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《管理的常识》(陈春花著)读书笔记


管理的常识——让管理发挥绩效的 7 个基本概念
前言 管理就是把理论变为常识。

第一章

什么是管理 管理没有对错,只有面对事实解决问题。 管理的理解 第一,管理就是让下属明白什么是最重要的;

第二,管理不谈对错,只是面对事实,解决问题;

应该训练解决问题,而不是寻找原因和责任。

例子:机修修机器、总装员工乱丢垃圾。

第三,管理是“管事”而不是“管人”;

清晰的界定必须要做的事情,以及做事的标准。

第四, 衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一;

第五,管理就是让一线员工得到并可以使用资源。

对绩效负责的管理观

第一,管理只对绩效负责;

只有功劳才会产生绩效,苦劳不产生绩效

只有能力才会产生绩效,态度必须转化为能力才会产生绩效

才干才产生绩效,品德需要转化为才干才会产生绩效

人都会犯错误,所以我们不能够在品德上下赌注,管理所要做的 就是让人没机会犯错

第二,管理是一种分配,分配权力、责任和利益;

第三,管理始终为经营服务。

管理做什么,必须由经营来决定;管理水平不能够超越经营水平。

管理解决的三个效率

第一,使劳动生产率最大化的手段是分工;

科学划分工作元素

员工选择、培训和开发

与员工经常沟通

管理者与员工应有平等的工作和职责范围

第二,使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合;

韦伯组织管理的原则约定:权力是组织而非个人。组织管理的核 心就是让权力从个人的身上回归到职位上,也就是组织本身上, 只有在这种情况下管理效率才会得到。

当权力是职位的含义的时候,就要求权力表现出专业能力,简单 地说也就是权力需要承担职责,没有职责的权力是不存在的。

组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。

第三,使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境,满足需求,挖掘 潜力。

管理要解决企业的三个问题:1、如何使劳动生产率最大化;2、 如何使组织效率最大化;3、如何使个人效率最大化。

我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递 进的过程,也就是说先有劳动效率的获得,再寻求组织效率,之 后再发挥个人效率,才能达到最好的结果。

如何能管理有效

第一,时间管理;

第二,系统思考;

第三,培养人。

企业组织的管理内容

企业管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和 文化管理。

一个好的企业管理,是需要这五项内容和谐发展、协同作用的, 而这五项内容的协同就是企业的系统能力。

第一,计划管理:回答资源与目标是否匹配的问题;

目标是计划管理的基准。

目标管理实现需要:

1、

高层强有力的支持;

2、

目标要能够检验;

3、

使目标清晰。

资源是计划管理的对象。

目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。

衡量计划管理好坏的标准:

当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现;当资 源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么浪费资源,要么“做 白日梦”。

第二,流程管理:解决人与事是否匹配的问题;

简单描述流程管理,就是人人有事做,事事有人做。

实现流程管理需要改变管理的一些习惯,一个是打破职能习惯; 一个是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。

第三,组织管理:回答权力与责任是否匹配的问题;

实现组织管理需要两个条件:专业化和分权。

第四,战略管理:解决企业核心能力的问题;

企业核心竞争能力的三个基本特征:1、核心竞争力提供了进入多 样化市场的潜能;2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价 值做出关键贡献; 3、 核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。

战略管理包括:有利于学习和创新的组织管理机制,创造充满活 力的创新激励机制,以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企 业文化氛围,依赖既开放又相互信任的合作环境。

当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益,企业就必须通过内 部管理进一步提高效率,这样内外结合可构成既有企业自身特色 又符合外部市场需求的差异竞争优势。

第五,文化管理:解决企业持续经营的问题。

从管理方式的角度(定量),管理方式对企业文化的推动有这样 的发展过程:人事制度——人的管理——企业管理方式——核心 价值观——企业文化。

需要说明:计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理,这 是企业生存的关键。 战略管理和文化管理是更高一个层面的管理, 不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做,那样会 适得其反。

第二章

什么是组织 组织是为目标存在的,组织里的人与人是不平等的。 组织的理解 组织的存在是为了实现目标,组织管理的存在是为了提升效率。

第一,

“公司不是一个家”;

正式组织中我们运用权力、责任和目标联结人们,非正式组织中我 们运用情感、兴趣和爱好联结人们。

第二,

组织必须保证一件事是同一组人在承担;

第三,

在组织中人与人公平而非平等;

第四,

分工是个人和组织联结的根本方法。

组织因目标而存在 如果公司的目标是为顾客创造价值、获得盈利之外的任何东西,譬 如这个目标只是将公司做大,或者成为技术领导者,那都会使公司 陷入麻烦之中。 组织内的关系是奉献关系

我们需要明确:组织内人和人的之间是奉献关系,不是管理和被管 理关系,甚至不是“合作”关系。

如何使组织关系变成奉献关系:第一,工作评价来源于工作的相关 者;第二,“绝不让雷锋吃亏”;第三,激励和宣扬组织的成功而 不是个人的成功。 组织处在不确定的商业世界中 第一,管理者需要学会混沌的思维方式;

第二,组织需要构建自己的弹性能力;

第三,在组织内部打破均衡状态;

第四,实现组织学习。

第三章

什么是组织结构 组织结构就是让权力和责任的关系匹配。 组织结构是自我约定的关系 组织结构的功效 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题

组织结构更要依据责任而不是权力来设定

组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 组织结构设计原则 第一,指挥统一;

第二,控制幅度;

第三,分工;

第四,部门化。 组织结构需要配合企业发展的需要 第一阶段,创业阶段(直线型组织架构的特点);

第二阶段,成长阶段(职能型的特点);

第三阶段,发展阶段(事业部制的特点);

第四阶段,持续发展阶段(董事会制的特点)。 组织结构特殊效能 第一个层面是职权阶层;

第二个层面是直线和幕僚的区分;

第三个层面是部门的划分;

第四个层面是授权和分权;

第五个层面是形式化的程度;

第六个层面是控制幅度;

第七个层面是专业化。

常用组织结构优劣势分析 职能型结构、事业部制、扁平化结构、矩阵式结构、网络结构

第四章

什么是领导 领导是指影响别人,以达到群体目标的过程。 领导的理解 领导者是负有指导、协调群体活动的责任的人。

影响力由两部分组成:第一是权力,第二是个人魅力。

权力产生的影响力体现在五个角度:

1、法定权;2、专家权;3、奖赏权;4、惩罚权;5、统治权。

对于权力所产生的影响力而言,法定权、专家权和奖赏权应该多使用, 而统治权和惩罚权尽量少用,但是一旦使用就要严格有效。

魅力的五大构成要素:

1、外貌;2、类似性;3、好感回报;4、知识;5、能力(认同力、网络 力、办事力)。

领导者和管理者

领导者(最高领导):定立方向、构建团队、促进变革。应该关注成长 和未来,关注公司管理层建设的问题、公司战略的问题、公司变革的问 题。

管理者(公司中层):解决问题、保持稳定、按章行事。应该关注绩效 和当前,关注制度和规范的执行、面临问题的解决方案和行动。

领导的技能

人际技能、概念性技能、技术性技能

领导技能的核心:与人合作的能力。 经典领导理论的应用理解 应该适应领导者的风格而非改变他 改变领导风格比改变环境条件要困难的多。 没有不好的士兵,只有不好的将军 找到途径满足需求,目标就会达成 选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致。

对有能力的员工需要尊重和授权。 对职业经理人的管理方式 例外管理、根据业绩给予合理的报酬 核心人才的管理方式 1、发挥领袖的影响力(达成价值观和使命的认同);2、真正的关心个 人;3、心智的激励。 如何让授权有效

授权真正的好处就是可以真正的培养人。

授权的关键是目标设定不做授权。

授权五个注意:1、机构越大越要授权;2、任务和决策越重要,越不能 授权;3、任务越复杂越要授权;4、部属之间相互不信任,不能授权;5、 部属的责任心不够,不能授权。 利用环境 向上管理 向上管理:有意识的配合上司取得工作成效。

建立并培养良好的工作关系:1、和谐的工作方式;2、相互期盼;3、信 息流动;4、诚实与可靠;5、合理利用时间与资源。

向上管理:技巧和注意的问题

1、

利用上司的资源和时间

2、

保持正式的沟通

3、

发挥上司的长处

4、

欣赏与信任

第五章

什么是激励 涨工资并不会带来满足感,只会降低不满。

激励的两个角度:1、把工作变成游戏;2、站在对方的角度来做,而不 是自己。 人为什么工作 1、赚钱;2、消耗能量;3、社会交往;4、成就感;5、社会地位。 涨工资并不会带来满足感 保健因素:一个人展开工作所必需的条件,如工资、岗位、培训、福利、 工作设备等;

激励因素:一个人做好工作所需要的条件,如晋升、奖金、价值的肯定、 额外的工作条件等。

如果使用保健因素,就要绝大部分人得到;保健因素只能升、不能降; 如果使用激励因素,就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大 马斯洛五层次需求理论:生理、安全、交往、尊重、自我实现。

1、

强调人的需要是由底向高递进的;

2、

最低层次的没被满足的需求最有影响力;

3、

已经满足的需求,不再有激励的效果。

人不流动也许是因为安于现状不求发展 奥德佛需求三层级:生存、联系、成长。

1、

人的需求不是由低向高递进的,而是多种需求同时存在的;

2、

当一个人的需求满足遇到挫折的时候,这个人会选择降低自己 的需求,放弃更高的需求,回归到较低一层的需求上;

3、

确定人的需求的影响因素是:他自己的发展水平和他在团体当 中的经验。

不要满足需求而是引导需求 成就需要、权力需要、亲和需要

不要在满足员工需求方面花太多的脑筋,而应该选择能够自我激励的员 工,选择成就动机高的员工。 满足感并不一定带来高绩效 激励不发挥作用的情况 1、 工作超量所造成的疲惫;

2、

角色不清,任务冲突;

3、

不公平的待遇。

以上情况,不要动用激励的措施,而是切实地改变人们所处的工 作状态,合理的工作量设计、清晰的职责、明确的任务以及公平 的待遇。 不公平是绝对的

公平理论的核心:通过比较每一个人的付出,使人们获得公平的感觉。

中国人最在意平均。 人会成为他所期望的样子 运用好期望理论:1、设计的目标不要太高;2、设计一个让所有人认为 公平可信的载体;3、承诺要兑现。 金钱是最重要的激励措施 有效的激励措施的三个基本特征:1、重要性;2、可见度;3、公平感。 成本最低而且有效的四种激励措施 1、鼓掌;2、赞美;3、鲜花;4、隆重的仪式。

第六章

决策如何有效 集体决策,个人负责,而非个人决策,集体负责。 决策的目的是为了执行 决策的重点:做出决策之后,能不能够确保决策获得真正执行。

决策的第一个重点:做任何决策的时候,首先不是判断这件事情要不要 做,而是判断能不能找到人去做。

决策本身就是解决问题。 重大决策必须是理性决策 管理决策困难的地方是,既要面对人,也要面对事。所以管理者既要具 备自然科学的思维方式,也要具备社会科学的思维方式。

理性决策怎么做?

1、识别问题;2、确定标准;3、分配权重;4、拟定方案;5、分析方 案;6、选择方案;7、执行方案;8、评价方案。 集体决策,个人负责 集体决策所需条件:

1、

相对少的人数并能够信任;

是否可以短时高效地举行会议;

是否能够高频度无障碍地交流沟通;

是否都能开诚布公相互配合做事;

是否都能了解其他人的作用和技能。

2、

互补的技能;

所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成 员资格;

每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目 的和目标所要求的水平;

无论从个人或是集体的角度,决策成员是否愿意花时间帮助自己 和他人学习和发展技能。

3、

共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。

个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺,是从两个方面支 持集体的保证:责任和信任;集体成员之间相互承担责任可以用来检验 集体目的和方法的质量。 个人决策的局限性 四个“人际错觉”:首因效应、晕轮效应、新近效应、角色固着。

不易察觉的偏好。 快速而有效决策的五种方法 独断式决策、 咨询式决策、群体决策(多数人控制)、群体决策(共识)、 授权。

决策有效的评估标准:1、决策方案的合理性;2、成员的接受与支持程 度。 群体决策不是最好的决策 群体决策是折中的、考虑了多方面因素的选择,其最大的功效是控制风 险而非得出最佳决策。

第七章

什么是计划 计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。

绩效管理:适用于直接产生绩效的企业或部门,有利于创新;

计划管理:适用于不直接产生绩效的企业或部门,有利于成本控制。

计划管理是所有管理的基础;计划管理可以解决企业健康成长的问题。

企业成长过程中无法克服的三对矛盾:长期与短期、变化与稳定、效率 与效益。

广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接 的工作过程。

狭义的计划工作是指制定计划,即根据实际情况,通过科学的预测,权 衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标,以 及实现目标的途径。

计划就是 5W1H(What/Why/When/Where/Who/How)。 目标是不合理的 目标是对未来的预测,无法合理,要探讨是否必要。

计划最真实的含义:确保行动合理,能够找到资源,以实现不合理的目 标。

目标不能讨价还价,资源可以。

没有行动的计划是无效的,没有计划的行动是致命的。 一定要在意行动 如何达成目标:把目标放在一边,花费所有的时间来讨论、分析和总结 实现目标的行动的合理性、资源的安排以及时间的控制。

标准的计划包括:

1)

目标/目的

2)

计划的有效期

3)

行动的方向

4)

控制的程序及方法:何事(活动);何时(开始和结束时间); 何人(负责什么);何地(实施活动)

计划管理如何推动企业发展 高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献,中层管理者对企业的稳 定和效率做出贡献,基础管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡 献。 制定计划的关键 目标(即理想状态)和现实之间的差距,是我们可以确定行动合理的出 发点,只要行动可以缩小和消除这个差距,行动就是合理的。 计划的有效性 计划最核心的部分是预算,第二个关键是激励政策的安排。

保证计划有效性的三个重要因素:1、管理人员对计划的态度;2、不要 用原来的方法解决问题;3、上司的支持不够充分。 目标管理

组织管理的核心:目标牵引的能力。

目标是成就的标准、成功的尺度、行为的诱因。

管理成效取决于目标设臵和目标协调。通过目标设臵激发出动机:既为 共同事业而奋斗又为个人需要而努力。目标必须具体、明确、适当,且 要事先制定。

设臵目标的四个原则:1、目标一定要明确,不能宽泛;2、目标要可以 衡量;3、目标之间要平衡;4、目标要有预算,可以书面说明,书面表 达的目标可以保证符合逻辑。

目标管理需注意:1、必须设定总目标,而分目标要和总目标方向一致; 2、 每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求, 也是他对企业总目 标的贡献,并依此对其进行监督和考核;3、承认每个职工有自我成就、 施展才能和希望自治的需求;4、为了巩固成绩,必须注意人的行为,并 予以激励。

目标管理:自上而下的分解目标,自下而上的层层保证。

目标管理的核心:实现目标的措施具体化,不是目标分解具体化。 为什么“计划没有变化快” 保证计划得以实施的三项重要的安排:政策、程序和规定。

政策是决定资源分配的安排,程序是获得资源的流程,规定是获得资源 的条件。

实施计划,首先要制定政策来分配资源,再确定程序以保证资源得以监 控,而规定明确获得资源的条件。

计划包含变化的途径:如果发现变化比计划快,可以先调整计划实施的 规定,但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话, 就调整程序,但是政策不能调整。

结束语 员工的绩效由管理者决定 管理者要学会向下负责

向下负责:为下属提供机会

发展下属:

1、

提供工作团队清楚的方向感与努力的目标;

2、

鼓舞下属追求更高的绩效;

3、

支持下属的成长以及成功;

4、

建立合作的关系。


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