当前位置:首页 >> 其它课程 >>

企业实施全面预算管理的重要性.doc1


1. 企业实施全面预算管理的重要性 1.1 企业实施全面预算管理的内容 全面预算管理是企业根据自己所在市场定位,经营目标,有限资源,运用系统的方法编制一 套企业实现在一定时期内既定的战略目标。 企业的全面预算一般包括企业生产和购销的营业 运算,反映企业未来一定期限内预计财务状况,经营成果等的财务预算,以及企业用于资本 支出计划的资本预算。 一般一套完整的企业全面预算管理由对销售的

预算为起点, 编制生产 预算, 从而确定成本费用的预算, 最后编制现金流量预算表, 利润预算表及财务状况预算表。 1.2 企业实施全面预算管理的作用 企业实施全面预算管理的作用是无可厚非的。第一,明确企业的战略目标,企业的战略目标 可以通过几个会计年度的经营最终达到,预算管理可以有助于企业将战略目标分解成短期 的,从而更好地逐步实现企业的最终目标。其次,在确立目标后,企业可以将资源更合理的 配置到各部门。第二,可以协调各部门间的合作,通过预算的编制过程,可以使各部门明确 自己的职责,使更好的使资源流入需要的部门。第三,预算管理可以作为对企业员工的考核 标准。企业可以依据预算指标,衡量员工的工作,可以鼓励员工的工作积极性同时督促其完 成既定的目标。 1.3 企业实施全面预算管理的重要性 企业实施全面预算管理利用系统科学的方法进行一套完整的预算,可以使反馈的信息更真 实,便于管理层做出正确的决策。并且通过事前对预算的编制,事中对预算进行执行控制, 事后将预算与业绩考评挂钩,使企业可以更有效地进行经营活动。为企业创造更好的效益。

2.1 上海贝克牌真空科技有限公司概况和实施预算管理的模式 上海贝克牌真空科技有限公司是德国一家有 150 多年历史的泵业家族企业,2008 年在上海 设立的全资小型制造型子公司,厂房面积 2700 多平米,目前员工 9 人,其中 2 人财务兼行 政人员,其生产主体原料泵头来自总公司,为降低成本,其他原材料正准备逐步国产化,产 成品直接销售给总公司在 2004 年在上海成立的另一贸易型子公司,由这家贸易公司的销售 人员将泵销往中国大陆和香港。 为了编制有效的全面预算, 上海贝克牌真空科技有限公司专 门设立了预算管理小组, 履行预算的职责, 由公司的总经理和各部门经理担任。 主要工作有: (1)确定企业预算编制的流程,目标和原则。 (2)协调企业内各部的预算结果(3)探究全 面预算执行过程中的问题加以改善(4)考核全面预算执行结果。本文将从上海贝克牌真空 科技有限公司对 2011 年编制的完整的预算报告进行分析。 2.2 上海贝克牌真空科技公司全面预算目标的确定和预算过程 由于 2008 年的全球经济危机和国内泵业的激烈竞争形势,上海贝克牌真空科技公司 2008 年到 2010 年都处于亏损状态, 2010 年随着中国经济的复苏和其贝克牌贸易公司销售市场的 积累及销售价格的完善,2011 年的预算目标是贝壳牌真空科技有限公司要盈利,以利润为 向导。所以首先进行了保本点的分析,以最大化的费用做出保本点利润,如表 1 经过表的分析可以计算出盈利的销售额是 1800 万, 然后根据 2010 年 1-8 月的产品平均销售 单价(1-8 月销售收入总额除以 1-8 月销售总量) ,算出工厂要销售 2400 台才能保本,再给 销售部进行销售可行性预测,销售部预测 2011 能销售。 销售预算为编制全面预算奠定了基础。 企业一般遵循以销定产的原则制定生产预算, 贝克牌 真空科技有限公司也不外乎如此, 因此销售预算更是生产预算的奠基石。 贝克牌公司在编制 销售预算时,以 2010 年实际销售量为依据,结合市场预测,竞争策略,生产能力等综合考 虑决定了销量的涨幅在百分之 12,进而编制了销售预算。具体可见下表 1. 编制生产预算时, 贝克牌公司在销售预算制定的销售量上还要增加一定比列的幅度, 这个幅

度可以通过对 2010 库存的分析,为了避免供应不足但又要考虑其生产能力,因此生产量大 于销售量的幅度应控制在百分之 5 以内。具体可见下表 2. 上海贝壳牌真空科技有限公司全 面预企业预算过程为: (1)企业预算委员制定每 5 年制定一个 5 年长期预算,每年 10 月开 始做次年的预算。 (2)企业根据母公司下达的预算总体目标,提出企业下一年度的企业预算 目标(3)企业总经理将分摊到各部门的预算目标告知各部门经理,要求其在规定时间内准 备各自预算。 (4)预算委员会汇总各部门提交的预算,讨论其中存在的问题并且提出调整意 见,最后由总经理办公审议后,下达给各部门。 (5)企业各部门按照最终协调一致的预算额 在年底前上报预算报告。 (6)最后次年年初由财务部审核各部门提交的预算报告后,做出企 业整体的总体预算,编制预计利润表和预计资产负债表。 2.3 贝克牌真空科技(上海)有限公司执行预算管理的方法 贝克牌公司在执行预算管理的过程中,各部门按照对 2011 的预算进行经营活动,执行过程 中, 由部门经理监督其所属员工在预算指标范围内完成工作。 然后通过每月实际与预算差异 的月报,得到正负比例。差异比列超出非常规标准时,贝克牌公司会进行原因的分析,最后 呈交给总部。 2.4 上海贝克牌真空科技有限公司考核与激励的方法 贝克牌真空科技公司通过佣金奖金制度对预算进行考评激励。 销售员根据销售预算计算的总 销售量会分摊到每个销售员,每个销售员的佣金百分比都是不同的,由于市场的不同,销量 较好的市场,百分比就比较小,销量较大的则百分比较大。用实际销售额除以目标销售额乘 以 100%,可以得到一个百分比,对于国外市场销售目标值应在 80%至 100%之间,乃至大 于 100%,都可以得到奖金,为实际的销售额乘以佣金百分比再乘以年终奖百分比(62%) , 另外的 38%将会在每个月,用实际月销售额乘以佣金百分比乘以每月奖金所占百分比 (38%)(那若 12 个月加起来没有达到预算的目标销售额是否每个月还有 38%的奖金) 。 。除 了对销售员进行预算考评激励, 其他部门以及经理都将以整个 2011 的预算销售额作为基数, 乘以不同的佣金比率,以及月,年百分比数,以此制度来考评预算的实施情况,调动员工的 工作积极性,激烈他们提高业绩。 3. 上海贝克牌真空技术公司实施预算管理的问题 3.1 预算管理未在贝克牌真空技术(上海)有限公司树立重要性 虽然贝克牌公司拥有较为完整的预算体系, 但是缺少对预算真正意义上的上认识, 仅为预算 而预算。因此对预算的重要性,从公司的上级领导的认识上就没有得到重视,因此没有让公 司所有员工意识到,这个是引发公司预算管理问题的根源所在。其次,贝克公司以目标利润 作为预算编制的起点,由于公司在前几年一直处于亏损状态,所以公司制定 2011 年预算时 以盈利为目标编织预算。这种编制起点的方法虽然能够提高公司利润,降低成本,但是让公 司忽略对长久利益的考虑, 从而导致各部门的预算目光都较为短浅, 不利于优化资源配置的 深远发展,因此贝克牌公司的预算目标是缺乏战略性的。在整个预算的过程中,缺乏自上而 下,自下而上相结合的互动性,导致预算数据缺乏真实性,不能够对公司进行预算管理起到 实质性的作用。 即使决策权是在上级掌控下的, 上级也应同时将下级的意见纳入考虑范围内。 最后是公司在预算目标确定后, 并没有设立完善的组织机构, 会引起预算指标确立的冲突性, 执行差异分析的表面化, 业绩考核的不真实性。 以上几点都是说明了贝克公司没有将预算管 理的重要性提升到一定高度。 (原因分析:公司规模较小,没有足够的人力去完善组织机构; 措施:在全公司树立起预算管理重要性的意识,建立完善的组织机构,全员参与预算管理) 3.2 预算指标有效性差 (原因:导致贝克公司预算有效性指标差有以下几点原因:第一,由于预算编制时下级是参 与预算过程的, 所以能够有机会制定预算目标, 而上级也可以通过下级编制的预算指标了解

该部门的整体情况,因此引起了信息不对称的现象,通常就是由委托代理会产生的现象。贝 克公司在预算编制时各部门都想争取对自己有利的预算指标, 为了可以获得充足的资源配置 或通过降低预算指标,降低自己预算考核达标的难度,从而谋取更多的奖金。第二,各部门 在预算编制时,考虑不够周详。比如在问题中提到的产品成本明显高于预算,可以归结于以 下两点原因,首先,产品成本预算是生产预算,直接材料预算,直接人工预算和制造费用预 算的综合。 贝克公司实行的产品成本预算是以年度预算编制的, 只是依据历史数据编制的预 算,所以对于变动成本项目数据的分析例如:直接材料的预算是不具有时效性的,因为直接 材料的预算中包含许多不可控因素, 如市场价格的变动, 经济环境的变动等都是公司无法驾 驭的, 所以年度预算编制的周期是不足以能够得出准确的直接材料的预算, 因此会产生预算 指标有效性差。其次,编制产品成本预算时,根据收集到的产品分类,预算费用等数据后, 贝克公司设置的科目类别不够明细, 所以不能够对各项产品的费用, 成本做出相对准确的预 算。 ) 贝克牌公司在预算编制过程中销售部门经过对市场分析,竞争对手的情况等,将预计 2011 的销售量指标为 2000 台, 销售额指标为 14915386.60。 生产部门在销售部门制定的预算基础 上,根据现有人数饱和量制定了生产 2800 台的指标,每台为 7457.6933,销售额指标为 20881541.24.销售部门将指标定得很保守,就是为了避免销售年末因指标达不到,将会取消 全部奖金的风险。 而生产部门工人有一大部分是绩效工资, 在目前劳动力市场不景气的情况 下,生产经理为了保证工人的基本生活水准,安排了饱和的工作量,可见两部门在预算编制 时产生了分歧, 可能导致预算偏差, 导致总经理做出错误性的决策, 降低了公司的经营效率。 此外贝克牌公司在预算编制中运用的是定期预算法,以固定不变的会计期间(年度)作为预 算期间编织预算的方法,所以该公司成本和费用的预算都是根据以前期间的历史数据为准, 因此可以看到 2011 预算中国产配件的用量明显高于预算,经分析是因为中国材料市场涨价 的原因。暴露了其在制定预算时,未考虑到变动因素的变化,诸如市场环境,汇率的变化等 等。 措施:从针对问题的原因分析中,可以提出以下几点改进的措施。贝克公司在编制产品成本 预算时,为了避免不可控因素对预算造成影响,应缩短预算周期,改为按月度编制预算,能 够更为准确的编制预算。增加预算指标的有效性。同时,有利于及时发现执行差异,采取应 对措施,环环相扣,提高整个预算管理的质量。 (费用的预算编制应本着最低的原则)

预算指标失效会引起了执行差异的分析的失效; 对不可控因素因应缩短预算周期, 改为月度 预算增加预算指标有效性。 设置明细的科目类别; 拓展一下其他部门预算编制时应该注意的 问题;寻找各部门协调沟通的方法,解决委托代理的危机) 3.3 没有实际落实执行预算 贝克牌公司在执行预算过程中, 执行了对实际与预算的差异进行了分析, 但分析仅仅停留在 报表上,只是为了要解答总部的提问,对超出正常标准的项目进行了原因的解答,但未从其 实质去剖析差异产生的原因,没有及时采取措施应对,解决预算与实际不符的现象。造成企 业执行预算失效。 比如在 2011 年 12 月预算资产负债差异表中 9.F28 存量 6866715.13 比预算 K28 5477731.00 多了, 是销售预测有客户会需要一次性购入 200 台泵, 结果安排了原材料进 货,但是客户又没有进行采购,导致了库存量的上升,二是有些客户要货很急,生产计划怕 原材料供货赶不上,将安全库存量数量提升,将这两个原因呈交给了总公司。但并没有在制 定生产计划的实际操作上得到重视, 存货的积压会增加公司的资金占有量, 使资金没有得到 更好的分配来获取利益。贝克牌公司在费用预算问题上也同样存在问题,从附件 2011 年 6

月月报资产负债差异表 I65 操作费高于预算 78.7%,又如 D76 办公费也超出了指标,企业也 没有及时采取措施降低费用的支出, 没有落实执行预算。 费用的增加意味着利润的下降。 (原 因,贝克公司在执行过程中发现实际存货量>预算的存货量,可以通过计算,得到库存量 500 多万(500 多少万 要求计算)是符合存货周转天数的原则,所以确定得到预算是准确的, 是实际执行时发生了问题。公司对实际存货量过多的原因进行了揣测。第一,是销售部给生 产计划是短期具体销售预测(落实到具体产品型号)不准确, 导致计划多决定采购原材料,甚至 采购冷门的型号结果卖不出去造成原材料积压。第二,是安全库存太大,导致多采购原材料。 第三,是生产计划计算出错,导致多采购原材料。结合公司的情况,判定这次存货积压的原 因是第一点,但在经过分析后贝克公司只是停留在报表上,没有在实际操作中就以上原因采 取应对措施。 问题中操作费用多是由于生产部超出预算买了零星工具, 办公费超过预算是说 明行政部门采购办公用品及其他办公费时缺乏计划性。 通过以上两个问题原因的分析, 可以 得出贝克公司执行预算缺少相应的内部控制去提高预算执行的质量即是降低差异的可能性; 其次是没有将差异分析的作用发挥极致即及时采取应对措施使以后期间缩小实际与预算的 差异。(措施:企业在预算执行过程中,应注重对执行的控制力度,根据预算指标,每位员 ) 工应该严格执行完成指标, 同事上级应起到督促监控下级完成指标的作用。 公司应强调预算 “刚性拘束力” ,对于超出企业预算的资金支付,应该实施严格的审批制度。具体来讲,针 对问题中提到的存货积压过多, 企业可以采取以下几点措施: 首先, 企业在进行销售预测时, 不仅要对整体的销售数量和销售额做预算, 还要具体到对各个产品的预算。 这样便于在执行 预算时, 就可以根据具体每个产品的预算额进行控制, 并且判断其是否有追加预算的必要性。 并且在执行时,要调整预算时,必须要依据预算调整程序进行。上述两点必须同时做到,才 可以避免贝克公司产生由于追加大批量冷门型号产品而导致库存积压的现象。 其次, 在考虑 安全库存量时, 应该杜绝由于担心从国外引入原材料的运输周期长, 生产部增加安全库存量 为缓解自己部门压力, 存货的增加势必会使影响到公司资金流动性, 所以增加安全库存量的 预算时除非通过与财务部沟通, 并且得到总经理的专门审核, 否则不能随意更改安全存货量。 对于在一般情况下,预算一旦被确定下来,企业应严格按照预算编制的内容执行,否则便失 去了编制预算的意义。预算绝对不应该轻易调整,但是在特殊情况下,如今年经济大幅度增 长,公司应抓住机会,扩大生产能力,提高销售量,为企业带来更好的利润,或者市场上原 材料价格上升很多,是否要多备些存货,降低以后的生产成品,从而要追加对成本的预算等 等。 预算调整的最终决策权应掌握在总经理上, 但期间相关执行预案算管理的人员在发现趋 势时,应及时反馈给上级部门。所以在必要时,企业应启动预算调整。 ) 3.4 缺乏健全的预算考评机制 首先,贝克牌公司主要将员工的奖金与预算指标挂钩,虽然这样能促使员工完成工作指标, 但在一定程度上又给员工心里上施加了无法拿到奖金的风险, 反而使员工不能完成自己部分 的预算指标。 (措施:奖金应同时结合财务指标与非财务指标,才能真正起到激励员工认真 工作完成预算目标。非财务指标是指结合员工日常工作表现,来确定奖金。比如考虑到本年 经济每况愈下, 但是销售人员还是能够达到一定量的销售量即使没有完成预算目标还是能够 得到其奖金;或是生产部门的员工虽然没有完成其预算目标的产量,但是工作表现良好,可 以适当的扣减 30%的佣金百分比; )其次,贝克牌公司除销售人员以外的佣金比例随着他们 工资的基础的上数而下降, 贝克公司没有相应的内控来控制整个执行预算的过程, 无法做到及时发现问题, 缩短信息反 馈的时间,降低预算差异的概率。原因:第一,贝克公司没有相应的内控去控制执行预算, 说明了公司对预算编制的后期执行不够重视,


相关文章:
企业实施全面预算管理的重要性.doc1
企业实施全面预算管理的重要性.doc1_其它课程_初中教育_教育专区。1. 企业实施全面预算管理的重要性 1.1 企业实施全面预算管理的内容 全面预算管理是企业根据自己所...
论市场经济条件下企业全面预算管理的重要性及实施
搜试试 3 帮助 全部 DOC PPT TXT PDF XLS ...论市场经济条件下企业全面预算管理的重要性实施_...平衡积分卡 -1- 北京科技大学天津学院本科生毕业...
企业全面预算管理(1)
搜试试 3 帮助 全部 DOC PPT TXT PDF XLS ...企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于...1 图1 图2 (二)全面预算管理的基本要求与作用 1...
浅析强化企业全面预算管理的重要性
搜试试 3 帮助 全部 DOC PPT TXT PDF XLS ...浅析强化企业全面预算管理的重要性_企业管理_经管营销...(三)预算监控与分析问题 (1)预算执行以事后控制为...
全面预算管理对企业未来发展的重要性
全面预算管理企业未来发展的重要性_企业管理_经管营销_专业资料。龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 全面预算管理企业未来发展的重要性 作者:靳永凌 来源:...
企业全面预算管理(1)
企业全面预算管理(1)_企业管理_经管营销_专业资料。企业全面预算管理探讨 摘要:企业全面预算管理的实施,可以有效地提高企业资金利用 有效率,从而对企业成本控制进一步...
浅谈企业全面预算管理的实施_论文
浅谈企业全面预算管理的实施_论文_人力资源管理_经管营销_专业资料。浅谈企业全面预算管理的实施_论文摘 要 随着时代的发展, 企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富...
浅谈企业全面预算管理_论文
搜试试 3 帮助 全部 DOC PPT TXT PDF XLS ...1 2014 年 12 月 2 浅谈企业集团全面预算管理摘 ...同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和 必要性...
企业集团有效实施全面预算管理的分析doc13
格式:doc 关键词:集团全面预算管理 1/2 相关文档推荐...分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的 ...实施预算 管理,并制定了一系列有关预算管理的制度性...
更多相关标签:
全面预算的重要性 | 全面预算管理的重要性 | 青岛啤酒全面预算.doc | 全面预算实施方案 | 全面预算管理实施细则 | 全面预算管理实施方案 | nc全面预算实施手册 | 东华全面预算实施案例 |