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初期流动管理


? 2013 ZhuZhou Gear

一、初期流动管理的时机

正规工程确认

PSW 承认

PSW

正规模具零部件

SOP @
供应商

SOP零部件 发交

计划

解除 判断基准

初期流动活动
1

初期流动管理的时机
为保证公司能稳定地制造出高品质的产品,重点是在策划~设计~试作~ 评价~生产准备~生产的各个步骤中都融入品质。 为此,AccR,通过「Quality Gate-20」,设定了20个 重要节点,来进行管理。 产品 時間 产品 课题 完成度

Q-Gate17 (SOP) Q-Gate14 (HVPT) Q-Gate1
概念
设计阶段 试作评价阶段 生产准备阶段 量产试行阶段 量产(初期管理)阶段 QG-4~7、9 QG-8、10~13 QG-14 QG-15~20
2

初期流动管理的时机
量产(初期管理)阶段(QG-15~20)
① 初期管理
日程 优先度 方法

虽然工序准备和量产试行(HVPT)时,进行了一定数量的生产 ;但是还远不能了解真正大批量生产时会发生什么事。因此,设 定一定的期间,进行检查项目、确认频度等方面的特别管理,也 就是所谓的初期管理。 ② 初期管理实施的要点 ①是否很好地建立了品质管理体制?

②计划中确定的目标项目(工序能力、产品质量等)是否都达到了? ③通过产品这个最终结果,客观判断本工序保证的有效性。 ④使产品质量早期稳定化,建立波动少的工序!

二、初期流动管理的背景及方法
初流管理背景: 在量产初期,随着产量连续快速提升,暴露工程内存在不稳定性, 还会发生在试制期间没有发生的新问题或容易发生各种故障 ; 初流管理方法: 供应商要在投产初期实施重点管理活动,如到货检查体制的强化, 及时发现外购件的问题, 明确快速对应的体制、强化讯息的传递, 发生问题后即刻分析即刻对策,防止不良率居高不下,加强流出防止 体制,防止不良流出; 经过不断的改善,使制程品质趋于稳定,达成设定的管理目标, 从而解除特别的管理活动,依照正常的量产管理方式进行管理(只有 在约定期限内,所要初流指标达成并取得客户认可后方可解除相关活 动)。
4

三、初期流动管理的内容
1、初期流动管理架构的构建
(总负责) XXX副总 XXX 科长(主持) XXX 副科长(主持)

设计部: XXX 科 长

项目部: XXX部长 XXX科长
技术

设计

情报中心:

高层推动、全工程参与、组织明确化
受入检查 工程1 工程2 工程3 工程4 仓库 XXX(白班) XXX(白班) XXX(白班) XXX(白班) XXX(白班) XXX(白班) XXX(晚班) XXX(晚班) XXX(晚班) XXX(晚班) XXX(晚班) XXX(晚班) 设备/维护 XXX(白班) XXX(晚班)
5

2、信息的处理流程明确化
对策实施 供应商(进料品质情报) 生产部

东风日产品质情报 品保 驻厂人员 情报受理 非 异 常 时 QRQC小组 判定为异常时 QRQC会议召开 调查后对策 决定

技术/开发部

生管/采购部

东风日产

每日F/B会议 讨论 暂定对策

品管部

生产部(工程内不良情报) 接到信息1H内反馈

【定义】 异常: QRQC小组: 东风日产发生的不良;产品连续3件以上不良;指定作业人员未到位;设备…… 异常发生时的跨部门对策小组,成员为 组长:***经理 品质:***系长 生产:***班长 技术:***工程师 设备:***工程师 生管:***系长
6

中心会 9:30~ (待定) 8:00 7:00 (休息) 5:00 6:00 9:00 10:00 11:00

4:00 Daily loop DD 3:00 Daily loop DD

12:00

现场问 题把握

13:00

2:00 1:00 重点: 1、日夜班持归会议的传承继续 2、各责任工程日夜的工作 3. 品情采集系统的信息随时查阅 23:00 22:00 21:00 20:00 19:00 18:00 17:00

14:00

15:00

24:00 现场问 题把握

16:00

持归会 17:00~

(待定)

持归会 22:00~

现场问 题把握

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3、解除条件
初流解除
1、初流管理各项目在初流最后 一周,全部达成必达目标;未达 挑战目标2项以下(包括2项); 2、无永久对策或永久对策无效 果的课题为0; 3、在新车项目完了会中,由本 部长(或工场长)判定解除。

初流有条件解除
1、初流管理各项目在初流最后 一周,全部达成必达目标;未达 挑战目标4项以下(包括4项); 2、主要不具合课题中,无永久 对策或永久对策无效的课题占总 课题的10%以下 ; 3、其它重大事项或者在新车中 心会上决议。

初流继续
1、初流管理各项目在初流最后 一周,全部达成必达目标;未达 挑战目标5项以上(包括5项); 2、主要不具合课题中,无永久 对策或永久对策无效的课题占总 课题的10%以上; 3、其它重大事项或者在新车中 心会上决议继续实施初流管理。

判定 条件

1、相关新车会议不再召开 2、中心会、持归会纳入工厂现 行车的QRQC会及持归会。

运营体 制

1、持归会继续召开,中心会并 初流管理模式以周为单位顺延, 直到达成初流结束条件。 入工厂QRQC。 2、与品质相关的各项初流管理 机制继续实施,直到符合结束条 件后。 3、事务局召开专项会议,由事 务局领导决定是否全体解除。

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? 四、V5初期管理案例

(三)零件面特管做法(新):
1、 特管目标设定: 2、特管实施; 3、初期管理解除相关 初期管理的解除需要向MMC提出申请、并获得认可 〈解除必要条件〉 初期管理目标达成、品质已安定。 〈手续〉 《初期流动管理解除通知书》 〈必要事项〉 ①特别检查结果 ⑥工程内不良推移、对策状况 ②信赖性实验结果 ⑦流出不良的原因、对策、效果 ③工程能力 ⑧量产初期指摘事项的改善结果 ④零件、工程监查结果 ⑨在库数量推移 ⑤标准类的修改结果 ⑩量产后的4M变更内容

严密规划 认真执行 确保品质

四、V5初期管理案例
(一)特管规划总体说明: 1、成车特管时间段及台数: (1)时间:生产流程特管时段:12/8/初-12/9/22,市场特管时间段:12/8/初-13/1/14。 (2)台数:以展示车需求为BASE台数,特管运作至各项特管品质目标达成为止(N ≥980台展示车); 2、零件特管时间段及台数: (1)、时间:月1个月 (2)、台数:预计约1000台 3、主要特管目标制定: 项目 下线不良点 公司评价 试漏合格率 阻留车 售服不良率

目标

PP 15点/台↓,MP 5点/台 PP:30分/台↓ ↓,3个月后低减至2点↓ MP:15分/台↓
不包含建付、外观、漏水、 四轮定位

PP:95% MP:98%

104台

3件/百台 12元/台

备注

_

二次试漏

包含摆线车

——

严密规划 认真执行 确保品质

四、V5初期管理案例
(二)依据生产流程特管重点做法说明:
1、零品:零件依AQL加严抽检划记;出货检查记录表维护;视问题点状况安排重点厂商入厂说明; 2、物管:量产前厂商4M+Q确认,防误、防磕碰管理,成台份管理; 3、冲压:依据频次进行相应生产过程特检,内容含ASSY外观、强度、扭力、补胶、漏件、精度、自主 评价; 4、焊装:防误组、补胶、打点数及位置、CO2长度及焊接品质、焊接强度、后工程锁付孔位置、建付品 质、重点部位溢胶处理、毛刺处理、P TRY问题点改善状况确认及F/U 5、涂装:依据涂装检查基准进行涂装品质目标管控,按频次进行补胶间隙段差、钣金外观不良点、补胶 漏水重点部位确认、黑框贴纸边角贴合确认、涂装性能及外观管控(含合色状况) 6、装配:全车扭力及配线配管监察、防误组、重点部位碰刮伤低减、内外观污管理、油液充填量及浓度 管理、自主评价及自主建付确保; 7、车品:展示车全数定置特检、PDI特管、机能监察1台/1天; 8、评价:PP 4台/日评价,MP1-2周4台/日评价,3-4周3台/日评价,目标达成,2台/日特管评价 9、品保:初期试乘试驾车使用状况跟踪及处理;10/14~网络IQS新车调查问卷收集、制定各阶段目标 (按周),每日召集相关单位检讨问题改善进度;12/14特管品质DLR巡回活动品管相关单位前往各主要 DRL,进行品情巡回服务;13/1/14 市场特管总结; 10、售服:V5索赔资料提前转档反馈(旧车型:1次/月,V5:1次/3天),PQR问题点区分重要度并确 实确认不良现象后反馈品管,上市服务关怀(上市1个月,CALLCENTER接收问题点反馈调查;上市3个 月,巡回服务了解DLR反应;上市初期会同技术部门成立技术支援TEAM针对DLR反馈疑难问题就地解 决。

严密规划 认真执行 确保品质

四、V5初期管理案例

推动做法:
悬案问题点推动 主 要 工 作 事 项 成车特管 1、厂内成车品质管理; 特管体制 *线上2Hr 问题点回馈 *定置特检 *厂内特走 *自主评价 *监查实施 *售服巡检 2、品质问题汇整回馈,阻留 车掌握,低减推动 厂商改善推动 1、会同开发、生管、采购推 动4M+Q 特管; 2、主要问题点厂商改善F/U 及小量产品确; 3、试装问题及线上问题改善 推动; 4、影响量产重大问题事前防 止拟定; 5、常发问题防呆推动 进料品质确保 完成车品质玉成TEAM 1、保安/机能、异杂 音、HPQCM问题点调 查厘清; 2、悬案问题点推动 改善后效果之效果追 踪及监督 1、试装问题改善后的进料 检验管制。 2、线上问题点处理及回馈 改善; 3、线上问题点的进料品质 管制; 4、来件不良调查解析 1、P/J TEAM品质玉成推动 2、ONE HOUR MEETING 召开 及资料汇整; 3、完成车评价特管体制计 划实施; 4、特管体制推动F/U及落实 实施确认。

推动方式如下:
NO 1 2 3 4 5 6 7 项目 2Hr 回馈系统 ONE HOUR MEETING 推动 品质玉成TEAM运作 阻留车管理推动 重点厂商品质推动 特管体制实施 售服市场品情跟踪 担当 车品组 车品组 车品组 装配组 零品组 车品组 品保组 频度 2H/次 每日1回 1回/2周 每日 按需 PP/MP 每日1回(3个月) 地点 车品漏水棚旁 生产部会议室(一) 品管部会议室(一) 生产部会议室 品管部会议室(二) —— 品管部会议室(一)

严密规划 认真执行 确保品质

? 四、V5初期管理案例
NO 1 2 3 项目 对象部品 初期管理计划书 实施特管的期间 特管品质目标订定 摘要 新开发件、件号变更件…. 计划书内容见后续说明 ~8/3前 8/1~10/15 ~8/3前 ↑ ↑ ↑ ↑ 提出期限

从PP~至MP起至少一个月
制程不良率,客户端品质目标 特别检查项目订定

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5

初期管理的做法

至少一回的信赖性试验
SPC管制项目(PPK,CPK) 工程监查(制程及TIER 2)

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特管零件的识别
特管组织及人员联络 特管的延长或解除

绿色园标或点记
组织运作及对应人员建立 NO.3~8完成且经过SEM核准

点记位臵8/3前提出

~12/10/中提出申请

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? 四、V5初期管理案例

? 对象部品
1. V5所有新开发件 2. 量产件但颜色、工法、工程、 件号有变更的部品

3. 存在风险的量产件(生产数量较多导致模具老旧及量产 品质稳定性较差等)请与对应SQA检讨.

严密规划 认真执行 确保品质

? 四、V5初期管理案例
? 初期管理计划书内容要包含: 1.对象部品 初期流动管理计 2.生产线 划书: 3.制造场所 8/3提出 4.实施期间 5.品质目标:分厂商工程内不良,客户端不良 6.管理体制 7.实施项目 8.特管解除基准 初期流动管理计划书样板:初期流动管理计划书(样本).xlsx
严密规划 认真执行 确保品质

? 四、V5初期管理案例

?初期管理实施的期间
? 从PP开始至少一个月 ? 若是量产开始后有设变或工变,初期流动管理的期间则 为变更实施后一个月 ? 初期特管判定有问题,则可把特管时间延长

严密规划 认真执行 确保品质

? 四、V5初期管理案例

? 初期管理目标的设定
区分为: ① 厂商侧制程不良率

② 客户侧不良率或不良件数 ? 可订定分段式目标:
第一周 客户不良件数 (8/13~10/15) 厂内制程不良率 (8/13~10/15) 总成件 X件 X% 2~4周 X件 X% 5~8周 X件 X%

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? 四、V5初期管理案例

? 初期特管的实施作法
1. 特别检查的实施 ? 在制造的工序内及最终检查里,依照计划书实施特别 检查 ① 制程内需特别检查的站别要明确 ② 保安工程一定要特别检查

严密规划 认真执行 确保品质

? 四、V5初期管理案例
2.信赖性实验:初期特管期间至少一次的信赖性实验
? 依据《配套厂商品质保证手册》4.6要求:原则上特管期间至少要做 一次以上的信赖性实验;

? 实验样件数n:高单价品及耐久/费用高的实验,n取1;短期/低费用 实验,n取3;具体的实验样件及n的取值,请与SEM对应的SQA检讨。
? 具体要验证的实验项目,请参照D表的要求,与SEM对应的SQA进行检 讨确认 3、工程能力调查:把握工程内的制程能力,选择关键尺寸进行 PPK/CKP管理;

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? 四、V5初期管理案例
※工程能力管理值:
1.保安零件的重要 品质特性:实施 设备全数计测或 全数检查

2.关键尺寸: Cpk<1.33 or Ppk<1.67全

数检查或实施设备全数 计测
3.关键尺寸 :Cpk<1.00 or Ppk<1.33全数检查或实

施设备全数计测

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? 四、V5初期管理案例
4.部品及工程监查:自工程的工程检证及TIER 2的工程监 查计划与实施
?

实施自主工程监查,并确认初期特管活动能够落实实施, (含零
件总成检验频度及零件的生产的工程监查,确保各项特管活动实 施)

? ?

监查要包括二阶以下的重要厂商; (排定计划并确保落实执行) 必要时SEM SQA共同立会监查;

严密规划 认真执行 确保品质

? 四、V5初期管理案例

5.特管点记要求
? 明确规定特管点记标识:绿色点记 或圆标,标识须清析明确,且装车后 不能影响外观; (不同零件有不同的注意事项,请与 SEM 对应SQA检讨) ? 特管点记请于特管工位进行标识。

零件特管记号及位臵(照 片标示)-8/3前提供 SEM对应承办

? 请配套厂商将特管点记列管作为物料放行条件之一,无特管点记的 物料,SEM品管将不予收料。SEM特管记号.xlsx

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? 四、V5初期管理案例
6.标准的重新确认,修正: 结合量初特管实际执行情况,修订规范类资料: ?作业标准, ?检查基准书, ?PFMEA,QC工程表等,过渡到日常管理。 ?若有修订结果,检查基准 书,QC工程表,请把修订 版资料提供给对应SQA承认 。
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? 四、V5初期管理案例
7.发生品质不良时的处理
SEM制程不良:
? 发生品质不良时,不良件入手后 需要于一个工作日作出有效对策, 并提报配套厂商品质保证责任者;

配套厂商制程不良:
? 配套厂商内部制程问题点需要作好统计分析,在工程内不良率的推移及对策上 留下记录。列入特管日报提报。 ? 问题点对策实施时请关注半成品,在途物料/中间仓及纳入SEM厂内物料。

严密规划 认真执行 确保品质

? 四、V5初期管理案例
8.特管区域规划
? 为达到特管效果,请各配套厂商规划必 要的特管区域. ? 在特管区域进行相关特管活动(实施部 份特管检验项目,特管问题点对策检讨 及特管看板维护…)

生产区域 特管区域
严密规划 认真执行 确保品质
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? 四、V5初期管理案例

9.特管组织、活动及联络方式:
1. 特管的运作组织 2. 每日开会的时间 3. 星取表的使用: 试装问题点,量产问题点的每日追踪 及检讨 4. 人员联络窗口的设定:
? ? ? 紧急联络人 品管对应窗口 生管对应窗口

早中班皆要设 定

严密规划 认真执行 确保品质

? 四、V5初期管理案例
10.初期管理的延长及解除条件
? 特管未达预期效果,请配套厂商主动与SQA检讨补救方案,延长特管期。 ? 厂商在原定的特管时间终了时,须向SEM提出特管解除申请书,SEM品管部确认 审核后,回复最终意见, 配套厂商收到SEM同意解除特管回复后方可解除特管, 进入日常管理。 ? 若SEM 品管不同意解除特管,SEM品管部将备注原因,维持特管活动。针对SEM 品管建议项目进行对策,改善后经品质保证责任者判定可满足要求后再次提 出解除申请报告。

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? 四、V5初期管理案例

特管解除申请报告(内以下容含):
结合特管计划书针对特管期 间工作项目进行总结 工程能力调 查结果 特别检查 结果 信赖性实验 结果

部品、工程 监查结果 其他SQA指 定要求项目

制程不良率及纳 入SEM零件不良 数(达成情况)

严密规划 认真执行 确保品质

欢迎指正!

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