琪也成为经典,为顾客期待,为收藏者

瞩目.

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在宣传推广上,斯沃琪承袭了其运动,活力的风格,偏爱新奇的,不平常的活动,每每伴有强烈 的主题,甚至带点反传统,叛逆的色彩,让斯沃琪的品牌个性充分张扬. 案例点评
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消费者的喜好总在变化,唯一不变的就是变化本身.顺之则昌,逆之则亡. 63,经营佐料之六十三 照顾好那些照顾客的人
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案例背景

丽兹卡尔顿饭店是美国一家拥有 28 个连锁分店的豪华饭店.它以杰出的服务闻名于世,吸引了 5% 的高层职员和上等旅客.超过 90%的丽兹-卡尔顿饭店的顾客仍回该饭店住宿.尽管该饭店的平均房 租高达 150 美元,但这 28 家丽兹-卡尔顿饭店的入住率高达 70%. 他们成功靠的什么? 成功策略 该饭店的著名信条是:"在丽兹-卡尔顿饭店,给予客人以关怀和舒适是我们最大的使命.我们保证为 客人提供最好的个人服务和设施,创造一个温暖,轻松和优美的环境.丽兹-卡尔顿饭店使客人感到 快乐和幸福,甚至会实现客人没有表达出来的愿望的需要." 丽兹-卡尔顿饭店为了履行诺言,不仅对服务人员极为严格的挑选和训练,使新职员学会悉心照 料客人的艺术, 还培养职员的自豪感. 在挑选职员时, 就象饭店质量部门副经理帕特里克.米恩 (Patrick Mene)说的那样:"我们只要那些关心别人的人."为了不失去一个客人,职员被教导要做任何他们能 做的事情.全体职员无论谁接到顾客的投诉,必须对此投诉负责,直到解决为止.丽兹-卡尔顿饭店 的职员还被授权当场解决问题,而不是需要请示上级.每个职员都可以花 2000 美元来平息客人的不 满, 并且只要客人高兴, 允许职员暂时离开自己的岗位. 在丽兹-卡尔顿饭店, 每位职员者被看做是"最 敏感的哨兵,较早的报警系统."丽兹-卡尔顿饭店的职员们都理解他们在饭店的成功中所起的作用, 正如一位职员所说:"我们或许住不起这样的饭店,但是我们却能让住得起的人还想到这儿来住."丽 兹-卡尔顿饭店承认和奖励表现杰出的职员.根据它的"五星奖"方案,丽兹-卡尔顿饭店向杰出的职员 颁发各类奖章,"黄金标准券"等作为奖励.饭店的职员流动率低于 30%,而其它豪华饭店的职员流动 率达到 45%.
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丽兹-卡尔顿饭店的成功正是基于简单的内部营销原理,要照顾好顾客,首先必须照顾好那些照 顾客的人.满意的职员会提供高质量的服务价值,因而会带来满意的顾客,感到满意的顾客又反过来 会给予企业创利润.
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案例点评

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大多数公司都只注重外部营销,追求品牌忠诚度和顾客满意的价值,他们忽视了内部员工满意的 一面.要提高品牌忠诚度,必须首先培养忠诚的员工,提高员工的满意度.

64,经营佐料之六十四
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定制化营销
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案例背景

美国戴尔公司 1990 年股票正式上市, 不到 10 年, 其股票增值 3 万倍, 而戴尔本人也成为全球 《财富》 500 强中最年轻的总裁.是什么让戴尔公司股票如此暴涨?在强手如林的电脑市场竞争,戴尔没有

IBM,康柏等公司历史悠久,财大气粗,但却能挤进去,并且成为世界最大的 PC 供应商.它靠什么?
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成功策略

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这与戴尔独特的定制化生产方式密切相关.哪家公司都想定制化,但成本高却让诸多企业望而却步, 是 IT 和网络技术让戴尔有能力做到定制化.戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产 品电脑中来.如果用专业的话来说,戴尔将电脑产品"大规模定制化".
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戴尔公司每年生产 400 百多万台个人计算机,每台都是根据客户的具体要求组装的.戴尔公司是 企业家, 网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子. 以戴尔为其大客户福特汽车提供服务为例, 戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置.当通过福特公司内联网接到订货时,戴尔公 司马上就知道订货的是哪个工种的员工,他需要哪种计算机.戴尔公司便组装合适的硬件,甚至安装 了适当的软件,其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码.戴尔公司的后勤服务软件 非常全面和先进,因此,它能够以较低的成本开展大规模定制服务. 福特公司为这种专门服务额外付一定的费用. 付这笔钱值得吗?如果福特汽车从当地经销商那里 购买个人计算机,经销商运来一些箱子,需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置.这一过程需要 一个专业人员花 4-6 个小时,并且常常出现配置错误.
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所以,戴尔的定制服务物有所值.定做莱维斯(Levis)牛仔裤要付额外费用,玩具公司马特尔 公司(Mattel)也为需要个性化产品的小姑娘提供定制产品,但收取高价钱.戴尔的直销与定制模式 使他在高科技产业独树一帜.
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每台微机都按订货生产,但是,从打 800 免费电话到装上车只须 36 小时.订货源源不断地转到戴 尔公司的三家生产厂.但是,在这些工厂是见不到库存的.戴尔要求所有供应商必须把配件在 1 小时 之内送到.芯片,集成线路板和驱动器装在卡车上,在直接开到距离组装线仅 50 英尺的卸车台.在 那儿,也没有制成品的库存.
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案例点评 IT 和网络技术谁都可以运用,但戴尔却凭之成为业界老大,这证明成功者往往只比别人多走了 一步.

65,经营佐料之六十五 小鱼吃大鱼
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案例背景

王维基 1992 年 9 月带着 100 万港币,从加拿大回到香港,成立了第一家挑战香港电讯 2000 亿电讯 王国的小公司,当时 CTI 只有员工 12 人.在大公司垄断的市场上,小公司是否有机会?如果有机会, 究竟能够创造多大奇迹?香港城市电信(CTI)主席王维基作出了响亮的回答:小公司不仅能够挑战 " 巨 无 霸 " , 而 且 还 可 以 凭 借 过 人 的 营 销 创 意 , 创 造 惊 人 的 奇 迹 . 但是 7 年后的今天,CTI 已有员工 500 多名.1997 年 CTI 在香港联合交易所上市,1999 年年初又成 功拆分,在美国 Nasdaq 上市,CTI 的市值也从 2 亿港元一跃达到 11 月的 38 亿港元.年仅 37 岁的王

维基如今身家已达 7 亿港元.
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成功策略 CTI 的成功在于准确的市场定位,"狂人"般的广告和杰出的产品开发策略.CTI 成立后,对对 手进行了 SWOT 分析,认为对手的弱点在于成本太高,市场反应慢.结合香港电信业的垄断特点,以 及消费者的现实需要,CTI 认识到,对手的弱点正是自己可以用来挑战垄断的突破口.因此,CTI 决 定把自己定位在"CTI 永远是最便宜的",甚至向公众宣布"无底价(即如对手减价,它一定减至更 低)".虽然在与对手之间出现了价格战,但终因对手成本高于 CTI,减价战并未持续多久.但在这 过程中,加上不断变换,高投入的广告宣传,CTI 成为香港人人皆知的电信业新秀,CTI 的电讯客户 使用率大增 75%. CTI 在主动向巨人挑战过程中,不仅壮大了自己,获得丰富的回报,而且把原来是暴利的电讯服务变 成了价格低廉,大众化的消费品,改写了香港电讯业的竞争格局.
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案例点评 商场激战,取胜的优势无须太多,一个足矣.

66,经营佐料之六十六
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改变行业游戏规则 案例背景
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在历史上, 零售业是依附于制造业的, 沃而玛改写了这一历史, 1999 财政年度沃尔玛公司收入为 1300 多亿美元,投资者在 1998 年的收益率为 107.6%,而同期全球最大的消费品公司之一宝洁公司的销售 总额大约只有 300 多亿美元.山姆沃尔顿本人从创业之初手中的 5000 美元,成为 1985 年的美国首 富,个人财产达 28 亿美元.是什么造就了这个世界上最大的零售王国?
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成功策略

1962 年,山姆沃尔顿及其兄弟在阿肯争州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店.

刚开始,沃尔玛主要针对那些生活在美国小城镇中注重价值的顾客,以尽可能低的价格打入那些常常 被全国性折扣商们忽视的城镇.如今,沃尔玛在世界各地已开设 3000 家商店,可以称得上是无处不 在.这些商店累计的营业面积几乎相当于一个小国家,销售的产品种类繁多,数量巨大.在国外,每 周都有一家沃尔玛分店开张,沃尔玛是名副其实的零售王国.
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沃尔玛对大量品种的品牌低价销售,同时又提供杰出的服务和保证,低价优质挑战传统零售业, 引发了零售业的革命,同时从根本上提升了零售业的战略地位.沃尔玛的信条是:作为顾客的代理, 提供适合他们需要的商品,并以尽可能低的价格出售.为此,公司千方百计地降低成本,保证商品低 价销售. 为了提高采购效率降低成本,沃尔玛很早就对信息技术大量投资.它投资 2400 万美元,建立了自己 的卫星通讯系统,该系统使沃尔玛能够及时获取自己所需要的信息.沃尔玛的计算机系统与它的制造 商直接相连,跳过了经纪人和其它中间商.沃尔玛要求它的供应商在运送的商品上挂上标签,以便直

接进入商店的销售地点,减少仓储和数据处理成本.在决定顾客需要什么方面,它处于比制造商更为 优越的位置.在这一过程中,它不断排挤小的制造商和小零售商,并把节约下来的钱转移给顾客.所 有这些都极大地改变了零售业对大小制造商,其它零售商和消费者的意义.如今,连宝洁公司都有一 个由 20 名销售人员组成的小组,专门与沃尔玛公司联络.

案例点评

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商场是最大的赢家是市场游戏规则的改变者和制定者.

67,经营佐料之六十七 金莎没法挡(一)
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案例背景

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1984 年,初出茅庐的意大利金莎巧克力,面对巧克力市场领导者,国际著名品牌吉百利,M&M'S 的市场割据和日趋萎缩的巧克力市场,经过精心策划,凭借独特,超常规的行销方略,一举成为世界 巧克力糖果行业中一支主流力量.经过十年的悉心经营,金莎的销量已占香港市场近 30%,台湾市 场近 40%,在世界各地市场也名列前茅,成为国际著名品牌和世界营销史上的经典之作. 成功策略
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金莎的成功,其独特的产品策略居功至伟. 的内在品质,保证了细分市场的独占性.

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原创性的产品使金莎避开与传统品牌的无谓竞争,并使得仿效者只能抄袭其外表包装,而无奈于金莎 金莎产品策略的独特更体现在它非凡的包装技巧上:一颗金光闪闪的榛子果仁巧克力,在不同的 包装下,可进入不同的市场,吸引不同的消费者. ①三颗小包装——这是专为核心消费层(18—25 岁)设计的,这些年轻人重复采购频繁,其定位在 日常自我消费的层面上.
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②五颗纸盒装——把三颗装的装潢豪华化,数量增至五颗,就使其进入价格水平较高,但市场较 狭窄的层面. 其定位在刻意追求美观, 矜贵包装而不计价格, 一切以品质及形象为时尚的消费层面上. 在量上,它既可满足个人,又可与人分享,还可当作小礼物给好友,亲人以一份小小的温馨. 以作为情人节,母亲节及友济生日的礼物. ④十六颗盒装——它是为迎合最广阔的消费层而设计的. 主妇或家庭其他成员常常购备家中作为 日常糖果,或作为朋友互相探访的小礼物,得体而不过于隆重,也可作为节日,聚会的集体礼物.
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③八颗心型盒装——这是包装外型设计独特的礼品类定位,其对象是大量的非巧克力消费者,用

⑤二十四颗盒装——这是将金莎华丽,矜贵的特色表达得淋漓尽致的一类,它往往成为春节或较 隆重场合的最受青睐的礼物.
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五种不同的包装,体现了金莎的消费者定位思想和跨越不同市场区层的能力,使一颗同质的巧克力, 发挥出自零食到礼品的多种功能,吸引不同层次的广大消费者.
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以之相适应的是:金莎的定价方式也别具匠心,价位比市面上同等重量的产品高出 30—50%,这提 升了金莎精品形象,高价位与其高贵形象及高品质保持一致,使两者之间在消费者心目中取得一致的 认同;不同包装规格品种间价格差距没有规律,颗数愈多,包装愈大,则按颗计价格愈高,这正是金 莎不同功能,满足不同层次的产品以不同价位的匠心所在. 案例点评

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突破常规的产品和价格策略,当然令循规蹈矩的竞争对手措手不及.

68,经营佐料之六十八 金莎没法挡(二) 案例背景
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1984 年,初出茅庐的意大利金莎巧克力,面对的是巧克力市场领导者,国际著名品牌吉百利,M&M'S 的市场割据和日趋萎缩的巧克力市场.经过周密思考,金莎选择了香港作为市场突破口.香港社会的 开放性及兼容性的文化,为金莎提供了走出传统,突破常规的基础.然而当时香港最具霸主地位的惠 康及百佳两大连锁超市集团的入店条件十分苛刻,如货品必须具有相当知名度,须支付可观的推广费 用等.此时的金莎可谓一文不名,又无雄厚的实力,加之其独特的,不合时宜的价格策略,迫使金莎 改弦易辙,另辟蹊径. 突破口 选择何等商家使其在价格,品质,陈列,通路等等均能适当反映出金莎独特的定位呢?一番深思 熟虑,金莎选定了屈臣氏集团旗下的连锁西药房作为合作目标,以屈臣氏作为展览橱窗,着实反映出 金莎独特的追求.
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当时的屈臣氏是以售卖高级化妆品,贵价小礼品,配方西药及一些高级日用品为主,服务对象多 为追求高品味,高品质而情愿付出相应代价的高消费阶层,与金莎有共通及互补的特性,加之该店当 时约有 50 间分店,分布于港九各区高消费,高人口密度地区,自然成为金莎的理想场所. 屈臣氏慧眼独具,深知金莎的潜力,并考虑借金莎介入之力,中和,提升屈臣氏"西药"方面的 形象, 借消费层面较广的巧克力产品消减一般消费者对屈臣氏只服务少数购买力强的消费者的负面影 响;缓和店内因货品导向关系而带来的冷峻格调,借助金莎金色包装,文雅华贵的形象,以及便于营 造节日气氛的特质,增加屈臣氏的温馨及亲切感.共同的意愿,相通的观念,互补的作用使二者一拍 即合,联手拓市. 这样,金莎在非传统的商店里以非传统的陈列方式(传统糖果放于货架上,金莎则遍布于屈臣氏店内 不同角落,并以座地陈列方式)亮相,立时得到震撼效果——顾客在毫无心理准备的情况下,在意想 不到的环境,遇上意料不到的产品,且以座地方式展现眼前,冲击波可想而知. 一举成功
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金莎以独特方式登场,产生了非凡的效果,知名度大增,藉以屈臣氏的成功经验,加上少许变通,金 莎在短时间内很快形成了一个质量及数量均佳的销售网络.当各通道均接受金莎时,与惠康与百佳两 大集团的商谈也瓜熟蒂落,水到渠成.金莎得以按既定价格策略,进入力量庞大的销售网,并迅速推 广开来. 案例点评
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市场是公平的,总是以丰厚的回报馈赠那些突破常规的经营者的创新思维.

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