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QC小组基础知识四(统计方法)


QC小组基础知识(四)

统计方法

一、什么是统计方法?
1、定义:所谓统计方法,是指有关收集、整理、分析和

解释统计数据,并对其所反映的问题作出一定
结论的方法。 统计方法一般分为两种: 描述性统计方法 推断性统计方法

2、描述性统计方法 对统计数据进行整理和分析的方法。描述性统计方法 常用曲线、表格、图形反映统计数据和描述观测结果,以 使数据更加容易理解。 例如:客运量曲线就是将统计数据整理成曲线图。 常用:折线图、直方图等等。

3、推断性统计方法
在对统计数据描述的基础上,进一步对其所反映的问题 进行分析、解释和作出推断性结论的方法。 例如:根据统计数据整理成客运量曲线,然后进行分析作 出客运量预测。

4、统计方法的三个性质:
(1)描述性:对统计数据进行整理和描述,展示其规 律,就是统计方法的描述性。 (2)推断性:通过详细研究样本达到了解、推测总体状 况的目的,具有由局部推断整体的性质。 (3)风险性:既然由局部推断整体,就不可能百分之百 正确,因此存在一定风险。

5、统计方法的用途:
(1)提供表示事物特征的数据; (2)比较两事物的差异; (3)分析影响事物变化的因素; (4)分析事物之间的相关关系; (5)研究取样和试验方法,确定合理的试验方案; (6)发现质量问题,分析和掌握质量数据的分布状况和动态变化; (7)描述质量形成过程。

二、统计数据及其分类
统计数据分为两类:即计量数据和计数数据。 1、计量数据:可以连续取值的或用测量工具具体测出小 数点以下数值的数据,叫计量数据。如:长度、质量、 化学成分、湿度、容积等等。 例:在1mm—2mm之间可测得1.1mm;1.2mm等。 2、计数数据:不能连续取值的或用测量工具也得不到小 数点以下的数据,而只能得到1件、2件、3件等不合格 品数这样的自然数的数据,叫计数数据。 如:缺陷数、疵点数等等。

三、统计方法(工具)

及其应用

(一)调查表 1、什么是调查表? 调查表又叫检查表、核对表、统计分析表。

它是用来系统地收集资料和积累数据,确
认事实并对数据进行整理和分析的统计图表。 它能够使我们按统一的方式收集资料以便分析。

2、调查表的应用程序
(1)明确收集资料的目的。 (2)确定为达到目的所需搜集的资料。 (3)确定对资料的分析方法和负责人。 (4)设计调查表格式(调查者、时间、地点、方式等)。 (5)审查表格设计的合理性。 (6)评审和修改调查表格式。 3、调查表应用中的常见问题 (1)表设计的不当:表现是: 1)未能正确的应用分层法,造成数据整理困难; 2)分类不清,使数据混乱; 3)需填写的文字过多或需计算的数据过多,造成 现场应用困难。 (2)记录或计算数据有误。

(二)分层法
分层法:又称分类法、分组法。指按照一定的标志,把收 集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇 总的一种方法。 (1)人员:年龄、工级、性别 等; (2)机器:类型、新旧 等; (3)材料:产地、批号、制造厂、规格、成分 等; (4)方法:工艺、操作参数、操作方法、生产速度 等; (5)测量:设备、方法、人员、取样方法、环境条件 等; (6)时间:班次、日期 等; (7)环境:照明度、清洁度、温度、湿度 等; (8)其他:地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容 等。

例:某烟厂小组的“香烟质量调查表1”
批次 1 2 3 4 250 合计 产品型号 烤烟型 烤烟型 烤烟型 烤烟型 烤烟型 成品(箱) 10 10 10 10 10 2500 抽样数(支) 500 500 500 500 500 125000 不合格品数(支) 3 8 4 5 6 990 批不合格品率(%) 0.6 1.6 0.8 1.0 1.2 0.8

调查人:李×× 日

地点:卷烟车间

时间:2007年5月1

例:某烟厂小组的“香烟质量调查表2”
批次 1 2 3 4 250 合计 不合格品数(支) 3 8 4 5 6 990 切口 1 1 1 1 80 1 297 贴口 1 1 空松 2 2 1 2 458 35 短烟 2 过紧 钢印 1 油点 软腰 2 表面 1

1
1 1 28 10 15 12 1 1 1 55 时间:2007年5月1

调查人:李××

地点:卷烟车间

(三)头脑风暴法
1、什么是头脑风暴法? 头脑风暴法是采用会议的方式,引导参加会议的每 个人围绕中心议题广开言路,激发灵感,在自己头脑中 掀起思想风暴的一种集体创造性思维的方法。

2、头脑风暴法的应用程序
(1)准备阶段:首先确定会议的组织者,明确会议的目的。 (2)引发和产生创造思维的阶段:规则包括与会人员平等、 目的明确、每人发表意见、可互相补充、不允许批评、 充分发表意见、记录可重复; (3)整理阶段:对各种意见进行评价论证。

(四)亲和图
亲和图:又称A型图解。指把收集到的大量有关某一特定主题 的意见、观点、想法和问题,按它们之间亲近程度加以归类、 汇总的一种图。
A A1 A1-1 A2 A2-1 A2-2 A3 B

A1-2
A1-3

B1 B2 B3

(五)排列图 1、原理:排列图又叫帕累托图。它是将需要改 进的项目从最重要到最次要进行顺序排列而采 用的一种图表。

2、作用:寻找“关键的少数”问题,以期寻求
改进项目。 “关键的少数,次要的多数”。 意大利经济学家帕累托社会财富分布学说

3、排列图的应用程序
(1)选择项目; (2)选择用于分析 的度量单位; (3)选择所分析数据 的采集时间段; (4)画一个横坐标、 两个纵坐标; (5)在每个项目上画 长方形; (6)从左到右按每个 项目的%画曲线; (7)分析确定改进项 目。
频数
N=200
200
89% 73 % 42.5%

累计%
100%

96.5%

85 61 32 15 7

A

B

C

D

E其它

4、排列图应用中常见的问题: (1)排列图是找问题的工具,不是进行原因分析的 工具,所以在应用中一定要把握好“关键的少 数,次要的多数”这一基本原理; (2)频数少(频数应不低于100); (3)主要问题确定过多(1-2个); (4)作图不规范。

例:某烟厂小组的“香烟质量问题排列图”
批次 不合格品数(支)切口 贴口 空松 短烟 过紧 钢印 油点 软腰 表面

合计

990

80

297

458

35

28

10

15

12

55

频数 990

N=990

84.3%
76.26% 46.26% 458 297 80 空松 贴口 切口

89.9%

累计% 100%

55 表面

100
其它

(六)因果图
1、定义: 表示质量特性的波动与其潜在(隐含)原因的关系, 即表达和分析因果关系的一种图表。又叫石川图、特性要 因图、鱼刺图等。 运用因果图有利于找到问题的症结。
材料 设备 人的问题

问 题
第一层原因 方法 环境 第二层原因 第三层原因

2、画因果图应注意的问题
(1)充分发扬民主,集思广益; (2)因果图只能用于单一问题的研究分析; (3)因果关系的层次要分明,要分析到能直接采取 措施为止;

(4)主要原因一定要确定在末端因素上,而不能确
定在中间环节; (5)所用短语应为贬义词,要简明扼要,让人明白。

3、因果图的应用步骤
补充 明 确 要 分 析 的 问 题 广 泛 深 入 地 调 查 研 究 整 理 取 得 的 语 言 资 料 不完善

绘 制 草 图

讨 论 分 析

善完

绘 制 图 形

图 形 分 析

辅助工具 亲 和 图 调 查 表 头 脑 风 暴 法 分 层 法 散 布 图 正 交 试 验 工 艺 试 验

经 验 论 证

例: 某单位抢修班成为先进文明班组的原因分析 [因果图] 结论(采取措施):


1、更新、添置
办公用品; 2、调入一名女同志;

环境卫生不能保持
男同志习惯不好 料 机

3、建章、建制。
脏 、 乱 、 差
环境条件差

缺乏意识

没有管理制度 环



办公用品陈旧不全

(七)树图(系统图)
1、定义:

表示质量问题与其组成要素之间的关系,从而明确
问题的重点,寻求达到目的所应采取的最适当的手段和 措施的一种树枝状图。

树图可以系统地把某个质量问题分解成许多组成要
素,以显示问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和 顺序关系或因果关系。
主题 主要类别 组成要素

宝塔型树图

子要素

2、树图的主要用途 (1)开发新产品时设计质量的展开; (2)作为因果分析图而灵活应用; (3)企业方针、目标、实施项目的展开; (4)寻求部门职能、管理职能的明确化和效率化的工具; (5)为解决企业内部各种问题的新设想的展开。 3、应用中要注意的问题 (1)用于因果分析的树图是单目标的,既一个质量问题 用一张树图; (2)树图中的主要类别可根据具体的质量问题或逻辑关 系去选取; (3)用于因果分析时所用短语应为贬义词; (4)用于因果分析时要因应确定在末端因素上,而不能 确定在中间环节;

例:

某厂塑料试片厚度超差并有麻坑的原因分析
没定机、定人 操作不熟练 人员 新调入人员经验少 压力、温度、时间控制不严 设备密封不严 模具设计不合理 电热板间垫层不均匀 模具厚度大

执行工艺不严

塑 料 试 片 厚 度 超 差 并 有 麻 坑

压力不稳定 设备 模具不适 电热板不平行 毛坯质量差 工艺 塑炼时间不准

毛坯厚度偏差大 混炼时间不统一
塑化时间不统一

压辊调节不当

原料

原料性能不稳定

杂质 塑化时间不统 一
暖气片少 没有排风设备

室温过高或过低 环境

侧向型树图

卫生条件差

工作台不洁

(八)关联图
1、定义:把几个问题和涉及这些问题的关系极为复杂的 因素之间的因果关系用箭头连接起来的图形。 是根据逻辑关系清理复杂问题、整理语言文字 资料的方法。 关联图就是为了克服因果图和树图只能进行单一目的 的分析,以及因素之间只能单线联系这一弱点而设计的一 种进行因果分析的图示技术。 2、关联图的应用要点 (1)应采用头脑风暴法广泛的收集信息; (2)语言资料要用简单、明了的词汇表达; (3)作图时要反复分析、修改,直到满意为止。

3、关联图的基本类型
7
6 5 因素1 问 题

关联图的类型一般有: 中央集中型 单侧汇集型。

3
4 2

4、关联图中末端原因的确定 方法:箭头只出不进

5、关联图应用示例:

某供电公司在2005年开展的落实社会承诺,实现 “电力故障报修45分钟到现场”指标活动中应用关联 图进行原因分析的情况:

第一次分析结果: 通过原因分析我们找到影响45分钟到现场的原因 共118个。

其中属于末端的因素有40个。

1.影响报修中心1分钟“派单”的原因调查情况:(共17个末端原因)
序号 1 2 3 4 5 6 末端因素 人员培训工作责任未落实到人 报修中心机构调整。 报修中心人员误认为45分钟是 从自己受理业务后开始计时 关于承诺时限的考核力度不够 现状及影响 造成报修中心新上岗人员经 验不足、业务水平低 已调整完毕 理解错误,造成工作拖拉 造成超时 次数 占超时总 次数 %

关于承诺时限的考核内容与重 要性宣传教育力度不够
工作量大、紧张、劳累。

没有重视承诺规定的相关时 限要求

45

18.6%

7
8 9

银杰公司管理严格
银杰员工待遇低下 银杰人员自认为工作没有前途

报修中心值班人员工作积极 性低

序号

末端因素 北京电力客户服务中心服务 器等网络设备不能满足需求 网络数据流转的中间环节多 网络与微机缺少专人及时维 护 5年来,报修中心微机不间断 运行 办公耗材由公司统一采买、 发放 基础资料不准确 抢修业务分工不明确

现状及影响

造成超 时次数

占超时总 次数 %

10 11 12 13

造成95598系统运行速度慢、 网络传输速度慢,微机运行缓 慢,影响报修中心“接、派工 单”的速度

111

45.87%

14 15 16

经常发生打印机没墨、没纸、 传真机没色带等情况以至影响 “工单发派“速度

12

4.96%

使得报修中心值班员处理报修 业务时出现判断错误、派单困 难的情况
使得报修中心值班员在接派工 单的同时还要受理用户电话咨 询等业务

38

15.7%

17

首问负责制的严格实施

36

14.88%

2.影响抢修部门5分钟出车的原因调查情况:(共12个末端原因)
序 号 1 2 3 4 5 末端因素 客户报修时重要信息未交待清 业务受理员询问重要信息时不详细 抢修部门人员误认为从自己受理业务开始 计时 关于承诺时限的考核力度不够 关于承诺时限的考核内容与重要性宣传教 育力度不够 首问负责制的严格实施 现状及影响 使得出发前需要先与用户联系, 延误时间 理解错误,造成工作拖拉 使得抢修部门人员没有重视承诺 规定的相关时限 使得抢修部门内勤在接派工单的 同时还要受理用户电话咨询等业 务 使得出发前需先准备材料,影响 出车速度 61 25.21% 造成超 时次数 17 占超时总 次数的 % 7.02%

6

36

14.88%

7 8 9 10 11 12

备品备件管理规章制度不完善 北京电力客户服务中心服务器等网络设备 不能满足需求 网络数据流转的中间环节多 网络与微机缺少专人及时维护 由于突发事件,造成报修业务量增多

27

11.16%

使得网络传输速度慢,影响接收 工单速度

54

22.31%

各抢修部门既要运行维护又要兼顾抢修, 工作量大

使得各抢修部门缺少人手

47

19.42%

3.影响抢修部门33分钟到达现场的原因调查情况:(共11个末端原因)
序号 1 2 3 末端因素 用户报修时对重要信息不能清楚说 明 业务受理员询问重要信息时不详细 抢修人员缺少有力的通讯装置 抢修部门外勤人员误以为从自己受 理业务开始计时 关于承诺时限的考核力度不够 关于承诺时限的考核内容与重要性 宣传教育力度不够 抢修车辆已陈旧 抢修车辆缺少顶灯 现状及影响 使得抢修部门外勤人员难 以找到准确位置 使得抢修部门外勤人员与 用户及内勤联系不便 造成超 时次数 17 占超时总 次数的 % 7.02%

28

11.57%

4
5 6 7 8

理解错误,造成工作拖拉
使得抢修部门人为的忽视 了承诺规定的相关时限 使得赶赴抢修地点途中道 路拥堵时,不能发挥车辆 优势,而延误时间 61 25.21%

89

36.78

9
10 11

海淀地区道路交通拥堵
由于突发事件,造成报修业务量增 多 各抢修部门运行维护兼顾抢修,工 作量大

使得各抢修部门缺少人手

47

19.42%

第二次原因分析:
从整体上对影响“1分钟派单”、“5分钟出车”和“33分钟到现场” 三个方面进行原因分析。将第一次分析的40个原因缩小为26个,通过关联 图确定了11个末端因素。
公司宣传 力度不够 各部门人员不清楚 分时控制流程规定 通讯工 具 落后 备品备件 无专人管 理 班组一日 工作标准化 流程不完善 临时佣工 人员待遇 低 新上岗人员 多 业务不熟练 工作积极性差 各部门人员误认为45分钟是 从自己受理业务后开始计时 备品备件不齐全 报修中心指 挥权威差 专业扯皮严 重 工 作 迟 缓 内勤与客户核 实故障时间长 抢修准备工作时间长 报修 中心 派单 时间 长 抢修 人员 出动 慢

报修信息传递不准 确 车 辆 停 停车场地小 放 无 序口 交 通 混 公司门 抢修班组工作流程 乱 不适应公司45分钟 抢修车辆无法出 到现场业务流程需 行 要 公司门口两侧乱停车辆多

抢修车辆被其它 车辆堵住出不来
车辆行驶速度 慢 车况差 交 通 拥 堵

车辆 不能 按时 到现 场

(九)对策表

制定解决问题的对策和措施

1、对策表(5W1H)及应用示例:
序号
1

要因
小张发烧

对策
退烧

目标
36.5℃

措施

地点

时间

负责人
自已 医生

1、服药 家中 6小时一次 2、打针 医院 每日上午

2、5W1H的关键:
(1)对策与措施的区别;

(2)目标是可量化的或必须准确定性的;
(3)负责人的确定。

(十)箭条图

解决问题的技术方法

1、箭条图:又称矢线图,是用网络形式安排一项工程(日历) 进度,并说明其作业之间关系,达到高效率管理的一种方法。 是为克服甘特图的缺点而形成的制定和管理计划的方法,同时 也是一种多功能的方法。
作业 名称 日期(月) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A
B C D

E
F G H

甘特图的缺点: (1)过于简单,不能反映 各项作业相互关系; (2)不能反映进度与工期 上的关键作业和路线; (3)不易对工期的缩短和 资源的利用进行优化; (4)不易用计算机编制、 修改和控制计划。

某工程项目计划进度(甘特图)

2、应用示例: 奥运场馆某小组在对策实施中采用箭条图法
对策实施时间安排: 为保证钢马道的研制和现场组装铺设工 作按规定于11日早6:00前完成,小组对方案的具体实施时间 通过箭条图法进行了合理安排。
通知焊接 人员做准备 ③ 10 图纸传真 至材料库 ② ④ 5



设计图纸 30

按图纸 加工
180

钢马道 送至场馆 ⑥ 40 ⑦

现场安装 290

清理 检查 现场 质量 ⑩ ⑧ ⑨ 20 10

与场馆经理 会协调 ⑤ 30

布置安保 措施

30

(十一)过程决策程序图法(PDPC法):
1、定义:实现某一事物理想目的的过程中可能要发生

的各种问题,事先推想出能够得到的各种结果,制订出解决
的措施方案,并随着事态的发展来调整方案,最终保证实现 理想目的的方法。

2、PDPC法的应用程序 1)首先提出实现目标值的实施方案,作为议题。
2)对方案进行可行性分析,预测结果,提出新的可行性方案。

3)综合分析时间顺序、经济性、可靠性、难易程度、效果等
对各种方案优选、排队,画出图形。 4)制订实施保证措施,责任人等。 5)在实施过程中随时调整方案。

3、应用举例1:
玻璃器皿运输 不识字 平安到达货主手中

不可倒置

不可倒置

沉、搬不动

加吊勾及铲车托木

滚动

改变包装箱外形

应用举例2:
设备突然 发生故障
组织抢修 人员到位 领取 备件 更换 备件 调试 运转 交付

保证均衡 生产

配件不全 无代用件

外购 配件

外购 无货

修复旧件 临时应急

机电人员 不到位

安排其它 设备临时 生产

更换调整 工装、刀具

确认质量 能否达到 要求

(十一)其他统计工具:
1、水平对比; 2、流程图; 3、折线图;

4、柱状图;
5、饼分图; 6、雷达图;

7、直方图;
8、散布图; 9、控制图;

10、过程能力;
11、正交试验; 12、价值工程

关于成果发布:
行业系统 ——区(县)、市(地区、省) 全国行业协会 地方 —— 北京市 全国 —— 冠名杯赛

祝朋友们

P A

D C

身体健康 工作顺利!


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