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学校管理专题3


学校管理的基本理论
冯伟强
副教授 工商管理硕士

2013-8-10

1

为什么要讨论这个问题
? 当前学校管理中存在着许多问题。这里 有质量问题、资源配置问题、秩序问题、 发展与创新问题。 ? 解决问题需要校长的激情、智慧、胆识 和执行力。 ? 现在理论和政策是明确的,为什么落实

却很难。 ? 面对学校的真实情况,校长有许多苦恼 谁能够帮助解决呢?
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管理的苦恼
? 管理工作能够给我带来乐趣吗?还是压 力、委屈和烦恼? ? 当上领导之后也就陷入了“行政旋涡” 之中,大量的行政事务缠身。这里还有 发挥我的创造力和想象力的空间吗? ? 人的最大苦恼就是时间不属于自己而属 于别人。没有时间读书和研究。 ? 我的影响力有多大呢? ? 如何才能使学校富有生机与活力呢?
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《鱼》的启示
? 市场上出现了一本叫《鱼》的书。

? 书中的主人翁(玛丽)被调到一个落后 部门(懒、散、差)担任负责人,她很 苦恼。 ? 鱼市的经理告诉她:任务和内容是无法 选择,而完成任务的方式和工作态度是 可以选择的。
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? 成就来自工作中体味乐趣。玩不仅仅是一种活 动,它更是一种带来新的活力、激发创造力的 心境。 ? 工作就是让别人快乐。人人甘为他人服务,世 界将会更加美好。 ? 做人做事都要全心投入。 ? 积极的、建设性的态度就会使你拥有丰富多彩、 更有价值的人生。 ? 书中主人翁后来就创造了把平凡的事务转化为 精彩,把烦恼的事情转化为快乐。让糟糕、难 管的部门变成最有活力四射的部门。 ? 让一群消沉难管的人发自内心地爱上自己的工 作。
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一、学校管理做些什么?
历史和现实表明:学校教育和学校管理改革需要 学校管理学的理论指导,从而去有效分析和解决 改革中的实际问题; “上级怎么说,学校就怎么 管。”这是一种被运的管理模式。上级的正确指 示,当然对学校工作有指导意义。但是,上级的 任何指示都不可能代替学校管理中的具体措施。 具体怎么做,还得靠学校自身去解决。真正科学 的学校管理学,应能对学校管理的实际问题作出 理论上的说明,使学校管理由被运转向主动。
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案例分析:
某中学校长制定出“随堂听课制度”以检查教师教 学情况。学校中层及中层以上干部可以在不跟任课老 师打招呼的情况下,随机走进课堂听课,而听课记录 作为评价教师教学工作的重要依据,与年终考评挂钩。

请谈谈你对“随堂听课制度”的看法。

2013-8-10

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从事领导工作经常会遇到各种各样的矛 盾。你作为一名学校管理者,在某项工 作中如果与上级领导发生了意见分歧, 将如何处理? 加强团结是做好各项工作的基础,你如 果成为一名学校管理者,对搞好班子团 结有什么想法和打算?

2013-8-10

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(一)学校是个什么地方?

●学校首先是师生实现生命意义的地方
●学校是师生展示才华的地方 ●学校是校长、教师、学生追求幸福的地方

2013-8-10

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学生角色历史发展
工具人——学校用种种技能训练人 分数人——学校用分数高低筛选人 社会人——学校用社会标准规范人 资源人——学校在体验成功开发人

教师角色时代转换
知识传授者 教学控制者 成绩评判者


引导者 设计者 组织者 参与者 激励者 合作者
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2013-8-10

体验经济的意义
? 在体验经济中,设计的体验活动具有市场的区隔 作用,差别性极大,并居于优势价格。易言之, 单是提供好的产品或服务,在现代的竞争环境已 经不够了。要提供更大的价值,就是给顾客个人 化、难忘的经验。在产品和服务之外,“经验” 是消费者越来越重视的要素。 ? 体验(experience)是什么?所谓体验,就是组织以 服务为舞台、以商品为道具,环绕着消费者,创 造出值得消费者回忆的活动。这其中商品是有形 的,服务是无形的,而创造出的体验是令人难忘 的。体验是内在的,存在个人心中,是个人在形 体、情绪、知识上参与的所得。 2013-8-10 11

2013-8-10

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体验的四种类型
吸取

娱乐的

教育的

被动参与

积极参与

审美的

梦幻的

2013-8-10

浸入

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? 工作的质量,就是生活的质量;愉快的 工作,等于愉快的生活 ? 做有尊严的人,有幸福事业的人,过幸 福生活的人 ? 建设精神的家园,事业的乐园

2013-8-10

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案例: 1、临时放假两小学生溺水身亡 父母状告学校 因学校临时放假,两名四年级小学生利用这段时间和同学 一起去采桑叶,不料不慎滑进江里,双双溺水身亡。家长认为 这是学校没有及时告知临时放假才导致的悲剧,而学校认为这 是放假期间,因此对学生没有管理责任。学生家长遂把学校告 上了法庭。近日,宁波市鄞州区法院大嵩法庭受理了此案。 据了解,5月20日下午,由于鄞州区塘潢镇西岙小学临时放 假,11岁的小锋和同学小磊及其它5名同学一起,为完成老师 布置的养蚕的课外作业活动,结伴去塘溪镇观山村采摘桑叶, 途经大嵩江。7人来到江边,其它5名同学先游泳到江对面,而 小锋和小磊则站在岸边。突然一不小心,小锋脚一滑,掉进江 中,小磊急忙去拉小锋,结果两人双双落入水中,溺水身亡。 悲剧发生后,小锋的父母就赔偿事宜与学校进行了协商,由于 双方就损害赔偿存在很大分歧,于8月26日向鄞州区法院大嵩 法庭起诉,要求学校赔偿死亡补偿金、精神损害抚慰金等共计 145022元。 据悉,小磊的父母亲也同时向法院起诉,要求学校赔偿因 儿子死亡所遭受的损失。目前,案件正在進一步審理之中。
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案例: 2、抓不住小偷

学生投票选.doc

本报合肥5月13日电 最近,安徽亳州市帅威特服装技校举 行了这样一场选举:投票选小偷! 帅威特服装技校在亳州市商贸城四楼。有一天该校女生寝 室丢了东西,学校查了半天没查出谁是小偷,于是校长、老师 和几个班长一合计,决定采取投票选举的办法,把小偷给选出 来。该校校长蔡爱存说:“我们就来一个无记名投票选举,看 看到底大家公认这(小偷)是谁?”选举结果显示一共有6位同 学榜上有名,根据选举结果,“票数多的处罚最重,票数少的 处罚最轻。” 对学校这一做法,蔡爱存说,失窃事件已不是第一次发生 了,无计可施的情况下学校才出此下策,没有其他的好法子。 有律师认为,学校在没有证据证明的情况下,猜测出某些 人是不是实施了偷盗行为并给予处理,严重侵犯了学生的人格 尊严。
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案例: 3、“大肚子”影响形象?两名女教师生子遇下岗
两位青年女教师与重庆万州赛德国际学校签订了十年聘用合同后, 因为生孩子竟先后被停发工资,哺乳期满想再上讲台也被拒绝。该校负责 人还声称当初的合同是无效合同。 两位女教师一位叫庞红,毕业于广东湛江师院。另一位叫肖红,西 师本科毕业,是从开县师范学校到赛德学校工作的。她们经赛德学校试用 一年后,一起于2001年7月与赛德国际学校签订了10年聘用合同。庞红教 小学数学,肖红教中学音乐。当年8月庞红怀孕后,学校以“大肚子”影 响形象为由,令其提前休假,并承诺假期发基本工资。可此后两年学校只 兑现了一个月的工资,再也未发一分钱。庞红说,自己产假期满后,曾数 次要求回校上课,但均被校方以无法安排为由拒绝。同样的遭遇去年10月 2日也降到肖红头上,她生孩子后同样没领到一分钱,产假到期后多次要 求回校上课,学校一位负责人称她生小孩后再上音乐课不适合了,能不能 唱能不能弹还是个问号。 针对两位女教师因生小孩没领到工资和下岗一事,重庆市万州区劳动 监察大队认为,劳动法和妇女儿童权益保障法明确规定,妇女怀孕生产哺 乳期应享有基本工资待遇。而因生育让女教师下岗更是一种违法行为。劳 动部门将依法调查此事。
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案例: 5、择校热的背后 在宁海县实验小学,602班教室里,76名学生挤在一起, 前后排课桌空间狭小。在五六年级各班里,也一样拥挤,各班 人数基本都在70名左右,班额严重超员是该校普遍现象。 按国家要求,城镇小学的班额原则上应控制在45人左右。 实验小学目前有43个班级,在校生总数却达到了2880多名,平 均班额接近70人。 目前宁海实验小学的在校生中,约有1/3左右学生原本不 属实验小学的招生范围。择校家长理直气壮地说:多年来,宁 海实验小学的硬件一直是该县最好的;软件也是最好的,宁海 县第二届名教师评选,全县2/3的名教师都出在该校。谁不希 望孩子接受当地最好的教育呢? 反差:一些不好的中小学却门可罗雀,城区有一所小学, 去年曾出现本地段学生只有一人来报名的现象。 背后思考:优质教育资源 (www.zjol.com.cn 浙江在线新闻网站)
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案例5:同在一个学校待遇何以不同?
家长疑问:上培训班还得看排名? 有家长告诉记者:在惠贞书院读六年级的孩子小文回家后,一直闷闷不乐,孩子 拿出份英语试卷说:“这次英语考试,成绩好的可以上外国教师教的培训课,成绩不 好的就不能上。”这次英语考试后,任课老师按成绩高低在试卷上编了号,小文所在 班级共54人,从1开始,一直编到26。凡是编号的都可以参加培训,没有编号的,就 不能,其它几个班级也是这样。 “难道学校搞培训班,只允许成绩好的学生参加,我送孩子到惠贞书院,很大程 度上是冲着他们的外语特色去的,没想到,竟碰到这样的事。如果外教不够,可以分 批次进行培训嘛。” 学校态度:选修课就是要区别对待 记者电话采访了惠贞书院校长。他认为家长的这一反映毫无道理。“学校外语教 学有国家课程以及校本课程等几个层次,国家课程由本校老师负责上课,校本课程是 利用自修课时间对部分有兴趣的学生进行小班化口语培训,由外教来执教,是选修课 ,不另收费。选修课就是要根据学生不同程度分别对待,作为学校,有这个权利。” 教育局声音:让孩子自愿报名为妥 基础教育处的几名同志认为:“作为小学的选修课,应该是供一些有兴趣的学生 自主选择学习,其主动权,应该在学生手里。在确定参加选修课学生过程中,让孩子 自愿报名为妥。” http://www.cnnb.com.cn 中国宁波网
2013-8-10 19

案例6:以贫富分班级?
据报道,河南省郾城县实验小学最近出了一件“新鲜事” :该校学生凡一年交600元者,就可以在新教学楼内上课, 享受空调带来的清凉;不交钱者,则请到桌椅陈旧、没有空 调的老教学楼里上课。 据该校教师介绍,目前该校共有小学生2300多人,分为 41个班级,自年初“空调班”措施出台后,学生原有的班级 组合被彻底打乱,多交600元钱的学生进了装有空调的新楼 ,共有22个班级;没有交钱者留在了老楼,共有19个班级。

——这种以贫富分班级,实行的是“一校两制”的做法。这 就是违法改革,应被依法予以取缔的。

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案例7:师生量化管理之后 某校为了规范学校管理,制订了一系列师生量化管理 细则,单纯老师一块有18个A级指标,39个B级指标,167个 C级指标,从思想品德到日常工作到平时的生活面面俱到, 一月一查,一期一评,考核成绩与教师的绩效评优挂钩, 管理可谓环环相扣。一学期下来,考核资料详细、具有说 服力。可是经历了两学期的实验,教学质量却明显下降。 为什么?引起了学校领导的思考。 分析:是这种面面俱到的微观管理严重地束缚了教师的 创造力,迫使教师将大量的精力投放到整理资料之中, 投放到全面平衡上而没有精力投入到重点工作,束缚了 教师创造性的发展,从而违背了学校管理自身的特殊规 律,产生了负效益,致使最终的效能差。
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(二)目前学校管理的四大弊端:
●封闭性:学校管理缺少一种开放机制,基本上

处于“闭门办学”的状态,与外部少有往来。 ●单向度:过度依赖“自上而下”的科层式或层 级管理,教职员工们处于听命的被动状态,缺乏 创新的热情、动力和思路。 ●单主体:学校管理只看重校长与主要行政人员 的作用,忽视或无视学生、教师、家长的积极作 用,造成“目中无人”的现象。 ●低效能:只注重硬件的高投入,忽视软件建设, 致使投入与产出比例失调,教育浪费现象严重。

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(三)学校在管理上存在一定的误区 ◆管得越细越好

◆管得越严越好
◆管得越“花”越好

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◆管得越细越好?
有人做了这样一个调查:在当前中小学校长中, 有61.3%的人认为,凡是学校里的事情,校长都应亲自 去管。管得过细的主要原因有二:一方面是校长面临 的实际困难多。前不久,有报纸刊登了题为“中小学 校长最头痛什么”的文章,其中列举了当前令中小学 校长最头痛的四大问题:一是办学经费严重短缺;二 是安全问题;三是师资问题;四是升学率的压力。 王蒙说:“一个事无巨细都操心的人不会有成绩;一个 斤斤计较的人不会有所作为;一个热衷于关系学的人不 会有真正的建树;一个拼命做表面文章的人不会有深 度。”事必躬亲,是当今校长之大忌。“管得最少的校 长是最高明的校长。”
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●管得越严越好?

不少中小学都采取“金钱管理法”和 “端饭碗管理法”,如规定教学成绩 在全县或全乡提高了多少个名次就奖 多少钱,下降了多少个名次就罚多少 钱;教学成绩居末位者很可能被淘汰 下岗。

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■管得越“花”越好?
一些学校及校长为了在管理上多创工作特色, 常常不重视常规管理,只重视“时尚管理”,昨天 一个新花样,今天一个新举措,弄得教职工无所适 从,搞得学校难以稳定发展。 学校管理充满着“变数”,学校管理需要与时 俱进,聚众人之精华,但学校管理不能为新而新、 为特色而特色,不能搞得太“花”太浮。花样太多 且变化不定,是管理不成熟的表现。学校管理的基 本骨架就是常规管理,常规管理往往蕴藏着学校管 理的基本规律,它是学校形成特色的基础和前提。
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案例分析:丁校长在忙什么
丁校长从50年代初参加工作以来,以其“一生不闲, 兢兢业业”的形象赢得人们的信服。在他当校长的20多 年中,“每天比教师到校早”,坚持“一日三巡”、 “四必谈”、“三必访”;“上下近1000人的学校,上 至教育教学,下至生活福利,大到方针政策,小到吃喝 拉撒,哪项都要经过他点头。”无论是教师来找,还是 家长来访,上级来人,他都热情接待;也无论是在校内, 还是在校外,谁都可以拦着他,“边走边谈,谁找跟谁 谈,随找随谈”。骨干教师的请调问题,年轻教师的孩 子入托问题,他都事事上心。甚至自己亲自给教师们作 形势报告,亲自给教师们解答问题。在这个身影中,体 现着一种多么投入的工作精神。
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丁校长有很多困惑和苦恼:“现在的状况是文山会海 婆婆多,里外夹攻压力大”,他叹道:“政府系统,各 种临时机构、计划生育办公室、爱国卫生办公室、体委、 科委都可以向学校布置任务。”他曾经在1个星期内,先 后4次接受有关部门的视导检查,要写4个汇报材料,要 用4天忙于接待。“这种会议多、布置多、检查多、评比 多、汇报多、竞赛多的日子我真不知如何过才好。”此 外,他还要面对来自上级领导、来自左邻右舍关系户、 来自学生家长等各方面对办学质量的要求、对学校学位 的需求等各方面的压力。不管丁校长多么勤恳、投入地 工作,他已经感到难以应付了!
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我国的学校管理究竟缺些什么? 1.我们不缺学校,缺的是管理能上档次的一流学校 我国这么大的学校规模多年来培养出了许许多多的人 才,为我国的发展做出了巨大贡献。但很多学校在办学的 同时都存在如何提高效率与效益的问题。那么,在市场经 济下我们的学校究竟应当怎么办?教育改革、素质教育到 底应该如何管理?……由于人们对这些问题很茫然;终使 办出高质量的一流学校的理想难以实现。 2.我们不缺教育管理者,缺的是一大批有胆有识的学校管 理专家 设置一个教育管理职位并不难,难的是怎样培养出 一个出色的教育管理专家来。当前,教育改革的推进提出 了许多教育管理亟待解决的难题,我国各级各类学校需要 在教育管理知识、技术、方法与艺术上都符合条件的管理 者,而目前,我们的教育却还不能提供令人满意的帮助。
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案例:小张为什么辞职?
? 某中学选拔教务处主任,学校经过考察提出了 学校唯一的硕士小张老师。 ? 那时,小张刚刚29岁,是学校学历最高的 年轻老师。不仅如此,由于其突出的科研成果, 被评为全国优秀教师。他还是党员,参加过本 市的党代会。他为人谦虚谨慎,待人和蔼可亲, 被同事认为是难得的好人。小张老师的不足之 处是在此之前没有担任过任何管理工作,而且 他不大愿意进行交际活动,平常对学校行政工 作也不怎么过问。
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在学校领导班子会议上,大家一致认为,小张德才兼备, 完全符合干部的“四化”要求,是教务主任的合适人选, 于是,一致同意小张担任教务主任。当校长会同人事干部 找小张谈话时,小张表示自己工作能力不行,做教务主任 不合适,最好还是让他静心搞业务。但是通过校领导和人 事干部做工作后,小张服从了组织的决定。

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教师对新的教务主任给予了很大的期望,并积极给予配合。 然而,不久之后,他们就大失所望。他们发现,新的主任不仅 对学校管理缺乏思路,而且魄力不够,缺乏主见。小张自己也 在班子内部提出,这个班子就做个“维持会”吧。于是,在这 之后的一年多时间里,学校工作就这样维持着现状,许多发展 机遇都未能及时抓住,一些教师从期望变成了失望,又从失望 变成了不满。 小张自己也感到教务主任这个工作成了他的包 袱,进而有了思想负担,并且,由此影响了身体。 在这种情况下,小张向学校提出了辞呈,要求辞去教务主任 的职务。但是,学校领导班子认为班子组建时间不长,与四年 任期到期的期限相差太远,加之小张老师又没有犯什么错误, 所以不能批准他的辞职申请。然而,小张去意已定,于是,他 不参加学校召开的任何有关会议和活动,也不参加教务会议, 甚至连主任办公室也不去。这个状况维持了几个月,学校领导 班子也同意小张的辞呈。 就这样,小张从做了两年的教务处主任岗位上无功而退。 2013-8-10 32

美国管理科学家泰勒提出:“解决效 率低下的补救办法与其说在于寻找一些奇 才和超人,倒不如说在于系统的管理。”
这-名言说明:科学管理、系统管理的重要性。

因此,作为管理:一是要管得规范有 条理,二是要管得科学有道理。
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在所有组织中,90%左右的问题 是共同的,不同的只有10%。只有这 10%需要适应这个组织特定的使命、 特定的文化和特定语言。 ——彼得· 德鲁克[美]

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二、学校管理概述
(一)管理指的是什么?
对管理概念的不同界说: 1、职能论:“管理就是实现计划、组织、指挥、协调和控制 ;或管理就是通过别人来使事情做成的一种职能”; 2、目的论:“管理就是为了实现预定的目的而组织和合理使 用多种资源的过程”; 3、系统论:“管理就是根据一个系统所固有的客观规律对这 个系统施加影响,使之呈现一种新的状态的过程”; 4、决策论:“决策过程就是全部的管理过程”; 5、人本论:“管理就是指导别人、激励别人的方法与技术, 或管理主要是人事管理”; 6、模式论:“管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织 、控制、决策等合乎逻辑的程序,求出最优解答”。
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? 定义:管理就是按照一定的程序,组织和 领导他人去有效工作,并最终实现组织 目标的过程 。 ? 学校管理:学校管理是学校领导和管理 者根据教育政策和教育规律,通过一系 列协调性活动,有效地整合、利用校内 外各种教育资源,以提高学校办学水平 和教育教学质量,形成学校组织文化, 促进教师专业发展,促进学生身心全面 发展的创造性实践过程。
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(二) 为什么要有管理?

1、 机构和部门庞杂,需要有专门人员 从事管理工作; 2 、管理的核心是人,需要协调和处理 好人际关系; 3 、管理的本质是协调,组织工作需要 保持秩序; 4 、管理的宗旨是为了有效实现组织目 标,提高生产效率,促进生产力的发展。

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学校大小事情各项工作的管理归纳起 来很多。可以把学校所有工作归纳为 一个顺口溜: 德、智、体、美、劳;

党、政、工、团、队;
生、老、病、死、退; 吃、喝、拉、撒、睡。
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人多不干事的社会现象及原因
? 古老的故事:三个和尚没水吃 ? 互相推诿 ? 社会懈怠

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● 1920年德国心理学家黎格曼做过一个实验,专 门探讨集体行为对个体行为效率的影响。他要求人工 尽力拉绳子,并测量拉力。参加者有时独自拉,有时 以3人或8人为一组拉。结果是:个体平均拉力是63公 斤;3人的总拉力为160公斤,人均为53公斤;8人的总 拉力为248公斤,人均只有31公斤,只是单人拉力力量 的一半。黎格曼把这种个体在团体中不卖力的现象称 为"社会懈怠"。 ◆“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没 水吃” ——本质上说,他们并不懒。由于缺乏分工与 协调,滋生了三个和尚的“等、靠、要”的思想。一 句话,缺乏“管理” 。
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案例: 张校长的管理模式
某乡中心小学有二十多个班,学生一千多人,是一所农 村比较正规的中心小学。该校老校长因积劳成疾,提前办了 退休手续,上级委派张校长接任,并兼任党支部书记。张校 长到任后,和老校长的四位副手开了个会,决定各负其责: 赵副校长分管教学,钱副校长分管后勤,孙副校长分管全乡 完小、初小,李副书记分管思想政治工作。最后,张校长对 他们说:“论教学我不如老赵,搞勤俭办学我不如老钱,中 心校下属的各完小、初小的情况我不如老孙熟悉,思想政治 工作你老李比我行。今后你们各司其职,大胆工作,各自职 责范围内的事不用来问我,干好了是你们的成绩,有问题是 我的责任。你们解决不了的困难我们一起研究。”一席话说 得四位副手面面相觑,大家心里有些纳闷:“你当校长干什 么呢?”
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张校长到校三个月,与原来的老校长形成强烈反差。 老校长事必躬亲,别人一天干八小时,他却要翻一番, 是有口皆碑老“劳模”。人说新官上任三把火,可是张 校长上任连“灯”都没见点一盏。 张校长尊重副手,有事先和副手商量,让他们独立工 作,独立处理日常事务。原来习惯于向老校长“每事问 ”的四位副校长逐渐一反常态,开始当机立断地处理起 分内事务来。张校长在干什么呢?他在干大事了。充当 起规划者、指挥者来了。他在校内外进行了大量的调查 研究,深入辅导区的各学校了解情况,和助手们共同分 析学校的条件,研究当前小学管理的热点和改革趋向。

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经过大家反复讨论,用了一段时间,建章立制,制订了 一个用制度说话、用制度管人、启动学校活力、注重推进 素质教育的整体改革方案,并付诸实施。于是,该小学以 及下属各小学开始推行校长负责制、教职工代表大会制、 岗位责任制、聘任制和奖惩制等,对学校内部管理体制进 行了较大的改革。张校长巡回于所属各校之间进行督促、 激励。无论是干部还是群众都各司其职,各负其责,同心 协力,奋发向上。几年后, 学校各方面的工作都取得了 显著成绩,分管的李副校长、赵副校长、钱副校长、孙副 校长都分别受到县里、省里的表彰。当人们谈论起张校长 时,都流露出尊敬和赞美之情。

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(三)教育的新发展,需要加强学校管理
1、课改与素质教育进程不可逆转 2、办学特色化已成潮流 3、教育现代化明显加快 4、动态的均衡与增大的差距 5、办学体制和管理模式多样化 6、竞争日趋激烈 7、教师专业化发展加速 结论:教育正处在一个大发展、大变革、大分化的时 代!
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(四)学校管理的类型
? 经验型管理

绩效=经验×知识×能力 ? 行政型管理 绩效=法规×组织×程序 ? 科学型管理 绩效=理论×方法×素质
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经验型管理是指以管理者个体或群体的经验作为管 理行为的依据。它相信经验的价值,重视个人智慧和才 能的发挥,因而对管理者的知识、经验和能力的要求比 较高。 ——有比较丰富的自然科学和社会科学知识,有多方面 的实际工作经历,有敏锐的预见能力,能把握管理工作 中带有趋势性和倾向性的问题,有较强的应变能力,能 对突发事件提出有效的处理原则和方法,并迅速地作出 判断和提出对策。 经验型是面向过去、向后看的文化,学校管理完全 以个人或组织的经验为依据来开展学校管理活动,它是 后象征文化时代的产物。从未来发展的角度看,经验型 的学校管理有很大的局限性,经验应让位于知识。
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案例:
L校长是一所普通学校的非常普通的校长,她代表着 绝大多数基层学校管理者的形象:关注理论界的动向,也 渴望得到理论指点,但并没有自成体系的教育理念;在教 育实践中有自己的经验和想法。但迫于各种客观因素而难 于实施整套的教育管理的设想;总是忙于权衡上级的任务 与学校自身的发展。并在权力范围内做力所能及的小改革。

L校长的管理创意较多地体现在如何巧妙地对付来自 上级的不合理要求:“上级经常布置一些走形式的任务, 如果应付只能是累学生,不如加以利用搞一些有益于学生 的活动。譬如,上级为推销一套环保教材,要求各校开环 保课。这套教材显然是东拼西抄的,没什么水平,内容也 少,结果是占了不少课时却讲不出东西来。于是,我们采 取集中上大课的形式。利用学校的闭路电视,校领导分担 讲课任务,不占老师的精力和课时。”
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使L校长感到非常困惑的是,“有关教育观念的讨论,常常 是讨论来讨论去,不但什么都没澄清,反而更混乱了。如果本 来就不清楚,讨论后就更糊涂了”。她希望进修学习以及相关 的讨论能对具体工作有实际指导意义。 对于新的教学管理方法L校长并不急于采用,也不用于本 校作实验,而是等待别人实验成功。当然,有时是出于不同的 想法,譬如不具体实施分层教学是因为她认为:分层教学主要 是针对学生的个性差异,而不是智力差异,学习习惯很重要, 学习不好的孩子多是学习习惯不好,而不是智力水平。 相比较,在学生管理方面,L校长较多地采用新的管理方法。 譬如通过大家轮流当值日班长且每天一换的方式来增加每个学 生的锻炼机会。值日班长的任务是:管卫生、纪律,送作业、 和各科老师沟通。体育课领操,领着同学设计作业,安排同学 讲故事等等。又譬如在评优活动中,除了评出10%的三好生, 还评出15%以上的各种标兵,包括学习标兵、劳动标兵、助人 标兵、爱集体标兵、进步大标兵等等,此外再评出各种特长生, 以加大评选的比例。被评上的学生,身上挂着大红彩带,每人 照一张像,在学校里展览。
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行政型学校管理是一种唯命是从,完全以上 级的行政命令(法令、指示、决议、文件等)为 依据来开展学校管理活动,行政手段是主要的管 理手段。 优点:有章可循,有法可依,职责权分明, 有一定的强制性和权威性。 缺点:可能造成忽视差别的“一刀切”、“ 齐步走”局面,致使管理措施脱离实际,有时上 级指示中的组织意见和个人意见不容易分清,以 致下级无所适从或各行其事等情况。
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案例1: H校长是年轻有为的校长,他的特点是不迷信教育理论, 有自己一整套行动理论,对于理论界和同行的经验,从不盲 目引用,而是在分析思考的基础上取其精华。他更重视自己 的教育理念和管理经验,蔑视理论界的空谈,对教育理论界 现状的评价非常低:“我国的理论界什么作用也起不了。农 业的事还得靠农民自己做,工业靠工人。教育靠的是我们一 线的教师。理论太脱离实际,根本没有用。” H校长不是那种只听上级安排的被动型管理者,有自己 的教育理念和教改计划:“我们学校是在提出素质教育以前 就搞教改了,那时首先想到的就是要全面发展,不能强调什 么是主科,什么是副科。”“什么素质教育、创新教育,不 要提这么多新口号,以前的德、智、体全面发展就挺好”。 他认为教学质量不仅是升学率,应当是德、智、体全面发展, 特别是兴趣、身体、心理。学校每年检查近视率,各班近视 率要控制在20%以下,每天保证学生有一小时以上的体育锻 炼时间,并要求体育达标100%、优秀率30%。“我最重视 体育,有了第一笔钱,先建操场,第二笔钱才用于买电脑”。
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H校长是一个很有权威色彩的校长,“一上任我就宣布, 我没时间处理人际矛盾,以前的事情我不知道.也不想知道, 现在谁先搞不团结就处理谁,而不考虑其中的是与非。每个 教师都要有责任感、危机感,每个人都要有发展意识。”同 时,H校长也是灵活性很强的校长。“有思想的校长都有自 己的办学思想,对于来自上面的新花样,与自己相符的就搞, 不相符的就随便应付”。 H校长有很多与现行的做法或流行的观点不同的想法, 譬如关于教师的资历与培训。“招聘教师时。主要通过聊天 看反应、看思维,并不看学历。但是现在上面要求教师必须 是本科,学历就不得不看了。应该对所有教师进行职前培训, 合格就要,不合格就不要。不应像现在这样先认定所有的教 师都不合格,然后不断地进行培训。反对教师应聘制中的年 年评,这样没有安全感,教师不可能安心工作。教师的工作 需要稳定。有没有创造性对老师来说并不重要,最重要的是 责任和勤奋”。
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H校长显然是一个权威型校长,在管理方式上带有强 制性特点,并较多地运用个人的权力和权威。但他与同为 权威型的T校长又有着明显的差别,有着更多的开放性和民 主性。相对来说,H校长的管理风格既含有x校长所具备的 大胆创新、实践自己教育理念的特点,也含有T校长独断专 行、强力控制的特点。从我国现有的教学环境来看,H校 长比T校长的管理更具有现代特征。比X校长的管理更具有 可行性。H校长的管理特点是,远离理论界,依靠自己的 行动理论,并由此而更具有中国学校管理的本土化特征。 通过行动型校长与行动型管理方式不难发现,远离教育理 论界的教育实践者是中国基层教育管理者的大多数。所引 出的思考是,教育理论与教育实践如何结合,创新理念如 何从理论落实到实践。

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案例2:
T校长对自己管理方式的效果充分肯定,对自己的 权威形象也充满自信:“管理要有措施,还要有力度。 以前我一出校门,教师们就打架。现在我出去两个月都 没事。”T校长显然为权威型管理者。采取权威型管理 方式,他将自己的管理方式称作“状态管理”:“目标 管理在管理学中是好理论,但用在教育上却会误人子弟, 过程管理则导致走形式。我搞的是状态管理,把教育的 方方面面分成各个环节,再分成不同的方面,随时抽查 一部分教师的一个侧面,有严重问题的要处罚。所以教 师们时时刻刻都非常紧张。”显然,T校长是一位令教 师生畏的校长,其管理手段有较强的控制力,并主要依 赖校长个人权力。
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例l:一次,我听初三数学课,复习二元一次方程。 尽管已是复习课。可学生们还不会。我性子急,很生气。 实在忍不住,在结束课之前,上台讲了方程的重要性, 简单讲了解法,要求五分钟内必须掌握,否则不许出去 玩。结果学生们在五分钟之内都达到了要求。通过这件 事,我受到很大启发。 例2:学校招聘了18名青年教师,办培训班。请教 授讲课。看到他们不认真听,我很着急。于是一人发一 张自纸,让他们写出笔记提纲,要有一级标题和二级标 题,然后教授打分,结果平均分只有20分。接着再发白 纸、看笔记、写提纲,结果是百分之百地达到要求。这 就是“强化教学”、“强化记忆”的环节,应当把这个 环节引进课堂,提高课堂教学效率。

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科学型学校管理是一种完全以科学的教育管 理规律为依据来开展学校管理活动,要求采用现 代科学研究所提供的手段,如教育实验、调查、 测量、统计、评估、诊断等,对教育对象、过程 和效果进行定性与定量相结合的分析,以提高管 理的有效性。 局限性:①对规律盲目信从,过分强调理性 和因果关系。因为教育管理实际中有大量的非逻 辑因素:经验、情感、意志、灵感、直觉、创造 性、机会等,这些因素往往是无法按科学模式进 行定量描述的。②忽视了人的非理性因素和管理 对象的复杂性。
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案例:
x校长是典型的学者型、研究型校长,提倡课堂教 育的素质化,素质教育的课堂化。其管理特点是,将教 育理论研究和教学实验相结合,以理论指导实验.以实 践验证理论。x校长进行了很多教改实验,特别强调对 于改革中的相关内容都要进行调整,必须通过行动研究 不断地验证、调整,否则教改实验的结果就是虚假的。 x校长对自己的管理业绩很是自豪,“有美国来访 者说,这个学校的教育理念,即使在美国也是先进的”。 当然,不容否认,他所领导的学校由于是一所名校,有 很多优越的客观条件能保证新教育理念得以实施,譬如 在太湖一个占地200亩的庄园建立素质教育基地,学生 们可到此种植各种农作物。
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x校长对师资很重视,要求教师的学历本科化。他 认为教育的本质从小学到大学都是一样的。即使是小学, 只要科研层次高、社会地位高,照样能吸引大学生。青 年教师要过三关:①基本功:教材、教法、板书、备课 等;②课堂教学:组织形式、环节把握等;③教材:教 材只是一根拐棍,不是唯一的。同时要求50岁以下的教 师学习使用计算机。x校长相信中国教育发展的希望在 于教师的潜在能量。
x校长的管理风格是既注重利用别人现成的理论研 究成果,又注意采用自己实验的实证成果,并体现在很 多细节中,譬如通过实验的方法确认学生学习生字后需 写几遍即可熟记,先是让学生写二遍、四遍甚至八遍, 经过测试后发现,每个字写四遍效果最好,据此学校要 求学生学习生字后每个字写四遍。
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x校长的管理比较民主,并体现在对学生、教师 和学校的管理之中。校长随时听课,教师随机轮换, 在同一个班当教师最长不超过四年;校长思想的实施 是通过教师代表大会;家长代表委员会分为三级:班 级、年级、校级;学生对任课老师的教学有意见可以 直接找校长反映。如有学生反映某教师对待学生的态 度不耐烦;某老师对待好学生和差学生的态度不一样 等等。校长针对学生的反应,先进行调查,搞清是“ 一贯如此”还是“偶尔一次”,然后采取不同措施。 学生反映大的教师可以被换掉。

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三、学校管理的基本层次
1、校长管理(人治) 2、制度管理(法治) 3、文化管理(神治)

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人治——校长的人格魅力决定着学校的发展 一位好校长就是一所好学校。学校的发展靠 校长的教育理念、学术威信、管理方略、人 格魅力和道德情操;

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学校管理中, “人治”状况的最直接表现, 就是 学校工作的无教育理念性。 一所学校,就如同一个人, 是需要有一种理想和信念来作为精神支撑的。 对个体 的人来说, 这种理想和信念是做一个什么样的人;对 集体的学校而言, 这种理想和信念是办一所什么样的 学校, 在这所学校中, 学生应该得到什么样的教育和 发展, 教师应该获得什么样的成长和提高, 学校应该 在什么样的办学指导思想的引领下,在什么样的时间发 展到什么样的水平。然而, “人治”的学校管理模式 中,校长的个人意愿, 成了学校发展的决定性因素。 这种权力的高度集中, 在有利于提高办事效率、有利 于消解不同意见相互掣肘的同时, 也为学校发展中的 非理性化、非长期化、非制度化、非人性化提供了生存 的土壤。
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首先, 从学校教育的终极目标看,在“人治” 的学校管理模式下, 校长的个人意志, 等同于教育 的最终目标。 不可否认, 我们的校长中, 有一大 批人是有雄心有壮志的,他们在自己的教育理解之内, 想要把学校办成一个具有鲜明时代特色、能引领某种 教育方向的优秀单位。为了实现这样的目标, 校长 和他手下的一班人勤于学习、勇于摸索, 常常使得 原本三流、二流的学校, 短时间内便跻身于最优秀 的学校行列中。但同样不可否认的是,我们的校长中, 也有少数人, 他们工作的一切目的, 都是为了讨好 和迎合上级的喜好;或者是得过且过, 不求有功, 只求无过。 这两种类型的校长治理下的学校, 在校 长的“短视”目标带领下,又如何能够真正依照教育 的自身规律来服务教育服务学生服务教师呢?
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其次,“人治”化的学校,不是没有管理制度, 而是这些管理制度, 大多具有极强的随意性。 无论 是干一番事业, 还是保全位置,都需要一定的“政 绩”做基础。对学校而言,这种“政绩”最好最直接 的表现,就是升学率,而要想拥有比较理想的升学率, 就需要全体教师的忘我投入。那么,如何才能调动起 教师们的工作积极性呢?在“人治化”的学校中,最 拿手的方法,就是随时根据教师们的表现,随心所欲 地制订或废止一些奖惩条例。比如,一个阶段教师出 勤率低了,便制订一个出勤量化考核条例;又一个阶 段,学生的成绩出现滑坡了, 再制订出一个统考成 绩考核奖惩条例。这些条例,往往是在事情出现之后 开始制订,再以之来评价此前的工作。更重要的是, 条例的制订, 没有广大教师的参与, 条例制订后, 却偏偏又只用在教师身上。
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其三, “人治”化的学校,管理者的好恶, 决 定着一所学校的道德文化建设。 古语说,“楚王好 细腰, 宫中多饿死”,在“人治”的环境下, 校长 的好恶,一方面会为少数善于钻营的教师提供投机取 巧的机会,另一方面,又会使得一批潜心学问的教师 遭遇冷落。即使我们的管理者是个正直无私的人, 也不排除由于个性的差异而带来的个人评价标准的非 客观公正性。 总之,“人治”,属于管理中的最低级状态。 “人治”管理模式下的学校,校长的人格魅力, 决 定了学校所能够取得的成就. “人治”的管理环境, 类似于”清官情结”.学校的健康发展, 只能寄希望 于校长是个”清官”.
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法治——在条例和量化数据中左冲右突
制度管理。建立起良好的管理体制、运行 机制和人事、分配制度,让制度管理学校, 让“校规”成为人人拥有自由和履行管理责 任的守护神。

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“法治”, 是高于“人治”的一种管理境界。 “法治”的前提是,学校管理中,拥有一系列长期运 行的规章制度。这些规章制度,不是某一任校长的随 意制订,而是长久以来工作需要的积淀;不是只针对 无权无职的一线老师,而是针对学校中的所有成员。 “法治”的基础是条例和数据。这些条例和数据, 其形成的理论基础,在于现代企业管理理念;其形成 的道德基础,在于集体内部共同认可的奖勤罚懒;其 形成的物质前提,在于管理者提供初案,然后交给全 体成员讨论酝酿,不断补充完善,最后形成决议。 学校管理中的“法治”,有点类似于国家的法律。 其形成于需要奖惩的事件之先,属于对事不对人的操 作行为,这就为“王子犯法,与庶民同罪”提供了必 要的评价依据。
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然而,以量化考核为主要内容的学校管理中的“法治”, 从其产生的那一刻起,就带有了相当部分的“先天残疾”。 首先,学校工作的核心在于育人,而人的培养,是无法用 数据来作为衡量标准的。量化所侧重的是数据,学校教育中的 数据,最直接的体现便是成绩和名次。因此,量化考核势必要 将教师的教育成果和学生的考试成绩联系起来。这就为教师教 育活动中片面追求学生成绩的提高,而轻视学生的道德培养和 全面发展留下了隐患。这种隐患,眼下已在相当多的中小学生 身上体现出来,表现为众多的学生道德感丧失、感恩之心泯灭、 羞耻感匮乏,而这些,又必然影响到未来整个民族的文化道德 素养。 其次,学校的量化考核中,在看似客观公平的数据指标面前, 却忽视了许多客观存在的不公。比如,高级教师和初级教师的 教学效果的评定是否该用相同的尺度衡量的问题,教学成绩和 占用学生的学习时间的比例问题等等。 这些问题的无法协调 解决, 必然带来了无限延长学生的学习时间、无限加大学生 的课业负担等为社会所深恶痛绝的教育弊端的出现。
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其三, 以量化考核为主体的学校管理中的“法 治”, 将一切工作和经济挂钩,这对于长期以来轻视 金钱、看重个人价值的教师队伍主体而言, 其实际成 效也微乎其微。 而对于另一部分比较看重金钱的教师 来说, 它所培养起的对于数据的追求, 实际上也将 一个教师对于事业的热爱,局限到了对于物质的追逐 之中。 一旦这种物质追求的希望受挫, 则势必要影 响到此后的各项工作。 所以,“法治”在建立起相对公平的校园管理评价 机制的同时, 也将一些无法避免的矛盾带入了管理之 中。这些矛盾, 不但影响到一个教师的工作热情,而 且不利于整个教育大环境的建设。 故而,这种“法治” 化管理,只能是柄双刃剑, 一方面革除了“人治”化 管理中的种种病灶,另一方面,又引发新的无法规避 的矛盾。
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神治:文化引领
它要超越制度管理阶段,用文化治校,要 用文化统领全局,教师之间形成民主、自由、 相互尊重的文化氛围,自觉地按照既定目标 实现使命,建设起共同的目标、共同的精神 追求和共同的精神操守,教师人人拥有落实 教育本质和学校理念的自觉行动。

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要真正办好学校,惟有文化能够解决 这些根本性的问题。从办学理念到课程设 置,从教师发展到环境文化,从班级文化、 校园文化到家庭教育文化,都需要我们不 懈地去打造自己的学校文化特色。当我们 拥有了自己的本色文化的时候,才能达到 理想的办学水平,才能为我们的民族培养 出堂堂正正的大器人物。

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文化管理型,就是善于引领所有教职 工养成正确的做事态度、良好的做事习 惯的校长。这种类型的管理工作的着力 点是把教育政策法规、学校的各项规章 制度,通过价值引领、艺术地规范成教 职工的内隐概念、内隐规矩、内在要求、 自主习惯。逐步形成相对稳定、自成特 色的校园精神、校园文化。

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四、学校的组织机构
(一)组织的涵义: ▼组织是有意识地协调两个或多个人活动或 力量的系统 。 ▼组织的三大要素 :共同的目的、 协作的 意愿、信息的沟通。

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(二)现行中小学组织机构的基本形式
1、政治性组织:主要指中国共产党的基层组织,发挥领导 或政治核心地位。还包括各种民主党派基层组织,发 挥参政议政的作用。 2、群众性组织:学校中的教育工会、教代会、共青团、少 先队、学生会等,是属于教职工和学生的群众性组织。 3、行政性组织:学校的校务委员会、教导处、总务处、校 长办公室、校办企业办公室,是属于校长领导下的审 议机构,职能机构、办事机构和生产管理机构,是学 校管理的主体性组织机构。 4、业务性组织:在校长、教导主任领导下的教科室,各学 校教研室、年级组、班级,是教学与科研组织机构, 承担部分管理职责,主要是属于执行、操作性的业务 机构。
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(三)学校组织机构设置的依据和原则
1、学校组织机构设置的依据
? 学校自身的需要:主要是指学校的目标、任务和学校 的规模 ? 社会政治制度的要求:不同的政治性组织和群众性组 织必须是执政者所允许或支持的 ? 政策法规的限制:国家和地区各级政府办学,不仅体 现在教育经费的来源是实行以国家为负担主体的多层 次、多渠道的筹集方式,而且更表现在办学的方针、 目标、教学计划以及学制和学校编制也是由国家及有 关地方政府确定的,他们常以政策法规的形式颁发
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? 2、学校组织机构设置的原则
有效性原则:是指学校组织机构的设置要有利于提高工 作效率和社会效益。工作效率是指耗费的时间与获得 绩效的比值。社会效益是指国家投入的各种物质资源 获得的绩效给社会带来的好处。即社会价值。贯彻这 一原则的要求是:应精简有用,职能要分开,人员要 精干。 管理幅度原则:是指一个组织或领导人员直接管辖的下 级组织或人员的数量或范围要适当合理。 影响管理幅度的因素包括领导管理人员自身的素质水 平,下属人员的工作能力,以及下属工作的性质和难 易程度。 贯彻这一原则的要求是:要根据制约因素的实际情况, 明确管理幅度,要形成明确的纵向管理和横向管理职 能分工,要在职能分工的基础上,做到沟通信息,良 好合作。
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统一指挥原则:是指在一个组织机构内要建立一个统一的 行政领导和指挥系统,下级只接受一个上级的直接指挥, 不能有多重指挥。贯彻这一原则的要求是:要充分调动 下级的各级性和主动精神,不允许上级越过直属政绩进 行指挥,也不允许下级越过直属上级接受更高一级的指 令,同级职能部门之间不存在指挥与服从的关系,但要 相互提供信息和建议,进行良好的合作。 权责对称原则:是指一定的组织机构和相应的岗位职务必 须承担一定的职责,并赋予一定的权力, 使职责和职 权相一致既避免有责无权,也避免有权无责,保证在其 位,行其权,尽其责。贯彻这一原则的要求是:要做到 能级对应,以保证权力的有效性,实行岗位责任制,把 不同岗位的权力责任统一起来,责任的后果要封闭,要 对履行职责的情况进行评价,并实施相应的奖惩,实行 统一领导,分级分工管理,做好分权与授权。
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协调一致原则:是指组织机构的运作作为一个整体,要有 统一的意志,统一的指挥,统一的行动,组织的各部门 要在明确分工的前提下,互相沟通协作,为了实现共同 的目标,上步调一致地行动,形成有效的动作机制。贯 彻这一原则的要求是:要有统一的决策指挥系统,这是 协调一致的首要条件,要加强信息交流与沟通,形成管 理的封闭,这是加强管理的重要基础,要有全局观念和 基本的组织纪律,这是重要的组织保证。 因校制宜原则:是指学校组织机构的要根据学校自己的性 质、特点、任务、环境、历史以及发展前景等因素决定 自己机构的废、改、立。学校组织机构的设置要从学校 实际出发,因校制宜,不应强求一律。 贯彻这一原则 的要求是:要根据自己的条件和历史沿革研究机构的设 置;要根据学校的规模和任务目标确立机构;不要贪大 求全,要力求精简和高效。
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(四)、学校行政与业务系统的组织结构
1、直线制组织结构
校长

执 行
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? 这种组织结构,只分两个层次,一个领导管理 层,一个执行层。 ? 其特点是一切组织管理职能基本上都由校长承 担,只有个别职能人员协助校长工作。它的优 点是机构简略,命令统一,指挥及时,职责分 明。 ? 缺点是校长要通晓学校的一切,亲自处理各种 校务,在较大规模的学校不相适应,因此只能 在较小的学校实施。

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2、职能制组织结构
校长

职能机构

执 行

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? 在规模较大的学校,管理难度较大,需要设立相应的职 能机构,校长将具体专业性的指挥和管理委托给不同的 职能机构做。职能机构协助校长(主管副校长)工作, 在自己的职能范围内,有权向下级下达命令和指示,下 级必须服从,是一种领导与被领导的隶属关系。 ? 图中的职能机构就是学校的管理层,即教导处,总务处 等。这种组织结构把学校的行政与业务系统分为领导、 管理、管理、执行三个层次。其优点是可以减轻校长领 导工作的负担,集中主要精力于研究和思考学校的重大 问题,全力抓学校的大事。缺点是由于各职能机构在自 己的职能范围内都有指挥权,对下级容易形成多头领导, 容易发生命令不统一,互相协调发生困难,也容易使学 校领导架空,脱离实际。

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3、直线职能制组织结构
校长

职能机构

执 行

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? 直线职能制组织结构是直线制组织结构与职能制结构的 结合。从图上看直线职能与职能制的组织结构很相似。 区别主要在于职能机构与执行层的联系前者是直线,后 者为虚线。用虚线连接的直线职能制组织结构特点是校 长保留了集中统一的领导和指挥权,职能机构在职能范 围内只充当学校领导的参谋助手,对下级只起业务和协 助校长进行具体管理,不能对下级直接下达命令和指示。 ? 优点是既能发挥职能机构的专业管理作用,又能使领导 权力集中,避免发生对下级 的多头指挥。这里综合 了直线制组织结构与职能制结构的优点,又克服了它们 各处的缺点。

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4、矩阵制组织结构
校长

专业机构

职能机构

专业机构

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这是在保持职能制组织结构或直线职能制组织结 构或直线职能制组织结构基础上建立 起的横向 专业领导、管理或指导系统的一种组织结构。图 中横向的专业机构一般不安排专职人员,其成员 是由不同层次的组织机构的人员兼任的但拥有某 项专业职权。图中的专业机构分为两层,上层是 代表校级的,具有全局性,下层是代表执行层的, 具有局部性。管理层次的职能机构与执行层次我, 以及上层专业机构与下层专业机构和两层专业机 构与执行层的关系都可用直线或虚线连接,以表 明不同的职权性质。作为专业机构各校可因工作 需要而定,需要几个专业机构,是什么职能,学 校都是可以自己决定的。 矩阵制结构既有利于直线指挥人员和职能机构的 统一领导和具体的管理,又有利于加强横向的专 业研究、指导、交流和监督。
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(五)健全机构,保证组织的“健康”
? 组织不“健康”的原因分析 (1)权力过于集中,缺少监督机制 (2)信息渠道沟通不畅 (3)缺乏开放意识,对外界反应冷淡 (4)机构重叠,人浮于事,指挥不灵

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五、学校管理制度及其建设
? 学校规章制度的种类: (1)学校及各职能部门的工作制度; (2)教职工岗位责任制度; (3)师生员工行为规则制度。 ? 制定制度必须注意的几个问题 : (1)合理性 符合教育规律,教育方针和教育的目的以及全体师生的特 点,提出的要求必须符合学校的实际情况。 (2)合法性 符合国家的法律、法规,不能与法律法规相抵触,否则无 效
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制定规章制度的程序性主要注意三点: 一是参与主体(工作小组、部分教工或家长 等)要有广泛代表性; 二是要公开; 三是必须以学校的名义发布,并统一编号。

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三、学校管理的过程与原则
(一)学校管理的过程
调查、预测、决策、计划、组织、指挥、指 导、协调、教育、激励、监督、检查、考核、 评定、分析、总结等

——制订计划 ——组织执行 ——督促检查 ——总结提高
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管理就是把复杂的问题简 单化,混乱的事情规划化 ——通用电器公司总 裁杰克· 韦尔奇

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注意 !!

学校管理过程的特性

第一、以人为主导的双边性 学校管理者(以校长为首,下同)——师生员 工;学校管理者——教职工——学生;三是学 校管理者——教师和学生;四是学校管理者— —教职工(以职工为主)——物。在这些双边关 系中,主要是人——人关系。管理对象虽然包 括物,但主要是人,直至管理活动过程的最终 “产品”也主要是人 (学生),因此,学校管 理过程的双边性是以人为主导的。
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第二、以育人为主旨的目的性 学校管理过程如果抛开或偏离以育人为 主旨的目的性,那就将成为一种盲目的、 无意义的活动。在我国教育改革中,不 紧紧把握培养人才的数量和质量要求, 定会迷失方向。因此,在学校管理过程 的各个阶段或环节中,不论采取何种措 施,都要使之对学生产生教育作用。这 种作用应是积极的,有助于学生健康发 展,成为社会的有用之才。
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第三、以分段推进为主线的有序性 管理者与管理对象双边为实现目标而开 展的管理过程,是一种持续进行的活动。 就这个意义上说,管理过程的活动是有 起始点和终结点的。在起点和终点之间, 管理过程连续活动,并按一定的程序进 行。如果过程中断或者程序紊乱,必将 达不到预定的目标。管理过程自起点到 终点,构成一个管理周期。

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第四、以一定条件为前提的控制性 世上的可控事物必具三个条件:有一定 程序的组织性;存在着多种发展的可能 性;有相应控制的手段和方法。就学校 及其管理活动而言,同样具备以上条件。 学校管理过程是一种有自身目的和运动 程序的控制系统活动,有明确的系统状 态的要求和按程序行进的轨道。这里以 信息为媒介,通过各种形式的传递、变 换和处理,了解和掌握学校工作的动态 状况,及时发觉学校实际工作和预定轨 道之间的偏离度。
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1、制订计划

管理就是让大家知道你的规 划,理解你的规划,理解你 的的实施计划和和要求,同 时让利益联系你我他。

(1)计划的意义
计划是管理过程中的起始环节。抓好计划,才能做 到心中有数,没有计划的管理是盲目的管理;计划是执 行的纲领,没有计划的管理是混乱的管理;有了计划才 能掌握工作的主动权,没有计划的管理是被动的管理。 制订计划的目的:做到有目的的管理、井然有序地 管理、主动地管理,提高工作效率。
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(2)计划制订的依据

高层管理者:做正确的事; 中层管理者:正确的做事; 执行层人员:把事做正确。

一是上级指示——国家在教育方面的方针 政策和上级教育行政部门的具体指示,这 是保证学校办学方向的重要方面; 二是学校实际——前阶段学校管理工作中 的成绩、缺点和问题,当前学校面临的新 任务,如何去完成?有什么有利因素和不 利因素?主客观条件怎样等。
指导思想:做到实事求是,从学校实际出发, 按教育规律、管理规律办事。
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(3)计划制订的步骤与方法
凡是全局性的计划,要经过几次反复,采取 上下结合的办法;临时性的、局部性的计划, 则可按不同分工,在责任制的范围内制订。 制订计划常见的方法两种:一是讨论——初 稿——议论——定稿;二是初稿——讨论— —修改定稿 注意:一是吃透两头;二是上下结合;三是领 导决策。 要求:超前制订;目标明确;针对性强;切实 可行;便于检查;富有弹性
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学校计划的内容构成:
(1)序言 计划的序言部分一般主要包括两方面的内容,一方面的内容是指导 思想,另一方面的内容是情况的分析。 (2)工作目标 明确表述下一阶段工作的总体目标和分项工作目标,形成组织管理 的目标体系。工作目标是计划指导思想的具体体现。目标的表述要注意具 体,指出目标落实的主体,主体工作的达成度,还要具备工作任务质和量 的标准限定。 (3)工作任务 任务是计划中目标落实的事实保证,是目标在工作上的具体化,明确 了目标落实的具体内容和责任范围,指明了为实现目标管理人员和其他工 作人员应当做的事和所应承担的责任。 (4)具体措施 具体措施分为两类,一类是指硬件措施,即教育管理资源的配置,如 人事的调整与安排、经费的筹措与预算、设备的添置、校舍的营建等;另 一类是指软件措施,即思想工作、行政干预、政策鼓励、机构调整、组织 制度等。
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几项基本要求
①方向正确、符合实际、措施得当 ②全面完整、重点突出、主次分明 ③分工合理、组织严密、责任明确 ④便于操作、便于检查、便于落实
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2、组织执行
管理的关键:要有良好的执行力!
管理的成功,20%在策略,80%在执行。 制定正确的战略固然重要,但更重要的是 战略的执行。 ——联想集团总裁兼CEO杨元庆

布置+不落实=零
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?执行就是把群众组织起来,落实计划。是管理过程 的中心环节。 ?关键:一要有较强的执行力;二要善于沟通协调。
★学校领导人在执行过程中的职责

一是要做好组织工作——做到人尽其才、物尽其用
二是要做好指导工作——思想上疏导、工作上点拨、 感情上交流、与群众共商大计

三是要做好协调工作——机构与机构、人与人、事与 事之间的关系
四是要做好激励工作——精神激励与物质激励
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三流的点子加一流的执行力,永远比 一流的点子加三流的执行力更好。

3、督促检查

——日本软银公司董事长孙正义

(1)作用:监督和考核下属人员的工作;检验和考查领
导人本身的管理水平。检查是取得最终效果的根本保证。

(2)类型:

落实+不检查=零

从检查时间分 平时检查与阶段检查

从检查范围分 全面检查和专题检查 从检查方式分 自上而下的检查、相互检查和 个人自查
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(3)检查方法

无法评估,就无法管理。 ——管理学家琼· 玛格丽塔 你不能衡量它,就不能管理它。 ——管理大师彼得· 杜拉克

平时检查 的方法
阶段检查 的方法

巡视观察、个别交谈、随堂 听课、参加活动
确定检查的目的、抽查和分 析资料、测验和统计、召开 会议

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案例:江苏洋思中学

执行制度检查时是立体的、三维的检查 方式,即:每一项事情,都有三个层面上的 人来检查、执行。如下班制度,洋思中学规 定中午12:30以后才能离校,对这一项的考 核就是值日老师代表校长室考核,年级自行 考核,门卫参与考核。考核人如发现被考核 人有违规行为,有奖。

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案例:门卫得分超过一线教师?
某农村中学实行“教职员工量化考核制度” ,考核结果是学校门卫得分超过了许多一线教师 ,原因是什么呢?不是制度制定不合理,更不是 门卫工作做得有多好,而是制度落实有“软硬 ”——对教学工作,学校比较重视,天天有人查 ,日日有记载,所以教师或多或少都被扣了分, 对门卫工作,学校就不太在意了,月月无人管, 考核无凭据,门卫制度形同虚设,门卫反而得了 高分。
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(4)检查的基本要 求

如果强调什么,你就检查 什么;你不检查,就等于 不重视。 ——IBM公司总裁郭士纳

一要客观,不要先入为主 二要深入,不要蜻蜓点水 三要依靠群众,不要搞孤家寡人 四要有改进措施,不要坐而论道
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4、总结提高

不能搞平均主义,平均主义惩罚 表现好的,鼓励表现差的,得来 的只是一支坏的职工队伍。
——管理学者史蒂格

意义:是管理过程的终结环节,旨在提高 全校性总结的方法:先由领导提出总结要求,向 下宣布;再由下面根据要求和本单位的实际写好 总结,向上汇总;然后由学校领导写成初稿,交 群众讨论;最后修改定稿 即:采取自上而下,自下而上,上下结合的方法
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总结的要求

管理就是做好无数小的细节工作。 ——国际战略管理顾问林正大

1、要注意平时积累资料
2、要与计划相对应 3、要突出中心 4、既要立足于现实,又要着眼于未来 5、要忌“吹” 6、要忌“拖”

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层 级
最高 管理 层

职 务 校 级 领 导 主 任
教职 工

管理职能繁重程度

能力 要求

活 动 范围

复 杂 程度
变量大, 时限长, 很复杂

计 划 很 重 适 当 较 轻

执 行 重 很 重 很 重

检 查 适 当 很 重 较 轻

总 结 很 重 重

创 造 性

全校 范围

中 间 层 执 行 层
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负 责 性
准 确 性

职务 范围 分工 范围

变量稍 小,时 限短, 复杂 变量较 小,相 对简单
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适 当

5、管理过程中常见的弊端

细节的不等式意味 着1%的错误会导 致100%的错误。

(1)没有切实可行的计划 (2)执行与计划脱节(书面材料与执行效果两张皮 ) (3)有计划,无检查(最普遍的问题) (4)有检查无总结,或总结不及时、不深入
有计划有安排而忽视检查,使管理活动控制不 力,影响质量;有计划有布置而无总结提炼, 使工作质量难以提高。
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(二)学校管理的原则
遵循正确的学校管理原则,能保证学校管理过 程畅通行进,使前后阶段顺利衔接和过渡,使 各环节和各周期正常有效地运转;能区别不同 事件、不同对象、不同时间、不同场合,去选 取恰当的管理方法,把握运用时的适度的分寸 ,以收到理想的效果;能有助于统筹安排各项 管理工作的内容,使之形成相互联系的整体; 能促使组织制度和规章制度趋于合理化,发挥 最大效能。
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1、民主化原则——实行民主管理.doc 主题:集中群众智慧来管理学校,保障教 职工有参与管理学校的权利、有监督学校 各级管理人员的权利,使教职工真正成为 学校的主人。 要求:要消除疑虑;要有章法;要从本校 实际出发;要充分发挥教职工的作用

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《从现在到2000年教育内容发展的全球展望》 (联合国教科文组织编)一书中提到:

“今后需要预见到的另一种趋势是教师将 更广泛地参与影响学校生活的所有决策。没有 这种参与便难以克服许多教师对变化和创新的 自然抵抗。……琼· 托马斯(Jean Thomas)曾说过 一句名言:‘革新的成败最终取决于全体教师 的态度。’”

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案例1:
教师聘任:是“我说不聘你就不聘你”吗?

某中学李老师系某高中的高级数学教师,在学校 已任教15年,教学成绩优秀,师德高尚,深受学生和 同事尊敬。 该校为调动教师积极性,开始全面推行聘用制, 其具体做法是:先根据年度考核确定每个教师的分数。 然后校长聘用分管副校长,再由分管副校长聘用学校 各部门和各级部主任,最后由各部门和各级部主任聘 用各科教师。剩下的下岗或者待岗。在聘用中,李老 师受聘于级部主任张主任所在的高一级部,并担任班 主任,聘期1年。
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次年,该校又开始了一年一度的聘用工作,级部主任张主 任觉得李老师教学成绩很好,想继续聘用他教高二年级的数学 并担任班主任。张主任找李老师谈话,不料李老师明确表态, 只上数学课不干班主任。张主任很恼火,认为李老师不识抬举, 明确提出不愿当班主任的教师师德不好,不能聘。结果可想而 知,李老师落聘了。 李老师找到校长反映了自己未被聘用的事,希望校长进行 协调。可是校长却说:“咱们学校实行真正的聘用制,不走形 式,这你是知道的。现在我这个校长的权力很小了,只负责聘 副校长。至于教师聘用那是级部主任的事,做校长的根本无权 管理,否则聘用制就乱套了。” 李老师无可奈何,只好到本市另一所离家较远的高中应聘。 李老师满腹狐疑:“不干班主任,就不聘你!这符合法律 规定吗?”“教师聘用,级部主任说了算,这是真正的聘用制 吗?”“是谁给了级部主任如此大的权力——说不聘谁就不聘 谁?” ——《中国教育报》2005年9月23日第8版
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案例2:
应管与不应管
李校长是市教育学会的理事长,又是区政协委员。他 经常参加校外社交活动,不可能每天都在校,但学校工作 搞得井然有序。 在校时,他经常到办公室同教师谈这谈那,也不拘形 式地与学生接触,问这问那。交流中,难免会遇到许多具 体的要求。例如,物理教研组长提出,实验器材不足,要 求学校解决;一个班主任反映,学生课外作业负担过重, 希望学校采取措施;会计谈到学校基建中的矛盾,请求仲 裁。对这些,李校长总是说:“我知道了,这个问题副校 长在管,你去问他,让他决定。”“我同教务处谈谈,让 他们处理。 ” “我给总务主任说一下,让他解决。”
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一次教职工大会上,李校长念了一份给他的条子: “你是校长,为什么遇到问题不表态,是权不在手,还是 处理不了?”

念完条子,李校长先感谢写条子的老师对他的关心, 然后明确表示:“我是有职有权的。学校里重大事情的决 定,都是由我主持作出的,这就是权嘛!至于执行过程中 的具体问题和细节的处理,领导成员有明确分工。因此, 我不能随意表态。”
李校长的解释,一些教职工仍不赞同,他们认为,领 导成员多,应是校长说了算。若两位领导对一个问题表态 不同,应该听校长的。由于有这样一些议论,李校长不在 校时,个别领导成员把一些能处理的事也搁了下来。

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面对这些情况,李校长除了在领导班子统一认识外, 又在教职工中通过各种方式,谈了他的看法:校长负责制, 不是按校长个人的意志办事。不按章办事,校长说的也不 能算数。有的事无章可循,特别是有关改革的事,更不能 由校长一人决定。学校中大大小小的事,都由校长决定, 都要通过校长,这不叫有职有权,而是个人专权。集体决 定的事,校长随意变更,或者对那些有人分管的事,校长 出面表态处理,不但不能调动每个人的积极主动性,发挥 才干,而且会养成一些同志的依赖性。 李校长的看法得到领导成员的赞同,但有的教职工还 向他提出问题:“这样说,校长不是‘无为而治’了吗?” 他回答说:“校长应该为他所应管,而不为他所不应管。 样样抓在自己手中,看似权力大,实质是放掉了大权。不 把权授给分管的领导,自己成为光杆司令,那才会真正的 失权。”
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为官,以不能为能。管理,要识大体弃细务。正如案例 中李校长所说的:“校长应该为他所应管,而不为他所不应 管。”应管与不应管,是管理上的对应与统一,是阴阳的交 合。校长善于“应管与不应管”,才是一个会管的高明校长。

在学校管理中,以权力集散为变量的领导方式有三类: 一是集权式,即将权力定位于领导个人。二是放权式,即将 权力定位于群体每个成员。三是民主式,即将权力定位于群 体,实行多数裁决原则。
民主式的特征是大权独揽,小权分散。表现为一把手握 有重大问题的处置权。其余权力则按职责范围分授他人,但 保留协调权、指导权、干预权和最后否决权。其好处是集中 了集权式和放权式之长而避其之短。 集权式和放权式,属于校长不善于“应管与不应管”的 表现。民主式,属于校长善于“应管与不应管”的表现。显 而易见,案例中的李校长的管理方式应属于民主式。
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能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。 ——管理专家旦恩· 皮阿特 管得少,就是管得好。 ——通用电器公司总裁杰克· 韦尔奇

授权并信任才是有效的授权之道 ——管理专家柯维

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1、树立平等观念
教育家叶圣陶说过:“校长、书记、教师应当和平相处 ,这是事势的必然。校长、书记、教师只是分工不同,没 有高低的分别,当然必须平等相处。非但必须平等相处, 还在于思想认识上,习惯行动上,出言吐语上,彼此基本 一致,才能收到学校教育的好效果。要是你东我西,他又 不东不西往南,对学生将产生怎样的坏影响是不言而喻的 。” 平等观念可以说是民主意识的核心,校长必须明确师 生员工既是管理的对象,又是管理者。必须承认师生员工 的主人翁地位,尊重他们参与管理、参与决策的权利。

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2、建立合理的管理系统 作为有一定规模的中小学管理系统,必须包含 以下机构:决策指挥中心,行政实施机构,监督控 制机构,参谋指导机构。一般说来决策指挥中心是 校长室,监督机构是党支部、教代会(职能相对宽 泛,它处详述),参谋机构是救科室,行政实施机 构有办公室、教务处、政教处、总务处,教研室也 具备实施职能。

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3、建立适当的议事制度,进一步健全教职工代表大会制 建立三个层次的民主议事制度:最高的是教职工代表 大会;第二层是行政会议除中层以上干部外,有时教研组长 、年级组长可列席;第三层次是校级领导之间的碰头会。 教代会是学校民主管理的主要的基本的组织形式。《中 华人民共和国教育法》第30条规定:”学校及其他教育机构 应当按照国家有关规定,通过以教师为主体的教职工代表大 会等组织形式,保障教职工参与民主管理和监督。”保证教 代会对学校重大决策有审议权,对重要规章制度有决定权, 对学校领导有评议、监督、选举权。对教工的提案,校长要 十分重视,认真研究、解决。 对教职工代表大会,部分校长存在一些错误倾向。一是 认为教代会可有可无,形式而已,甚至自己也认为是在“作 秀”。二是仅将牵涉到教职工切身利益问题中的棘手问题, 容易得罪人的议项交由教代会讨论决定,使教代会似乎成了 校长逃避责任的“避风港”。
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4、设置“合理化建议箱”
合理化建议的目的是鼓励教职工提供建议以改善工 作。当教职工提供的建议被采纳时学校应该规定给予各 种物质和精神上的奖赏。日本对此的作用估计很高,采 用很广泛。 丰田汽车公司的领导宣称,其成功的秘诀有二:一 是统一意志,上下沟通,对公司发展大计心中有数,行 动协调。二是发挥了职工的创造力。厂方建立了合理化 建议制度设有130个意见箱,平均每人每年10条建议,厂 方设有专人处理意见并根据建议的实用价值给予奖励, 即使意见来被采纳,也付以资金以示鼓励。合理化建议 箱(或者是校长信箱)的设置,奖励制度的及时落实, 会使得教职工参与学校事务的渠道保持畅通。
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5、重视学生及其家长对学校管理的参与 随着社会改革推进、竞争的加剧,学校对外开放 程度加大,学校应切实加强“家长委员会”的作用校 长应定期向“家长委员会”作工作报告,报告有关事 项决策,由他们提出批评建议,对学校工作进行监督 反馈与支持。更不应忽视吸收学生参与学校的决策, 如教学质量管理、食堂伙食的民主管理等事项,学生 参与可更好地提高决策的有效性,同时让学生亲身体 验民主程序,受到民主教育和民主训练,培养平等意 识和民主作风。

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学生家长当选“议员”--广济中心小学全国首创“教育议事 会”
[ 来源:中国宁波网 2005-3-3 ] 昨日,一种全新的学校管理模式———教育议事会制度,在广济中 心小学实验校区正式实施,16名学生家长当选为这个“教育议事会”的成 员。该制度在全国还属首创。 议事会主席由学生家长担任。议事会还吸收了社区代表、教师代表 表等其他成员参加,从而使各方的意见更加客观与平衡。另外,议事会专 门设立了顾问团,目前包括我市的两名教育专家和该校校长。 议事会享有知情权,听取学校的工作报告;享有参与权,对学校的工 工作思路、发展目标和其他重大事项等提出建议;享有监督权,对学校重 大事项进行监督。与此相对应的是,议事会也有一定的义务,如为学校提 供咨询和建议、汇总家长意见及时向学校反映等等。学校不能随意解散教 育议事会,若要解散,须得全体会员人数的三分之二或以上的会员通过。 教育议事会制度在国外比较盛行,是对学校办学等重大事务进行咨询 和审议的外部监督组织,可使学校的办学策略、教育教学活动更加符合社 会和家庭的需要。
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2、全面质量管理原则(以教学为中心)
这是指学校管理工作,既要突出教学工作的管理, 又要全面安排各项工作,加强对影响教育质量的各方 面工作的管理,处理好整体与中心的关系。 现代科学管理不是“头痛医头”、“脚痛医脚”, 挖东墙补西墙的办法。要求任何一个管理人员,对自 己所管理的范围,一定要有整体观念,要从整体来考 虑一切问题,把自己放到一个全局来考虑问题。

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在学校各项工作中,处于中心地位的是教学,管 理学校一定要以教学为中心,其他工作都是为它服务 的,是保证它顺利完成的。

贯彻要求:
1、要牢固树立教学为主的思想。在部署学校的全面工 作时,要保证师生有六分之五以上的时间用于教学和学 习;学校的人力、财力、物力首先要保证教学工作的需 要;学校领导要深入教学第一线,经常研究教学工作。 2、要全面安排和协调学校的各项工作。决不应只抓教 学管理而忘掉学校中的其他工作。 3、要全员参与学校的质量管理工作。学校的教育质量 高低涉及到学校的所有成员。
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案例: 究竟是谁的职责?
学校快开学了,教导处正忙于编班、排课表、安排 任课教师和制订新学年教学计划,总务处正负责扩建校 舍、修缮教室、添置教学仪器设备、为新分来的教师安 排住房。这时新华书店来通知,新学期学生用的课本已 到,要学校即日去取。教导处将通知转总务处,意思是 让总务处派人派车去取。新提升的总务主任看到通知后, 找到教导主任说:“有关教学的事该你们教导处管,怎 么让我们去取?”教导主任说:“这怎么是我们教导处 的事呢?教导处只负责有关教学的事。”“难道课本不 是有关教学的事吗?如果说课本与教学无关,天下还有 什么事与教学有关呢?”两位主任都有点不冷静了。
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教导主任继续说:“如此说来,学校工作都与教学有 关,岂不全都得由我们教导处包下来?那还要你总务处干什 么?以前因为你们人手少,学校没有车,所以课本都由我们 通知各班自己去取。现在总务处有人有车,总不能还让学 生一捆捆地去扛吧?”总务主任仍不服气:“我们并没有把 什么事都推给你们教导处,建校修房,购置教学用品,柴 米油盐,这么大一摊子事,哪一件不是总务处干的?”教导 主任解释说:“课本问题,教导处只负责填征订单,提供 课本所需数量,至于课本供应,完全是你们总务处的工作, 历来如此。何况学校的汽车也是由你们总务处管理,派车 也得由你批条子。”总务主任觉得“历来如此”几个字很 不顺耳,他认为这是教导主任在嘲笑他刚走上任不懂行, 反感地说:“我不管是不是历来如此,咱们照章办事,该 谁管就由谁管,如果你们教导处忙不过来,总务处可以帮 忙,但不要把你们工作范围内的事硬推给我们去做。”教 导主任说:“搬运课本正是你们工作范围内的事,总务工 作的首要任务就是为教学服务!”总务主任很不以为然地说: “为教学服务得有个范围,得照章办事。”
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两人争论没有结果,只得请校长裁决。校长沉思 了一会,并没有马上肯定谁是谁非,而是请总务处与 教导处各派一人随车先将课本取回,以后再解决两人 争论的问题。 思 考 题 一、导致两人争论的根本原因是什么? 二、校长的处理方法对吗? 三、该案例对您的启示是什么?

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学校工作以教学为主,这就决定了总务工作必须为教学服 务,要贯彻为教学服务的原则,除了指导思想明确,服务态度 端正之外,在具体工作上必须做到如下四点: 1、根据课程标准的要求,有计划、有步骤地配备教学仪器、 图书资料、课桌凳添置、学校环境建设的改造、服务设施的完 善、教学经费保证等等,为学校教学工作的正常开展提供良好 的物质条件。 2、根据学校各个阶段的特点,主动积极地做好各项总务后 勤工作,使总务工作与学校教学工作紧密配合、协调一致。例 如,开学初首先要及时发放书簿,安排好教室、课桌凳,收好 管好学生所缴的一切经费,供应开学初的教学用品等,为学校 教学工作顺利进入正常阶段作出总务后勤保证。 3、及时收集信息,坚持调查研究,努力改善和创造良好的 学习、工作和生活环境,使师生把精力集中于教学上。 4、总务工作始终为教学服务,就必须对总务人员进行教育 理论的教育,确立后勤为教学服务的信念,同时,要引导总务 人员深入教学第一线,熟悉教学规律,这样才能做到想教学所 想、急教学所急,更好地为教学第一线服务。
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[案例]

科研兴校咋不灵了?

某中学是一所很有名气的省级重点中学。老校长因年龄 原因从岗位上退了下来,年轻的张校长调入该校。 张校长认为,学校教育质量取决于教师的教学水平,抓 好教科研,提高教师的学术水平是提高教学质量的关键。因 此,他采取的一系列改革中有一项重要的措施就是把学校管 理中心由原来的教学管理转化为科研管理。张校长发现,学 校的教师教书倒是有一套经验,但是不能很好地上升到理论 的高度,于是张校长请了不少专家来校作讲座,辅导教师的 科研工作;学校定期组织教科研论坛,鼓励教师发表自己的 教学观点和感想,教师每发表或获奖一篇论文,学校给予一 定的物质奖励。

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这些举措确实激发了不少教师的写作兴趣,一段时 间下来,教师在各种刊物上发表了不少论文,学校教科 室将发表的论文装订成册在校内交流。张校长很高兴, 心想,“只要坚持下去,学校的教学质量很快就能快速 提高。”但是,由于教科研没有扎根于教学的土壤,缺 少对教学实践问题的深入具体研究,大家都将教科研等 同为写文章,以发表论文的数量来衡量教科研水平的高 低,为了写文章而教科研,学术水平没有得到根本提高 。由于许多教师忙着写科研论文,无暇认真钻研教材和 研究学生,对教学采取了应付的态度,教学管理有所松 懈。一个学年下来,教学质量并没有出现张校长所预期 的那样的效果,相反却明显下滑了。张校长困惑地说: “都说要科研兴校,这次咋不灵了?”

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3、科学化原则——实行科学管理 学校科学管理的内容:

授权并信任才是有 效的授权之道。 ——管理专家柯维

1、有明确的职责范围——我管理我负责 2、有健全的指挥系统——指挥统一、果断;信息畅 通 3、有合理的管理制度——静态管理(规章制度)与 动态管理(根据情况的发展变化来进行管理) 4、有科学的管理方法——法律的、行政的、思想的 等 5、有先进的管理手段——计算机管理等
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就相同的制度而言,为什么在甲校和在乙校执 行的结果会大相径庭、完全不同,原因是什么?实 际上,还是师生对待制度的态度和方式决定的。甲 校师生认为制度合情合理,宽严有度,就应该按照 制度的规定去做,所以制度形成了良好的约束力。 乙校师生认为制度过于苛刻,不近人情,只是摆出 来给人看的样子,根本不用,也不能照着去办,结 果制度就成了一纸空文。甲乙两校师生这种不同的 对待制度的态度、方式,以及认为自己这样做正确 与否的判断,就形成了制度文化。

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卢志文主张“利出一孔”,“有所为,也有所不为 ”。一名负责后勤采购的员工为学校采购10只灯泡,批 发价是0.6元1只,零售价是1.2元1只,开票的时候,让 店家填了个0.9元1只,共私吞了3元钱。卢志文知道后 ,毫不犹豫地开除了这名员工。他的话在教工会议上掷 地有声:那不是3元钱,那是50%的回扣!

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当前学校制度化管理上存在的误区:
1、制定程序不规范

案例:苏北A校学年初制定了“校内结构工资 制”,学校行政组几个人在制定该项制度时, 没有征求广大教职工的意见,没有送交教职工 代表大会讨论,在教师会上直接公布了该制度。 年终考核时,教职工意见纷纷,有人甚至大吵 大闹,公开反对该项制度,“校内结构工资制” 的推进一度陷入僵局。

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思考:
之所以出现这种局面,是因为A校制定事关教师切身利 益的重要制度时没有广泛征求群众意见,没有经过教职 工代表大会审议通过。教职员工是学校的主人翁,参与 学校制度的制定是他们的正当权利。所以,在学校一些 重大制度制定之前,一定要集思广益,征求教职员工的 意见,听取他们的建议,让他们意识到自己也是学校管 理的一员,体会到学校对自己的尊重。 遵循“民主集中制”的原则,制定制度程序规范,广 大教职员工自始至终参与全过程,自然而然地就会理解 、支持、拥护学校的规章制度。

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2、制度内容不合理 案例:年轻的B老师,工作塌实认真,乐于奉 献,善于创新,业务能力强,教学效果好,在 学校的各项工作中都起模范带头作用,年度考 核中被教职工评为“优秀工作者”。但即将申 报高级职称的B老师最终只被学校定为“合 格”,理由是B老师声带小结手术后休息了3个 星期,按学校制度规定:教职工事假超过5天, 病假超过两个星期,年终考核不得被评为“优 秀”。

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思考:
一些学校制定制度的唯一目的就是管理“方便”,因而“出台” 过于草率,“表述”过于轻率,严重伤害了教职员工的情感。本案 例中,这条制度的目的是提高教职员工的“出勤率”,但结果造成B 老师因为“生病”,所以不能“评先”。“生病”与“评先”两者 之间构成了因果关系,是多么滑稽可笑! “先进”的意思是:进步 快,水平高,可以作为学习榜样的。“先进”的标准是时时为“人 范”,处处作“楷模”。这与生病休息并无直接关系,B老师评为“ 先进”理所当然。更何况B老师患的是教师的职业病呢?教师也是“ 人”,是人就得食“五谷杂粮”,怎么可能不得病?就是“机器人 ”还会感染“病毒”,需要花时间排除之后才能继续工作呀!因此 ,这样的制度不仅仅削弱了B老师的工作热情,还让更多的教职员工 感到“心寒”——学校制度不准人生病,谁还“拼命”工作?所以 ,对学校制度的具体内容一定要仔细斟酌,做到“合情合理”,体 现“刚性”制度的“人文”关怀,激发教职员工的工作积极性。

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3、执行落实不公平 案例:即将退休的C老师在放学回家的路上 遭遇车祸,不幸摔伤,造成大腿股骨头破裂。 6个月后,历经病痛折磨、花费数万元手术 费的C老师突然发现自己的工资卡上少了 1440元......原来,学校执行考勤制 度的规定:教职工病假一个月扣除240元。

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思考:
乍一看,C老师休息六个月,应该扣钱。不劳哪有获?然而,C老 师是属于学校制度规定中的“病假”吗?显然不是。2003年4月16日 国务院颁布的《工伤保险条例》明确规定:“在上下班途中,受到机 动车事故伤害的。”属于“工伤”。“严格执法”的背后实则违反了 国家的法律法规!执行的偏差对于C老师来说实在不公平。这不由让 我们想到学校制度在执行落实的过程中的确存在着一些问题。一所农 村中学实行《教职员工量化考核制度》,结果学校门卫得分超过了许 多一线教师,原因是什么呢?不是制度制定不合理,更不是门卫工作 做得有多好,而是制度落实有“软硬”——对教学工作,学校比较重 视,天天有人查,日日有记载,所以教师或多或少都被扣了分;对门 卫工作,学校就比较忽视,月月无人管,考核无凭据,门卫制度挂在 墙上,形同虚设,门卫得分反而高了。学校工作,分工不同;同类考 核制度,具体内容不同。像这样执行力度再不相同,必然带来结果的 片面与错误。

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案例:考勤制度
某学校有教职工近两百人, 约50个教学班,共计学生 2000人左右。由于摊子大,人员多,风气不够好,经常有 些教工迟到早退,被称为“老油条”。于是学校领导研究 决定,一方面加强思想教育工作,一方面重申考勤制度, 明文规定上下班时间。具体做法是:在校门挂考勤登记表 ,教职工进出要签到签退,同时学校几位领导轮流在上下 班时间到门口督查,月统计公布,并对全勤者增发全勤奖 ,对缺勤和迟到早退者则给予扣发奖金的制裁。开始,效 果很好。后来有人认为,在校门口挂考勤牌,“太难看” 。此后,考勤牌被移到各教研室或办公室,由各组组长负 责统计,上报人事部门。不久,有的组长“顶真”,有的 组长则当“好人”,出现弄虚作假现象,造成组与组之间 的矛盾。
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4、管理者既是制度的制定者又是制度的践 踏者。

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学校规章制度应注重“四性”
首先,要具备科学性。学校的规章制度必须切合学校工作的特点和教师的 实际,经得起时间的考验。如对教师的评价方案,定性与定量各有长短, 过程与结果必须兼顾,隐性劳动与显性劳动都应考虑。若只顾及一方面, 必然会使评价机制片面化,结果不仅影响甚至挫伤教师的积极性。 其次,要体现公正性。学校规章制度要能够代表学校的整体利益,能够代 表学校绝大多数人的基本要求,而不是保护一部分人,损害一部分人。如 对学生的管理,首要的就是要维护全体学生的健康发展,制定的制度要以 大多数学生的愿望为基准,若不顾学生的利益,单纯凭教育者个人的想法 就不准学生这样,不准学生那样,这样的制度无疑是失败的。 第三,要注重激励性。学校制度应以肯定为主,否定为辅;以奖励为主, 惩罚为辅。现在,有些学校采取教师迟到罚款制度、教师工作末位淘汰制 度等,就很不科学,容易伤害教师的感情,损害教育事业的健康发展。 第四,要有正确的导向性。教育工作的成效需要较长时间才能显现出来, 规章制度的制定一定要充分反映这个特点,产生良好的导向作用。还以教 师的评价方案为例,评价的标准必须为实施素质教育服务,必须充分肯定 教师的创造性劳动和可持续发展的潜能。按这个导向看,评价教师时就应 该重点看学生的发展进步情况,评价的手段应有学生评、领导评、教师评 等多种,而不应单纯看考试分数和升学率。
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要求: 第一,学校的领导与管理,首先是教育思想的领导与 管理,然后才是行政的领导与管理。

第二,坚持按教师的心理特征、劳动特点科学管理教 师,调动教师的积极性。
(1)通过对教研组长、年级组长的了解,了解教职工的思 想、个性,业务能力,家庭情况,所长所短。 (2)是对教师的使用安排,要做到合理使用,扬其所长、 避其所短。 (3)是从学校实际出发,合理安排教师的力量,科学地安 排教师的力量。
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4、责任制原则 怎样实行责任制?

管得少,就是管得好。 ——通用电器公司 总裁杰克· 韦尔奇

——各项工作专人负责,明确责任范围

(1)分工合理——分工而不分家
(2)职责明确——职责范围的事要完全负责 (3)考核认真——评价正确,要从实际出发

(4)赏罚分明——论功行赏
授权并信任才是有效的授权之道 ——管理专家柯维

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案例1:
洋思中学包字当头,例如:班主任包全 班的卫生、纪律、成绩三方面,班主任费是 每月400元,其中拿出300元浮动,100元保底, 如果干得好的话,可拿到600多元,少的只拿 到100元。由于承包任务非常明确,所以竞争 也是非常激烈的。

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案例2: 在校学生违法犯罪和"流失生"现象是当前社会关注的两个 热点。为此,县教育局发出通知:"无违法犯罪、无流失生, 作为考核学校能否评为先进单位的首要条件,实行一票否决。 "为了落实这项工作,在校长指导下,镇西中学德育工作领导 小组拟订了一份《班级工作三无责任制》。根据这项制度规 定,某班若一学期内达到无违法犯罪、无流失生、无非正常 伤亡,则发给奖金100元,班主任和其他任课教师各分一半。 若未能达到"三无",则扣罚同样数额资金。为了慎重行事,学 校为此召开了有关教师座谈会。"学生违法犯罪和流失生问题, 是由学校、社会、家庭等多方面因素决定的,不单纯是学校, 更不只是班主任和任课教师的事。"赵老师首先发了言。"违法 犯罪和流失生虽然是非常重要的问题,但是它毕竟只发生在 极少数学生身上,不是一种普遍现象,班级间也不平衡。我 认为这项责任制不合理。"担任过多年班主任的初三年级组长 蒋老师马上提出了不同的看法。"学生违法犯罪是当前德育工 作中的大事。并且这些现象虽然只发生在极少数学生身上, 如果不抓紧,就会有扩大蔓延的趋势。
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在学校、家庭和社会的教育中,关键是学校教育,学校应唱 主角。而在学校教育中,具体工作的关键还是班主任和任课 教师。从初三各班来看,班主任的工作就有很大差距。有的 班主任工作做得很细、很实,多年来班上未出现过大事。有 的班则马马虎虎,问题不断。我看这个责任制可以订,也应 该订。这个责任制是可行的,对教育工作是有好处的……" 现在学生那么复杂,社会也那么复杂,班主任能管得了吗? "蒋老师话还未说完,就被青年代表的话打断了。"学生在校 外,班主任怎么管?工作做得再好,也不敢保险每个学生在 外面不出一点问题。不能总把学生都拴在班主任裤腰带上! "也有人随声附和道:"本来班主任就辛苦得要死,津贴也不 高。万一出点事还要倒赔,真没人要干。"会议产生了两种 不同意见,各有各的理。主持会议的苏主任只好说:"制订 工作的责任制是手段不是目的,责任制与经济利益挂钩也是 为了激励和促进作用。"会议散了,大家都等着学校的决定。
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注意问题:

合作是一切团队繁荣的根本 ——美国自由党领袖大卫· 史提尔

1、不要把责任制作为管束教工的手段 2、责任制不等于承包制 3、考核标准、内容和方法,要简便易行
在任何情况下,责任都有一个定量,任何一方如果承担 过多的责任,另一方就会相应地减少承担等量责任。

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赏识导致成功,抱怨导致失败。

5、有效原则 ——管理工作要讲究实效

美国管理学家彼得.杜拉克:《有效的管理者》:
(1)认识自己的时间;(2)重视自己的贡献; (3)注意发挥人的长处;(4)考虑有效的工作 次序 ;(5)作出有效的决策

怎样贯彻?
多谋善断;知人善任;善于团结干部;善于运 筹帷幄
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抓住时机并快速决策是现代企业成功 的关键 几个注意点: ——美斯坦大学教授艾森哈特 1、凡属经过周密研究、确实看准了的事情,就要 雷厉风行地去办,切忌拖拉作风 2、凡属自己不懂或者没有看准的事情,就要善于 同群众商量,以免造成失误

3、凡属贯彻执行政策中遇到新情况、新问题,要 及时研究,提出解决办法
4、凡属事关全局的重大措施,要及时向上级请示 5、实行分级管理,各级干各级的事。不能越级发 号施令
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6、精细化原则 ——做好每一件小事
精细化管理是源于发达国家的一种管理理念,它是社会分 工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。

精细化管理在企业管理中运用得比较广泛,最 典型最成功的是海尔的精细化管理“oec”(即over all every control and clear,o—over all 全方位;e—everyone 每人,everything 每件 事,everyday 每天;c—control 控制,clear 清 理)。“oec”管理法意即:日事日毕,日清日高。

“精心”是态度,“精细”是过程,“精品”是 结果。 2013-8-10 154

案例
? 栟茶中学在七十多年的办学历史,出了许多优秀人才。 不用说历史,也不用说130多亩的占地面积,更不 用说近六万平方米的现代化建筑面积,年年攀升的升 学率足以叫人们肃然起敬。2001年高考本科达线 率突破80%。2002年高考本科达线率继续稳定 在80%以上,同时三名学生取得了全县高考总分一 至三名的好成绩。2003年本科达线率达到9 1.5%,600分以上31人。2004年高考, 语文、数学、化学、历史、政治、生物六门科目均分 列南通市第一,全校人均高考成绩为590多分。
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? 栟茶中学作为一所乡镇中学,其生源比不上如 东县中,但是神奇的高考令人刮目相看。像南 京大学这样的一流高校近两年就录取了该学校 73名学生。南京大学的通知书不是一封封地 邮寄,而是由南京大学的副校长带队专程送达。

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? 优秀的高考成绩背后必然有过人之招, 这正是我们需要探寻的东西。没有特别 聪明的学生,没有特别高明的教师,但 是有不一样的东西,那就是学校管理的 精致, ? 严精细实,教师爱岗敬业,学生勤奋刻 苦。
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所谓“精细”就是精密细致之意。

宋朝的朱熹在注中说道:“言治骨角 者,既切之而复磋之;治玉石者,既琢之 而复磨之。治之已精,而益求其精也。” 也就是说,对任何事情要做到精密细致, 好了还要求更好。

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◆有一个外商准备在中国投资,在全国考察了好 多企业,最后初步定了三家,其中包括海尔。社长到 海尔看到了以后就走了,海尔以为日方不愿与我们合 作,但是一天之后,对方发来传真表示愿意与海尔合 作,原来他们乘我们不注意,摸了一下海尔的备用模 具,结果没有摸出灰来,就冲这一点,他们就愿意与 海尔合作。

●还有一次,外商准备与海尔签约,突然说:等 一下,我去一趟洗手间,他是去看卫生间干不干净, 看吊灯干不干净,如果这两样干净了,这个企业就没 问题。所以海尔要求所有员工必须将每一件事认真做 好,虽然很难,但是必须做到。

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经典名言
1.把每一件简单的事做好,就是不简单;把每一件平凡的事 做好,就是不平凡。-----张瑞敏 2.认真做事只是把事情做对;用心做事才能把事情做好! 3.使人疲惫的不是远方的高山,而是鞋里的一粒沙子。 4.并不是我们没有制度,而是我们没有踏踏实实地去执行。

5.任何一个工作体系都需要大量祥尽的计划,严格的纪律, 勤奋的工作和对细微之处的专注。
6.小事成就大事,细节成就完美!(戴维-----帕卡德)

7.大量的工作,都是一些琐碎的繁杂的细小的事务的重复。
8.第一:接了手的事,必须按时,按标准完成,不能完成作 任何解释我都不听;第二:已做守的事情,自已检查,认定 完全没有错误再上报,不要等检查出了漏洞再解释。
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“点点滴滴求合理,细微之处见管理”是学校精细化 管理理论精华所在。老子云“天下难事,必做于易;天 下大事,必做于细”。
学校管理的各个环节中,必须求精求细求合理,并 保持这种思想贯穿于整个工作之始终。每一种行为,都 有其合理的表现方式,如何做,何时做,做到什幺程度 都要仔细琢磨,一点一滴都不可以有任何疏漏。“勿以 恶小而为之,勿以善小而不为”,通过一些细微的小事, 可以管窥到整个学校的管理水平。在教学、服务过程的 每一个环节上,都要有明确的精细化意识,即使是最细 微的部分也不能忽略,只有这样才能造就出一所真正意 义上的"一流名校"。

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●学校管理的精细化可以用下面几句话来概括: 即时时有人管,处处有人管,事事有人管,人 人用心管。 ■要求人人会管理,时时在管理,处处有管理, 事事见管理;奖惩每月兑现,期末总评表彰。通 过落实管理责任,变校长一人操心为大家操心, 权力层层有,任务个个担,责任人人负。
◆管理精细化主要依靠的是制度的健全,要将制 度的触角延伸到各管理层次的各个角落中,但管 理的精细化还需要人文的关怀,制度再健全,也 有其规定不到位的地方,人文关怀可以提高管理 人员的主观能动性,为他们创造性的开展工作提 供广阔的平台。
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案例

山东省淄博市临淄区敬仲一中

●例如,在着装上,学生做课间操时戴白手套, 整齐划一,横竖成行。为便于交流,每位教师 都佩戴胸牌,上面有姓名、职位、任教学科等 信息。在考勤方面,班级有考勤员,如果哪位 同学没来上课,考勤员必须及时上报。 ●“锄禾日当午,汗滴禾下土。谁知盘中餐, 粒粒皆辛苦。”“少壮不努力,老大徒伤悲。” 敬仲镇中心小学的墙壁上,挂满了一幅幅古诗 配画,既装点了校园,也透射出优美的意境, 学生则在这种潜移默化的熏染中,个个都有点 儿诗人气质,随口能背出不少诗歌。
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卢志文:《我的教育理想---- 翔宇人不随地吐痰》

“乱世要用重典”,他不搞罚款,但来了点“小题大做 ”。一旦发现有人随地吐痰,立刻赠送提示条一张: “XX同学(同志):您在翔宇校园内随地吐痰,您的名 字将会出现在学校的公示橱窗里,并入校史陈列室。现 赠面纸一张,请您习用,再附短文一篇,劳您一读。谢 谢!”现在,卢志文自豪地说,全国那么多学校,只有 我们敢宣称所有翔宇人在任何地方永远不随地吐痰!

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卢志文在学生中推行“礼貌教育”,让他们坚持遇人主 动热情地打招呼。他说:“一个能热情得体地与别人打招呼 的人,必然是一个心态健康的人,一个以积极的生活态度融 人这个社会的人,一个懂得快乐并能享受人生的人。”为此 ,他身体力行,见到孩子总是先打招呼,他对员工们说:“ 我们不要总是等着孩子说 ‘老师好’,自己先热情并主动 地跟孩子打招呼吧,要知道,这时你给孩子的是比具体的知 识和题目重要得多的东西。孩子在被尊重的过程中找到了自 我,获得了自信,学会了感激,他们会努力让自己以一个受 尊重的个体形象融入社群的。”

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总之,在推行精细化管理的过程,学校应该 要求所有人员在“细”上做文章、在“实”上下 工夫,将管理责任具体化、明确化、要求人人会 管理、处处有管理、事事见管理,权利人人有、 任务个个担、责任人人负,将大家平时看似简单、 容易的事情精心作好。在日常管理的每一项工作 都要精心,每一个环节都要精细,每一次结果都 是精品。以此提高学校办学质量。
每天多做一点点 每天进步一点点 每天创新一点点
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是成功的开始 是卓越的开始 是领先的开始
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7、系统性性原则
“穿越玉米地的故事” 一群人进行穿越玉米地比赛,具体要求是:看谁穿 越得最快,看谁掰到的玉米最多,看谁在穿越玉米地的 过程中被玉米叶划破的伤口最少。这个小故事里的比赛 含着速度、效益和安全,它给我们的启示是:在复杂事 情处理过程中,必须从整体出发,全面考虑,宏观调控, 统筹兼顾,把握各种要素的“度”,才能取得最大效能。

有时一件事情中的各要素间的关系不是加法,而是 乘法,一个为零,全部为零(如安全问题,做任何事没 有了安全,别的全是零)。
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“木桶理论”
对于沿口不齐的木桶,它盛水的多少不在于木 桶上那块最长的木板,恰在于木桶上那块最短的木 板。要想多盛水,提高木桶的盛水效能,关键不是 去加长长板,而是要补齐短板。 这个理论形象地告诉我们,在学校管理中,要 提高学校的整体管理效能就必须着力解决影响学校 全局的“短板子”——薄弱环节。“取长补短”的 要意是“补短”,而在我们的学校管理实践中,往 往是只“取长”,而忽视了“补短”,也不愿意 “补短”,所以学校管理的整体效能受到很大影响。

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两个案例的启示
案例一:某中学一天突然发现班里学生在玩水银,班 主任马上予以制止并没收,并发现原来是化学实验室 的药品储存柜未锁,究竟丢失多少不清楚。班主任想 马上报告校长,但校长不在学校,于是直接报告了公 安部门。返回学校的校长在被询问情况时,对此当然 一无所知,校长因此被撤职。这件事没有造成学生伤 害,但却给学校正常的教育教学和管理工作带来了极 大负面影响,形成了危机事件。这明显属于缺乏应对 突发事件的预案,并缺乏明确的突发事件报告程序, 当然更说明学校领导缺乏起码的危机意识。

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案例二:某中学600多名学生和教师在大礼堂进行演 出活动时,礼堂着火了。校长马上来到演出台上对学 生说,对不起,我们现在开始进行消防演习,请全体 教师和同学按照平时训练的要求,马上顺序撤出礼堂, 到操场集合。学生在老师的组织下顺利脱离了危险, 火也很快扑灭了。这是一个非常成功的危机处理案例。 如果着火时直接通知学生,很可能引起大混乱,以至 造成伤亡,演变成一场可怕的危机事件。

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管理是一项系统工程。系统是由若干要素以一定 关联结构构成的有机整体。 要把学校管理作为整个社会环境中的一个“元 件”,正确处理整与分的关系,充分发挥环境育人的 功能。要把学校管理系统各部门、各要素、各环节视 为一个系统整体,正确处理母、子系统的关系,形成 整合一致的,相互支撑的整体目标系统,并使其有机 结合,有序运行,波浪式前进,螺旋式上升。要把学 校各级管理者自我管理的目标、要求和举措构成一个 系统整体,并使其与学校管理组织系统的整体目标、 各发展阶段的任务、要求和措施相协调。否则,就无 管理可言,丢失了修身正己与自我管理的本质意义。

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8、人本化原则
诺基亚:“科技以人为本” 《读者》杂志曾经介绍过美国历史上最杰出的10位CEO。 居第十位的企业家是著名的惠普公司老板大卫.帕卡德。 早在1949年,37岁的大卫.帕卡德就在一次美国商界聚 会上发言说:“一家公司有比为股东赚钱更崇高的责任。 我们应该对员工负责,应该承认他们的尊严。”在那个时 代,老板总是在私人办公室发号施令。而帕卡德却与惠普 的工程师们一起,在开放式的工作间里办公。他认为自己 首先是一个惠普人,其次才是CEO。他的以人为本的管理 理念,对全世界的企业管理者影响深远。对于从事现代学 校管理的校长来说,我们的管理中也应该具有这样的理念。
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▲例一:孔子《论语· 乡党》:厩焚。子退朝,曰:“伤人 乎? ”不,问马 。意思是:马厩失火。孔子从朝廷回来后 说,“伤人了吗?”没有,再问马。人永远是第一位的。

◆ 例二:再来看全球三大旅游公司之一罗森帕斯旅游公司, 它以重视员工的人性化管理而著称,提出“员工第一,顾 客第二”的新原则。该公司认为,对员工生活影响最大的 莫过于公司,因为公司既给员工带来快乐也可以给员工带 来沮丧甚至恐惧。当员工把糟糕的情绪带回家时,就会造 成家庭不和,这种家庭矛盾又会进一步恶习化他的情绪。 第二天员工又把这种恶劣情绪带回公司,最后不可避免地 要发泄到顾客身上或员工之间。因此,与其把顾客当作上 帝,不如把员工当作上帝,即员工第一。只有公司把员工 当作上帝,员工才能把顾客当作上帝。
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案例:美国Southwest Airlines员工愈做愈开心的秘诀
1、员工开心:因为有使命感。使命感,可以驱策人向前 走。担当了十六年CEO的Herbert D. Kelleher说:“我 们的真正成就,乃是在于能鼓舞我们的员工去接纳公司 的概念、分享我们的感受及态度、认同公司的方向,并 且去执行。”

2、员工开心:因为有自由。自由,释放人思想的桎梏。 Kelleher说:“当员工知道公司的成功是因着他们自己 的功劳,而不是我的时候,就更能激发他们的积极性。” 3、员工开心:因为有开心。开心,就是孕育创意的好土 地。 Herbert渴望每一个员工都能够开开心心地工作, 拥大一个“家”的感觉。
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实验:
美国心理学家为从动物实验中获得有关爱的人类行为 线索,为幼猴设计了五种人造母猴,观察“母亲”的拒绝 会在幼猴的身上引起怎样的反应:第一种偶尔用压缩空气 吹幼猴;第二种会猛烈晃动,致使幼猴无法爬到母亲身上 ;第三种装有弹簧,能将幼猴弹开;第四种“母亲”身 上居然布满了铁钉。但这四种“母亲”都未能将幼猴从它 的“母亲”身边赶开,惟独第五种体内灌有冰水的母猴使 幼猴躲在墙角,并永久地拒绝了母亲。 ??“母猴实验 ”告诉我们,冷漠无情是人际和谐的杀手 。古人云:“感人心者莫先乎情。”中国历来重人情、讲 感情,人情味对于校长来说不可小视。有些校长认为是自 己的优秀拉开了同他人的距离,其实冷漠才是造成校长孤 独的原因。
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?学校管理中的人本管理——“管理者是人、

生产者是人、产品还是人” 。
?学校管理本质上是人的管理。但是对人的不

同的理解会导致不同模式的管理,当前人类已

经进入21世纪,面临的是世界发展的一个全新
图景,信息革命、知识经济、全球化终身学习 等更全面更深刻更迅捷地改变着人的命运。教 育的管理需要一种以“文化人”为本位的全新 的理念与模式。
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?人本管理的基本内容:

(1)人的管理第一 (2)以激励为主要方式

(3)建立和谐的人际关系
(4)积极开发人力资源

(5)培育和发挥团队精神

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案例一:
明基电能集团是世界一流的数码产品生产商, 该公司在位于苏州的中国营销总部的办公区,专门 开辟了一个500多平方米的“星巴克区”(星巴克 是一家世界著名的连锁咖啡店)。“区”内按照星 巴克模式布置,摆放着舒适的沙发和考究的茶几, 装饰着精致的图片,缓缓流动的音乐,伴随着咖啡 的浓香,营造了一种自由温馨的宽松气氛。该集团 中国营销总部总经理曾文祺说:“我们的‘企业星 巴克’所代表的氛围,是自由、宽松、温馨和非正 式。非正式情况下,我是你的朋友。我们希望通过 这种无障碍的沟通平台,让企业许多“坚硬”的问 题,在柔和的氛围中被化解,然后产生出新的创 2013-8-10 178 意。”

明基电池集团建立“星巴克区”的目的就是 为了在公司领导和员工之间架起一座零距离的连 心桥。学校能否成为教师心灵的家园,因为只有 在家园,人所得到的认同、呵护和尊重,才来得 最真实和纯粹。
现在不少校长正充分利用现代技术,对学校 实施“科学管理”,如有的学校的教职工每天上 午和下午上班后都必须到教导处的签到器上按指 纹!其结果是,学校建筑规模越来越大,教师的 自主活动空间越来越小;学校现代化设施越来越 先进,教师与校长沟通的机会越来越少;学校管 理措施越来越多,教师的心离校长越来越远,成 为一所病态的“沙漠化”的学校。
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校长要善于像明基电通集团那样,在学校 营造一个“星巴克区”,给教师的心灵一个诗 意的居所。它不一定要精致,但一定要舒适; 它不一定要宽敞,但一定要温 馨......让教师们在这种无障碍的沟通 平中,在不知不觉中消除戒心,化解矛盾、解 除疑虑。
一个智慧的校长,会使我们拥有更多的 “学校星巴克”,会给教职工创造更多的“咖 啡时间”,让沟通亲近人心,让沟通创造奇迹。

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案例二
某吴姓教师,师专中文专业毕业后在小学任教,头两 年教的是语文。第三年,学校开设了英语课。由于一时没 有英语专业教师,校长见他的英语水平还可以,就要他去 教英语。过了两年,他刚对英语教学摸到一点门道,学校 就进了两个英语专业毕业的教师,自然不用他再教英语了。 他满以为自己可以重新教语文。谁知,校长要他去教科学 课,理由是:科学课比较难,其他教师没人会教,而语文 课呢,一般教师都可以教。小吴不愿接受,觉得还是教语 文有前途。然而,校长先是做思想工作,要服从组织安排 啦,要有全局观念啦,青年人要做一颗螺丝钉,拧到哪里 就在哪里发光等。见他还是不肯答应,校长有点生气地说: “当小学教师,每科都应该会教的。”意思自然是不服从 也得服从。小吴只得硬着头皮上。
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2005年,校长换了,经过再三争取,学校终于同意 他回到语文教学岗位上。然而,当小吴环顾四周时, 明显地感觉到自己已经落伍了;与他同时毕业的好 几个同学,有的评上了教坛新秀,有的成了教研组 长,有的论文在区县、市里获了奖,而自己呢,学 科成绩一点也没有。每当说起自己这几年的教学经 历,他都免不了说出这样一句话:“我被耽误了。”

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案例三:
有一所学校因为年轻教师比较多,所以制度中加上 了这么两条:1、校级领导的婚宴,校长参加;中层干 部的婚宴,校级领导参加;普通教师的婚宴,中层干部 参加。2、对女教师的怀孕,学校每学期安排指标,大 家排队。凡是没有派到指标而怀孕生产的,按事假处理。

有了这样的制度,或许校长不再需要忙于参加诸多 的婚宴而可以腾出时间研究管理;有了这样的制度,或 许学校不再因为教师怀孕而临时请代课教师,教学秩序 正常了……可是,教师还会有工作的热情吗?这样的管 理还是有效的管理吗?在这样制度和校长管理下的教师 还能成为心智正常、充满生机和活力的人吗?

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现在很多企业的现实状态是:“老板在外面接受 了很多新观念,回到企业对员工讲,下面的员工觉得 老板的话越来越听不懂,在说‘鸟语’!而老板又觉 得下面的员工悟性不够,听不懂自己的话,是‘蠢货 ’!所以就出现老板在天上飞,员工在地上爬,彼此 达不成共识的状态,企业的文化理念与员工行为严重 背离,企业分权分利又分心。 这种情况是不是也同样存在于学校之中?校长的 办学理念喊得一个比一个响,一个比一个先进,而教 师依旧我行我素......有些校长重视教师、尊 重教师、善待教师,其根本出发点是希望教师能为学 校更好地服务。

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人文关怀是卢氏管理中的一大特色。学校每两周召 开一次教职工例会,例会分5大板块:一曰“艺术鉴赏” ,二曰“道德建设”,三曰“科研论坛”,四曰“时政 速递”,五曰“校务工作”。为什么这样安排?卢志文 这样解释:对于一个人来说,有了品位提升,有了道德 修养,有了理论武装,再辅以开阔的胸襟,还有什么事 情做不成呢?当教师沉浸在《天鹅湖》中的时候,他是 不会去过分计较职称评聘先后的。一名教师从外地学校 刚刚调进翔宇,人事关系还没有落实,就患上了胃癌。 学校在一个星期内让这位教师到上海最好的肿瘤医院动 了手术,卢志文在教工会上宣布这名教师为集团第一位 终身员工,数万元手术费由学校承担。他的这一做法不 只让那位教师感动,也激励了翔宇的所有员工。
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现代校长不是书呆子,也不是权贵,更不是冷血动物。 而是来自于老师,懂得老师的苦,懂得老师的累,懂得老 师的幸福,懂得老师的追求,是能给老师和学生制造快乐 和生活趣味的人。 校长,你和老师们去跳舞吗? 校长,你和老师们去喝茶吗? 校长,你和老师们在网上聊天吗? 校长,你和老师们交流读书的体会吗? …… 作为一校之长,应该对每一位教师一种温暖,让教师 在痛苦的时候,能够得到一点安慰;在失望的时候,能够 得到一点黎明;在受苦受累的时候,能够感到一点苦中之 乐。如果我们的校长都做到了富有激情,富有热情,富有 感情,我们的教师何来抱怨,何来叹息,工作积极性提高 了,做事认真了,班级管理也好了。请我们的校长多一点 笑容,多一点沟通,多一点理解。
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案例:
某学校是一所公建配套的学校地处城郊结合部,建校 时间不长,校长是上任不久的三十来岁的青年人。 自从新校长来了以后,在每一次的教工大会上,校长 总是能发现不同教工身上的优点加以表扬,“我们校长相 信每一个人身上都有潜能,并创造机会让这些潜能发挥出 来”,校长还倡导一种“蔷薇花精神”作为学校精神,因 为蔷薇花团结、互相攀援又不华丽,而每一朵花又开得那 么自信、那么朴实,象征着一种团队精神、合作精神和人 梯精神。 与别的学校不同的是,你碰到的每一位教师,不管是 熟悉的还是陌生的,都会对你微笑。
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有一个青年教师,学校领导和一些教师都认为他有点 玩世不恭,自身的教学能力尚可,但不求上进,几年来教 学上也没有什么建树。
现在他主动调到该校,并且担任了学校的教导副主任, 在教学上也大有长进,获得了区教学评比第二名。尽管 “工作离家远了,收入也和以前差不多,但是责任重了, 工作量大了,自己反而觉得有劲,因为校长对我有信心, 经常与我们沟通,工作上让我们有职有权,我感到有创造 的空间”年轻的校长让每一个老师感到学校的发展与自己 的发展紧紧联系在一起,尽管目前学校起点还不高,但是 教师们感到尽自己的力量发展学校很有成就感。 几年来,这所学校在原先比较薄弱的基础上发展起来, 凝聚了一批朝气蓬勃的青年人,办学质量得到督导部门的 表扬。
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学校也和人类社会一样,是一个大的系统,只有规范的 管理,才能保证学校的有序运行。如果一所学校没有制度作 “规范”,管理混乱、效率低下,学校制度管理是建立正常 学习和工作秩序的基本保证。学校要把每一个成员的智慧和 力量充分发挥并最优化地组织起来,就必须有一整套规章制 度,使学校一切工作和所有师生员工有章可循,有矩可蹈。
制度管理虽是刚性化的管理、原则化的管理。但硬管理 并非就是非人性化。“无情制度,有情操作”,有情并非徇 情,灵活并非随意。 在学校制度建设与人本管理中,只要将“规范”的制度 建设,与“自主”式的人本化管理科学结合,方能使学校的 管理既有章可循又充满“人性”,从而更有效地调动人的主 动性、积极性和创造性,达到学校管理的最优化,最终实现 学校优质教育。
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案例:
江苏沭阳北丁集中学

该校是一所乡镇中学。但在管理上着力体现 以人为本:
学校的每一处设计,其设计者都着力体现关 注学生,关注家长。如每一教室、宿舍门前都有 班级名片、宿舍名片,把每一学生的电话号码等 等都公布在上面,一便于家长找学生,二便于宿 舍管理......再如学校的晒衣架,是经过 精心设计的,用的材料及式样都适于学生晒衣服 不被风刮掉等等。
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在该校的每一处,都体现出在管理中注重细 节,如在食堂内张帖一张,后勤一张工作流 程图,明确几点几分干什么,由誰负责,完 成情况。由于进行了细节管理,所以后勤虽 然有1100多人吃饭,但工作人员只有10人!

又如,有一所学校:校园的每一处地方的标 牌都用中英文,自行车、汽车的停放都有统 一的设计。

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案例:

破解学生手机管理的难题

对学生带手机上学,我市许多学校干脆采取严格措施, 禁止学生携带手机,有些学校既不提倡也不禁止。如何让手 机在为学生服务的同时,又能避免其产生负面影响呢? 宁波李惠利中学在征求学生及家长意见的基础上,制订 了《学生手机文明使用规定十二条》,对学生在校园内何时 可以使用手机,何时不能使用手机作了详细的规定,深受学 生和家长的欢迎。 针对管理上可能出现的问题,采取三条管理措施:一是 检查措施;二是安全措施;三是违规惩罚措施。 目前,该校已有20%左右的学生申请在校园内使用手机。 (《东南商报》2005年11月19日第A17版)
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9、开放性原则
现代教育是开放性教育,这明确地告诉我们, 除了要开发和利用好校内资源,还要充分开发和利 用好校外资源,不能关起门来办教育。 随着教育资源观念的引入、大学校观念的形成, 学校增强了与社区、家庭的互动和学校与学校之间的 互动,学校已不再是封闭管理。开放性管理要求整合 学校、家庭和社会的教育资源,形成教育合力。

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案例:封闭还是开放?
P学校是一所处于市中心的职业学校,前几年经过全校教 职工的共同努力,学校的教学秩序、学生的行为规范良 好,学校被评为市学生行为规范达标学校。随着社会的 开放程度的不断提高,学生从外界接受的新鲜事物也越 来越多,同时职业学校学生的课业负担较轻,课余时间 充足,而P学校周边环境不理想,各种“室”、“厅”、 “店”、“吧”等包围着学校这方净土,再加上学校旁 边有学生管理较薄弱的技校,使得午间和放学时在学校 周围各种“室”“厅”“店”“吧”等营业性场所经常 可以看到P学校的学生,还出现了有部分学生与旁边技校 的学生结成学生小团伙,参与打架、敲诈等违纪、违法 的行为,在附近的社区造成了不良的影响。对此,学校 也采取了许多措施,但收效甚微。
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学校改善午餐质量,开放学校的各种活动场所,召开各年级 大会进行教育,发给学生家长信……经过了一年的管理实践 之后,效果明显,中午P学校周围的“室”、“厅”、 “店”、“吧”等地方很少见到P校的学生,校门口也清净 多了,学校的周围很少见到一些不良的社会青年在游荡,社 区对学校的评价也高了。可是,到了下午放学的时间在学校 周围却经常有不良的社会青年出现,也不时地可以见到有学 生一放学后照样到“室”、“厅”、“店”、“吧”等处活 动。 Z学校也是一所职业学校,校风一向较好,但是最近也 为中午学生的管理问题伤脑筋。政教主任说,我们应该学习 P校的午间“封闭式管理”的方法,要求学生一律在学校用 餐,不允许学生在中午的时间外出。教务主任说,不行,职 业学校的学生有其独特性,三年后他们要直接走上社会,若 现在我们就把学生关在学校,今后很难适应社会,现在应该 让他们多接触社会,尽管在这过程中有一些不好的现象发生, 但这是正常的。C说:学生的管理不应该靠“堵”,而应该 靠“疏”。讨论多次,没有结果。 2013-8-10 195

“封闭式管理”的负面影响:
1.“封闭式管理”割断了教育与社会和家庭 的必要联系。
2.“封闭式管理”强调高度的纪律和规范, 将学校变成了“军营”,扭曲了青少年的本 性。 3.“封闭式管理”着力营造过度纯净的学校 环境,剥夺了青少年对社会复杂性的认识, 降低了对社会消极因素的“免疫力”。
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美国学者哈尔平和格罗福特在研究学校氛围中提出了“开 放性的学校氛围和封闭性的学校氛围”的概念。他们认为 “开放性的学校氛围”中的教师具有四个方面的特征:高 度的抱负(道德和内聚力)、高度的亲密(信任和密切)、高 度的约束(合作与相互依赖)、低度的障碍(社会义务与促 进革新)。在这种学校中,教师与学校管理者、同事经常 以新的思想和实践相互刺激,教师在自由地、积极地试验 各种新的教育方法时感到安全,受到支持与鼓励,教师的 创造性力量成为推动学生创造性地学习的强大动力。教师 更为自觉地根据学生的实际情况与发展水平,主动地运用 各种教育手段,为学生、班级创建尊重人格、尊重别人的 创造表现、互相交流、互相激励的气氛和环境。当学生感 到自己处在教师和同学的理解和友爱之中,健全的创造才 会成长起来。所以说教育自由作为一种教育措施,对学生 的创造性个性的开发和培养具有重大的意义和作用。
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开放型学校管理主要包括两个方面:
(1)学校管理对环境的开放 系统论把系统边界以外的相关因素统称为环境。学校 管理系统的环境包括政治、经济、文化、科技及社会其他 各个系统。就学校管理系统这个整体而言,它在当代对社 会环境的开放主要包括: ①学校管理对教育对象的开放 ②学校管理对教育内容的开放 ③学校管理对教师队伍的开放 ④学校教育资源的开放 ⑤办学体制和学校管理体制的开放
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(2)学校管理系统的内部开放 学校管理系统是一个结构完整,功能多样,含有许 多不同子系统的管理系统。

①学校管理系统内部各子系统之间相互开放。学校管理 系统内部各子系统间不能封闭保守,而应在坚持自身质 的规定性,维护自身独立地位前提下相互开放。做到在 教育目标上相互借鉴,教育内容上相互渗透,在教育信 息、教育资源上共享,相互沟通协作,有机配合。
②学校管理系统内部各层次间纵向贯通。校内有关部门 科学地组织起来,既能服从统一指挥,又能分工协作, 密切配合,做到人尽其才、物尽其用、信息畅通、工作 协调,各纵向系统间应在保持独立性、封闭性的前提下 进行开放。
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感情投资是在所有投资中,花 (三)学校管理的方法 费最少,回报率最高的投资。
——日本麦当劳董事长藤田田

学校管理方法是学校管理者为了实现管理 目标,开展管理活动而采用的手段和措施。 1、经验 调查研究;吃透两头;一分为二;解剖麻雀; 先搞试点;以点带面;互通情报;心中有数; “安民告示”;少说多做。
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2、常用方法 (1)行政方法

管理就是用合适的方法管 人管事。

指通过行政组织、运用行政手段、按照行政方式管理 学校的方法。党团组织和教工会不能行使这种方法。

特点:
一是强调垂直的纵向系统;二是带有强制性。

要求:
1、正确对待权威问题,反对独断专横和家长式作风 2、健全学校内部组织系统,有令则行,有禁则止 3、发扬民主,健全咨询、监督反馈制度
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教师家属:就寝时讲话

深夜罚学生跑步

中学生晚上就寝时讲话,马山县某初级中学一教师家属,竟用罚 学生跑步等方式来进行“教育”。对此,该校政教处一负责人称, 罚学生跑步是为了让学生累了早点休息。 当晚,刚刚结束段考的同学们回到宿舍后,仍意犹未尽地讨论段 考的事,不知不觉就谈到深夜。而其他一些班的同学则在走廊上来 回走动,有时还发出怪叫声。

这时,该校3名值班老师和1名老师的家属一起来到阿林所在宿 舍门口,将相邻3个男生宿舍的同学全部叫到操场上排队训话。训完 话,那名老师家属又要求学生们压步走,沿着操场走4个来回。刚走 完一个来回,许多学生腿疼得无法再坚持下去。于是,老师家属拿 出一根竹片,打不完成任务的学生的小腿。

(来源:新桂网-南国早报 )
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(2)法规方法.doc

管理是一种严肃的爱。

指依照国家有关教育事业的法律、法令、规 范、规则、条例、章程以及学校根据上级指 示精神拟订的规章制度管理学校的方法。 注意点:
1、加强法制观念和法制知识的学习宣传,做到知 法、懂法、守法 2、制定规章制度,加大检查监督力度,强化依法 治校意识 3、争取社会支持,依法保护学校和师生的权益 4、学校管理者要以身作则,遵纪守法 5、真正做到法律(制度)面前人人平等 6、处理刚性管理与柔性管理之间的关系
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案例:叉时上班制
宁波市区某初中根据教师工作的特点,为照顾教 师合理安排家庭与学校的工作,实行叉时上班制。教 师每周有两到三次可以延迟上班。 (1)作息时间分两种。 (2)课务安排。 (3)设立助理班主任。 (4)学校集中活动时间安排。 您认为这种叉时上班制可取吗?为什么?

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您赞同“无情的制度,有情的管理”这种说法吗?为什么 ? 分析:(1)这种说法是正确的。没有规矩不成方圆, 管理工作就会乱套,因此制订科学规范的学校制度不仅 必要,而且重要。但学校管理的对象又是具有血肉的生 命体,由此在管理中要充分注意到人性化。 (2)规章制度的制订必须根据国家的有关政策、法律 法规,符合教育与管理规律,保证其科学性,具有激励 作用,体现对人的尊重。 (3)实行人性(人本)化管理应该在充分遵守科学的 规章制度这个前提下,无视既定的制度,片面强调有情 管理,容易导致管理工作的混乱。说明两者之间的辨证 关系。
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(3)经济方法 运用经济手段管理学校的方法。主要是通过工 资、津贴、奖金等物质刺激的方式,对学校成 员产生影响。经济方法的实质在于贯彻物质利 益原则,多劳多得、少劳少得、不劳不得。 要求:
1、制定工作条例,使责、权、利三者相结合 2、建立科学的评价体系,提倡公平竞争,将效 果与经济利益挂钩 3、把握限度,克服“一切向钱看”的不良现象 4、注意与其它方法结合使用
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案例:一位男老师拒绝领奖说明了什么?
某校在年终时,召开了一次授奖大会,当校长宣布本学 期先进工作者名单,并请这些教师上台领奖金时,却有一位 中年男老师拒绝领奖。理由是:他不愿意要这份奖金。是不 是这位教师自愧无功受禄,或是认为奖金太少,远没有体现 “按劳取酬”的原则?都不是!这位教师工作热情,教学成 绩名列前茅,完全够得上先进的资格。这是全校教师有目共 睹,众口一词的。他本人也不认为这近百元的奖金太少。今 年先进工作者的奖金大大超过了往年。事后,校领导特地将 这份奖金送到了他家。但他就是坚辞不收。言语间,终于流 露了他的本意:“我就弄不清他张某(这位张某,工作一般 ,人际关系特别好)也能得这份奖!难道我的血汗只流了他 那么一点点!”校领导听后恍然大悟??.
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分析: 这位教师拒绝领奖是因为看到工作并不出色, 付出努力和做出的贡献比自己少得多的张某也得到 和自己一样的先进称号和奖金,而感到不公平。这 种不公平感来自他自己的所得和贡献的比率与张某 的所得和贡献的比率的不等。其实,他最真实的想 法是,根本不该将张某评为先进工作者,也不该发 给他这份奖金。然而,对评奖他没有任何干预的能 力,张某已经被评上的事实改变不了。这时他能做 的就是拒绝领奖,以示对不公平的抗议。对这种不 公平的竞争,他采取退出的态度,不与张某为伍, 以恢复心理平衡。
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案例2:
如何进行教师工作质与量的考核?

E中学地处偏僻,教师缺编,在课务分工时,总有一 些教师提出种种理由,要求学校领导照顾,尽可能地少 安排上课,虽然这些理由多数是站不住脚的,但仍不肯 相让。为此,校领导召开校务会专门研究此问题,最后 决定:“实行课时津贴的办法进行调控”。具体做法是 :每月统计教师上课课时,然后按课时发放津贴。这种 办法实施后,教师要求少上课的现象明显减少了,初步 调动了教师上课的积极性,从而解决了课务分工难的问 题。但是,试行两个月后,进行期中考试,结果却令学 校领导大吃一惊。全校教学质量严重滑坡。

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校领导通过走访群众和召开师生座谈会,了解 到:原来课务较少的同志,由于课上得多了,负担 较重,备课时间大大减少,无暇深入钻研教材和研 究学生,作业批改不及时(面批几乎没有),课后 的检查也不正常,导致教学质量下降。而这部分人 拿了较多的课时津贴,又挫伤了课时少的同志的积 极性,由于课时少,津贴就少,对学校发放课时津 贴有意见,因而就出现了教学不负责的现象。最终 导致教学质量全面下降。于是有人提出“课时津贴 不合理”,他们认为教师工作不能只以量的多少来 衡量,更重要的是“质”。一时间,要求加强“质 ”的考核呼声极高。
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为此,期中考试后,校务委员会又重新研究这个 问题,会上提出继续运用经济手段管理,决定试行“ 课时津贴”与“教学考绩奖”相结合的办法。弥补过 去单纯以量考核的不足。同时一致认为:教学质量是 教学的生命线,是影响学校声誉的关键因素,因此, 决定增加质量在考核中的权重,加大奖金额度。

试行一学期后,教师的积极性、工作责任心大大 改观,教学质量大大提高。但就其考核结果来看,普 遍存在课时不足的教师由于备课时间充分,作业批改 和课后检查及时,教学质量上升幅度较大,质量较高 ,因而考绩奖就多,远远超过课时多的老师。于是又 重新出现了课时多的教师纷纷要求在新学期少上课。 为此,课务难分的现象重新产生。
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问题:
1.在建立和发展社会主义市场经济的条件下,人们愈来 愈重视其经济利益。利益趋动是管理的一个重要机制,学 校管理也不例外。E中学运用这一机制解决教学管理中的问 题。但却出现了新的矛盾,即案例中所写的发放课时津贴 时所产生的质与量的矛盾。这一矛盾带有普遍性和复杂性 。如何解决教学评估中质与量的矛盾,特别是质的评估如 何量化,是一个相当困难的问题。 2.你认为在学校管理中如何正确运用利益趋动机制, 如何正确地评估教师工作的质量?有什么经验和实际可行 的操作办法?

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(4)思想教育方法

优秀的管理者不会让员 工觉得他在管人。

用精神力量提高人们的认识,影响人们的 情感和行为的一种管理手段。

要求:
1、要理论联系实际,接触具体实际,解决实际问题 2、思想教育要与民主、公平相互适应 3、要把表扬和批评相结合,并以表扬为主 4、身教与言教相结合,严于律己,宽于待人 自始自终把人放在第一位,尊重员工是成功的关键 ——IBM创始人托马斯· 沃森
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(5)目标管理法

作为领导者,一个人必须具 有表达清楚准确的自信,确 信组织中的每一个人都能理 解事业的目标。

管理者与被管理者共同确定总目标,把总目 标转化为部门目标和个人目标,管理者通过 目标,对所属部门和每个成员进行管理。 注意点: 1、要确立好切合学校实际的各类目标 2、要对实现目标的全过程进行有效的管理 3、要对实现目标的情况进行评估,奖优罚劣
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(6)激励方法

管理者不是只告诉别人怎么干的 家伙,而是要激发队伍产生一定 报负,并朝目标勇往直前。 ——G.雷蒙德

激发人们的动机,鼓励人们努力完成管理 者交给的任务的一种方法。 注意点: 1、了解每一个人的需求情况 2、对人要给予充分的信任 3、对取得进步或作出成绩(贡献)者要及时 给予肯定、奖励
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案例:全勤奖 某校决定采取“满勤奖”的制度加强管理,出满勤者当 月有奖,缺勤一次则全部取消。这一办法实行后第一个月效 果很好,无人缺勤、迟到,教学秩序趋于正常。

两个月后,工作一直认真负责的王老师因病请假两天, 病未痊愈就来上班,却被扣发了奖金。李老师经常小病大养 ,实行“满勤奖”后,人是来了,课也上了,教学效果差, 奖金却照拿。赵老师在月初迟到两次,在他看来这月奖金已 经没有了,又何必一定准时来上班呢?
问题:你对“满勤奖”的激励方式有何看法?你认为应怎 样调动教师的积极性? 分析:(1)采取“全勤奖”激励方式不符合教师工作的 特点,因此是不成功的。(2)对教师进行奖励是可以的,但 应与教师工作本身相联系,如教学效果、责任心等。
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案例:从“教书匠”到专家、学者 许多地方普遍存在着教师队伍不稳定、师资大量外流的 现象。但是,北京市某中学的教师队伍却不断巩固发展,教 师的积极性高涨。这是为什么呢?原来这个学校的领导引导 教师由“教书匠”型向科研型、学者型转变,明确提出教师 要敢于出名、成家,搞教育科学研究,出科研成果,发表论 文,著书立说。一方面,他们支持教师脱产、半脱产进修和 参加校内外的各种学术科研活动;另一方面,联系教师实际 ,选择教育教学中急需解决的热点问题,开展科学研究。全 校教师基本上人人都有课题,其中包括国家教委、北京市、 东城区的23个科研课题,每个课题有三五人参加。近几年来 ,科研成果不断涌现,在各类报刊发表论文260多篇,编撰、 出版各种图书340多册,有些还获得全国一等奖。
该中学的领导明确提出教师由“教书匠”型向科研型、学者型转变, 作为一种激励手段,这对于教师既是一种成就激励,也是一种荣誉激励( 发表论文、著书立说并获奖是一种很大的荣誉),从而极大地满足了教师 2013-8-10 217 们的“自我发展需要”,最终调动了广大教师的工作积极性。

五、学校管理的改革与创新
(一)新世纪对学校管理的要求
第一,人的发展是教育的目标,管理的核心就要为人的全面发展创造条件、提供服 务。管理的目的就是一切为了学生,为了一切的学生,为了学生的一切而服务。 第二,学生发展的前提和保证是教师的发展,因此,在学校管理的视野之中,最大 的管理客体就是学生和教师。对人的认识与管理是学校管理的最主要的内容。 第三,创办现代化学校、建立班级授课制其管理目标所追求的是效率和标准化,学 校管理目标可能是不同学生的不同标准和质量,包括显性的和隐性的,共性的和个 性的。那么,规范化的科学管理和权变性的艺术管理将并存。 第四,学校的管理者对于营造学校的软环境要比营造硬环境更为重要,也更难。 第五,学校管理者则就偏重于协调。为使学生更多地学会人与自然的和谐生存、人 与人的和睦相处,那么管理者将应应该是一个协调的榜样、一个善于以合作精神、 和平方式解决问题的典范。 第六,学校实现了计算机及网络管理时,切莫忽视管理者的人格力量,以及学校中 学术文化在管理的中的作用。 第七,教育和管理的融合性、一致性将是学校管理的一大特点。 第八,学校管理的效绩之大小、工作之成败,很大程度上取决于被管理者参与管理 过程的深度。
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(二)学校管理改革的现实基础
1、社会基础的变迁从根本上动摇了传统学校管理生存 的基础 传统学校管理的主导性内容是学校的校舍、设备、 仪器、教学材料等硬件设施的合理配置,尽管它也重视 对学校人事的管理,然而在工业社会物欲横流、利润至 上的价值观影响下,学校管理丧失了它原有的“人性” ,使学校的广大教职工沦为事或物的附属物,强力控制 与约束被认为是维持学校正常教育教学秩序的有效手段 。而在新经济时代,学校管理的重心必然会转移到以知 识和智力为内核的软件因素上来,并围绕人这个知识创 新的活载体,围绕人这个中心开展工作。

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2、理论基石的嬗变与危机引发了学校管理对自身理论 重构的思考

在知识经济条件下,管理需要实现四个方面的转变:
第一,管理的中心应实现由“物”到“人”的转变。 第二,管理职能实现由“控制”转向“服务”的转变。

第三,管理活动由少数人的游戏转向“团队的游戏”。
第四,教职工培训由间断性的个体行为转向持续化的组织 行为。这是适应学习化社会的必然要求。

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3、学校组织自身的特殊性要求学校管理在目标与方式 上迅速作出适应性变革
学校组织是以培育人为目标和任务的,其社会作用方 式是通过个体的社会化实现教育对社会的价值。从终极意 义说,学校管理的目标也在培育社会人。 学校作为育人的场所之一,首先它的教育目标或者管 理目标不得不切换到主体人和创新性人才的培养上来。知 识与信息的瞬息万变已让知识灌输下的“机器”一人显得 异常脆弱了,学校管理的视野不可避免地要扩展到主体人 的可持续学习能力的获得上来。在这种新情境下,学校管 理目标必然要实现由学历化(知识化)向能力化(学位化 )的转变;实现由培养接受知识的人向培养学会学习的人 的转变。
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4、管理的权变本性要求学校管理在急速的情境转换中 调整其运行机制 传统的学校管理是一种充满惰性与刚性的管理,它在传 统的集权性、计划性和层级性的体制下,在一定的范围内是 可行的。 在新经济时代,社会情境和教育现实变得更加复杂,社 会各领域的变迁显得异常频繁,传统的学校管理由于缺乏相 应的灵活反应机制,而表现得十分的无能与低效。管理的本 性就是其权变性,它是管理活动效能发挥程度的一个关键性 制约因素。 未来社会时空的切换更为平常与剧烈,高效的学校管理 有赖于一个富有创造活力、对情境反应灵敏的柔性机制,从 而保证学校同其所处的环境之间以及学校内部知识、信息流 通与交换的即时性与顺畅性。
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(三)学校管理改革的哲学观 1、人性化管理:学校管理的新范畴(价值)观 新型知识管理管理的目标和任务在于“运用集体 的智慧、提高应变和创新能力”,而无论是知识、智 力或智慧,还是能力或创造力、创新等等,其现实的 能动载体都是主体人,从这种意义来说,新时代管理 应是一种极具人性化的管理,人的因素必然会成为有 效管理活动的核心因素。

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2、学习型组织:学校管理的新组织观
学习型组织是由信息社会、知识经济时代催生的, 同时又反过来构成了信息社会、知识经济时代的基石。

第一,学校组织的全体成员都必须拥有终身学习的理 念,充分认识到个人的持续学习力对于学校组织系统 创新及和谐发展的重要意义。 第二,学校组织应为每个组织成员的持续学习力的增 强提供良好的知识与信息的共享互动背景。
第三,任何组织都是结构化或层次化的,组织成员分 布在组织结构体系的不同层次或位置上,充当着不同 的角色

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所谓学习型组织,就是充分发挥每个员工创造性 的能力,努力形成一种弥漫于群体与组织中的学习气 氛,凭借着学习,个体价值得到实现,组织绩效得以 大幅度提高。
在学习型组织中,知识是个人和组织的联结点, 学习成为工作创新的形式,成为员工个人和组织部门 的共同责任。学校工作的性质决定了学生和教职员工 必须不断学习以适应自身工作、生存和发展的需要, 这同时也是学校生存和发展的需要。学校教育活动更 能体现出学习的意义与价值,无论是教师的教还是学 生的学,都是以学习为前提的。 惟一持久的竞争优势,就是比你的竞争对 手学习得更快的能力。 ——壳牌石油公司德格

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学习型学校的特点: 1、学校员工有一个共同愿景:使大家在共同理想(目标) 的召唤下,凝聚在一起,共同推动学校发展。共同愿景涉及 学校组织的个性化的教育理念、教育哲学。 2、扁平化的学校结构:权力重心下移,改变通常的“金字 塔”式的、权力重心集中在上层的现象。中间管理层越少, 决策和操作层的互动性就越好。

3、弹性的管理制度:改变以往太多的评比、刚性管理制度。 4、形成团队学习制度:强调学校员工的合作学习和群体智 力的开发。学校需要形成诸多有创造性的团队,而教研组建 设的成功与否直接影响着学校组织目标的达成。 5、构建纵横交错的沟通机制 6、提倡教职工的自主管理。一个聪明的领导人不是考虑自 己怎样辉煌,而是考虑怎样为员工提供实现辉煌的机会。
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学习型学校与告诉型学校比较
告诉型学校 学习型学校

学习主体 少数人,被动的学习 全体员工,自愿的学习 教学主体 外部培训专家 一线工作人员和外部培训 专家

学习工具 专修课程和员工之间 除此外,还包括团队协作、 的传帮带 个人思考和合作关系 学习时间 主要在岗前 倡导终身学习

学习内容 主要是专业技术

除此外,还包括人际关系 和合作学习方法

学习地点 一般要求在课堂等常 主张工作和学习的不可分 规场所 割性,二者地点的统一
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学习型学校组织建设的策略: 1、自我超越:指要扩展个人的能力,突破极限的自我 实现,或技巧的精熟。个人要以创造来面对自己的生活 与生命,首先要不断理清到底什么对我们是最重要,其 次是不断学习认清目前的真实情况,运用潜意识,厘清 愿景与现况的差距。这是学习型组织的支柱基础。 2、改善心智模式:即透过反思与探询技巧,不断厘清、 反省以及改进我们内在的世界图像。这里重点是训练思 维方式,克服偏见与定势。 3、建立共同愿景:共同愿景是组织成员所共同持有的 意想或景象。建立共同愿景的训练,强调愿景的形成必 须由成员共同制订、过程必须由下而上,使成员的个人 价值观及其对于组织的关切与期望均有表达的机会,使 愿景既是组织的目标,也是每个人远的愿望。
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学习型学校组织建设策略: 4、团队学习:指团体成员共同与相互的学习,是一 个发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。 在组织中,学习的基本单位是团队的而非个人的,学 习的形式是自愿的而非要求的。 5、系统思考:是一种观察事件环状因果关系的思考 过程,扩大思考范围、促进了解事件、行为模式、系 统以及心智模式四种层次之间相互关系的思考方式。 即进行整体考虑,而非孤立、片面地考虑。否则会落 入只见树木不见森林的思考境地。系统思考要注意 “三防止”——防止分割思考,注意整体思考;防止 静止思考,注意动态思考;防止表面思考,注意本质 思考。
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本质思考一:青蛙现象 美国一位外科医生所做的实验: 实验一:把一只青蛙放在沸水里面,青蛙就马上跳出 来了。 实验二:把青蛙放在温水里面,这只青蛙感到很舒服, 在里面游来游去,然后他慢慢给水加温,开始的时候 这只青蛙还非常悠闲,慢慢它有点不动了,温度在不 断的升高,当温度升到非常高的时候,这只全外想跳 出来的时候,已经跳不出来了,就被煮死了。

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本质思考二:日本汽车进军美国市场 1962年日本汽车在美国市场占了4%份额的时候,美国 并没有在意;1967年已经占了10%,美国还是没有正视 它;1974年占到15%,美国还非常悠然自得;1981年到 了21%,美国才开始引起重视;到1989年占到30%了, 美国才恍然大悟,但美国汽车市场30%到40%已被日本 人占领了,半壁江山已经献给日本人了。 结论:“青蛙现象”说明,一些突变事件,往往容易 引起人们警觉,而导致人于死地的却是在自我感到良 好的情况下,对实际情况逐渐恶化没有清醒的察觉, 没能及时作出反应,当感到危机临头了,再想挽救已 经来不及了。
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把学校构建成一个学习型组织,已成为新时期学校领 导者和全体员工的一个共同职责。为此: 首先,要将工作和学习充分地结合起来,离开了学习,工 作将会僵化。 其次,要树立专家型教师和学者型教师。 第三,实施教科研兴校方略,改变传统观念,走教研工作 常规化的路子,并在此基础上大兴教科研,确立各类层次 的教育科研课题,让教师人人参与教科研活动。从而使学 习成为教师工作与创新的需要和必然内容。 第四,构建学习机制,有组织有规划有目标地进行全员学 习、全程学习、团队学习和终身学习。让教职工结合工作 与生活;在书本上学、在同事中学、在研讨中学、在考查 交流中学、在培训中学、在各种形式的进修中学……不断 地进行各种形式的学习。
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3、开放与民主:学校管理的新过程观
(1)从学校自己管理转向社会参与管理;

(2)从少数学校行政人员管理向全员管理发展;
(3)从学校管理学生转向教师指导下的学生自我管理。 这种观点大体体现了新时代学校管理的民主性的 图景与框架。管理应是一种充满“人性”的管理,由 此决定了学校管理的方式与过程将主要是柔性的,外 烁内生型的。

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4、服务性:学校管理的新职能观 传统的学校管理具有极强的控制性。在学校管理 的主导功能的转换上,服务性实际上是可以作为控制 性的准对立范畴提出的。 “人是自己活动过程的主人”的原则重新确立, 学校管理不仅需要为学生持续学习,教师的完满工作 提供必需的各类物质形态资源,而且需要为全体师生 员工的个性的发展、创造力的发挥提供良好的精神氛 围,以满足其作为人的各种需要。

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5、创新性:学校管理的新动力观 首先,学校管理需要在全体员工中间形成一种勇于开 拓创新的观念。 其次,学校管理创新的形成首先需要观念的创新。 最后,学校管理需要观念的指导,但更需要把观念转 变为实际的行动。

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6、可持续性:学校管理的新发展观 学校是社会文化传承的主要场所,学校的教育教 学实践活动不仅是实现社会政治、道德、文化的继承、 更新与发展的重要途径,而且是实现社会生产力、劳 动力再生产的最为快捷的有效手段。这两点对知识社 会发展的意义体现在两个方面: (1)提供了大量可供社会配置的永不枯竭的知识与 智力资源; (2)贡献的社会个体具有维持社会可持续发展的广 泛观念。前者是基础,属事实(实然),后者是导向, 属价值(应然)。
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7、多角色性:学校管理的新领导观 学校领导者应担当的角色:(1)社会需要的代言人。 学校领导应走在时代的前列,是社会主流价值观念的倡导 者和践行者,从而引导组织成员朝着社会发展的总体目标 迈进。(2)学校组织的设计者。学校领导随着自主权的 不断扩大,其超强创造力与组织力将充分显露出来,学校 管理将呈现出领导者的智慧特色。优良的学校系统结构有 赖于他的决策与引导。(3)师生员工的服务者。学校领 导者应时时刻刻为广大教师的积极工作和学生的健康成长 提供各种便利、创造各种条件。(4)学校的“形象”人。 学校领导者本身就是学校整体的形象代言(表)人,未来 的领导必将极具公关意识。(5)章法规范的践行者。学 校领导者要率先垂范,做好表率,诱发师生员工对学校目 标及规范的趋向与践行动机。
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8、效能化:学校管理的新评价观

学校效能的思想是指学校过程、环境与结构 能在师生发展上产生差异的观点与思想。
学校有五类效能:技术/经济效能、人际/社 会效能、政治效能、文化效能和教育效能。表现 为五个层面:个人层面、机构层面、社区层面、 社会层面和国际层面。

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效能学校的特点: ★九个组织特点:①学校为本的管理;②教学的领 导;③人员的稳定;④课程的连接与组织;⑤学校 范围内的人员发展;⑥家长的参与和支持;⑦学校 范围内的学术成功的认可;⑧最大化的学习时间; ⑨地方支持 ★四个过程特点:①合作性的规划与同事式的关系; ②团体的概念;③清楚的目标与高期望;④有秩序 与有纪律

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高效能学校的十一项指标
1 2 专业化的领导 坚定的信念、参与的方法、专业化的领导

共享的理念与目标 统一的目的、前后一贯的实践、分权与合作

3
4 5 6 7 8

学习环境
专注于教与学 有目的的教学 高期望 积极强化 监督过程

井然有序的氛围、富有吸引力的学习环境
学习时间的最大化、强调学术性、关注成绩 有效的组织、清晰的目标、结构化的课程、 应用型实践 高期望、沟通的期望、提供智力挑战 严明的纪律、反馈 监督受教育者绩效、评价学校绩效

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(四)学校管理改革的趋势
1、人文化趋势 2、柔性化趋势 3、“横向”化趋势 4、能本化趋势 5、民主化趋势 6、信息化趋势

7、市场化趋势
8、特色化趋势

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1、人文化趋势 人文管理主张以管理关系中人与文的关系、人与物的关系 的根本区别为前提,同时又突显人在这两种关系中的主体和核 心的地位,把管理作为一个文化过程,用人文的方式和机制进 行管理,并追求管理的人文目的。 (1)理念形态的人文化。许多学校根据校长的教育哲学和学 校的文化积淀,把办学理念提炼为一句话,赋予丰富的文化内 涵,并以此作为学校文化的内核。 (2)方式形态的人文化。在管理时少些说教,而以文化的形 态表述,可以显示更多的亲和力,产生润物无声的效果。 (3)关系形态的人文化。在关系形态方面,重要处理的是:A 、个人和集体的矛盾;B、利益与奉献的关系;C、培养与使用 的关系。 (4)实体形态的人文化。走进一些学校的校园,流连其间总 感到一草一木总关情,每一堵墙壁都在“说话”。
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2、柔性化趋势
(1)组织体系的柔性化。管理已经不是简单的上级支配 下级,而是以思想价值观的趋同性强化管理的力量。 (2)管理模型的柔性化。在管理中更多地具有激励性的 情感色彩,更多地体现柔性,而不是强调“管”,甚至 还有“卡”和“压”。 (3)质量评估的柔性化。评估教育质量不能过多地着眼 于教师、学生劳动的精确性、物化性、规范化,评价要 求应具有一定的弹性,评价方法应具有多样性,在操作 层面要改变过分注重分数、过分注重量化、过分注重结 果、过分注重“近利”的状况,强调评价的建设性、激 励性、发展性。
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3、“横向”化趋势
从学校管理看,一些超大型的学校成立类似于企业 事业部的年级部,与原有的直线型组织体系相结合,淡 化教务处等条状组织体系的指挥功能,强化年级部等块 的功能,条块结合,以块为主。同时借助于网络技术, 缩短学校领导到教学一线的垂直距离,加强与教师、学 生的直接沟通和交流。 形成“教育集团”的学校,还借助网络及时了解、 调控其他教育机构的情况。对于一般学校,“横向化” 的发展趋势将集中在最大限度地缩短管理层与教师、学 生以及家长的距离方面。

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4、能本化趋势 学校管理应以能力为本位,激发和调动人的积极性, 充分发挥人的创造力量。 从组织建设的角度看,“能本管理”要求:(l)努力消 除权力型组织的消极影响,积极营造“能力型组织”及其 运行机制,使组织的制度、体制、管理、运行机制、发展 的战略目标和政策,都能围绕着有利于提高和发挥组织成 员的能力来设计、运作。即使是最高管理者,也应淡化权 力意识,在人格、智慧、能力的基础上建立权威。(2)努力 消除维持型组织,建立“创造型”组织,逐步实现教育组 织的文化创新、制度创新和组织创新。(3)努力消除经验型 组织,将教育组织改造成“学习型组织”,使组织成员通 过不断学习,提高其驾驭组织的目标和任务并能适应外部 社会环境变化的意识和能力。(4)努力消除形式型组织,建 立“实效型”组织,使组织注重实效,增强活力。
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5、民主化趋势
(1)变计划管理为目标管理。在目标管理中,目标 的制定者就是执行者,目标的制定往往是“由上而下 ”与“由下而上”的结合;在分解目标时,纵向到底 ,横向到边,人人有份,处处落实,并实行与目标分 解的分权,使目标成为每个成员的主动追求,“要我 干”变成了“我要干”,具有很强的民主色彩。 (2)变单一主体为三位一体。着重健全行政领导、 教师、学生三位一体参与管理的制度。 (3)变侧重于权力管理为侧重于权威管理。强化权 威作用,要求管理者作为普通教师的一员通过非凡努 力建立一定的优势。
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案例:学生客串“一周校长”
宁波日报讯:身为洪塘裘市小学的“一周校长”裘晨骏最 近很忙,10岁的他每天除了学习,还要在课余时间带领校长助 理们忙着学校的卫生管理。裘晨骏是该校302班的学生,也是 该校的首任“一周校长”。 为了让全校学生都加入到学校的建设和管理中来,使学校 管理更加贴近学生,裘市小学开展了“我为学校献一技”活动 ,根据学生提供的治校“金点子”,筛选学生担当“一周校长 ”。“一周校长”在上任前,还要接受学校的培训。 活动一开展,裘晨骏就建议学校通过每周评选卫生小先锋, 让同学们共同养成良好的卫生习惯。该建议被学校采纳后,他 就开始全面管理学校的卫生工作。到目前为止,像这样的治校 建议,学校已收到50多条,其中“拒绝不洁食品,关注身体健 康”、“如何管理图书室”等8条建议被学校采纳,这些“金 点子”的主人经过培训后,将陆续成为该校的“一周校长”。 (2005年5月10日,宁波日报 第6版)
2013-8-10 247

6、信息化趋势
管理的信息化趋势,不仅是指设备和技术,它包括: (1)角色定位的信息化。作为管理者,学校行政领导 必须明确信息角色的定位。一是信息的监督者,二是信 息的传播者。 (2)职能要求的信息化。“信息获取”是管理的第一 职能,这种职能需要建立有效的信息系统。教育管理的 信息系统应当体现:(l)高效性。 (2)开放性。 (3)动态性 。

(3)技术手段的信息化。随着信息技术的普及,管理 手段的信息化越来越明显,“横向革命”必须以信息化 为平台才能实现。
2013-8-10 248

7、市场化趋势
(1)从稳定性走向流动性。人事制度改革的特点就是从国 家用工向单位用工转变,从身份管理向岗位管理转变。

(2)从均衡化走向非协调化。从以“以和为贵” 到“效率 优先,兼顾公平”。
(3)从以降低成本为重心走向以增加价值为重心。传统的 管理观念是尽可能降低生产成本,现代管理则“开源”重 于“节流”,从追求把管理成本降低转向更多地考虑怎样 尽可能增加价值。 (4)从以“上司”的意志为中心逐步走向以“顾客”的利 益为中心。学校管理层的市场意识逐渐增强,越来越关心 学生和家长的反应,这种走向必然给学校带来巨大的压力 和危机感,有助于促进学校深化改革、提高质量。
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六、中小学教学质量管理
中小学教学质量管理至今还是一个薄弱环节 中小学教学质量管理还处于经验管理状态 中小学教学质量管理的问题是粗放性随意性 如何把中小学教学质量管理提升到科学管理层 次是现代学校管理的一项重要课题!

2013-8-10

250

(一)教育价值实现与教学质量提高
教育的价值体现在两个方面: 人本价值——教育满足个人发展的需要 社会价值——教育满足社会发展的需要 没有教学质量的提高就无法实现教育 的育人价值与社会价值 因此,教学质量的全面提高与教育价 值的全面实现是一致的
2013-8-10 251

(二)学校向企业质量管理借鉴什么? 1.借鉴企业质量管理的主要原则

2 .借鉴企业质量管理的核心理念
3 .借鉴企业质量管理的基本环节

2013-8-10

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借鉴企业质量管理的基本原则
1 .顾客至上:以全体学生充分发展为本 2 .全员参与:教师双重角色认识与行动 3 .价值导向:教育价值有赖于教学质量 4 .注重过程:质量过程决定着质量结果 5 .系统管理:目标与规则及程序相关联 6 .持续改进:质量承诺与质量问责互动
2013-8-10 253

借鉴企业质量管理的核心理念
1 .程序保障目标。程序如同阶梯,一步一步引向最终目 标。传统教学管理一大缺陷是重目标轻程序,造成管 理的随意性、不规范。 2 .过程制约结果。只有过程的优化才能达到结果的优化。 传统教学管理又一大缺陷重结果轻过程,尤其缺少反 馈与矫正环节。 3 .细节决定成败。传统管理重原则轻细节,往往造成管 理的粗糙。 4 .赢在严格执行。传统管理重制度文本,轻操作执行。 没有严格的执行,制度只是一纸空文。

2013-8-10

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借鉴企业质量管理的基本环节
环节一:确定质量标准。教学是一项集体合作、分步 实施的工作,要使人人明确一个统一的质量标准。 环节二:建立科学制度。教学是由一系列人集体完成 的,因此制度化成为质量的一个重要保障。

环节三:设计操作程序。从某种意义上说,没有严格的 程序就没有生产,更没有质量。

2013-8-10

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(三)要明确教学质量管理的特殊性

1 .教学质量的统一性与学生个体差异的多样性 2 .教学目标的规定性与教师教学工作的特殊性

3 .教学时间的不变性与课堂教学过程的多变性

2013-8-10

256

(四)学校教学质量的提高依靠三支队伍 1 .以校长为首的各级管理机构的教学管理人 员队伍 2 .以优秀教师为核心的专业化教师队伍 3 .全体班主任队伍
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(五)建立中小学教学质量管理体系
中小学教学质量管理基本构架表
体系框架 教学质量保 障组织机构 职责确认 学科教学目 标与评价目 标的确定 年级组学生学 习质量管理规 范 教研组教学质 量管理规范 随机听课制度 五 项 制 度 问卷座谈制度 教学质量抽查 制度 考试流程管理 制度 学习质量档案

实施要点
在不改变学校原有管理体制与组织机构情况下,强化各级机构教学质量管理职能,突出教学质量管理 效能。

两 个 基 础

制定主要学科或全部学科的教学目标与评价目标双向细目表。

两 个 规 范

年级组长确定为年级教学质量第一责任人;年级组长培养为年级教育教学管理主要执行人。 建立年级学生学习质量分析规范;建立教学班级学生学习情况分析规范。 教研组长确定为学科教学质量第一责任人;教研组长培养为学科教学研究与管理的专家。 建立教研组教学研究工作规范;建立备课组教学工作检查规范。 采集教师教学信息,进行临床诊断分析,对教学质量出判断,提出改进处方,促进教师队伍建设。 通过学生问卷采集各班教师教学全面信息,发扬教师的闪光点,解决突出的问题,实行教学调控。 每学期各年级各学科进行一、二次教学质量抽查,了解教学质量状况,及时发现问题,实行教学监控。 学校每学期重要考试实行考教分离,命题依据双向表,监考、阅卷、登分规范,试后分析具体规范, 学生错误实行订正制等。 建立完整的学习质量档案制度,包括分学生学习档案,分学科学习档案,分班级学习档案等。 建立学习质量档案分析讨论制度,由校长、教导主任与相关年级组长、教研组长等负责。 258 作为学校管理决策与调控的重要依据之一。

2013-8-10 制度

(六)完善中小学教学质量管理组织系统
中小学校内部组织机构已经很完备,但是 问题在于管理职能不清晰,管理效能不突出。 应该在不改变学校现有管理体制与组织机 构的情况下,强化各级机构教学质量管理职能, 突出教学质量管理效能。

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中小学教学质量管理组织系统结构图
学校教学质量目标 教学质量咨询 顾问委员会 教学质量评估 专家委员会

校长办公会议

教导处

教学研究组 年级管理组
备课组 班主任

教学研究组

备课组

任课教师 2013-8-10

学生

任课教师 260

(七)教学质量管理要实现两个转变
中小学校有两个机构是特有的,这就是年级组 和教研组。这是教学管理中两个关键组织。但是 长期来它们的性质、功能、关系一直不清晰。
实现两个转变
教学管理重心下移——强化年级组教学管理职能 教学管理关口前移——强化教研组教学研究功能
(30)

2013-8-10

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年级组——教学质量管理的重要层面
年级组长

年级教育教学质量管理的第一责任人
年级教育教学管理主要执行人

(31)
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建立年级组学生学习质量分析制度
学科

语文
学 生 学 习 水 平 层 次 层次

数学

英语

物理

化学

生物

政治

历史

地理

总计

A
B C D E

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学科 成绩 差异 状况

成绩最好学科 学科

成绩中等学科

成绩最差学科

原因

2013-8-10

263

(32)

建立班级学生学习情况分析制度
目标动机 学 习 态 度 刻苦程度 钻研精神 稳定状况 意 志 品 质 独立/依从 果断/忧柔 坚韧/薄弱 自制/冲动 记 忆 特 点 形象/逻辑 短时/长时 机械/意义 保持/遗忘 再认/再现 自觉/被动 理智/情意/意志 思 动作/形象/抽象 兴 趣 爱 好 文科 理科 艺术 体育 科技 最优学科

学 习 习 惯

认真/马虎
细致/粗心 有序/无序

性 格 特 征

独立/顺从/反抗
自尊/自卑/自弃 内倾性/外倾性 自信/乐观/悲观 特 维

求同/求异
再造性/创造性 想象力

学 科 状 况

较好学科
一般学科 困难学科

预习方法 学 习 方 法 听课方法 作业方法 复习方法 自学方法 注 意 品 质

注意的广度 注意的稳定 注意的分配 注意的转移

分析/综合 比较/分类 抽象/概括 特 长 优 势

语言表达 文字表达 组织能力 动手技能 人际交往



具体化/系统化

2013-8-10

(33)

264

教研组——教学质量管理的核心组织
教研组长

学科教学质量的第一责任人
学科教学研究与管理的专家

(34)
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建立教研组教学研究工作规范
教研组研究什么?
研究学科本质、学科教育价值、学科教学方法
课程标准解读、教材内容分析、课堂教学设计 研究考试题型测试功能、解题思路与技巧
(35)
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建立备课组教学管理规范
1 .备课三问:教学内容难度 学生学习程度 教学方法设计

2 .听课三评:教师讲解准确 学生思维活跃 教学过程科学
3 .质量三比:全体学生达成率 后进学生提高率 学科学习优秀率
(36)

2013-8-10

267

中小学教师教案结构示意
班级 教学内容难度分析 (难度大小) (难点所在) 学科 课题 学生学习程度分析 (程度高低) (原因分析) 课型 课时 教学模式方法设计 (模式选择) (教法设计)

基本教学过程
(关键教学环节) (关键教学材料) (关键教学事件) 教学反思 (对教学准备的反思) (对教学过程的反思) (对教学效果的反思)

辅助教学过程
(学生组织形式) (学生学习方式) (学生行为模式)

2013-8-10

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教学质量管理的前提 ——教学目标的确定
现代教学论认为:良好的教学应该是一种能够 进行有效的自我检测和自我调节的控制系统。 一个完整的教学活动包括三个互相关联的不可 少的环节:
教学目标确定与细化.........教学目标分类学 教学过程设计与实施.........教学论 教学目标达成与评价.........教育评价、考试学
(38)
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初一历史“贞观之治”教学目标双向表
学习水平 学习内容 贞观之治出现的原因 政治方面的措施与作用 经济方面的措施与作用 文化教育的措施与作用 贞观之治结果与实质 唐太宗的历史地位 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 识记 理解 分析 综合 评价

初一历史“贞观之治”教学目标与教学评价目标双向表
题型 学习水平 填充题 识 记 √ √ √ √ 理 分 综 评 识 解 析 合 价 记 √ √ √ √ √ √ √ √ 选择题 理 分 解 析 √ √ √ √ 简答题 论述题 综 评 识 理 分 综 评 识 理 分 综 评 合 价 记 解 析 合 价 记 解 析 合 价 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

学习内容
贞观之治出现的原因 政治方面的措施与作用 经济方面的措施与作用 文化教育的措施与作用 贞观之治结果与实质 唐太宗的历史地位

2013-8-10

270

(40)

学习水平认识负数教学目标双向表 识记 理解 简单应用 知识/技能 理解负数的含义 知道正数、负数与0的关系 √ √ √

复杂应用

%

正确读出正数和负数
比较正数、负数的大小 用负数表示生活中的简单问题 在数轴上找出表示正数、负数的点 在温度计上描出所给度数


√ √ √ √

%

认识负数评价目标双向表
题型 学习水平 知识/技能 理解负数的含义 知道正数、负数与0的关系 正确读出正数和负数 比较正数、负数的大小 用负数表示生活中的简单问题 在数轴上找出表示正数、负数的点 在温度计上描出所给度数 √ √
1 271 0 0 (41) %

填空题 识记 √ √ √ √ 理解 √

判断题 识记 √ √ √ √ 理解 √

计算题 简单应用

操作题 简单应用

问题解决题 复杂应用

%



2013-8-10%

(八)教学质量管理的五项基本制度
1.随机听课调查制度 2.教学质量抽查制度 3.学生问卷与座谈制度 4.考试命题审题管理制度 5.学生学习质量档案制度
(42)

2013-8-10

272

教学质量信息采集
现代管理理论说:“管理的艺术在于驾驭信息。” 从直接对物和对人实行管理发展到对信息管理是人 类管理上的一大飞跃。 因为信息流反映着物质流和人的行为状况。 因为信息是教学质量管理决策的重要依据和宝贵资源。 为此,采集信息、分析信息、运用信息是现代管理者 能力与艺术的体现。
(43)
2013-8-10 273

教学质量采集方法之一: 随机听课调查制度
课堂教学评价表
任课教师 课题 评价指标 课 堂 教 学 分 类 评 价 专业知识专业理论素养 课程理念课堂教学理念 对教学重点地把握水平 对教材内容的理解把握 对教学难点认识与处理 教学过程的安排与处理 新旧知识的联系与迁移 教学方法的选择与设计 教学手段的选择与应用 教学板书的设计与效果 教学主要优点与特色 教学情况 整体评价 学科 时间 得分 (1—5分) 班级 年 月 日 课型 听课教师 得分 (1—5分)

评价指标 教学组织能力与机动性 师生互动的程度与效果 学生活动的形式与效果 学生参与的广度与深度 学生思维量与思维水平 语言表达的清晰与生动 立体的选择与讲解分析 实践实验的设计与操作 相关信息数量与质量 作业布置的数量与质量 教学主要缺点与不足

教学效果测试分析

发展定位与努力方向

2013-8-10 总分: 总评

等第: A B C D

E

274 (44)

教学质量采集方法之二: 教学质量抽查制度
企业管理有一句流行语:不合格产品不 是检查出来的,而是生产出来的。 它说明一个道理,不检查不会消灭次品 和废品,而检查正是要消灭不合格产品。 学校教学是一项众多人合作进行的、经 历多个环节长期积累的过程,因此,必 须坚持流程管理,实施质量抽查制度。
(45)
2013-8-10 275

教学质量采集方法之三: 学生问卷与座谈制度
问卷内容
1.您最喜欢学的课程是 2.您最不喜欢学的课程是 3.您认为最容易学的课程是 4.您认为学习最困难的课程是 5.您学习提高最快的课程是 6.您学习退步最大的课程是 7.您认为课堂纪律最好的课是 8.您认为课堂纪律最差的课是 9.您最喜欢的教师是 10.您最不喜欢的教师是 11.您认为讲课最生动的教师是 12.您认为讲课最有条理的教师是 13.您认为上课信息量最大的教师是 14.您认为教学方法新颖的教师是 15.您认为现代教学技术运用最好的教师是 16.您认为讲课深入浅出易懂的教师是 17.您认为师生关系最和谐的教师是 18.您认为教学效果最好的教师是 19.您认为对学生耐心细致的教师是 20.您认为对学生态度简单急躁的教师是 21.您认为作风最民主的教师是 22.您认为对学生一视同仁的教师是 数学22 化学 28 数学 18 化学 27 数学 18 化学 15 语文 22 历史 10 数学 23 化学 23 物理 26 数学 24 物理 14 数学 16 数学 24 数学 22 物理 22 数学 19 英语 19 化学 21 物理 17 物理 18 物理 16 语文 10 数学 10 英语 13 数学 9 英语 10 数学 11 数学 21 物理 10 数学 12 物理 16 语文 9 物理 15 数学 19 物理 14 物理 13 历史 7 语文 8 语/化 7 语文 5 英语 7 语文 6 英语 12 语文 7 数学 11 语文 6 语文 3 语文 6 英语 6 数学 14 化学 7 物理 18 体育 6 物理 3 英/物 6 语文 3 英语 4 音乐 6 英语 11

学科/人数
物理 18 体育 15

2013-8-10

276

23.您认为课后热心辅导学生的教师是

(46)

问卷内容 1.您最喜欢学的课程是 2.您最不喜欢学的课程是 3.您认为最容易学的课程是 历史 22 音乐 18 体育 12

学科/人数 语文 11 美术 10 历史 8 英语 11 政治 4 物理 8

4.您认为学习最困难的课程是
5.您学习提高最快的课程是 6.您学习退步最大的课程是 7.您认为课堂纪律最好的课是 8.您认为课堂纪律最差的课是 9.您最喜欢的教师是 10.您最不喜欢的教师是 11.您认为讲课最生动的教师是 12.您认为讲课最有条理的教师是 13.您认为上课信息量最大的教师是 14.您认为教学方法新颖的教师是

语文 7
英/语 11 数学 11 语文 24 音乐 11 英语 19 音乐 16 语文 15 英语 20 英语 22 英语 12

音乐 7
物理 8 语文 4 英语 13 美术 11 历史 18 美术 8 历史 15 语文 11 语文 9 历史 8

英语 6
数/化 7 政/音 4 化学 6 历史 10 语文 11

英语 14 数/物 6 数/历 4 语文 5

15.您认为现代教学技术运用最好的教师是
16.您认为讲课深入浅出易懂的教师是 17.您认为师生关系最和谐的教师是 18.您认为教学效果最好的教师是 19.您认为对学生耐心细致的教师是 20.您认为对学生态度简单急躁的教师是 21.您认为作风最民主的教师是 22.您认为对学生一视同仁的教师是 23.您认为课后热心辅导学生的教师是

英语 19
英语 10 英语 22 英语 16 英语 15 音乐 14 语文 17 英语 16 英语 24 英语 19

历史 9
语文 9 历史 14 语文 22 语文 12 英语 3 英语 12 语文 11 语文 8 语文 18

语/物/化 5
数学 9 语文 13 化学 7 历史 8

历史 7 数/物/历 5 化学 8 化学 4

2013-8-10 24.您认为能以身作则的教师是

277

(47)

学生学习质量档案制度
缺乏完整的学习质量档案的教学管理是粗放的, 甚至是粗糙的。建立学习质量档案跟踪制度是 学校管理走向规范化、精致化的重要环节。 学习质量档案使教学管理更精致化 学习质量档案使教师教学更有方向 学习质量档案使学生学习更有目标

2013-8-10

(48) 278

学生学习质量档案A
【档案A】  初一( )班语文学科学生学习质量档案  2005学年第一学期
学号 姓名 基础测试(均分)
分值/等级

单 元 测 试
一单元 二单元 三单元 四单元 (均分) (均分) (均分) (均分)

期中考试(均分)期末大考(均分) 发展趋势
分值/等级 分值/等级
(+) (0)(-)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10















2013-8-10 注:等级分为五等级 A(优) B(良) C(中) D(合格) E(不合格)

279

(49)

2013-8-10

280

学生学习质量档案B
【档案B】  初一( )班王小平同学学习质量档案  2005学年第一学期
学科 语文 数学 英语 物理 化学 生物 政治 历史 地理
2013-8-10 281

基础测试(均分)
分值/等级

单 元 测 试
一单元 二单元 三单元 四单元 (均分) (均分) (均分) (均分)

期中考试(均分)期末大考(均分) 发展趋势
分值/等级 分值/等级
(+) (0) ( - )















(50)

学生学习质量档案C
【档案C】  初一( )班学生学习质量档案  2005学年第一学期
学号 姓名 语  文 数  学 英  语

基础测试 期中考试 期末大考 发展趋势 基础测试 期中考试 期末大考 发展趋势 基础测试 期中考试 期末大考 发展趋势

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



















2013-8-10

282

(51)

七、新时期学校管理者应具备 的素质及其培养
学校管理者面临的社会背景
1、进入了以知识经济为主旋律的新时代 2、进入了崇尚终身教育的新世纪
2013-8-10 283

新时期学校管理者应具备的素质
1、衡量学校管理者素质的五项指标

(1)实力:学校管理者的学习经历、工作经历和生活经历积 淀所形成的一个整体的素质; (2)能力:学校管理者已表现出来的胜任职务和解决问题的 水平。 (3)活力:学校管理者蓬勃的朝气和他的创新精神。 (4)潜力:还没有表现出来、但是经过开发和学习 后,在一定的条件下可以展现出来的能力。 (5魅力:校长自身的才智、风度和在人际交往过 程中所散发出的吸引力、亲和力、感召力以及能凝 聚人心的魅力。
2013-8-10 284

2、从职务校长到职业校长 ■职业校长的基本含义: 职业校长有独立的人格、有底气和自信, 有见识和能力,不是盲目听命于人校长; 是一个具有创新意识的、具有鲜明独特个 性的、能够做到与时俱进的、尊重客观现 实的、不搞个人迷信和个人崇拜的、不把 校长当作“官”的校长;是一个能以超脱 的思想看待上与下,并且能上能下的校长。

2013-8-10

285

? 职务校

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