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赣 南 师 范 学 院 学 士 学 位 论 文

浅析华为企业文化

教学学院 届 专 学 姓 别 业 号 名

商学院 2010届 人力资源管理 061106020 袁斌斌 袁庆林 2010-01-04

指导教师 完成日期

目录
摘 要 .......................................................... 1 关键词 .......................................................... 1 Abstract ........................................................ 1 Keywords ........................................................ 1 一、华为企业文化概述 ............................................ 2 (一)华为企业文化的构成 ........................................ 3 (二)华为的核心价值观 .......................................... 4 (三)华为企业文化的特点 ........................................ 5 (四)华为企业文化发展历程 ...................................... 5 (五)华为企业文化的作用 ........................................ 6 二、华为企业文化的建设途径 ...................................... 6 (一)领导者的倡导 .............................................. 7 (二)员工的广泛参与 ............................................ 7 (三)与企业管理相互融合 ........................................ 7 三、华为企业文化的成功之处 ...................................... 8 (一)培育建设了一支优秀团队 .................................... 8 (二)促进了人力资源开发建设 .................................... 9 (三)塑造了华为的核心竞争力 .................................... 9 四、华为企业文化建设的主要问题 ................................. 10 (一)接班人问题 ............................................... 10 (二)缺乏灵活性 ............................................... 10 (三)缺少人文关怀 ............................................. 12 五、华为企业文化建设的进一步完善 ............................... 13 (一)注重以人为本 ............................................. 13 (二)注重企业文化的灵活性 ..................................... 13 (三)建立一个开放、自由的企业环境 ............................. 13 (四)塑造学习氛围与鼓励自由创新 ............................... 13 (五)企业文化建设是企业发展的重要生命线 ....................... 14 六、总结 ....................................................... 14 参考文献 ....................................................... 15

浅析华为企业文化
袁斌斌
06 人力资源管理 学号:061106020

指导老师:袁庆林(副教授) 摘 要:优秀的企业文化,是企业生存和发展的原动力,很多企业通过 努力加强文化建设,取得了显著的成效,但在企业文化建设过程中,也出现 了把企业文化简单化等不容忽视的问题。 对此, 不仅要努力提高管理者素质, 加强对企业文化的正确理解和认识,而且要重视企业文化的创新,推动企业 文化的个性发展。同时,还要重视员工,体现“以人为本”的人文精神。 关键词:企业文化;建设途径;完善 关键词

Brief analysis of HuaWei corporate culture
Author: Binbin-Yuan Tutor: Qinglin-Yuan

Abstract: Excellent corporate culture is the driving force of the enterprise surviving and developing. A lot of company had made a great progress after making efforts to strengthen the cultural construction. But during the process of building corporate culture, there have emerged a lot of problems which can not be ignored, such as corporate culture simplified and so on. In this regard, the corporate should not only strive to improve the quality of managers and enhance the proper understanding of corporate culture and knowledge, but also should pay attention to the innovation of corporate culture and promote the personality development of corporate culture. At the same time, the company should respect staff in order to showing the "people-oriented" humanistic spirit. Keywords: Corporate Culture;Build channels;Perfect

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企业文化是指一个企业在长期生产经营过程中,把企业内部全体员工结 合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。 它以全体员工为对象,通过宣传、教育、培训等方式,以最大限度地统一员 工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。企业文化通过 “文化优势”形成一种无形的压力和推动力。它反映和代表了企业员工的整 体精神,凝心聚力。先进的企业文化,是企业在长期生产经营、改革发展中沉 淀、提炼形成的;是企业生存和发展的内在动力;是规范企业和员工行为的 软约束;是提升企业形象、增加企业价值的无形资产;是企业核心竞争力的 形成要素和重要组成部分。 21 世纪是经济全球化的时代, 也是企业迈进文化管理阶段的时代。 加强 企业文化建设,能够科学整合企业生产要素,促使企业和员工形成共同价值 观,增强凝聚力,使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。 “百年企业 靠文化” ,一个没有优秀企业文化的企业不能自强于市场竞争之中。在改革 开放之后,随着市场经济的不断发展,以及企业国际化之路进程加快,我国 也形成发展了一批优秀的企业文化。 在这些企业中, 有一匹来自中国的土狼, 它就是深圳华为技术有限公司(以下简称华为) 。

一、华为企业文化概述
华为技术有限公司成立于 1988 年,专门从事通信网络技术与产品的研 究、开发、生产与销售,致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通 信网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一, 并已成功进入全球电信市场。 目前正专注于 3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、 NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域,希望通过持续投入和努力成为 这几个领域的全球领先者。 自创建开始到 2007 年底, 华为总共提交了 2.688 万项专利;在华为 8.1 万名员工中,到 2007 年底有 3.5 万名是研发人员, 比例为 43%。 华为在全球建立了 8 个地区部、 个代表处及技术服务中心, 55 销售及服 务网络遍及全球,服务 270 多个运营商,其中包括世界电信运营商 50 强中 的 22 家,产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、 日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等 70 多个国家。据 Dittberner 统计,华 为 NGN 系统全球市场占有率 18%,全球排名第一,交换接入设备全球出货量 连续 3 年居第一;据 Gartner 统计,华为 DSL 出货量全球排名第二 ;据 RHK 统计,华为光网络市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现 3G WCDMA
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商用的厂商,已全面掌握 WCDMA 核心技术,并率先在阿联酋、香港、毛里求 斯等地区获得成功商用,跻身 WCDMA 第一阵营,成为全球少数提供全套商用 系统的厂商之一。华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄 罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。研发系统普遍实施 CMM 管理,印度、南京、上海研究所及中央软件部通过 CMM5 级国际认证,北京 1 所通过 CMM4 级国际认证。 华为不仅在经济领域取得了巨大发展,而且形成 了强有力的企业文化。因为华为人深知,文化资源生生不息,在企业物质资 源十分有限的情况下,只有靠文化资源,靠精神和文化的力量,才能战胜困 难,获得发展。 (一)华为企业文化的构成 华为在 20 年的艰辛发展过程当中,从激烈的竞争环境中脱颖而出,形 成了其极具特色的企业文化,为华为的发展提供强大的精神动力和战略支 持。华为的企业文化作为一个高效的文化系统,它主要有以下几个子文化构 成。 1、狼性文化。华为在其发展的过程中独辟蹊径,形成了独特、无人能 够模仿,但在市场竞争中却屡建奇功的“狼性文化”。“狼性”强调的是团 结、忍耐、敏捷、敏锐与攻击。 2、床垫文化。华为的初创期,在没有资源与条件的情况下,华为人秉 承上世纪 60 年代“两弹一星” 的艰苦奋斗精神,以勤补拙,刻苦攻关,夜 以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫,一旦需 要加班加点,就睡在公司,这形成了华为独有的“床垫文化” 。 3、 工号文化。 为了满足创业初期的特定需求, 华为出现了 “工号制度”。 随着时间的推移,制度演绎成一种习惯,当习惯日积月累到一定程度,华为 的“工号制度” 就演变为 “工号文化 ”。 4、压强文化。华为的成功主要得益于市场和技术两方面的实力,不断 追求市场容量的扩大与技术手段的更新而传导出来的不竭强压,让部分华为 人喘不过气来。市场压力的传递机制和技术更新的速度要求带来的压强放大 问题,形成了华为的“压强文化”。 5.危机文化。华为和任正非居安思危的思考方式堪称中国企业和中国企 业家的典范。2000 年 IT 泡沫的破裂,国际 IT 市场迎来了冬天,任正非并 没有因华为的兴旺而高枕无忧,而是拉响了“华为的冬天”的警报。从那一 刻起,华为人的危机意识上升为“危机文化” ,深入每一位华为人的心中,
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华为公司官网——http://www.huawei.com 3

时时刻刻警醒着华为人。 6.服务文化。任正非曾非常朴素地告诫员工: “天底下唯一给华为钱的, 只有客户。我们不为客户服务,还能为谁服务?客户是我们生存的唯一理 由” 。这句话毫无掩饰地道出了华为文化中最为显的特征文化──服务文化。 7.服从文化。华为拥有优秀的强势领导者,他们具有很高的权威性,他 们的思想就是华为的思想, 他们的目标就是华为的目标, 他们有权、 有才干、 有远见,华为员工由此产生了对领导者的服从感,并一直延续“服从文化” 的气息。 “服从文化”根源于领导者的影响力,不仅仅是权利影响力,还包 括非权利影响力 。 8.自我批判文化。任正非在《华为的冬天》一文中指出: “自我批判不 是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总 的目标是要提升公司整体核心竞争力。 强烈的自我批判精神已经灌输到华 ” 为人的每一根神经末梢,已经成为华为文化基因最根本的元素,同时也构成 了华为 18 年持续、高速发展的原动力。 9.军事文化。综观华为以上八种文化表象,追本溯源,能够发现华为企 业文化的源头是来自于有着军人背景的任正非所推崇的文化──“军事文 化” 。 “军事文化”是军队建设的灵魂和巨大精神动力,也是军队战斗力形 成的文化根基。 (二)华为的核心价值观 华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观” 。华为公司的《基本法》 明确阐明了其核心价值观——追求:我们的追求是在电子信息领域实现顾客 的梦想,并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求,使我们成为世界级领先企 业。员工:认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、 新生人格、新生个性,坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员 工,是我们事业可持续成长的内在要求。技术:广泛吸收世界电子信息领域 的最新科研成果,虚心向国内外优秀企业学习,独立自主和创造性地发展自 己的核心技术和产品系列,用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之 林。精神:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家 精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者 定当得到合理的回报。利益:我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益 共同体,并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任:我们以产 业报国,以科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的 繁荣昌盛,为民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。
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(三)华为企业文化的特点 华为企业文化发展至今,已经形成了其鲜明的特点,这主要表现于以下 三点。 1、民族文化、政治文化企业化。华为人认为,企业文化离不开民族文 化与政治文化,中国的政治文化就是社会主义文化,华为把共产党的最低纲 领分解为可操作的标准,来约束和发展企业高中层管理者,以高中层管理者 的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的 同时,又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则,坚持以物质文明巩固精神文明, 以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华 为把实现先辈的繁荣梦想,民族的振兴希望,时代的革新精神,作为华为人 义不容辞的责任,铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是 的科学原则和艰苦奋斗的工作原则,使政治文化、经济文化、民族文化与企 业文化融为一体。 2、双重利益驱动。华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福 而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为,没有为国家的个人奉献精神, 就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展,决定了必须坚持集体奋 斗不自私的人,才能结成一个团结的集体。同样,没有促成自己体面生活的 物质欲望,没有以劳动来实现欲望的理想,就会因循守旧,固步自封,进而 滋生懒惰。因此,华为提倡欲望驱动,正派手段,使群体形成蓬勃向上、励 精图治的风尚。 3、同甘共苦,荣辱与共。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 成功是集体努力的结果,失败是集体的责任,不将成绩归于个人,也不把失 败视为个人的责任,一切都由集体来共担, “官兵”一律同甘苦,除了工作 上的差异外,华为人的高层领导不设专车,吃饭、看病一样排队,付同样的 费用。在工作和生活中,上下平等,不平等的部分已用工资形式体现了。华 为无人享受特权,大家同甘共苦,人人平等,集体奋斗,任何个人的利益都 必须服从集体的利益, 将个人努力融入集体奋斗之中。 自强不息, 荣辱与共, 胜则举杯同庆,败则拼死相救的团结协作精神,在华为得到了充分体现。 (四)华为企业文化发展历程 华为从 1988 年发展至今,发展的道路上遇到了很多坎坷,它的企业文 化也经历了一个从形成到不断完善的阶段。 1、文化风格形成阶段(1988—1996) 。华为的第一次创业是靠企业家行 为,为了抓住机遇,不顾手中的资源,凭着他们的艰苦奋斗,远见卓识和超
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人胆略,使公司初具规模。创始人的个人性格、人生经验、价值理念和做事 风格深刻地影响着企业的文化氛围,构成了企业最本源的文化基因——狼性 文化。 2、核心价值观的提炼阶段(1996—1998) 。20 世纪 90 年代中后期,经 过 10 年艰苦创业的华为呈现了大发展的势头,展望未来十年,公司要实现 二次创业,可持续发展,使各项工作于国际接轨,就必须淡化企业家的个人 色彩,强化职业化管理。但是这种“职业化管理”从一开始就卡了壳。公司 发起“华为兴亡,我的责任”企业文化大讨论,却发现在一些基本观念上不 能统一思想。最后的结论是:管理必须以公司的文化为基础,需要有一个纲 领性的文件,作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据。因此,从 1996 年开始, 经过两年多的起草、 酝酿, 八易其稿, 1998 年, 由任正非倡议的 《华 为公司基本法》正式出台。它对华为的核心价值观做出了准确的诠释。 3、不断完善的阶段。随着华为的不断发展壮大,华为员工的压力也随 着增加。华为文化也从对“狼性”张扬转化为对“和谐”的追求,这是新形 势上对可持续发展的必然要求。2006 年 5 月 28 日晚,25 岁的胡新宇因病毒 性脑炎被诊断死亡。这个事件引发了华为内部和外部对华为狼性文化的反思 与评判。 “和谐”成为了华为文化的转型方向。2006 年,华为更换了新的标 识。华为指出“新企业标识表明华为将继续聚焦客户、持续创新、稳健成长, 并致力于构建和谐商业环境” 。曾经以嗜血的狼性文化让业界同行感到恐惧 的华为,现已致力于构建“和谐”商业环境。这也许可以看作是“狼性”消 亡的宣告,也可以看作是华为成熟壮大的标志。 (五)华为企业文化的作用 1、振兴作用。华为的“狼性文化”“床垫文化”让华为能够在艰苦的 、 创业之初摆脱困境, 走出低谷, 建立优势, 为华为的发展奠定了坚实的基础。 2、导向作用。企业文化是一个企业的价值取向,规定着企业所追求的 目标。华为的追求就是在以客户需求为导向的竞争策略下发展成通讯行业里 的领头羊。在华为企业文化的指引下,华为始终沿着这一目标健康成长。 3、凝聚作用。企业文化可以增强企业的凝聚力。在华为“狼性”氛围 的文化下,华为员工团结互助,荣辱与共。

二、华为企业文化的建设途径
华为企业文化的建设,并不是“狼王”任正非的一己之功,也不是某一 部门的建设成就,而是华为人群策群力,各部门的相互支持,员工广泛参与
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的结晶。 (一)领导者的倡导 企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化,因为企业是由领 导者进行管理的,企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业 领导者应该带头学习企业文化知识,对企业文化的内涵要有深刻的认识,对 建设本企业文化有独到的见解,对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参 与文化理念的提炼, 指导企业文化各个系统的设计, 提出具有个性化的观点, 突出强调独具个性和前瞻性的管理意识。通过长远目光、人格魅力和管理艺 术,感染和影响职工发挥最大的潜力,推动企业科学和可持续发展。 任正非作为一名军人,身上带着军人的刚性,行事雷厉风行;时刻保持 警惕,充满危机意识;心怀感恩,充满爱国情操。在他身上,能够找到一名 优秀军人所拥有的品质。在华为的企业文化建设中,任正非身先士卒,成为 了华为企业文化建设的中坚力量。 (二) 员工的广泛参与 建设先进的企业文化是一个由企业的核心层精心设计、管理层积极推 进、企业内部全体员工在管理实践中视其为准则而共同遵守贯彻执行的过程, 是一个循序渐进养成和实践的过程,最终体现在员工的自觉行为上。企业领 导者在推进企业文化建设的过程中起主要作用,是企业文化的积极倡导者。 员工是企业文化建设的主体,是企业文化建设的实践者和建设者。 优秀的企业管理者创造了优秀的企业文化,而优秀的企业文化更需要有 企业全体员工的聪明才智、积极参与、共同遵守和自觉贯彻,否则,建设优秀 企业文化就无从谈起。企业员工是企业文化建设的主体,在他们之中蕴藏着 极为丰富的企业文化建设的素材,特别是他们中间的先进模范人物在企业生 产经营实践中所表现出来的思想、观念和思维方式等,集中地反映了企业价 值观,而这些先进的思想和主体意识,正是提炼总结优秀企业文化的源泉。 (三)与企业管理相互融合 加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的规章制度, 企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是,不论规章制度多么完善,不可 能包罗企业的一切活动,能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文 化则是一种无形的文化上的约束力量,成为一种规范和理念,来弥补规章制 度的不足。企业文化对管理的现实指导意义就在于挖掘文化管理的本质,丰 富文化管理的内涵,提高文化管理的导向作用。企业文化优势是:可以增强企 业的内聚力,加强职工的自我控制;能激励职工工作激情,提高生产效率,成 为创业动力;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系,产 生极大的协同力;有利于树立企业形象,提高企业声誉,增大企业影响。通过
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文化对管理的先导作用,实现职工与企业的共同目标,企业不断提高管理水 平,制造更多的精品,提升企业在市场中的竞争力。 企业文化需要有良好的企业制度作为支撑,成功的企业文化背后一定有 规范性与创新性的企业制度在实施。为使企业文化能够跟上时代要求,适应 市场经济变化和企业发展,企业制度要不断创新,树立适应市场经济的新观 念,转换经营管理机制,形成既适应市场经济要求,又能充分调动广大员工积 极性和创新性的现代企业制度。 企业制度的规范性与创新性之间是一种互为基础、相互作用、相互影响 的关系。良性的循环关系是两者保持统一、和谐、互相促进的关系,非良性 的关系则是两者割裂甚至矛盾的关系。作为企业而言,应该努力使企业制度 的规范性与创新性因素之间呈良性关系,即:规范性的因素是创新的产物,现 行的企业制度中规范性的因素是前期企业制度创新的目标,同时,又是下一 轮创新的基础。只有这样,企业才能在规范实施与创新的双重作用下不断完 善,不断发挥其保证与促进企业文化发展的作用。

三、华为企业文化的成功之处
华为企业文化在风雨的发展过程中,不断完善,沉淀积累下了许多被人 们借鉴的东西。这些经验优点业是华为能够不断发展壮大的不竭动力。 (一)培育建设了一支优秀团队 多年来华为一直强调:资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切 工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的 头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。 1、华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬 业型人才,并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前,四万 多名员工中,85%以上有着大学本科和更高的学历。 2、华为注重人才的培养。中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场, 人才不能完全依赖在市场上解决。中国的教育也还未实现素质教育,毕业的 学生实践动手能力很弱。信息技术更替周期太快,老员工也要不断的充电。 为此华为专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训,使企业的 理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。 在华为的狼性企业文化的熏陶下,在狼王任正非的带领下,华为员工成 长为团结互助、积极向上、对市场有着敏锐嗅觉的狼群。在各个领域,都有 独当一面的人才,这些凶猛的狼正是华为最大的竞争优势所在。
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(二)促进了人力资源开发建设 人力资源管理部门是企业文化建设的推行部门,是企业文化建设的核心 部门。同时,企业文化建设也优化了人力资源管理的开发建设,在人力资源 管理的各个环节都具有导向作用。 1、将企业的价值观念与用人标准结合起来。要求企业在招聘过程中对 应聘者进行严格的培训,在制定招聘计划时要有专家的参与;在招聘面试过 程中,应优先选择对本企业文化认同较高的人员。 2、将企业文化的要求贯穿于职工教育培训之中,培训出高素质的人才。 可以通过员工培训方式来推广企业文化,这种培训既包括职业教育培训,也 包括非职业教育培训,尤其是非职业教育培训方面,要改变以往那种生搬硬 套的模式,而采取一些较为灵活的方式。如非正式活动、非正式团体、管理 游戏、管理竞赛等方式,将企业的价值观念在这些活动中不经意地传达给员 工,并潜移默化地影响员工的行为。企业管理界人士普遍认为,华为的成功 经验是:积聚人才,善用能人,重视职工素质的培养,树立良好的公司内部 形象。作为企业文化和人力资源管理的一部分,华为的员工教育培训取得了 很大的成果。 尤其是华为的企业大学, 为华为教育培训出了一大批优秀人才。 3、企业文化的具体要求融入员工的考核与评价中。时下大部分企业在 评价员工时,都是以业绩指标为主。有些企业也提出道德标准的考核,但对 德的考核内容缺乏具体的解释,也缺乏具体量化的描述,未能起到深化企业 价值观的作用。在考核体系内,要将企业价值观的内容注入,作为多元考核 指标的一部分。对企业价值观的培养要通过各种行为规范来进行,通过鼓励 或反对某种行为, 来达到诠释企业价值观的目的。 在华为的企业文化指导下, 华为员工不仅注重自己工作效率的提高,更加注重自我修为的提高,让自己 成为一名“爱祖国、爱社会、爱人民、爱华为”的员工。 4、企业文化促进企业的内外沟通机制相结合。只有达到上下沟通、步 调一致的标准,才能在员工心目中真正形成认同感。这就要求人力资源管理 不单要处理技术性细节,也不单单是人力资源部门独有的工作,而是要求所 有的管理人员参与其中,以形成公司人力资源管理的整体合力,逐步形成在 市场竞争中独有的竞争优势。 (三)塑造了华为的核心竞争力 华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子 信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使华为 成为世界级领先企业。在这种核心价值观下,华为形成了自己的核心竞争力
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——以客户需求为导向的竞争策略。为了实现这一目标,华为始终坚持攀登 世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果,独 立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。 华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。即通过对客户需 求的分析,提出解决方案,以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产 品。华为坚持是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段 旨在全力去实现客户的需求。华为具体地落实了以客户需求为导向的组织、 流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理,建立了富有特色的“战 略与营销”体系,专注于客户需求的理解、分析。并基于客户需求确定产品 投资计划和开发计划,以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

四、华为企业文化建设的主要问题
企业文化建是一项系统性、持续性的工程,在建设过程当中,会碰到很 多阻碍,遇到很多问题。纵观华为的企业文化建设,也存在着一些问题。权 力独裁、文化统一,军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有 效,但是到了企业稳定发展的时期,似乎并不合乎事宜,而且随着华为的壮 大与国内通讯市场饱和,华为文化实施的环境已经改变,任正非和他的华为 却依旧在维护着他的军事化作风和狼性文化。于是出现了华为的文化困惑。 (一)接班人问题 早有观察家分析指出,华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正 非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为,任正非以身作则,勤俭节 约,行事低调,实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为 的示范效应。而专家学者在研究华为时发现,任正非始终是个绕不过去的门 槛。他们很容易得出一个经典结论: “一个好公司要想获得高速增长,没有 一个好的企业家是不可能的,但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持 续发展,企业持续发展的动力源在于制度和文化。 ”而对于“没有了任正非 就没有了华为”的结论而言,接班人的问题深深困扰着华为。 (二)缺乏灵活性 随着各种环境的变化,华为企业文化实施的环境也发生了变化。但华为 的企业文化却没有跟上环境的变化,因此导致了华为的企业文化缺乏了灵活 性。 1、不穿红舞鞋,错失良机。在《华为公司基本法》开篇,核心价值观 第二条就做了如此描述: “为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将
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永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激 活状态。 ”在任正非眼里,红舞鞋虽然很诱人,就像电讯产品之外的利润, 但是企业穿上它就脱不了,只能在它的带动下不停地舞蹈,直至死亡。因此 任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑,不要穿红舞鞋,要专 注于公司的现有领域。但是,正是不要穿红舞鞋的规定,造成了外界的嘲讽 和自身的损失。在近几年的业务发展上,华为的思路和做法似乎已经有点落 伍了。在 3G 的研发上,华为把赌注押在了 GMS 的延续产品 WCDMA 上。而联 通最终采用 CDMA 网络向 3G 过渡,致使华为在两轮联通 CDMA 招标中落马, 而中兴两次中标,最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇,显然 是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。 2、权利统一的“军事文化”和“服从文化”束缚了员工的个性发展。 华为规模日渐壮大, “服从文化”难免会使员工在思想与行为上产生统一, 掩盖其思想意识上的差别和分歧,久而久之使得华为人的创新精神得不到充 分的展示,他们也就无法保持长久旺盛的创造力和战斗力。 “军事文化”过 度强调集权, 导致了由下至上的沟通渠道受到阻碍, 降低了解决问题的效率, 形成了尾大不掉的现象。 3、未雨绸缪的“危机文化”让华为人陷入了精神危机。华为和任正非 居安思危的思考方式堪称中国企业和中国企业家的典范。2000 年 IT 泡沫 的破裂,国际 IT 市场迎来了冬天,任正非并没有因华为的兴旺而高枕无忧, 而是拉响了“华为的冬天”的警报。时隔 4 年,任正非第二次提出了华为要 注意冬天。虽然 2004 年是 IT 界的“暖冬” ,但华为更为深刻地检讨并审视 华为目前遇到的严峻困难,并进一步发展其寒冬预警理念,强调应该将华为 的困难真实地告诉大家, 进入 2008 年, 华为发展进入了一个新的阶段。 2007 年华为销售收入已达 125.6 亿美元,跻身世界通信设备商前五强,似乎应 该庆功的时刻,任正非反其道而行之,第三次警告要注意华为的冬天。他认 为外部环境比以往更为严峻,业界几次大兼并正在给华为造成压力──爱立 信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司, 使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大。销售额虽然有较大 的增长, 但是其营业利润率已经从 2003 年的 19% 下降到了 2007 年的 7%, 净利润率则从 14%下降到了 5%。内部队伍出现了患焦虑症、忧郁症的员工不 断增多的现象。任正非面对当前存在的压力和问题,需要更为冷静的思考, 如何缩小与竞争对手之间的差距, 如何妥善改造华为的企业文化。 华为的 “危 机文化” ,让华为人防患于未然,时刻保持清醒的头脑,在危机中寻找生
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存的机会,在可能出现的恶劣环境中寻求发展。 (三)缺少人文关怀 “集体奋斗,团结合作”是华为的企业精神,建设能协调人际关系,包 容、和谐、合作的华为团队是华为企业文化建设的重要内容。为了建设一个 具有凝聚力并且高效的团队,华为要求员工必须具备协作意识,善于同别人 合作。在合作中与人交流和沟通,在合作中学会尊重别人,在合作中学会被 别人领导和领导别人。团队之间相互帮助,信息共享。以增强员工间的团队 协作和对提高对合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化 之魂。但在实际工作生活当中,因为华为的高压文化,华为员工并不是那么 的快乐。 1、不堪负重的“压强文化”让华为员工承受压力的极限到了极点。华 为人需要“压强文化” ,但这种“压强文化”过重的时候,带给人们的却 是无尽的遗憾和感叹。2007 年,华为人张锐无法承受考评的压力、业绩的 压力以及家庭的压力,最后选择自杀,走上了一条不归路。张锐事件虽然是 个案,但从侧面反应出华为员工所面临的压力。心理学家罗宾斯提出压力与 组织工作绩效之间是一种倒“U”性关系,当压力等于人的最大承受能力时, 人的工作绩效达最大值,而工作压力过大或过小时,工作效率都较低。张锐 事件提醒华为,应该认真思考当前华为人发挥的是否是其最好工作状态;实 现的是否是其最高的工作效率;是否能够承受目前施加给他们的工作压力; 当前的“压强文化”带给他们的是否是最佳工作氛围。 2、 “床垫文化”让员工成为了工作机器。 “床垫文化”之所以成为千夫 所指,是因为很多华为人为了实现“业界最佳”的目标,不惜牺牲自己的身 体作为代价。当胡新宇成为了“床垫文化”的牺牲品时, “床垫文化”受 到了人们的空前质疑。高工资带来的是华为人的高投入,但未必是高效率, 身心未得到充分的休息,可能会产生严重的后果,甚至是死亡。华为人需要 “床垫文化”倡导的精神,但是需要认真思考的是用自己的身体换来的财富 是否值得。事实上,员工的超时劳动对员工的个人发展、企业的可持续发展 乃至家庭、社会的和谐稳定都有潜在的危害性。不论是创业还是守业,需要 员工有艰苦精神、牺牲精神、奉献精神,但是必须拒绝对员工的身心摧残、 思想摧残以及文化摧残。 3、 “狼性文化”使华为在竞争中冷酷无情。华为的“狼性”考虑更多的 是自身的利益,而缺乏构建一个和谐共存的合作环境的思考。华为宣扬“狼 性” ,可能导致人性的缺失,很容易形成刚性文化,员工与员工之间、员
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工与老板之间可能会出现互相提防、互相猜忌、毫无信任感的局面,过分地 强调“狼性”而导致的人性化不足成为华为人心中永远的痛。

五、华为企业文化建设的进一步完善
企业文化是一个企业生存发展的灵魂和精神的标志。华为发展历程 中,创造出通讯领域的尖端科技成果,跻身于世界通讯巨头行列,企业文化 是关键影响因素。我们应当继承发扬华为企业文化建设的成功之处,也要避 免华为的不足,从中受到启示。 (一)注重以人为本 员工是企业最重要的资源,企业应该注重对员工的培训和激励。激励可 以从三方面入手:事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的,但是 伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲 惫,很多个人问题都解决不了。 和谐理念强调尊重员工的文化差异。重员工,是以人为本管理理念的体 现。尊重员工,必须尊重他们的文化差异和风俗习惯,承认每个人个性的多 样性和差异性,在企业文化建设中以人性化管理为基础,以实现企业价值观 为目的,将传统文化和现代文化相结合,规范员工的思维方式和行为方式, 不断地纠正企业员工的不良习惯。通过人性化管理达到员工之间相互尊重, 使员工有归属感,企业有凝聚力,通过激励,充分发挥员工的积极性和创造 性。 (二)注重企业文化的灵活性 企业文化应当具有灵活性,应当随着环境和条件的变化而适当的进行调 整。也就是说文化虽然是深层次的东西,但是也不应当就把文化看成是一成 不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环 境相适应,实现“与时俱进” 。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋” , 但是现代社会瞬息万变,机会稍纵即逝。只有目光远大,思维广阔的人才能 适时的抓住机遇,实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。 (三)建立一个开放、自由的企业环境 重视员工的个性和自主性,员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司 的建议与看法,实现企业内部的无障碍沟通,方便企业快速的纠正自身存在 的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境,可以在企业内部设立一个心理 咨询中心,为员工们的心理健康保驾护航。 (四)塑造学习氛围与鼓励自由创新
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创新是企业文化建设的特点和生命力所在,是企业价值观的内核,它与 时代的发展和环境变化同步,不能有丝毫的窒息和停滞。没有创新的文化就 没有创新的企业英雄人物和创新的员工队伍,就没有创新的技术、创新的管 理、创新的产品、创新的服务和市场,企业就会丧失其社会价值的依据。把 创新这个内核植入企业价值观,全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文 化的全过程,培育全体员工的创新精神,使创新成为企业的品质,这是企业 文化建设必须始终关注的焦点问题,也是所有成功企业的共同经验。创新作 为一条成功的共同经验,又存在于各个企业的个性化实践之中,以本企业特 有的表达方式、实践方式和实际效果表现出来。成为富有创新精神的企业, 与企业的发展目标保持一致。要激发和培养员工的创新意识,同时为其提供 创新的外部环境,大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产 品创新。在企业文化建设中,注意发现、总结、提升独具特色的创新内核, 无疑是一项十分重要的工作。 (五)企业文化建设是企业发展的重要生命线 企业文化对于一个企业的成长来说是最持久的因素,是企业精神和灵 魂。成功的企业归功于优秀的企业文化。失败的企业首先表现为企业文化的 失败。因此,企业文化对于企业的生存和发展具有十分重要的意义,关乎企 业的兴亡。只有吸收和借鉴前人先进文化,结合企业自身情况,建立起自己 优秀的企业文化,就能运用企业文化保障自己的组织个性鲜明、不断创新, 成为长寿企业。

六、总结
企业文化建设是企业发展过程中必须面对的一个重要课题。企业文化建 设是企业长足发展过程中重要保障,是企业发展的必然要求。无论是从解决 企业发展面临的困境来看,还是从入世后我国企业所面临的压力来看,无论 是从企业各类资源的结构看,还是从管理层级管理幅度看,无论是从企业所 处的市场形势看,还是从未来发展看,企业建设企业文化都是非常必要的, 而且也是完全有可能的。在建设企业文化时,应当吸收借鉴国内外优秀的企 业文化,使自己的企业文化建设走向一个健康成功的方向,形成具有自己鲜 明特色的企业文化,才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

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