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管理学案例复习题


案例题 案例 I M 公司高速成长背后的管理困惑 M 公司是一家成立于 1992 年的民办集体性质的高科技企业,由中国某名牌大学计算机系的几 个青年教师辞职后共同创办, 主要产品是各种工程应用软件和网络系统集成。 总经理兼董事长李宁 是一个敢想、敢干的技术型的企业家,一心想将公司办成中国未来的微软(Mirocsoft)。公司选择银 行、海关、民航和税务作为主要的目标市场。凭着一股

冲劲和对路的产品,公司实现了超速成长。 到 1996 年,销售收入已达到近亿元,员工发展到约 150 人。公司平均每年调整 1 次组织结构。近 一年多来,公司的内部管理问题越来越让李总感到苦恼,尤其是员工的士气不高、抱怨较多、服务 质量下降和员工的流失率居高不下。李总在公司的各种场合,总是不失时机地向大家宣传“以发展 民族高科技为己任,是时代赋予我们这一代青年的期望” ,想以此增加公司的凝聚力,但收效不大。 于是,他责成公司的人事工作人员张明作了一个不记名的调查。其了解的基本情况是: 1.有 10%的员工对目前的工资极不满意,45%表示基本满意: 2.24%的工程师表示来公司的目的是学技术,将来对自己的出路和身价会很有用; 3.56%的员工表示在公司工作有乐趣,因为公司绝大多数是年轻的同龄人: 4.48%的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解,对他们为公司所作的贡献承认不 够,补偿的也不够; 5.78%的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事,至于成为中国未来的微软(Mirocsoft), 那是老板的事,想不了那么远。自己干了今天,明天会不会被老板“炒鱿鱼”还不得而知呢; 6.辞退离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有 35%的人表示在 外企的工资比原来在公司的工资要高出 50%~200%。 带着困惑, 有一次李宁到美国考察时向美国的一个管理咨询顾问大卫进行了求教。 大卫告诉他: “在高科技行业,员工高流动是一个正常的现象,公司不必要留住所有的员工,甚至要保持一定比 率的淘汰率,应该广开渠道,多招人、多淘汰、大浪淘沙,重要的是要留住那些一旦离开会动摇公 司基本业务的人” 。大卫还建议公司应该逐步建立一个机制和工作流程,使公司逐步摆脱对员工个 人的依赖。李宁觉得大卫的意见很有道理。 回国后,李宁首先着手对工资结构进行了改革,他发现以前的工资结构没有拉开档次,85%的 工程师月工资在 2000 到 3000 元之间。于是,建立起一个工程师评级的制度,将工程师划分为 5 个等级,对每个等级都建立了严格的评级标准,并规定每半年评比一次。其中,一级工程师是必须 留住的人,按照外企同等的工资和福利待遇标准对待,月工资和福利平均 6000 元;二级工程师是 需要争取的,月工资和福利平均 4500 元;三级工程师是至少有 2 年以上实际技术工程经验的,每 月平均 2800 元:四级每月 2000 元;五级每月平均 1000 元。 . 这一招在公司内立刻产生了较大的反响,有人支持,有人提出了异议,尤其张明带头反对。张 明来公司工作已有一年半的时间,现在正利用业余时间在某大学念 MBA,对人力资源的开发与管 理有特别的兴趣, 立志将来有机会做一个大公司的人力资源总监或者是从事人力资源开发方面的管 理咨询。他在公司现主要从事工资、奖金发放和员工培训工作。他认为李总经理的作法是治标不治 本,首先他对高科技企业,员工高流动属正常现象这个观点不以为然。张明说: “这首先是一个心 态的问题, 如果公司老板认为员工高流动是一件正常的事, 那公司就会出现高流动。 这个心态很坏, 它会使公司失去对员工进行长期培训和建立员工职业发展计划的兴趣, 造成公司与员工之间的彼此 不信任。 ”张明认为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力,造成更多的矛盾,使人事工作 更加难做。 公司一直未设人事部, 一来是没有找到合适的人事经理, 二来是公司的市场开拓占去了李总的 许多精力, 实在无暇顾及, 所以张明直接受李总管辖, 观念的差距导致李总与张明经常有些小摩擦,
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李总的方案到张明手中实施总会打些小折扣。 李总觉得张明的观点虽然有些道理, 但理想化的色彩 较浓,可能学 MBA 理论太多的人都这样,另外,参谋就是参谋,哪里知道老板压力。 请根据以上情况,回答以下问题: 1、从调查情况来看,员工土气不高的主要原因是: A.员工对工资水平不满意。 B.工作没有挑战性。 C.来公司工作是为了个人快速成长。 D.公司没有很好地把员工目标与企业目标结合起来 2、造成公司人才高流动率的主要原因是: A.工资低。 B.高科技行业的普遍特征。 C.没有有效的激励机制。 D. 员工认为公司没有发展前途。 3、公司每年调整一次组织机构,对此,你的看法是: A.组织规模不断扩大,而且正处于创业至职能发展时期。 B. .组织机构要服从战略发展需要。 C.. 高新技术产业、技术不断发展,导致组织机构不断调整。 D.外部环境不稳。 4、公司一直没设人事部,是因为: A.公司规模较小,不需要非常正规的组织机构。 B。一直没有找到合适人选。 C.此类公司的人才流动率高,民营企业不想为职工的培训及发展投资 D、李总缺乏管理意识,对人力资源管理的作用认识不足。 5、张明没有被重用的主要原因是: A、张明对李总的方案不认真执行,没有取得李总信任。 B、张明与李总之间有小矛盾。 C、张明没有拿出切实可行的人事管理方案去说服李总。 D、李总对管理理论及张明的能力表示怀疑。 案例Ⅱ 一项专题管理咨询 某市医疗器件厂的林厂长就该厂的组织机构改革及基础管理等问题向市咨询组咨询。 某市医疗器件厂下设三个车间,主要生产三大类产品。一车间拥有职工 500 多人,约占全厂职 工总数的 65%,产值和利润各占全厂 50%及 75%。该车间运用自制生产流水线大量生产玻璃注射 器,由于生产历史长,工艺简单,原材料供应稳定,管理人员及操作人员经验丰富,因此,生产成 本低,质量好,深受用户欢迎。二车间拥有职工 100 多人,批量生产医用光学仪器,车间设备先进, 由于工艺技术复杂,生产任务不足,加上某些工序工序能力指数很低,废品率高,因此生产成本偏 高,但由于对出厂产品严格把关,用户反映产品质量还可以。三车间人数 100 人左右,主要加工生 产医用高分子塑料制品,这类产品规格多, 目前生产已近 200 种,常见的 50 多种,属单件小批 生产。总之,三个车间生产类型不同,制造工艺不同,所用原料不同,但均为封闭型的生产单位, 车间之间协作很少。

对此市咨询组提出一改革方案,见图 2:

由于下一年度自销产品数量将提高到总产量的 50%,所以销售问题日趋突出,准备开设市场 部并增加销售力量。计划销售科对一车间花费工夫不多,基本能管理,二车间工作是重点,由于车 间提供的数据资料不全,工艺技术复杂,生产不够稳定,尤其新产品上市时,总是边调整技术工艺 文件、边生产,无法安排落实计划,加上考核差,因此,管理困难。至于三车间,由于品种太多, 计划工作量又大,完不成也无碍大局,基本未管。 技术科主要精力在二车间, 因为一般问题一车间可以自己解决, 而三车间在技术方面自成体系, 与技术科联系少,再次,技术科也无暇顾及。全面质量管理工作,目前归厂办管理,因为专职抓质 量管理的同志只熟悉注射器生产,对二、三车间基本不管,各车间质量管理点形同虚设。 一车间工时利用率 80%,生产比较稳定,但二级品率呈上升趋势,造成这种结果的 3 号模子 质量问题曾多次向厂部反映,但有关部门相互推诿,一直没有效解决。一车间主要问题一是设备陈 旧老化;二是工人劳动强度比其它车间大,但奖励并不高:三是厂部规定车间主任与支部书记的奖 金按全厂平均奖的 105%计算,与车间任务完成好坏缺乏直接联系。二车间工艺复杂,产品要求精 度高,但管理混乱。有些产品无工时定额和材料定额,也不实行限额发料。由于图纸经常更改,无 明确的生产计划,供应科无法满足二车间随时供应的需求,车间核算员素质差,对成本波动查不出 原因。产品积压,无人管理推销。 由于厂部只考核产值,所以二车间通过调整月份产值方法,来掩盖任务完成不好这一问题。因 此车间有时停产一周,工人照拿奖金。 三车间工艺并不复杂,但质量要求高,要求有相当的管理水平。该车间生产尚不够稳定,工时 利用率为 60%, 由于厂部只考核产值,加之各职能部门对车间关心不够,因此,养成了自管自 的习惯。有些内协任务往往不通过有关部门,而直接与兄弟车间协商,车间试制小组常常外出承揽 任务,然后车间自己安排计划,设计图纸,任务紧时自己派人去买材料并进行试制加工。车间核算 工作未正常开展,不少材料一次领用后,即转入车间小仓库,费用全部摊入成本,造成成本大幅度 上下波动。有的产品,单位成本竟相差 4 倍,为了方便,车间还买了一台车床,以备小修小改之用。 车间领导认为,该车间品种复杂,各部门对此不熟,单靠厂部来管是管不了的,如果允许最好能多 给车间一些经营管理权。
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图 2 医疗器件厂机构改革方案示意图 请根据以上情况,回答以下问题: 1、该厂现行组织体系的问题表现在: A、机构重叠,人浮于事,缺乏计划性。 B、机构重叠,职责不清,横向关系不协调。 C、机构重叠,人浮于事,职责不清,横向关系不协调。 D、部门划分过细,管理层次不清,管理幅度过大。 2、厂部对车间的考核应包括以下指标: A、产值指标。 B、产值、品种、产量、质量、时间、成本、利润指标。 C、产品设计、工艺规程、产值、利润。 D、品种、产量、质量、时间、成本指标。 3、该厂的质量管理工作处于: A、事后检验阶段。 B、事前控制阶段。 C、例外控制阶段。 D、无质量管理状态。 4、一车间 3 号模子质量问题应归: A、厂长处理。 B、技术科处理。 C、厂办处理。 D、供应科处理 5、造成二车间成本大幅度波动的原因主要有 A、材料消耗无定额,工时利用率低。 B、工时利用率低,废品率高,工作无计划 C、材料消耗无定额,工时利用率低,废品率高 D、产品积压严重,无有效的激励机制。 6、对三车间的生产状况,你认为: A、应不断开发新品种,以适应市场需求。 B、应压缩产品品种,选几种主要产品增加产量

C、由于生产不稳,产品品种不宜过多。 D、只要市场需求,该车间就应安排生产。 7、企业可采取事业部制分权管理体制,其主要因素是: A、三个车间生产的产品工艺不同、用户不同、供应商不同。 B、 各车间职工人数都较多 C、各车间早己与上层部门脱离关系。 D、车间主任要求有更多的经营管理权。 8、企业设立目标研究室: A、很有必要,这说明企业开始重视长期发展战略。 B、没有必要,应把目标研究室的工作内容归并到经营计划部 C、没有必要,应把目标管理思想贯彻到各职能部门的工作中 D、很有必要,目标研究室的工作就是实施目标管理。 9、改革后的方案中突出的问题是: A、没有独立的销售科,不利于企业销售工作的展开。 B、质检科与全质办没有合并,不利于开展工作。 C、技术开发室与技术科没有合并,不利于相互沟通,协调。 D、全质办应与生产管理部平级。 案例Ⅲ:王厂长的困境 东羊饲料厂创建于 i992 年,开始时注册资金仅五万元。主要生产鸡饲料。到 1996 年底,该厂 发展到拥有固定资产逾百万元,固定职工 50 余人,年产量超过两千吨的企业。1997 年,该厂被评 为县级民营先进企业。然而,该企业的现状使王厂长忧心忡忡。 第一件使他头痛的事是前些年还十分旺销的鸡饲料,从 1997 年下半年开始,销售面临困难。 王厂长采取了许多措施, 送货上门, 打折降价, 给养鸡大户赊销, 老客户甚至可以先从厂里拉饲料, 喂鸡至产蛋,再开始逐步付先前的饲料款,但销售量仍不见起色,反而使近五十万元的饲料款迟迟 不能回收,给厂里的营运资金造成缺口。 第二件使他心烦的事是厂里的小朱提出辞职。 小朱可以说是他的左膀右臂, 是厂里不可缺少的 人才。小朱精明能干,责任心强,会驾驶汽车。前几年正是靠小朱驾驶汽车将饲料的销售范围从方 圆二三十里做到了方圆一二百里。与养鸡户订合同,送饲料,拉原料均由小朱一人负责,每件事都 安排得比较满意。在饲料还旺销的时候,小朱曾建议他与某大型制药厂联系,给制药厂提供鲜蛋。 这样一来,饲料厂可以给养鸡户提供一条龙服务:提供饲料、包销鸡蛋。当时,他认为市场情况良 好,没有采纳这条建议。现在,随着市场的变化,蛋价很低,养鸡户卖蛋困难,极大地损害了他们 的养鸡积极性。 王厂长认为,他对小朱不薄。每月的工资按月如数发给,年终多则一千少则八百发给奖金。农 忙时,还放几天假,从不扣工资。而小朱则认为,他经常晨出晚归, “就像卖给了工厂,给工厂出 了大力” ;报酬较低,意见或建议不被采纳, “才能没有尽情发挥,心里憋得慌,没有发展前途” 。 请根据上述情况,回答以下问题: 1、 根据该厂实际,你认为造成鸡饲料销售困难的主要原因是: A、王厂长用人不当 B、宏观经济不景气,整个市场疲软 C、微观销售策略不当 D、B 和 C 2、 解决王厂长与小朱之间矛盾的最佳办法可能是 A、同意小朱辞职
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B、重新重用小朱,提升其为销售部负责人,并按销售业绩付酬 C、挽留小朱并提升其为销售部负责人 D、挽留小朱并增加其工资 3、 小朱提出辞职的原因是: A、工作太累 B、工资太低 C、自我价值没有实现 D、自己的意见不被采纳 4、 你认为王厂长解决鸡饲料销售困难的措施最可行的是: A、降价 B、赊销 C、送货上门 D、与食品厂签订供蛋合同,给养鸡户提供饲料,包销鸡蛋 5、 从王厂长对小朱的使用看,最大的失误之处是: A、付给小朱的工资太低 B、没有采纳小朱的建议 C、没有让小朱充分发挥其营销才能。 D、 A 和 B 案例Ⅳ:小赵的下岗风波 某机关是一个行政管理机关,主要负责辖内各金融机构的监管及金融数据的统计、调研工作。 拥有职工 250 多人,其中大专以上学历占 40%左右,金融专业本科生占 lO%左右,硕士研究生不 足 10 名。 高级经济师薛兰是该机关一业务处室的主管处长,担任处级干部已有 4 年,虽然专业不对口, 但由于好钻研,业务能力强,管理经验丰富,尽管身为女性,仍被视为该机关后备骨干力量。 薛兰的处室有 10 名男性,8 名女性组成,其中金融专业本科生 3 名,硕士一名。18 名同事间 尽管也有小摩擦,但总体来说关系融洽,气氛活跃。 3 年前,该处分配来一名名牌财经大学毕业的金融专业研究生赵青,她开朗直率,正直单纯。 薛兰安排她在一个新的业务岗位上独立工作。 赵青对同事是友好而礼貌的, 但在业余时间很少与同 事交往应酬,更不参与他们蜚短流长的闲聊。在工作中,赵青表现突出,完成工作高效及时,对国 家法规文件把握准确,文字调研能力突出,由她完成的重点调研课题均被国家级刊物采用,论文入 选当地国际金融学会优秀论文,还负责编制了该省前十年的业务资料汇编。由于赵青的突出表现, 连续三年被评为优秀工作者,并入了党,同时也受到薛兰的器重,在参加一些重要义务会议时总是 带赵青同去,渐渐地,一些资历较老的同事有了不满情绪。 在 9 8 年年底,国家开始对金融机构改革,赵青所在的机关也要进行合并,并裁员 lo%,该机 关采用了民主投票的方式来确定下岗人员名单,该处十六名干部有两个下岗名额。在投票两周后, 赵青得知自己以十一票列为该处第二名下岗人员(得票最多的是一位很少上班的高于子弟)后非常 震惊,这对涉世不深,满心憧憬的赵青来说无疑是个沉重的打击,使她对自己的行为准则,处世能 力均发生了严重的怀疑,难道她做人真的失败吗?她夜不能寐?.。 . 2 天后,薛处长找赵青谈话,赵青向薛兰诉说了心中的困惑及委屈,薛兰委婉地告诉赵青这次 投票是有人串联的结果, 组织和领导对赵青的工作成绩是十分肯定的, 也不会让这样的优秀分子下 岗的。搞串联的人是担心自己会下而搞出这样的丑剧,让赵青想开一些,调整心态,不要因此事影 响工作及同事间的关系。 赵青离开薛兰办公室时,又恢复了一些自信,但她依然有些茫然:她思索着,检讨着自己这 3 年来究竟是成功还是失败?以后该如何处理工作与人际关系的比重?赵青仍然夜不能寐?? 薛兰未在处内提到赵青下岗事件,好像从未发生过这件事。 请根据上述情况,回答以下问题: 1、 赵青被民主投票列为第二名下岗人员的原因可能是: A、群众关系不够好 B、与领导关系不好,工作能力差

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C、人们的忌妒心所致 D、 A 和 C 赵青最终没有下岗的原因是: A、与薛处长关系好 B、工作能力强,成绩突出 C、不参与飞短流长的闲聊 D、对同事友好礼貌 你认为该单位这种“民主投票”方法的最大好处是: A、为领导决策提供参考 B、可测验民意 C、保证决策的正确性 D、决策时不脱离群众 通过这次下岗风波,赵青应该坚持的是: A、对同事更加友好礼貌 B、对领导更加尊重 C、工作中更加努力 D、A+B+C 从这次下岗风波中,赵青应汲取的教训是: A、对同事不应过分友好礼貌 B、疏远领导以免遭人嫉妒 C、业余时间应尽量与同事沟通,取得同事们的认可 D、工作不应太突出 从赵青下岗风波中可见,个人要想成功,就应该注重 A、工作能力 B、人际关系能力 C、A 和 B D、自我控制能力

组来作出决议,但组长(分管副厂长)不表态,其他组员似乎是无所适从。有时王、夏二人对科里一 些工作,意见不一致,李也就感到十分为难。科里工作效率低,士气也不高,李科长感到这个科长 当得索然无味。 请根据上述情况,回答以下问题: 1。 从案例来看,以下都是造成技术科工作效率低的原因,但哪项是最为主要的原因? A。新产品开发工作太复杂 B.技术科人员的不团结现象 C。技术科有能力的人不够 D。李科长的领导作风不合适 2. 成立的新产品开发小组的组织形式应是: A.职能结构 B.矩阵结构 C.集团结构 D 事业部结构 3.李科长所承担的工作具有以下的特点: A.任务结构很明确 B.任务结构比较明确 C.任务结构比较模糊 D.任务结构相当模糊 4.王副科长有时习惯性地向厂长汇报和提出有关全厂的技术工作,这违反了什么原则: A.集权化 B.分权化 C.指挥链 D.职能性权限 5.按照菲德勒(Fiedler)的理论分析,李科长应采取哪一种的领导方式,对组织最为有效? A.任务导向型 B。关系导向型 C.参与式民主 D.协商式民主 案例Ⅵ:集体决策优于个人决策吗? 近年来, 北京的高中低各档商场以多种不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。 由于商业网 络密布,致使许多零售企业的盈利下降。而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上升。 巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。 这种方法是 以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。 现任董事长王勃先生(他即将退休)行使协商一致的管理方法,使管理人员有足够的机会参与企业 的主要决策。例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域,通过集体参与,许多年轻的管理 人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。 尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功,但也有少数人持反对态 度,马骏就是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间,集体决策是妥 协的产物,而且最终产生的可能不是最佳决策。 然而,他的同事们却指出,集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒,促进了部门之间的协调。 他们承认集体制订计划可能是费时的,但计划的实施却很迅速。再者,他们认为集体管理方法鼓励 管理人员去探索比个人决策有更多可供选择的方案,有年龄不同、观点不同的人参加,是一种极佳 的投入。 马骏不同意这些意见。他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通,只是由于现任董事长的管理风 格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了,新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。到 那时, “巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了。 看来巴巴拉零售联盟组织内部出现了意见分歧, 要解决这一难题, 使企业内所有员工同心协力摆 脱目前的僵局,他们首先需要弄清楚以下几个问题: 根据上述情况,回答以下问题: 1、马骏不赞同集体决策的主要原因是: A.委员会决策往往目标不明确 B.委员会决策的准确性往往很差 C.集体决策往往不讲究时效性,只考虑作出合理的决策 D.集体决策往往难以把握市场的动向
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案例Ⅴ:李科长的烦恼 李频(女),大学某工科专业毕业后,分配到一个中型工业企业,在车间任技术员。李在厂里工 作认真负责,一年后经厂领导同意,又考上同专业的硕士研究生,三年后研究生毕业,应原厂的要 求,再回原厂工作。 该厂技术科科长前一年退休,技术科暂由王科长负责。副科长及其他技术员虽然资历较长,但 均为本科以下学历。 此时正值企业急需开发一些新产品, 而李的硕士毕业论文正是有关这方面的课 题,而且该厂领导对其以前的工作表现,有良好的印象,于是决定任命李为技术科科长。正式任命 之前,厂长与李谈话中指出:要与科里的其他老同志团结,她的工作一方面是负责技术科的全面领 导,另一方面的重点是负责新产品的开发工作。 该厂技术科目前现有两个副科长,都为男性:王副科长现已 56 岁,中专毕业,建厂初期就进 厂工作,已有三十余年,对该厂的各项技术工作都十分熟悉,工作经验很丰富,与现任各位厂领导 关系都很好,但考虑到其学历较低,不适应当前科学技术发展的要求,没有任命为正科长;夏副科 长 40 岁,本科学历,十年前调入该厂,五年前曾参与当时的一系列新产品开发,获得成功,其中 部分产品成为目前该厂的主导产品, 但考虑到其现有技术知识结构, 与当前正在开发的新产品不适 应,而且他与王副科长关系不很融洽,所以也没有任命为科长。技术科还有其他 7 名技术员,除一 位是去年分配来的女大学生外,其余都是男性,年龄在 35—50 岁之间。 由于这批新产品的开发是相当复杂的工作,开发成功与否,对企业有重大的影响,所以该厂成 立新产品开发领导小组,由一位副厂长任组长、李科长任副组长,但由李具体负责,小组成员还包 括夏副科长、技术科二名技术员、销售科和供应科各一名副科长。 李感到自己虽然有较多的专业知识, 但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的前辈, 有 较多的工作经验。因此在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面,李都通过各种会议 征求大家的意见,充分民主,共同商定。一段时间后,李感到同事们提出的方案往往不是很好,但 好的方案大家并不认真对待,往往还没有深入研究,大家就给予否定。王副科长有时会习惯性地向 厂长汇报和提出有关全厂的技术工作建议, 这些建议往往与李科长的意见相左, 厂领导并不明确表 示支持谁,仅强调要团结,夏副科长对新产品开发已有一套方案,但李科长很清楚地知道那是不可 行的,从其责任心来讲是不能同意,可是又不好意思由自己来直接推翻,希望由新产品开发领导小

2、决策风格(是群体参与还是个人专断)以及决策者愿意承担风险程度,反映一国文化环境下的决 策差异的两个方面。哪国人更倾向于群体决策: A. 日本人 B.美国人 C.法国人 D.德国人 3.怎样才能使委员会或工作组更有效的工作,即减少马骏等人提出的所谓“人员浪费”? A.形成几个决策小组,对不同的问题进行决策 B.组成一个 5-7 人决策小组 C、 .可采用使群体更具创造性的头脑风暴法等方法 D.B 和 C 4.在过去的 20 年中,组织越来越多地采取群体决策,你认为这是因为: A、群体决策比个人决策更有效率 B、群体决策趋向于更精确 C、群体越大,方案越多,作出决策越迅速 D、群体成员分担责任越具体 5.在决定是否采用群体决策时,主要考虑的是: A、效果的提高是否足以抵消效率的损失 B、效率的提高是否足以抵消效果的损失 C、信息是否完整 D.是否能够产生更多的方案 案例Ⅶ:科林的两难选择 杰克一边叹息一边坐在总经理科林办公室中的椅子上: 我遇上个难题。 科林很快就猜出了是怎么 回事。这位年仅 37 岁、精力充沛的销售经理上任 4 个月后,竟然还没有使他的销售人员振作起来。 一想起当初董事会对杰克寄予的厚望, 总经理午餐后的余兴就逐渐消失了。 在前任销售经理退 休后,似乎有一个使公司销售人员提高素质的好机会。公司希望他们适应现代化生产条件,成为一 支富有革新和钻研精神的队伍。而唯一的难题就是要让推销中的第二号人物一 58 岁的、和蔼可亲 的、很有人缘的达根靠边站。 杰克诉说了他是怎样争取赢得公司 20 个推销员的支持的。他曾与他们单独交谈,但他们只是 绷着脸保持沉默;他几次召集会议,讨论公司在销售新产品方面存在的问题,可这些推销员们只不 过发一通牢骚,说一大堆俏皮话,而根本提不出有助于解决这些问题的合理建议。 当杰克指出这些新产品在国外代理商手中销路很好时, 推销员们则强调国内市场与国外市场如 何如何的不同。 他详细解释了那个由他推行的销售询访制度的必要性。 而推销员们根本就不想知道 这些,甚至有些人故意阻挠这个制度的实行。杰克把反映这些情况的材料交给了总经理科林。 接着杰克开始说明如何实施他的宏伟计划。 他要解雇 6 个推销员, 因为他们都曾嘲弄过他的询访 汇报制度,并且还用别的方式阻挠他的努力;他还建议让达根也走,或者用他的话说让达根正式退 休。他要招聘一些有进取心的年轻人来换班,使销售人员的年龄从现在的 50 岁降到 40 岁左右。 “杰克,你认为这种做法是不是有些激进?”科林打断他的话, “你不能一下子就解雇三分之一 的推销人员。你为什么不招聘两个新培训的推销员来逐步加强销售力量呢?我会批准这两个额外的 人力的。而且这两个人的工资要比我们正常支出的解雇费少得多。 ” 杰克坚持说:按我的计划,的确会使公司支出一笔比解雇费多得多的费用,但为了吸引我需要的 那种人,推销员的提成奖金应该增加 50%。事实上,我们现在的根本问题就是销售人员工资太低 造成的。我们过去招聘和培训的所有有本事的推销员为了多挣工资都离开了我们公司,另找工作, 而近些年来你建立起来的销售人员小组,其中都是些本事不大、难以另谋高就的人。 杰克随后提交了一份详细的报告, 计算出解雇的 7 个人、 招聘和培训补充人员和增加一半提成 资金等费用,这将会使他们的销售部门在 1 年之内增加 40%的开支。他预计在这 1 年期间,销售 额只能增加 5%。但杰克补充道:如果第二年销售额不能增加 30%的话,我就辞职。 (二)
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那天晚上,科林偶然碰到达根。他问道: “销售人员小组的情况怎样?”达根回答: “不太好。这 些新的日常文书工作使我们的进度慢下来了。 在我们两个之间, 年轻的杰克已经使所有的人都和他 作对。一些推销员用辞职来威胁。如果他们走了,你会看到他们将带走一批客户。你不得不承认, 我们的工业品正处于逐步衰退的状况。 我们之所以能够提高产品的市场占有率, 无非是靠我们的推 销人员这些年来建立的私人联系。 ” 第二天,科林叫财务经理仔细核算一下杰克的计划。核算结果表明,杰克的成本估计是相当准 确的。任命杰克为销售经理,主要是根据他创造的击中销售目标的记录。但是,杰克对新产品如此 信赖是否正确呢? 再说,杰克的计划意味着在本年度公司将有少量的亏损,而不是预算的利润;但如果杰克是正 确的话,那就意味着在以后几年内将获得更高的利润。在科林看来,如果在第二年销售状况还不能 好转,他这个总经理就当不成了;他又想,如果他不支持杰克,那就只好解雇他,而任命达根为销 售经理,免得两头为难。 科林有一个比支持或解雇杰克更大的疑难问题,那就是为自己的前途担心。作为总经理,他的 最重要的职责之一就是规划公司的远景, 而现在看来他似乎并没有做好这件事。 假如达根关于公司 的营业是处于下降趋势, 新产品正在替代价格较高的老产品的说法是对的, 那么制订规划就应该有 先见之明,从而制定出相应的销售方针。 最后,科林没有支持 58 岁的达根而支持比他更年轻的杰克。任命杰克主要是由于他过去创过 公司的最高销售记录,但是,杰克在处理人际关系方面却从来没有打破记录,而且似乎他以前从来 没有接受过这种人际关系的训练。 根据上述情况,回答以下问题: 1.总经理科林在销售管理工作中遇到的最大的两难选择是: A.杰克的能力与其年龄 B.杰克与达根的取舍 C、杰克的宏伟计划与公司的承受能力 D.杰克的宏伟计划所增加的销售额与所导致的费用的大幅度上升 2.科林不需对杰克提交的那份详细报告马上作出答复,原因在于: A、因为增加的费用过大,将使公司无法承受 B、因为裁员过多,会引起其他人员情绪不稳定 C、因为这一报告并不是针对该销售部门所存在问题的有效对策 D、因为销售额仅增加 5%,效果太差 3.杰克与达根的矛盾是企业管理中常见的矛盾,你认为总经理科林对这一矛盾的处理妥当吗? A。完全妥当 B.不妥当 C.不完全妥当,但科林也没有其他办法 D.根据此题无法得出结论 4.杰克在销售部门的工作并不顺利,主要原因是: A。杰克没有处理好与员工的人际关系 B.杰克过去的工作业绩不佳 C.销售部门员工太多 D。缺乏总经理科林的直接领导 5.科林在处理好杰克的问题后,应立即着手解决的问题是: A.指导销售部门重新制定销售计划 B.抓管理以降低生产成本; C。招聘、培训销售部门的工作人员 D.制定公司的远景计划。 案例Ⅷ 泰康公司的营销系统与营销管理 泰康医药科技有限责任公司(以下简称泰康公司)由国内某著名医药研究机构与国外公司在 1995 年合资创立。 公司主要产品为国家二类降血脂药物 XX。 由该医药研究机构王教授在 1994 XX

年研究开发成功。临床试验表明,XX 对治疗高血脂疾病具有非常显著的疗效,对治疗糖尿病、降 低胆固醇等也有一定效果。 由于 XX 通过大米发酵而不是化学合成方法获得, 具有天然产物的特点, 在安全性和有效性方面比进口的同类药品具有一定的优势,而且主要成分清晰、作用机理明确,是 现代中药中的代表性品种。 XX 在国内市场刚刚上市,就引起了美国最大的食品增补剂销售商 AMH 的注意。AMH 认真研 究了 XX 产品的功能与特点,决定做该产品在美国销售的总代理,将该产品以食品增补剂名义在美 国市场销售。1996—1998 年,XX 产品在美国销售收入达千万美元。由于产品附加价值非常高, 而产品出口的销售费用非常低,所以,出口为公司创造了大量的利润。但是,1998 年,XX 在美国 市场销售的迅速上升引起了美国竞争对手的注意。美国降脂类药物的主要生产厂商 MM 公司向美 国联邦食品与药品管理局(FDA)提供了 XX 含有药物成分的有关证据。FDA 以 XX 含有药物成分 而不适合作为食品增补剂在美国销售为由,暂时终止了 XX 在美国市场的销售。尽管泰康公司的产 品在国际市场上的销售受阻, 1996—1998 年国际市场销售获得的利润对泰康公司国内营销系统 但 的建设起到了关键性的支持作用。泰康公司从 1996 年开始在国内建设销售网络。为了节约营销网 络建设费用,公司采用如下方式建设办事处:在主要城市招聘合适人选作为办事处经理;办事处经 理负责招聘与管理医药代表、制定本地市场开发计划、开发本地市场、选择合适的医药公司作为向 医院供货的渠道等任务。办事处的运行费用由公司总部从该办事处销售回款额中按一定比例提取。 这意味着办事处经理在办事处运行的起步阶段, 需要垫支一定的市场开发和人员工资费用, 并承担 一定的风险。由于产品本身疗效确切,安全性高,加之销售提成比例较高,所以,有许多具有丰富 药品销售经验的人愿意销售该产品。到 1999 年泰康公司已经用较低的成本在全国主要省会城市建 立起 26 个办事处,拥有医药代表 280 人左右,基本建立起了遍布全国的销售系统。在销售方面也 取得了不错的业绩。2000 年,公司实现销售收入从 1995 年的 800 万元的提高到了 1.2 亿元左右。 到 2001 年,尽管泰康公司总体发展顺利,公司决策者却为公司的营销系统的管理问题而困扰。公 司的整个销售系统大致构成如下:公司总部设有医学部、营销部、销售部。医学部负责制定临床研 究方案,收集、整理临床研究信息,并与竞争对手的产品进行比较,制定医学推广方案;营销部负 责收集市场信息、制定营销政策;销售部负责销售后勤等工作。三个部门均对销售副总负责,就本 职业务工作向销售副总提出建议。 办事处则依然沿用以前的管理体制, 其权力与职能基本没有变化。 泰康公司决策层对销售系统存在的问题, 最关心的有两方面: 一是如何进一步提高销售网络利用效 率,降低销售成本问题。公司已经建立起遍布全国的销售网络,大约每个省设立一个办事处,每个 办事处大约 10 人左右。每个医药代表负责一定区域的市场开发,及维系与医院、医生之间的关系。 每个医药代表在他负责的区域内增加新品种销售的潜力很大,但是,让他负责更大区域、更多医院 的市场开发的潜力却很小。也就是说,泰康公司的营销网络可以销售更多的品种,而公司目前仅有 一个品种 XX,维持办事处运营的固定支出较高。在目前公司产品销售还有增长潜力的情况下,销 售系统运营成本较高的问题并不严重,但如果公司产品销售下降,而新产品尚未推出,或推出的新 产品附加价值太低,公司就会面临较大的压力。对于如何提高公司销售系统能力利用不足的问题, 公司高层曾经进行过多次讨论,提出过多种可供选择的方案,如购买新药证书,生产新品种;允许 办事处代理其他公司的品种等。讨论最多的是,如何加快自己研究所的新药开发步伐,尽快推出新 品种。泰康公司设有现代中药研究所,目前拥有员工 28 人,其中博士 3 人,硕士 6 人,本科毕业 生 10 人,专业领域分布在中药化学、中药药理、中药制剂、临床药学等,其他为辅助人员。研究 所已经具备系统的中药研究开发能力,有两个品种已完成临床研究,一个品种正在进行临床试验。 困扰决策者的第二个问题是泰康公司的产品销售过分依赖办事处, 而办事处的业绩则主要依赖医药 代表。由于历史的原因,办事处经理负责招聘与管理医药代表,而公司则与医药代表缺乏直接的联 系。XX 是处方药,主要由医生向患者推荐使用。医药代表的主要任务是向医生介绍产品的功能、
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特点、适用对象,以及新的临床试验的结果等信息,促使医生开本公司产品的处方。一个优秀的医 药代表不仅与医生之间建立起工作上的联系, 而且也会形成密切的私人关系。 在公司现行管理体制 下,客户资源主要掌握在医药代表手中。一个优秀医药代表离职,往往会对公司销售带来极大的负 面影响。同样,医药代表又为办事处经理所控制,公司即使对某一办事处经理不满意,调整起来, 难度也非常大。办事处经理常常以市场开发困难为由,要求公司增加费用提成比例。医药代表收入 由办事处经理决定,其收入大致由两部分构成:基本工资和奖金。基本工资通常较低,奖金的数额 则取决于销售业绩。 医药代表对自己的日常工作安排有较大的决定权, 办事处主要以业绩为基础对 医药代表进行考核。从客户方面看,医生、患者对泰康公司产品 XX 认同度是很高的,但由于公司 管理体制的原因,加之公司没有对公司品牌进行宣传,所以,医生、患者对泰康公司品牌的认同度 较低。 为了解决公司对办事处和医药代表之间关系不平衡的问题, 公司高层也曾讨论过多种方案。 但 由于公司目前只有一个品种,一旦市场销售出现大的波动,风险太高,一直未能真正采取措施。根 据案例所提供的情况,请回答下列问题: 1.泰康公司的 XX 在美国市场销售受阻,关键原因在于 A. 公司对美国药品与食品的管理制度缺乏全面了解,策略制定不当。 B. XX 产品质量难以达到美国同类药品的质量水平,因而销售受到限制。 C. 美国当时没有关于中药新药的审批程序和标准。 D.竞争对手利用技术壁垒对泰康公司产品进入美国市场进行限制。 2.结合案例中提供的关于泰康公司历史和现状的信息,下述关于泰康公司营销系统组织结构的判 断哪个正确? A. 泰康公司营销系统的组织结构形式为职能制,职能经理容易形成对地区办事处的多头指挥,导 致办事处无所适从。 B. 泰康公司营销系统的组织结构形式为直线制。销售副总管理幅度过宽,难以有效指挥和管理众 多办事处。 C. 泰康公司营销系统组织结构形式为直线职能制。 职能部门仅在销售副总授权情况下才有一定的 指挥权。由于办事处经理权力较大,公司营销部门的作用是有限的。 D. 泰康公司营销系统组织结构形式为职能制。 职能经理仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥 权。由于办事处经理权力较大,公司营销部门的作用是有限的。 3.在下述权力中,从办事处经理手中收回哪种权力,阻力会最小? A. 医院、医生等客户信息的掌控。 B. 医药代表的聘用、考评、收入分配的决定。 C. 渠道(医药公司)选择。 D.本地市场开发计划的制定。 4.下述关于对医药代表管理方式的评价,你认为哪一种是最恰当的? A. 医药代表的任务相对独立,监督的成本非常高,所以,过程管理不重要,只要以销售业绩为基 础进行管理就够了。 B. 正因为医药代表的任务相对独立,办事处经理与代表各自掌握着不同的信息,所以严格的过程 管理才非常重要。 C. 医药代表的任务相对独立,进行有效监督的成本非常高,所以,企业文化建设,特别是职业道 德教育,才是医药代表管理的关键。 D.医药代表不仅为公司创造销售业绩,也掌握客户信息,维系公司与客户之间的关系,所以结果 控制与过程控制都很重要。

5.基于对公司的了解,对于公司销售系统能力利用不足的问题,你认为在下述方案中,哪个最可 取? A. 辞退部分医药代表,减少人员,降低系统运行成本,提高销售系统的运行效率。 B.暂时维持销售系统现状,力争使处于临床阶段的品种尽快上市,提高销售系统的利用效率。 C.购并一家具有药品经营权的小型医药商业公司,利用公司的营销网络代理其他产品。 D.暂时允许办事处同时为其他公司销售产品,但减少给办事处费用提成比例。 案例Ⅸ 分而不乱的摩托罗拉公司 摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团,一个是通讯器材,一个是半导体产品, 集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织,从高层主管到生产线,权力全部分散, 公司整体只有一个不足 30 人组成的公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序,效率非常之 高,公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界,是付出半个多世纪苦心经营的结果。 实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹, 它是由公司现任董事长劳勃· 盖 尔文的父亲在 1928 年创立的。 劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者,他创立摩托罗拉公司时,资本很少,一共只有 565 美元,一直到 1930 年,摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机,到 1967 年摩托罗拉的营业 额也仅为 4.5 亿美元。 劳勃· 盖尔文于 1964 年担任公司的董事长之后, 事实上公司权力集中在他一个人的手上。 1968 年,该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。当时,李斯 特·何根带走了 8 名重要职员。大约一个月以后,前前后后一共走了 20 个人。两年之后,摩托罗 拉公司竟然有 80 名员工跑去投效何根,主要原因是公司权力过于集中,自主权大小,因而缺少对 员工的有效激励。 尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训! ,但他也不得不承认,何根的叛变已经严重地伤害 到整个公司。他补充说: “一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候,一定会有很多人觉得自己 也不得不理另谋出路。 ”这次背叛事件发生后,他意识到经营管理方针上必须要做一些改变,也就 是把权力及责任分散。1970 年盖尔文让位于威廉·卫斯兹,但他仍留在董事会。 威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理,并进行大幅度管理改革。他说: “通常,我们 都只保持一些公司的大目标及原则,至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。 ”他 还说: “当然,我也承认,就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长,所有我们 的脚也经常给石头碰伤。 ” 从此,摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司内 的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权, 同时, 他们也有权力决定加 入或退出那些营业项目。 根据史蒂芬·李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务 的高级职员说,摩托罗拉公司似乎已有一种趋势,要把公司内的各个部门当作个别事业来处理。他 说: “一直到最近,说老实话,我们都没有一个明显而确定的整体政策,你绝对看不到任何有关这 方面的记载,而且,他也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。。 ” 摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势,一个主要原因是公司有不少服务多年的老经 理,同时由于它仍然保留家族经营形态,受家族的影响很深,因此,公司里面有不少家长主宰式的 暗流存在。公司愈大,员工愈渴望变成股东。在比较大一点的公司,每一个人显然都希望能感觉到 自己就是老板。 基本上,公司现在所做的,正是要把整个公司分成很多智囊团,因为只有这样,才能使大部分 的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。 统帅公司整体发展方向的上层组织采明
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三头马车制,由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。米歇尔也是摩托罗拉公司的元 老,他们三大巨头加起来,在该公司整整做了 89 年之久。公司内所有的部门主管如果有事情,可 以直接向他们三大巨头组成的三头马车报告。不过,大概一年以 前,他们之间第一次有了改变,每一个巨头开始专门负责四到五种贸务,在这些事务方面,他将拥 有较大的决定权。不过,尽管每一巨头都有自己的专责,但对于公司的所有决策他们每一个人仍然 有全部的决定权力及责任。卫斯兹说: “通常,我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什 么事,但如果碰到情况十分紧迫时,我也常毫不犹豫的越组代店。我义不容辞地处理这件事情,是 因为我知道他们一定会同意我的办法。 ” 事实上,只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候,才会产生“谁来决定”的问题,不 过这种决定只限于几种情形。这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题,像管理发展、人事 管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等等。 董事会每个星期一主持一次例会, 先花两个小时与公司的高级职员接触, 然后再花两个小时来 单独讨论问题。除此之外,每隔 4 周一次的工作会议上,他们也花几个小时来讨论一些有关公司长 期发展的战略。公司总部人员十分精简,主要负责与海外分公司高级主管联络,代表公司与外国政 府或海外机构建立业务关系,包括人事部门及法律会计部门只有 30 人。 一般而言,公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调,正因为如此,总公司在营运方面长 期不加干涉也不致造成问题。 公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够 彻底了解公司五年计划的基本规定, 同时及时地把它们付诸行动。 任何计划在提到董事长办公室之 前都必须经过三人核心审查,五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。 如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划, 那么他大可以放手去做而不必把详 细情形报告总公司或向上级请示。通常,只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时,总公 司才会发生警觉而加以过问。 选择题《每题 2 分,共 12 分) : 1.在本案例中,摩托罗拉公司在组织上: ( ) A.经历了一个由分权到集权的过程 B.经历了一个由集权到分权的过程 C.保持了分权的传统 D.保持了集权的传统 2.1968 年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端: ( ) A.降低决策质量 B.降低组织的适应能力 C.降低组织成员的工作热情 D.保证指挥的统一 3.有利于分权的因素主要有以下几个方面,除了: ( ) A.组织规模的扩大 B.组织活动的分散化 C.维护命令的统一 D.培训管理人员的需要 4.摩托罗拉公司目前的组织结构形式是: ( ) A.直线制 B.职能制 C.事业部制 D.矩阵制 5.在摩托罗拉公司中,史蒂芬·李威负责的部门属于: ( ) A.直线部门 B.职能部门 C.非正式组织 D.无法确定

案例Ⅹ 案例 1:WST 公司 WST 公司是一家生产经营现代消费产品的公司。它由一种产品起家。到 1975 年,已发展到拥 有四条主要生产线,并开设了连锁店的一家大公司。 谈及 WST 公司,一位行业分析家早在 1978 年就说过: 过去 WST 公司一直是一家非常成功的公司,或许这种成功对它并不是一件好事。本世纪初,这 家公司在它所占据的那些市场上处于优势地位, 以至于它不再想当一个勇往直前、 机智灵活的竞争 者了。 今天,WST 公司已不再是它所在市场中最大的一家公司了,尽管它仍然盈利,而且也是市场中 重要的竞争者。而其他公司比它更大胆,他们能更迅速地推出新产品,利润也更丰厚。在最近五至 六年中,虽然 WST 公司总部的管理人员已正在试图采取适当的措施。但公司依旧太集权,也太官僚 化。此外,公司仍有大多的老资格雇员,这些人适应不了新的竞争形势。 WST 公司最薄弱的部分就是它的销售公司。有许多人都认为那个销售公司正处于保本或赔钱状 态。而且,他们也想知道公司还没有放弃零售业的原因。当然,这家销售公司是 WST 公司引人注目 的一部分,也是该公司一条重要分销渠道,但它现在的管理信乎很难使它继续盈利。并且,在吸引 和稳定优秀年轻人方面,似乎也有困难。 1978 年,在销售公司的上述人事问题上,最明显的一个例子就是 A 君。在一所大学获得工商 管理硕士学位后不久,A 就进入 WST 公司工作。经过最初短暂的一段工作之后,他被任命为公司一 家零售商店的经理。在 A 君的 30 岁生日的前夕,他又被提拔为商店执行经理。这一提拔使他成为 公司销售部门历史上最年轻的执行经理。两年以后,再次得到提升,在公司总部销售部门负责人事 工作。此后一年,A 就成为公司广告推销部门经理,直接向公司负责销售的副董事长负责。 按照公司的标准,大多数商店执行经理都是年满 40 岁后才得到提升的。因此,公司对 A 的提 拔显得有些异乎寻常的快。 这样快的提升似乎在于他为自己树立起了一个聪明、 勤奋的年轻人形象。 他逐渐在公司中赢得了能发现并解决问题的好名声, 有些问题甚至是其他人不知道的。 他的上司们 把他形容成一个有追求、人际关系良好、诚实、而且十分幽默的人。在他的工作鉴定中,唯一的" 缺点"就体现在"分工"这一栏上。但是他的上司认为,随着时间的推移,他会知道该如何更好地让 别人去干。 相反,A 对他那些上司的印象却不怎么样。他认为他们中许多人没有想象力、缺乏灵感。而且, 他的上司们所信奉的那种庞大的官僚主义,只会带来无休止的麻烦。但是,因为 A 的职业生涯似乎 进展得非常顺利,他也就默然忍受了这些。 1978 年 1 月 10 日,当 A 来到公司总部出席总部的例行会议时,他的上司,B 把他叫了出去。B 告诉 A,他将调任至公司下属一有分公司任职,他打算推荐 A 接替他现在的职位。对 A 而言,这意 味着他的责任会加重许多。在他目前的职位上,他管理着 12 名人事职员。提升到 B 的职位意味着 将管理大约 600 名员工,负责的经费也将大大增加。这样,他将成为公司有史以来最年轻的两个副 董事长之一。B 告诉 A,如果他对这一调动有所保留,必须在 B 向公司董事会推荐前 24 小时内加以 说明。 关于 A 的提升向上汇报到了公司负责销售的老总那里,已 62 岁高龄的 Q 先生。Q 当时已在本 公司干了 35 年, 在公司销售部门负责也已经 10 年了。 进入 WST 公司一家商店工作了一段时间后, Q 就一直在公司销售部门销售。一干就是 20 年。直至受命负责目前的工作。从 70 年代早期开始,Q 就一直活跃于公司以外的大量行业联谊活动中,频繁地出外旅行。当他出差时,公司销售业务就非 正式地交由负责产品销售的公司副董事长负责。WST 公司中大多数人都认为,Q 是公司高层管理人
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员中最没有实权,也是最不受人尊敬的人。他之所以能保住现在的位置,就是因为他很快将要退休 了。 公司中向负责产品销售的公司执行副董事长汇报的人有 18 个人,其中多数为大型商店的责任 经理们。其中有这位副董事长的助理,他是公司销售部门中的二号人物。负责产品销售的公司执行 副董事长工作职责条例罗列了这一工作的很多"职责"。总的来说,就是任职者必须"为公司全部零 售商店的兴盛负责"。 这一职位被公司财务会计视为成本核算中心(这一部门的赢利则是作为整体来 核算的)。 这地,A 开始考虑自己的处境,不用多久他就断定自己只有两种现实选择:要么接受工作,要 么辞职离开公司,他很清楚,如果不接受这一"提升",只会把自己置于那种他的同事们称为"犯规 被罚"的处境。 星期一上午 9 点 30 分,A 接到了公司董事会的正式任命。他立即接受了这一任命。中午,公 司上上下下都获悉了这一任命通知。通知说:"任命即日生效",A 成为公司负责销售的新任副董事 长,他的前任则接手一家制品分公司的第一执行副董事长位置,取代上星期二突然辞职,去了一家 与本公司竞争的公司工作的那人。因为那家公司开出的条件更诱人。 这一任命极富挑战性。接任后的六周里,A 每天工作 10 至 12 小时。他开始着手分析本部门的 经营状况及其所采用的不明确的竞争策略。 他研究新技术发展状况和市场发展趋势, 从而对公司经 营上存在的问题,有了一些基本看法。由此,他开始设想一种参与竞争的策略措施。其中蕴含着新 的、关于公司销售部门未来发展的基本设想。随后,一场"意外"事件发生了。 一天早上 7 点,A 在家里接到一个电话,是公司总部负责公共关系的副董事长打来的。他在电 话那头对 A 大声嚷嚷:"今天晨报上的新闻你看了没有?"A 当时还没有看报纸,他当然说没有。" 那去买一分看看,今天上午 8 点半我们在董事长办公室见。" A 很快就得知,当天晨报几乎用了整个头版,报道了一条有关 WST 公司一家零售店令人关注的 内幕消息。 该报道说, 昨天晚上警方根据"WST 公司一名前雇员"提供的线索, 突击搜查了这家商店。 在搜查过程中,警方取得了该商店从事"非法伪造账目"的证据,涉及到公司的一大笔钱。 在那天是上午 8 点半的董事工作例会上,A 发现屋子里坐了 12 个人,其中大多数人的面孔都 很陌生。(公司的高层管理人员单独在一层楼办公,有自己的专用食堂,几乎不与年轻经理们打交 道。)会上,A 很快就明白,他的上司不在本地,总公司希望由他来尽快"澄清这件事情";要求尽 量减少财务损失; 使公司从舆论焦点中解脱出来; 同时查明公司是否有人的确参与此事并受到指控。 在这以后的 4 周里,A 获得了处理"危机"的在职管理培训。一天 12-14 个小时,都在同警察、 新闻界、审计人员、总公司公共关系部以及那些想把他挤出副董事长职位的人打交道。事情非常棘 手。A 以前也从没遇到过如此离谱的事。大多数能给予他帮助的人,他都不认识。实际上,从他的 上司那里,也得不到什么帮助。而后者的出差,看来也是为了不把他自己牵扯进去。他关于新设想 的所有相法也都只好锁进抽屉,完全搁在一边。再说,也没时间去想它。 辛勤的工作,加上他的智慧、决断力和运气,A 解决了这件事。虽然他已经筋疲力尽,但他总 算成功了。他处理困境的能力给董事会中一些人留下了非常深刻的印象。而在此过程中,他的自信 心也更强了。 带着潜伏的危机。A 又重新开始其零售战略的制定工作。当他试图为其零售战略的制定工作。 慢慢地,大约过了 6 周时间,他头脑中的一些基本设想变得越来越清晰。为了检验这些想法的可行 性,他开始对下属各个机构进行考察,想了解哪一部门具备实验这些想法的条件。这方面的分析相 对比较容易。得到的结果是,没有一个部门适合这样的尝试。 几乎所有的商店经理当初被招进来时, 仅从事一些技能要求较低的工作, 后来被提升到商店经 理助理、部门经理,最后成为商店经理。这一过程全都在同一家商店里进行的。公司也曾雇用过少

数像 A 这样的人,他们往往在有机会提升到商店经理之前,就感到失望而离去。 为了便于考虑公司销售部门未来形象的新设想,A 绘制了一张公司结构示意图。正当他准备与 公司总部人事部门商谈时,第二次危机出现了。 事情大致如此。 一家制品分公司为了扩大一种似乎十分畅销产品的生产能力, 投入了数量相当 大的一笔资金。正在此时,有人发现零售商店销售这一产品比其他销售渠道要快 10 倍。这的确令 人出乎意料。可不久,畅销的原因就暴露无疑。事实上,这种产品并不畅销。由于公司库存调度系 统异常薄弱,这些产品生产出来一直被堆积在公司一个废旧仓库里,没有被发现。 公司举行了的两周的会议。 会上充斥着激烈的争吵和无休止的对骂, 显得格外漫长, 困难重重。 A 的注意力再一次从长远的发展问题中转移到这个棘手、代价昂贵的问题上来。为了不因解决危机 而耗去他的全部时间,他希望得到属下其他同事的帮助。但是,他在人事安排指挥上仍不太老练, 几乎没有几个有才能的人能真心协助他。而其中最能干的副董事长助理又不大乐意合作。 A 确实是带着伤从这场危机中走出来的。问题全部解决后,他已精疲力竭了。他对公司总部最 高管理集团和自己手下的人充满了失望, 也得罪了那家制品分公司的几个头面人物。 所有这一切反 倒增强了他进行改革的决心。 6 月 21 日,A 与他的上司--Q 交换意见,他向 Q 侃侃而谈,对他就公司销售部门所存在问题进 行分析的结果加以说明。 同时阐述了解决这些问题必须进行的改革。 这是他所经历的最艰难的一次 会谈。30 分钟后,一切都清楚了。他的这位上司显然察觉到了其内在的含义。但并不乐意听取他 的分析。一小时过去了,Q 先生开始就一些无关紧要的枝节上与 A 争执。一时间 Q 非常恼火,竟脱 口斥责他:"你干吗为商店设计这样一个新策略?这不关你的事。"两小时后,Q 没等 A 完成他的全 部陈述,就借口有事,提前结束了这次会面。A 后来说,这次会面对自己简直是一场灾难。 一周后,A 提出特别人事调动请求:一个降职,一个解聘,同时提升两个年轻(聪明、肯干)雇 员。 他的上司一方面说他还要考虑一下, 另一方面又讲了许多"人事政策"--这些政策有会妨碍整体 人事安排的。这以后,他就出差了,一走就是三个星期。 A 请求总公司人事主管的帮助,但一无所获。 这时公司又了现了另一场危机。它又耗去了 A 大量的时间和精力。当这件事过去后,他再次想 办法希望他的上司考虑改革方案。结果仍以他的失败而告终。 A 只在那个职位上呆了很短时间,就离开了公司。4 个月后,公司召开了人事工作会议。会上 有人提出质问, 为什么这样一个有前途的年轻雇员最终不得不离开公司。 但没有人想过多地讨论这 个问题。 据以上案例的内容,从下列被选答案中选择正确的答案: 41.WST 公司内具有领导素质的管理人员常常因故而辞职,通常不包括以下哪一个原因? A.不受重视 B.大材小用 C.合理的意见不被接受 D.薪酬问题 42.WST 公司领导乏力的根本原因是: A.缺乏管理知识 B.缺乏民主意识 C.短期经济效益和本位主义思想 D.不重视长远效益 43.WST 公司的各个管理层次中,那些想对公司业务实施有效领导的经理们,经常会遇到什么
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阻碍? A.来自同级的嫉妒和反对 B.来自下级的抵触 C.来自上级的冷遇 D.环境的复杂和多变 44.年轻的经理要想扩大自身或部门的影响,最关键的是需要有来自哪方面的支持? A.公司董事会 B.自己的直接上司 C.公司董事会和上司 D.本部门群体员工 45.在解决该公司问题的措施中,最迫切的应该是: A.提高领导素质 B.加强领导 C.改变领导作风 D.提倡民主管理 Ⅺ杨总经理的一天 胜利电子公司是一家拥有 200 多名员工的小型电子器件制造企业。 除了三个生产车间之外, 企 业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年,此外还 有两上副总经理张光和江波,分别负责生产技术、经营及人事。几年来,公司的经营呈稳定增长的 势头,职工收入在当地属于遥遥领先的水平。 今天已是年底,杨总经理一上班就平息了两起"火情"。首先是关于张平辞职的问题。张平是一 车间热处理组组长,也是公司的技术骨干,一向工作积极性挺高,但今天一上班就气呼呼地来到总 经理办公室递上了一份辞呈。经过了解,张平并非真的想辞职,而是觉得受了委屈。原因是头天因 车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活, 受到了张副 总的批评。经过杨总说服后,张平解开了疙瘩,撤回了辞呈。 张平刚走又来了技术科的刘工。刘工向杨总抱怨自己不受重视,声称如果继续如此的话,自己 将考虑另谋出路。经过了解,刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额 最高,但科长老许为了省事,决定平均分配,从而使得自认为为企业立下了汗马功劳的刘工与刚出 校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地,而刘工却感到受到了冷落。杨总 对刘工作了安抚, 并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动, 大锅饭现象很快就会克 服的。事实上,由于年初定计划时,目标制定得比较模糊和笼统,各车间在年终总结时均出现了一 些问题。 送走了张平和刘工后, 杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表, 结果上个月的质量情况令他 感到不安,不合格品率上升了 0.6 个百分点。 ,他准备在第二天的生产质量例会上,重点解决这个 问题。此外,用户的几起投诉也需要格外重视。 处理完报告和报表后,杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁,发现青工小王 在操作时, 不合乎规程要求, 当即给予了纠正。 之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组, 鼓励他们加把劲, 争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。 并顺便告知技术员小潭, 公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外,杨总又透露了公司已作出的一项决定:今后无论 是工人还是技术人员,只要有论文发表,公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓 舞。 中午 12 点,根据预先的安排,杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午 2 点主持了公司领导 和各部门主管参加的年终总结会, 会上除了生产技术科科长一购销科科长为先进科室的称号而有一 次争得面红耳赤之外,其他基本顺利。散会以后,同一个外商进行了谈判,签下了一份金额颇大但 却让两位副总忐忑不安的订单, 因为其中的一些产品本公司并没生产过, 短时期内也没有能力生产。 但杨总经理心中自有主意,因为他知道,有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅,而这 份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展,也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。

根据上述情况,请回答下列问题: 46.刘工感到受到了冷落的原因是 A.违背了公平理论 B.刘工不大度 C.领导不负责 D.年轻人不好好干 47.使张平受委屈的原因于: A.张平本人过于斤斤计较 B.车间主任安排不当 C.张副总经理违反了统一指挥原则 D.张副总经理与车间主任沟通不充分 48.从管理控制的角度来看,杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正,可以看作是哪种控制 类型? A.现场控制 B.反馈控制 C.前馈控制 D.预防控制 49.杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制属于何种类型的控制? A.现场控制 B.反馈控制 C.前馈控制 D.预防控制 50.为了使公司的目标管理计划切实有效,比较而言,对目标的下列哪项要求是最重要的? A.目标必须具备可考核性 B.目标必须尽可能先进 C.目标的表述必须清晰易懂 D.目标应考虑平 衡水平,不宜太高 Ⅻ:HT 公司的跳跃腾飞与未来发展 HT 公司创建于 1958 年,是直属邮电部的全民所有制骨干企业,中国邮电工业总公司(PTIC 集 团)的核心成员厂。经过多年的艰苦创业与不断探索,尤其是近年来,充分利用改革开放的大好时 机,依托科技与人才的优势,积极调整产品结构,自觉深化企业改革,企业已从一家邮电设备的修 配厂,一跃发展成为以研制、开发、生产经营移动通信、程控交换、激光照排、数字传输、无线通 信为主的多种电子通信设备的专业厂家。 从 1958 年建厂到 1979 年,HT 公司的经营一直是在计划经济模式下进行的;企业没有明确的 经营战略,1980 年后,邮电部的生产计划指标已远远不能满足企业的生产能力,拥有 3000 多万元 生产能力的 HT 公司只拿到了 90 万元的计划生产指标,此时 HT 公司的决策者决定开发产品档次不
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算太高,但颇有市场需求的电视机、电风扇和电源接插件。这一决策充分利用了企业的资产存量, 1984 年企业的人均劳动生产率达到 16031 元,销售收人为 2785 万元,均比 1980 年增加了一倍。 这一决策的重要性,还在于增强了 HT 公司全体员工的市场营销意识与营销能力。 在技术、资金有了一定积累的条件下,企业决策者认为,随着家电行业同行竞争者的增多,企 业的产品如没有特色就很难获利,因此在 1985 年后,HT 公司积极寻求有较高技术档次的新产品, 其中主要是积极参加了电子部组织的激光照排项目的合作攻关, 这一努力使 HT 公司形成了"以激光 照排为主、数字特高频与移动通信为辅"的"一主多辅"“的经营格局,对提高 HT 公司的技术能力与 今后的技术引进起点,起了较为关键的作用。 80 年代末期,HT 公司生产经营的产品(如无线电高频设备)大部分为模拟制式,尽管当时还拥 有一定的市场,但从长远来看,产品结构已趋老化,市场面临衰退、在这关键时刻,HT 公司的高 层决策者清醒地看到,改革开放是大势所趋,随着世界经济的发展,通信必然要实现数字化、全球 化。决策者还敏锐地预测到,作为国家重要基础设施的邮电建设将会以高于 30%的速度超前发展, 电话会大面积普及且会出现固定电话向移动电话转移的新需求。 而当时国家通信建设急需的移动通 信、万门程控等现代通信设备一度主要依靠直接进口。美国的摩托罗拉、瑞典的爱立信、日本的 NEC 等国际大公司均致力于抢占中国的大市场。 鉴于这一情况, 公司的高层决策者根据企业所拥 HT 有的技术水平与国内的大市场,果断地提出了"高新技术起点、多渠道技术引进、高速度形成规模 经营"的经营战略,并由此作出了两个具有超凡胆识的决策:一是尽早与世界著名的无线通信产品 制造商--美国的 M 公司签订蜂窝电话手持机与基站系统设备技术引进合同;二是冒险加盟 UJD04 型数字程控交换机的合作攻关。 这两项决策的制定与实现,从根本上改变了 HT 公司的产品结构,企业发展出现了新的生机, 1992 年就提前完成了"八五"原定计划, 实现销售收入 4 亿元, 1993 年销售收入猛增至 15 亿元, 1996 年实现销售收入 40 亿元,全员劳动生产率高达 86.2 万元,与 1958 年建厂时相比,国有资产增加 了 200 余倍。HT 公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。 目前, 公司在发展中面临着技术风险(目前 HT 公司移动电话手持机、 HT 基站系统有 80%的关键 部件还依赖进口,这种依赖在近几年还将进一步加重。由于自主的研究与发展的投入还较少,HT 公司的技术发展方向还受制于国外公司)。HT 公司的自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指 标不匹配。 其次,HT 公司的经营风险也很大,随着市场经济的进一步发展,对通信设备的需求将会越来 越大,而通信产品的高利润,将吸引越来越多的国内企业加入通信行业。同时,国外大公司会进一 步进入中国市场,因此,市场竞争会更加激烈。 51、HT 公司生产电视机、电风扇和电源接插件: A.是经营战略错误 B.是产品选择错误 C.是市场分析错误 D.是适应市场需求的正确决策 52、HT 公司与 M 公司合作的意图主要是: A.获得制造技术 B.获得管理技术 C.获得营销网络 D.获得开发技术 53、总而言之,HT 公司跳跃发展的秘诀是: A.政府支持 B.国外公司的支持 C.科技、人才的支持 D.超前认识

54、从本案例看,HT 公司的经营风险主要是: A.高水平人才少 B.产品单一 C.未来产品方向不明 D.对国外公司的依赖 55、HT 公司在未来发展中,最重要的战略行动是: A.选择新的国际大公司合作 B.自主开发新的通信产品 C.加强产品营销 D.强调资本经营 Ⅺ:宝登的问题(每小题 2 分,共 10 分) 宝登酒店是某省会城市的一个四星级宾馆。随着我国经济的飞速发展,作为一个区域政治、 经济、文化以及科技中心,该市举办的各类科技文化交流活动的数量越来越多,规模越来越大。而 各类商务活动更是频繁,这使得该市酒店业获得了较充分的发展机遇,宝登酒店便是如此。 宝登酒店由该市供电局和月淮区政府共同投资创办。酒店总经理陆帆 50 多岁,从供电局综合 业务部部长职位调任酒店总经理, 供电局综合业务部主要负责电力成套设备采购、 技术改造项目管 理。陆帆作为该部部长具有很强的业务能力,照他部下的话说,电力成套设备方面的质量、性能、 规格等问题很少有陆总不清楚的,遇到这些把不准、拿不住的问题交给陆总就完了。 担任酒店总经理以后, 陆帆平均每天工作 10 小时以上, 他为自己规定了三条“任务”: 第一, 抓紧时间学习酒店业务运作知识。第二,抓紧招聘各类业务人才。第三,抓内部综合计划的制定, 落实和考核。 酒店经营在陆总的督促下轰轰烈烈地开展了起来。 在短短的半年中宝登酒店更新配备 了客房总监、财务总监、商务部总经理、工程部总经理等岗位人选。一线服务人员如大堂接待、客 房服务、柜台售货员等必须参加各自的业务培训。 2000 年 12 月中旬, 陆总主持召开了一次酒店的特别经营工作会议。 会议主题是分析检讨全年 工作并酝酿下年度发展计划。 陆总首先发言,他扼要地总结了 1999 年以来的工作,认为酒店的经营业绩虽然不错,但管理 方面的问题也十分尖锐, 特别是随着我国假日经济的逐步兴旺, 宝登未能表现出令人满意的快速反 应,假日期间服务跟不上,“服务质量全线下滑”,陆总如是说。他举例道:“早餐出现客人排队 等待食品,房间打扫不及时,尤其是房间常备用品居然出现短缺,客人寄存物品管理混乱,前台结 账速度缓慢,甚至有错账导致纠纷。”陆总严正强调:“这些情况是绝对不能容忍的。不仅节假日 不能容忍,平时也不能容忍!” 客房部总监鲁素对上述情况首先作了检讨,随后又做了相应的解释和分析。她说:“假日期 间服务质量下滑有我们自身管理的原因, 但对市场估计不足也是一个原因。 比如关于客房用品更换 不及时,原因是那些天已没有存货可换。因此我认为改善计划,完善供应也是解决问题所不可缺少 的。” 事涉本部门工作,采购部经理顾骏不能不说话了,“我们的采购活动都是按计划来执行的, 若要超计划采购,我们不仅没这个权去做,而且也做不到,最起码财务部老蒋那里就不可能付款 嘛。”顾经理接着说道:“鲁总你说的供应不上的那段时间,我们的供应可是按计划百分之百地完 成的。” 看到顾经理似乎有推卸责任的意思,陆总微感不快。他插话道:“计划是死的,人是活的, 市场情况放在那儿, 你就不能主动灵活点儿?你白跟我那么多年了?! ”在供电局就是陆总部下的 顾经理不仅困惑而且委屈,想了一下他还是说道:“陆总,以前我们的采购可都是按计划走的呀,
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要说灵活也首先是计划要灵活,而计划??哎,说起来我也是老业务了,现在还真看不懂这节日旅 游市场。”陆总说:“看不懂就学习啊,我不也一样,这有什么好说的。” 由于涉及到计划工作问题,财务总监蒋培说道:“我认为我们的计划工作真的应该好好总结 和提高。现在的计划也就是估摸个业绩指标,然后按时间分解下去,这样搞出来的东西,比如全面 预算,真的意义不大。” “的确是这样,”总经理助理肖永平立即说道:“以前我们酒店的客户无非是旅游团、会议 预定、散户这三大类,我们把握起来问题不大,预算也比较好办,现在真的挺难下手。” “就是,”蒋培随即补充,“财务部工作实在是太紧张,我们 95%的人每周都有 3—4 天要加 班,人手少,工作多,但只能拿平均奖,这些问题也应该有个说法。” 蒋培一说此事,工程部经理秦强立即也表明同样的观点。一时大家又就各单位员工的奖金等 级和计算办法争论开了,而让陆总更感头痛的是,在硬件条件、人员配备、工资待遇等问题上,客 房部、商场部、餐饮部又各自表白自己应是酒店优先倾斜的对象,这几个部门都认为本部门对酒店 的贡献最大,应得到优先支持。 “你们讲的我都知道。”陆总接过话头说,“现在的问题是,据我所知,我市已有 6 家三星 级宾馆将升至四星级,另外还有 4 家五星级标准的饭店已经或即将上马,竞争残酷啊!现在无论如 何我们必须咬紧牙关,这时候不许谈不利于团结的话,我们的每一项业务都是重点,不可偏颇。这 次会议我们提出了一些问题,也澄清了一些问题,下一步我们要狠抓责任落实和内部控制。各部门 都必须尽心尽责把本职工作做好!” 根据案例所提供的情况,请回答下列问题: 51.采购部经理顾骏僵化地执行采购计划造成假日高峰期间酒店客房用品短缺,陆总为此要 求他“不懂就去学,这没什么好说的”。对此你认为: A.陆总的态度和措词都很恰当,他做了一个上级应做的事情。 B.陆总的回复是正确的,但应委婉一些,毕竞这些情况以前没有遇到过。 C.陆总的态度和措词只是部分合理,他应该以某种方式参加到问题解决中去。 D.陆总应该对此问题负主要责任。 52.从这次会议讨论的情况看,你认为宝登酒店的经营计划,比如动态预算会有什么变化? A.就这次会议讨论的情况而言,该酒店很难改进其计划质量。 B.有了这次会议的讨论,再加上部门合作水平的提高,该酒店一定能提高经营计划的质量。 C.很难就这次会议的情况推断该酒店以后的计划水平的变动情况。 D.有了这次会议的讨论,再加上有关计划工具、方法方面的知识,该酒店一定能提高经营计 划的质量。 53.在会议总结中陆总提到,要进一步狠抓责任落实和内部控制。从该酒店的管理现状看, 其管理控制工作最有可能呈现下列何种情况? A. 由于一把手亲自提出, 表明该项工作已得到应有的重视, 其管理控制工作一定能有所突破。 B.从该酒店目前的管理现状看,即使大家都认识到管理控制工作的重要性,也较难取得实质 性提高。 C.在强化岗位责任,增强团结的基础上,该酒店的内部管理控制工作水平将由低趋高。 D.当该酒店的部门沟通质量提高以后,其内部管理控制工作的障碍就打破了。 54.管理学家指出,企业的使命确认是企业一切工作的出发点,当然宝登酒店也是如此。从 本案例的情况看,你认为该企业在使命确认的问题上最接近下列何种情况? A.由于陆总具有丰富的业务工作经验,加上他现在又努力学习酒店业务知识,因此,在使命 确认这一工作上,宝登酒店将越做越好。

B.宝登酒店的使命确认工作将越来越具有挑战性。从目前情况来看,该企业完成这一任务的 能力还不充分。 C.在责任意识普通提高和强化的前提下,宝登酒店的使命确认工作将越做越好。 D.从本案例的情况看不出该酒店在使命确认工作上的水平及变化趋势。 55.如果你也参加了这次会议并且有发表意见的权利,为了酒店的顺利发展和管理水平的提 高,你将最关心下列哪一个问题? A.工资奖金的合理分配。B.酒店内部的沟通。 C.可支持快速预算的一些基础管理。D.酒店对市场的分析与判断能力。 四、案例分析题: 案例 1:贝蒂是一家百货公司运动服装柜台组长,当她为下个月采购订计划时,一批新货送抵她哪 层楼面。这批货应当就地拆包,与货单核对无误后陈列到适当货架上,这些活应该由售货员来干。 可上一次送货来时,售货员对一个重大差错未能查出。那批运动服应该是六包尺寸长号的,三包尺 寸小号的,然而实际情况恰恰相反。后来问题发现了,由于大号太多,卖不出去,贝蒂左右为难, 只好降价处理,以求脱手。贝蒂现在不想让这种事再发生了。 问题:贝蒂应亲自核对这批新到的货,还是让一个售货员来处理呢?为什么?应该如何做? 案例 2:某公司极具成本和生产率意识,如果工人生产出一个不合格部件,那么除非这个部件修改 至符合标准,否则这件产品就不能计入工人工资,该公司运用了何种管理行为? 案例 3: 公司主管召集他的四个副手就下一主要的经营目标及其相应的计划标准进行商讨,四个 副手各自发表了不同的看法。A 说目标要定的高点,这样可以充分激发员工的工作积极性;B 说目 标要定的稍微高点, 这样的话绝大多数人经过努力可以完成工作, 部分人可以超额完成工作而获得 奖励,树立标榜作用。C 说目标要定的稍微低点,这样的话人们都可以完成自己的工作,有助于加 强所有员工的自信心 D 说标最好还是和上期一样不变, 这样可使员工有一种稳定的感觉。 假设你就 是公司主管,你会采纳他们哪个建议?为什么? 案例 4:王华是某高技术企业研发部的一位项目经理。该项目组所承担的研究项目要用到众多的专 用元器件, 在一般情况下, 这些特殊的元器件的采购工作都是由项目组中各位研究人员自行承担的, 王华只是负责是否同意购买的事前审批。 但在前一段时间里, 接连发生了多起研究人员虚报购货发 票或高开发票金额私下拿回扣之类的事, 引起了公司管理层极大的不满。 今天又有几个研究人员提 出要购买一批元器件,王华不想让这种事情再次发生。请问:他应该亲自去购买这些元件,还是仍 由研究人员自行采购?为什么? 案例 5: 某家电公司推销员小张经过努力,完成了 100 万的销售业绩,当他兴高采烈地向销售主 管汇报时,却被泼了冷水,主管认为他本来就应该完成这么多,他感到很委屈。你认为出现这种情 况主要是管理中那些环节出现了问题?为什么? 案例 6:D 是一位获得工程学位,且有电子行业丰富经验的,新加坡一家中等规模电子技术公司的 所有者和执行总裁, 该公司主要生产印刷电路板, 产品主要销往新加坡—些有名的跨国公司及海外, 该公司以其产品高质量和快速供货著称。你认为该公司目前外部环境中的主要的机会和威胁是什 么? 五、计算题 1.某公司生产某产品的固定成本为 100 万元,单位产品可变成本为 700 元,单位产品售价为 900 元。试用盈亏平衡点法确定其产量。 2.某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择,每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场 状态,各种状态的概率和损益值如下表所示:
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市场状态 滞销 损益值 方案 甲方案 乙方案 概率 0.2 60 0 0.3 160 180 0.5 300 360 一般 畅销

用决策树法选择最佳方案。 3.某企业计划开发新产品,有三种设计方案可供选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不 相同,在不同的市场状态下的损益值也不同。 有关资料如下: 市场状态 损益值 销 方案 方案 A 方案 B 方案 C 300 350 450 200 160 100 100 50 0 畅 一 般 滞 销

试用冒险法、保守法和折衷法分别选出最佳方案。 (假设最大值系数为 0.7)

答案 二、选择题 1D;2C;3B;4A;5C;6C;7D;8C;9A;10D;11A;12C;13D;14A;15C; 16C;17B; 18A;19D;20B;21D;22D;23C;24C;25A; 26B;27C;28D;29A;30C;31D;32C;33C;34D; 35D;36C;37D;38B;39B;40C; 41A;42A;43D;44D;45D;46D;47B;48C;49C;50A; 51D; 52C;53A;54C;55C;56D;57C;58C;59B;60B;61B;62B;63C;64B;65A; 66C; 67B;68C;69C;70C;71D;72C;73B;74A;75D 三、 案例题 Ⅰ1D;2C;3B;4D;5C; Ⅱ1C;2D;3D;4A;5D;6C;7A;8A;9A; Ⅲ1D;2B;3C;4D;5C; Ⅳ1D;2B;3A;4D;5C;6C;

Ⅴ1D;2B;3A;4C;5A; Ⅵ1C;2A;3D;4B;5A; Ⅶ1B;2C;3D;4A;5D; Ⅷ1D;2C;3D;4D;5B; Ⅸ1.C; 2.D; 3.C; 4.C; 5.D; Ⅹ1D 2C 3C 4C 5A ⅪCABBD Ⅻ 1D 2A 3D 4C 5B Ⅻ1A 2C 3A 4B 5A 四、案例分析题: 案例 1: (1)管理工作不同于本企业的其他工作; (2)管理是管理者指导、帮助及监督其下属(作业人员)做事(把事情做好)而不是代替其下属 (作业人员)做事;这是管理工作与其他工作的本质区别,也是管理者与作业者的本质区别。 (3)贝蒂是个基层管理者,而售货员是作业人员。 (4)正确的做法是:贝蒂应该对售货员提出严格的要求,并指导、监督售货员把运动服验收好, 而不是自己亲自去核对这批新货。 案例 2: (1) 该公司采取的是激励行为; (2) 这种激励行为属于强化激励理论中的负强化激励,即惩戒某些行为直至减弱或消失。 案例 3: (1) 应该采纳 B 的建议; (2) 因为计划应目标具有导向性、可操作性、激励性和可考核性等属性; 案例 4: (1)管理工作不同于本企业的其他工作; (2)管理是管理者指导、帮助及监督其下属(作业人员)做事(把事情做好)而不是代替其下属 (作业人员)做事;这是管理工作与其他工作的本质区别,也是管理者与作业者的本质区别。 (3)王华是个基层管理者,而研究人员是作业人员。 (4)正确的做法是:王华应该对研究人员提出严格的要求,并对监督研究人员的采购活动进行有 效的监督,而不是亲自去购买这些元件。 案例 5: (1)主要是销售主管在制定销售计划时出了问题,没有预先给出明确具体的销售计划目标; (2)由于销售主管没有预先给出销售计划标准,使得控制和考核失去依据。 案例 6: (1) 机会:建立全球化的、更具竞争实力的品脾; (2) 威胁:产品单一,技术更新及其由此导致的产品更新,功能性更强的替代品可能取代公司 原有产品。 五、计算题 1.企业达到盈亏平衡点时的产量: Q=1000000/(900-700)=5000(单位) 所以,该产品达到盈亏平衡时的产量是 5000 个单位。 2. 根据题意绘制决策树: 滞销 0.2×60
13



一般 0.3×160 畅销 0.5×300 滞销 0.2×0 一般 0.3×180 畅销 0.5×360



甲方案的期望值=0.2×60+0.3×160+0.5×300=210 乙方案的期望值=0.2×0+0.3×180+0.5×360=234 因为乙方案的期望值是 234,大于甲方案,所以选择乙方案为最佳方案。 3.分别选出最佳方案。 (假设最大值系数为 0、7) 冒险法:max 300,350,450 =450,它所对应的方案 C 为最佳方案 保守法:max 100,50,0 = 100,它所对应的方案 A 为最佳方案

折衷法:各方案的加权平均值如下 A 方案=300×0.7+100×0.3=240 B 方案=350×0.7+50×0.3=260 C 方案=450×0.7+0×0.3=315 max 240,260,315 =315,它所对应的方案 C 为最佳方案


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