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降低服装成本的方法


降低服装成本的方法
服装是每个人生活中不可缺少的一部分, 随着环境的发展变化, 每个人对服装更加挑剔, 总想买到物美价廉的服装,这对服装企业提出了挑战。除了在产品质量、款式等方面要进行 改进之外,还要考虑产品成本的高低。因为产品成本的高低是企业竞争的重要条件,要实现 利益最大化、实现可持续发展,就必须采取适当的方法降低产品成本,以低于竞争对手的成 本进行生产经营,获取更

多的市场占有率。本文分析了服装企业产品成本中布料耗用量大、 布料采购价格高、人工费用高及维修费用高等原因,提出降低布料耗用量、布料采购成本、 降低人工成本及制造费用等解决对策, 从而达到有效地降低产品成本, 提高企业经济效益的 目的。 成本,通常是指产品的生产成本。作为经济范畴,是指为获得一定的产品或劳务所发生 的生产性耗费。这种耗费既同社会生产力相联系,也同社会生产关系相联系。前者决定了成 本必然要服从一定的效益目标,后者则决定了成本必然要服从一定的利益目标。 服装企业产品成本偏高的原因有如下,一是材料成本偏高。布料的耗用量大。服装企业 材料耗用量大的主要原因是在加工服装过程中布料浪费严重、 生产过程管理与控制不严。 第 一,领料过多,投料管理不善,生产过程中存在材料浪费;第二,没有制定切实可行的材料 定额管理,使得在服装加工过程中,布料加工过程效率不高,导致成本增加;第三,在生产 规模不断扩大下,生产线的运作效率可能会逐渐下降;布料采购价格偏高。布料的单位采购 成本偏高的主要原因是: 由于采购的过程中供应商选择不合理, 采购前没有对市场行情进行 严格的调研分析, 采购人员没有做出较合理的选择, 使得布料的采购单价和运输费用比较高; 二是人工费用偏高,在生产制造类企业中,尤其是服装企业,车问生产人员的技术熟练 程度对于产品生产至关重要。 熟练的裁衣, 缝纫等技术可以为企业节约大量的工时及保证成 衣的质量,为企业降低产品成本、增加企业经济效益、增强企业的产品市场竞争力、保证企 业持续经营提供有力的保证。产生人工费用偏高的原因有以下几点:第一,生产工人技术不 成熟,生产操作方法不得当,致使生产不流畅,经常产生工废品,而且由于产品的加工工艺 技术落后,导致加工成衣过程中各步骤及各工种衔接不顺畅;第二,经常性加班加点,使员 工经常处于疲劳期, 工作量下降, 占用大量工时且工资、 奖金、 福利费等的发放管理不严格; 第三,由于企业管理不善,奖惩不明,员工工作热情不高、积极性差。 三是制造费用较高制造费用的项目较多, 但对于服装企业而言, 维修费用在制造费用中 占据了相当大的比重,而设备维护费约占维修费的百分之七十 ,属于日常工作的一部分。 服装企业机器设备维修费用之所以较高,主要原因有如下几点:第一,车问的机器设备维修 不及时。在 出现简单的设备问题时没有及时维修,并且每次维修不能保证质量,使得机器 设备不能按时生产操作,因为需要反复进行修理,所以增加了维修费用;第二,维修人员水 平较低。 由于车间维修的技术人员维修水平不高, 使机器每次维修后不能达到生产所需要的 最佳状态, 机器的毁损也比较严重, 从而使维修费用不断增加; 第三, 机器设备的老化严重。 服装加工设备一般使用年限较长,且一般每年都超负荷运转,使得机器经常出现故障,增加 维修费用。 服装企业降低产品成本的对策: 节约布料的消耗 。 服装企业必须建立严格的领料制度, 采用限额领料单来控制。对每次领用的布料数量限额,这样可以避免浪费,也能督促工作人 员尽责。 例如, 每次一车间只能领用四十匹布料, 那么只有在马上用完时方可申请继续领用, 否则一次领用过多会使大量材料堆积在车间, 造成流失。 虽然大量生产时这个过程会比较繁 琐,但是能为服装企业节约成本获取最大利润;降低布料的采购价格。第一,布料采购应实 行归口管理。材料采购只有归口物资部门,才能为实现集中批量采购打下基础,反之,不实

行归口管理,造成多头采购,必然形成管理混乱、成本失控的局面。第二,实行集中批量采 购。集中批量采购是市场经济发展的必然趋势,是实现降低采购价格的前提。首先就要集中 采购,只有集中才能形成批量,有了批量才能争取到生产企业的各种优惠政策,才能达到降 低产品成本的目标。 第三, 加强布料采购来源渠道的管理。 服装企业选择布料采购来源渠道, 应坚持“质量合格、费用最低,费用相同、质量选优”的原则。同时还要继续开辟更优的渠 道,形成渠道间的竞争,为保证布料供应和降低采购成本。 另外,近年来,服装企业面临原材料、劳动力价格不断上涨,人民币升值步伐加快,加 之信贷紧缩,节能减排,取消出口退税等政策压力,传统服装产品出口的价格优势已不再明 显,服装企业竞争越来越大,推进精益生产,降低成本成为行业和企业的主要做法。 精益生产的核心理念是消除一切无效劳动和浪费, 他把目标确定在尽善尽美上, 通过不 断的降低服装成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市 场竞争中的优势同时, 精益生产把责任下放到组织结构的各个层次, 充分调动全体职工的积 极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时的消灭在每一个岗位。 产前准备需通力合作,保证生产流程的顺利开展,在大货生产前由 QC(质量检验员)、 IE(工业工程师)、技术员、机修各部门人员通力合作从技术、物料、流程、品质、设备、 人员(4M)等方面所做的准备工作。产前工作主要内容包括:样品及 SizeSet 的制作,技 术资料的跟踪,模具、工序分配表、机器排布图的制作,设备的准备及调试,人员的安排以 及主副料的准备及检查。 产前准备的各项工作内容和要求: 样品的制作由车间代理主任或班 长负责。为使大货的生产顺畅,制作人员严格按照客户做工通则,在不改变样品外观的情况 下,尽量将较复杂工序简单化;尽量设计特种辅助工具或利用特种机器代替手工工作,降低 工作难度。制作人员在做试样时,必须记录制作过程中所遇到的任何问题,它包括裁片、物 料、纸板、缝纫方法和质量等,以及需要特别注意的工序及操作技巧等。 模具的制作由技术员负责, 在试样制作过程中, 多建议改良运用特种车和特殊工具来代 替平车和手工作业,以节省时间,提高效率,要对大货生产提供特种车和特殊工具的信息, 以便及时做好准备工作。 工序分配表由 IE 部门负责。需考虑时间、工序流向、机械、方法、布料特性、作业员 技术熟练程度、订单数量多少、品质标准等相关条件。工序组合时必须抓住重点:以时间平 衡及流程顺畅为主,其它条件作为辅助的参考。并需要培养多技能员工,方便不同类型的工 序组合。工序的组合与拆分,是工序分配中难度最大的工作。 机器排布图由 IE 部门根据存办和工序分配表,制作车位排布图,安排适当的时间排车 位,以不影响正常生产为原则。实地机械布置由组长负责安排相应的人手排车位,在实地布 置时,应注意切断电源及拔下所有机械的插头,确保安全以免损坏电器设备。机器排布完成 后,应指导员工插上电源进行试车,如有问题当场由机修人员解决。另外,IE 部门在开款 之前要准备好设备,并要调试。 人员的安排由组长负责, 根据工序分配表及分科表确定所需要的人员。 组长要根据员工 的技能度安排作业工序, 同时也要根据款式特点及员工的实际技能, 找出其它可能发生的瓶 颈工序。组长还要提前核对主副料是否正确,存办与制单是否吻合。 改善要在开货前进行。在大货前,尽量完成应该做的改善,在实际开大货时,不需要太 多的改善。傅栋梁说:“用中国的一句谚语表示,产前准备就是?防患于未然?。在大货前,尽 量全部解决大货中可能出现的问题,如在人员、机器、裁片、工序、流程、管理等各方面可 能发生的问题,及时采取预防措施,保证大货的顺利展开。” 在服装企业开货之初,首先应该成立转款团队,由技术员、IE(工业工程师)、QC(质 量检验员)、主管、组长组成。团队的人员为弹性制,要根据款式的难易程度及员工的技能 程度而定,由组长提出需求。在技术员做试样的时候,主管要参与其中了解难点工序,并要

找出相应的解决对策。 而组长在开款时要清楚地告知员工在新款中所要负责的工序, 并要明 确告诉其工艺要求。技术员、IE、组长在召集员工开产前会时一定要清楚地告诉每个员工所 做的工序, 并确定此工序员工是否可以胜任。 如某个员工对自己将要制作的工序没有把握时, 技术员要提前进行产前培训。 如员工认为自己生产的工序在技能和品质上均有信心者, 技术 员将不再作相应的指导,只需在刚开货时确认品质即可。 当前一款的第一道工序完成,新款的第一道工序就要开始投放,在投入第一个工序时, 其实是其他工部同时发放,这样会缩短转款的时间。各难点工序要制做限度样板。对员工的 产前培训尤为重要,产前培训完成的标志就是“可接受的质量标准”的实物样品。此实物样品 由车缝工人在技术员的指导下, 在产前培训期间亲自完成。 完成后的实物样品统一挂放在机 台下作为开大货时的品质标准。 产前准备是成功的“基石”。产前准备要求按照标准化作业,遵照生产的节奏时间要求。 而在物料方面,傅栋梁表示,由于制衣行业的特殊性,每个员工不可有超过 2 件以上的半 成品。另外,应使用看板这一工具,加强目视管理。生产线上通过后工序向前工序要货来拉 动整条生产线的快速流动,以达到减少在制品,提高产量和效率的目的。 在制造生产中还时常会遇到因机器故障而被迫停线的情形, 浪费了许多宝贵的时间。 如 果需要机器在运转的时候可动率达到 100%,首先就要培养员工预防的意识,在平时的工作 之余,要以预防为主。另一方面,利用灯箱报警系统,一旦有状况发生,即刻通知机修人员 马上维修。充分的产前准备需要各部门的通力合作才能成功。傅栋梁举例,为了进行产前培 训,前 20 件裁片到位的时间是提前 4 天到位,这样才能保证难度工序的学习曲线在转款之 前完成,从而做到无缝转款(产前培训尽量安排在加班时间进行)。另外,为了使每一个工 作站员工在转款时对新款品质标准做到心中有数,技术员、QC 要提前 1 天完成各工作站品 质标准的确定(产前培训完成时,各工作站品质标准就已经确定),员工不必因为对品质没 有把握,而放慢操作速度影响效率。栋梁说:“产前准备的目的就是消除学习曲线对生产的 影响,提高生产效率,降低成本并且做到在一刻钟内完成转款。有了充足的产前准备才可以 做到无缝转款、做到生产流程的顺畅、做到品质的稳定。只有进行了充分的产前准备我们的 效率才能提升。” 成本控制是企业发展的基础。 只有把成本控制在同行企业的先进水平, 才有迅速发展的 基础。成本降低了,可以削减售价扩大销售,经营基础稳固了才有力量去提高产品质量、创 新产品,寻求新的发展。如果企业在成本失去控制的情况下盲目发展,一味在促销和开发新 产品上冒险,一旦市场萎缩或决策失误,企业没有抵抗能力便会很快垮下去。现代企业的发 展不仅要有科学的发展战略目标,更要有科学、具体的现代化成本控制战略。在现代企业成 本控制工作中,只有将控制与管理手段、措施的有机结合,才能更好的促进现代企业的告诉 发展,并实现企业的经济目标。


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