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基层管理人员职责与能力培训教案


班组长 管理职责与能力培训
你的进步就是公司的希望


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第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章

班组长的角色认知 班组生产管理 班组技术与工艺管理 班组质量管理 班组设备管理 班组工具管理 班组安全管理 班组现场管理 班组长管理艺术

第一章
一、班组管理
1、班组

班组长的角色认知

班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业最基层的 生产管理组织。是为了共同完成某项生产(工作)任务,而由一 定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配 合的基础上所组成的一个工作集体 2、班组的特点 班组结构的显著特点——小; 班组生产管理的特点——细;

班组工作的特点——全
班组长工作的特点——实

3、班组管理的特征
职能:对班组中的人、财、物、信息合理组织,有效利用,
实现企业和车间所规定的目标和要求。 特征:系统管理是基本要求,基础管理是基本内容,民主管 理是基本形式,实行行政管理与民主管理想结合,专业管理与群 众管理相集合,集中管理与民主自主管理相结合。

4、班组管理的基础工作 1)班组标准化工作
班组标准化工作是制定和贯彻各项标准为主要内容,使班组工作形成制度 化、程序化、科学化的活动过程。重要内容如下: (1)日工作标准化
班 组 长 班前,查看交班簿和生 产现场,检查班组人员 出勤和生产准备情况, 与调度员联系工作,安 排生产任务,调试设备, 召开班前会等。 班前,看好交班簿、图 纸,了解任务,对设备 进行点检、加油润滑、 试车、检查工卡量具、 清点材料、在制品,参 加班前会 班中,做好首检、过 程检验、检查班组生 产进度和劳动纪律, 抽查产品质量,处理 班组发生的生产、技 术、质量问题。 班中,按标准按工艺 要求操作,执行首件 检过程检验、完工检 验,做好原始记录; 班后,检查产品发交入库、 在制品储备、设备工具的 使用保养、工作现场等情 况。

操 作 工

班后,擦拭设备、清扫工 作场地,保管好工卡量具, 填好交班簿,切断电源, 熄灭火种等。

(2)周工作标准化 每周召开一次班组会议,研究班组工作,总结本周的工作,分析发生问 题的原因,找出解决问题的办法,安排下周计划。进行设备保养和清洁大扫 除。 (3)月工作标准化 召开月度班组会议,内容班组生产、质量、安全、岗位练兵,班组建设等, 总结本月的工作,分析发生问题的原因,找出解决问题的办法,安排下月计 划,进行设备保养和清洁大扫除。 (4 )原始记录台帐标准化 (5)场地标准化 (6)工序操作标准化 包括按工艺要求操作;每道工序实行自检、互检、专检和首件检验、中间 检验、尾件检验的“双三检制”;认真填写工序质量记录,控制不良品流入 下道工序;对设备,工具、夹具、刀具、量具、毛坯及动力方面进行检查, 及时排除各种不良因素,做好工序质量信息反馈记录等。

2)班组定额工作

班组定额工作是在主管部门统一领导下,在一定的生产技术 条件和时间 内制定的有关班组人力、物力、财力利用及消耗所应遵守或达到 的数量标准。 (1)劳动定额 是指单位产品劳动消耗量的标准。劳动定额用时间表示称 为工时定额,生产单位产品所需时间;用数量表示称为产量定额, 单位时间完成的产量。 (2)物资消耗定额 是生产单位产品所需物资的消耗量,可分为原材料消耗、 辅料消耗、能源消耗、工具消耗、劳保用品消耗等定额。 (3)期量标准 就是为编制生产作业计划,规定在生产过程中所需要的在制 品、半成品的数量和时间标准。

3)班组原始记录

包括产品生产记录;班组劳动力和劳动时间利用情况记录;
班组原材料、燃料、动力消耗记录;班组设备利用和安全生产记 录。

准确、可靠、及时、完整。
4)班组规章制度

规章制度因为类型、规模不同而不同,但是必须符合专业管
理要求,符合生产、技术和经济规律饿要求。 班组规章制度的重点是岗位责任制度,包括以下制度:交接 班制度、巡回检查制度、质量负责制度、岗位练兵制度,安全文 明生产制度、班组经济制度。

二、班组长的作用和基本职能

1、 班组长 班组长是班组中的生产、行政负责人,具体负责厂部、车间 所布置任务的贯彻落实。班组长作为企业最基层的组织者和管理 者,既要直接参与劳动,完成自己的计划,又要指挥全班组的生 产,完成全班组的任务,既要带头遵纪守法,又要严格考核,做 好班组建设。班组长非常重要,他们的工作直接关系到整个企业 生产经营活动的正常进行和经济效益的提高。 2、 班组长的作用 1)提高产品质量

2)提高生产效率 3)降低生产成本 4)生产现场管理 安全 ,人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新员工 的培训, 设备保养,生产现场的卫生、班组建设等。

3、班组长的基本职能

(1)认知教育
认识企业 认识基本管理概念 角色与自我认识 (2)日常管理

人员管理
设备管理 物料管理 方法管理 环境管理

(3)机能管理 质量管理 成本管理 交期管理 安全管理 士气管理 (4)管理技巧 发掘问题 分析问题 改善问题 团队沟通 员工问题处理 人际关系 (5)合理化建议和小组活动 (6)自我成长与前途规划

三、班组长的素质要求

1、职业道德素质 强列的事业心 要有原则性和民主意识 要有高尚的情操 2、专业技术素质 班组长既应是技术骨干,又应是业务上面能手要熟 悉基本工种的基础理论知识,熟悉本工种 的各种基本 操作技能,熟知班组所有工具设备的性能,并能够正确 使用、维护、保养和保管。随着技术和信息的快速发展, 企业技术更新越来越快,因此,班组长还要对技术更新 和引进的新设备、新工艺有较快的消化吸收能力。

3、组织管理素质
1)明确目标,有完成任务的坚定信念。 2)努力学习,不断提高自己的管理能力。 3)深思熟虑,有正确处理问题的能力。 4)身先士卒,具有团结班组成员的凝聚能力。 5)满腔热情,具有开拓改革的创新能力。

4、文化知识素质

班组长的文化知识素质是指班组长应该具有一定的文化知识 水平,知识结构和实际经验等。 班组长要提高自己的文化知识,一般要从以下几个方面入手: 1、一是提高自己的学历水平,争取使自己达到高中以上的文化 水平,要树立雄心壮志,争取岗位成才,自学成才。 2、是自己的知识结构更趋合理,班组长既要具备广泛的一般性 知识,是自己开阔眼界,又要努力掌握自己的专业知识,使自己 成为管理的内行 3、把自己学到的 知识,创造性运用到生产、管理实践中去,积 累丰富的工作经验不断提高自己分析和解决问题的能力。

班组长管理现状
目前,越来越多的年轻人走上了班组长的岗位,但他们大部分都是靠师 傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索,积累经验来了解、感悟什么是管理,因 此缺乏系统的管理知识。经验很重要,但是经验毕竟不系统,存在一些盲区, 所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平,使管理工作由自发上升到自 觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型: 一、生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子,但缺乏人际关系的协调能力, 工作方法通常都比较简单,常常用对待机器的方法来对待人,用对待自然科 学的方式对待很多社会现象和人际关系,因此对这一类的班组长有必要进行 人际关系方面的学习。 二、盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点,他们往往缺乏 创新和管理能力,常常表现为态度和作风生硬,给人一种官僚主义的感觉。

三、大撒把型 在企业中,有些班组长本身不是很乐意担任这一职务,所以上任后往往 采取无为而治的做法,在工作中往往表现为得过且过,对工作没有责任心。 所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名,因此在班组成员中势必也没 有任何威信。 四、劳动模范型 在工作中,劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳,但却不适 合担任领导工作,因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜 任领导工作的。 五、哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟,像哥们一样,在工 作中自然也容易义气、感情用事,缺乏原则性,实际上早已把自己混同于非 正式的小团体的小头目,没有发挥应有的班组长的作用。 总之,现在的班组长由于种种原因,普遍缺乏令人满意的管理能力和处理 突发事件的能力,所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻 和执行,严重地影响了企业的最终效益,甚至还严重地损害了企业的良好形 象。

如何做好班组长的工作

班组长应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自 己的权利和义务,公司领导对自己的期望以及员工对你的期望, 发挥承上启下的作用。准确的讲来有三个方面: 一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表 生产者的立场,对待直接上司既代表员工的立场,同时又代表上 级的辅助人员的立场。 如果班组长不清楚这一规范,也不知道自己究竟有多少权利、 义务、职责,应扮演何种角色,那么他虽然占据着班组长的位置, 却未能发挥班组长的作用,是没有实际价值的班组长。

二、了解领导的期望值,圆满完成任务 作为下级,必须准确地了解领导的指示,以及领导指示的背 景、环境和领导的风格。要选择适当的时机把自己的建议呈上, 让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一 种说法:驾驭好你的领导,即要了解领导的风格,才能更好地协 调好关系,开展好工作。 1、明确领导的意图,弄清楚要做什么,做到什么程度。 2、说出自己办事思路和方法,请领导点评,同时取得到的 支持。 3、及时反馈事情的进展,找出问题分析原因。 4、纠正错误。 5、总结汇报。

三、了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望: 1、办事要公道。 2、关心部下。 3、目标明确。 4、准确发布命令。
5、及时指导。 6、需要荣誉。

第二章 班组生产管理
1、生产班组管理的基本任务 其次,按照规定的产品目标成本完成生产任务。
最后,按照规定的产品交付期限和需要数量完成

首先,按照规定的产品品种和质量完成生产任务。

生产任务。
简称简 素。 称QCD,是现代企业生产管理成败的三大要

产品的质量(quality),成本(cost),交货期(delivery),

2、班组生产管理的内容

计划,搞好班组生产管理,必须统筹安排计划期内班组生产 任务和作业进度计划,把企业、车间下达的任务有计划的分配到 相应的工序上,规定按照要求的时间完成。编制和执行生产作业 计划,是企业生产计划和销售计划在班组的具体化。 组织,要组织啊产品在各阶段和各工序在时间和空间上达到 衔接与协调,同时要正确处理好班组成员在劳动过程中的关系, 以及班组与班组之间、劳动者与劳动手段、劳动对象之间的关系。 准备,包括工艺技术准备、人员配备准备、物资能源准备、 设备工具准备等。是保证班组生产正常进行的前提条件。 控制,指在生产过程中,按计划要求,实行全面控制。控制 范围包括生产组织、生产准备和生产过程。控制的内容包括生产 进度、产品质量、物质消耗、生产费用、库存储备以及安全环境 等。

3、班组生产作业计划

1)班组生产计划的任务 班组生产管理就是根据工厂下达的各项计划,认真的落 实到班组的每个人和每个岗位,从而保证全厂顺利完成各项 计划,取得比较理想的经济效益。 计划包括生产计划和生产作业计划。生产计划是生产管 理的依据,它主要规定产品品种、产量、质量以及保证实现 生产计划的技术组织措施等内容。 班组计划重要是指班组生产作业计划,是生产计划的具 体执行计划,它把车间的生产任务具体分配到班组以至每个 工作地和员工,规定他们在具体的时间乃至轮班和小时内的 具体作业计划。

2)班组生产计划的作用 —— 班组生产计划是企业生产计划得到落实。是将企业计划的 分解,在时间上可以细分到具体时间;空间上可以细分到班组 以至工作场地和具体员工;在加工对象上可以细分到产品、部 件、零件和工序。 ——班组生产计划可以促进生产准备计划的具体落实。它有利 于克服生产中前松后紧的忙乱现象,保证企业的正常生产秩序, 有利于生产各要素的合理结合,提高生产效率,产品质量和保 证生产安全。 ——班组生产计划加强了整个制造企业管理的计划性。 ——班组生产计划使班组每个人有了明确的工作目标。这些工 作目标与经济责任制、岗位责任制相结合就成为调动员工积极 性的重要手段。

3)班组生产计划的编制
班组的作业计划主要服务于工厂生产计划,其作业以周、日、班计划

为重点,是为了保证生产计划的分段进行。 班组生产计划安排技巧: (1)排程优先原则: 交货期原则——交期越前,优先生产。 客户原则——重点客户做重点管理。 瓶颈原则——工程瓶颈或机器负荷较大的应该注意,不可让其中间停产。 工序原则——越多工序,工程时间长,时间应注意。 (2)交货期落后应该采取的 对策: 提升产能——增加瓶颈之人员及机器、增加班次、部分工作外加工。 延长工作时间——除加班外还可以休假日调班。 减少紧急插单。 协调出货计划(与上级领导或客户协商延后)。

4、班组日常派工 1)派工内容 派工分两部分,即准备和开始。准备包括:检查作业技术文 件;领用工具刀具量具;材料搬运;调试设备。开始包括:安排 作业进度;下达作业指令;下达检查指令。 2)日常派工方式 ——标准派工法; ——定期派工法; ——临时派工法; ——轮换派工法。 3)派工指令 派工指令亦称派工单,是基本的生产凭证之一,它除了具有 开始作业、发料、搬运、检验等生产指令的作用外,还有控制在 制品数量,检查生产进度、核算生产成本等原始凭证作用。比如 加工路线单、工序、看板等。

5、班组作业计划的控制

1)班组生产作业计划控制的任务 ——作业安排。 ——测定偏差。 ——偏差处理。 ——提供执行计划的信息。 2)生产作业计划控制内容和步骤 生产作业控制三要素: ——标准,即指定生产作业计划及其依据的各种标准; ——信息,即取得实际执行结果同原有标准之间将要产生或已经 产生偏差的信息。 ——措施,即对将要产生或已经产生的偏差,作出解决的措施。

3)班组生产调度工作 班组生产调度就是根据生产作业计划的要求,对班组生产活 动实施有效的监督、指挥、控制和调节,及时处理各种问题,保 证生产作业计划按时按量的完成。 班组生产调度的重要内容包括: ——生产作业现场控制。 ——检查和督促和协调各有关部门及时做好作业准备工作。

——根据生产需要,合理调整劳动组织。
——搞好各个生产环节和上下工序、单位之间的配合协作。 ——协助做好对轮班、昼夜、周、及月班组生产作业计划完成 情况的统计和分析工作,掌握生产的薄弱环节和不利因素。

6、班组生产作业统计

——在制品情况统计。
——生产进度统计。 ——生产作业计划完成情况统计。 ——生产指标统计。

第三章 班组技术与工艺管理

一、班组技术管理的任务和内容 1、班组技术管理的任务 —发挥班组技术员工的作用 —合理组织班组技术工作,健全班组各项日常技术管理制度,建立 良好的生产 技术工作秩序,为生产顺利进行提供技术保障。 —教育员工执行工艺规程和技术标准,按照设计图纸、工艺标准组 织生产、保证设备处于良好的状态,生产出符合工艺标准的产品。 2、班组技术管理的内容 按照技术标准组织生产,在生产过程中认真执行工艺规程。 组织工序质量控制活动和开展质量攻关活动,搞好质量自检 和互检; 使用与维护好生产设备和工具、量具、检具;组织员工学习 交流技术知识和操作技能; 开展合理化建议和技术改进活动。

二、班组工艺管理 工艺是指产品的加工技术和加工方法。 工艺规程的执行: —不断提高对工艺规程重要性的认识 —认真学习工艺规程。 —熟悉质量标准和工艺要求 —严格执行工艺纪律,保证工艺规程的贯彻执行。 —掌握和熟悉本岗位加工后的产品检验方法。 —认真检查工艺执行情况。 —爱护和保存好工艺文件。

第四章 班组质量管理
一、质量概述 1、概念
质量, 一组固有特性满足要求的程度 2、产品质量 —性能,产品满足使用目的所具备的技术特性。 —寿命,产品在规定的使用条件下完成规定的功能的总时间。

—可靠性,产品在规定的使用条件和时间内,完成规定功能的能力。

—安全性,产品在制造、存储和使用过程中保证人身与环境受损伤
的程度。 —经济性,产品从制造到产品的使用周期中的成本大小,具体表现 为用户购价格和使用成本。

二、质量管理发展过程
全面质量控制 组织和全面质 量管理 全面质 量管理
统计 检验员

工长
操作者 1900 1918 1937 1960 1980

1、质量检验阶段

2、统计质量管理阶段
3、全面质量管理阶段

三、全面质量质量管理
全面质量管理,即Total Quality Management,是一种由顾客 的需要和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心,建立在 全员参与基础上的一种管理方法,其目的在于长期获得顾客 满意、组织成员和社会的利益。
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“全面质量”,不仅指产品服务质量,还包括了工作质量,

是用工作质量来保证产品或服务质量。
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整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、 售后服务的全过程。 它强调“好的质量是设计、制造出来的,而不是检验出来 的”。

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TQM的含义
—强烈的关注顾客。内外顾客。 —坚持不断地改进。 —改进组织中每项工作的质量。 —精确的度量。 —向员工授权

TQM的好处
— 缩短总运转周期 —降低所需成本 —缩短库存周转时间 —提高生产率 —追求企业利益和成功 —使顾客完全满意 —最大限度获取利润

推行全面质量管理的步骤
(1)培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客 第一”的思想,制造良好的企业文化氛围,采取切实行动,改变 企业文化和管理形态。 (2)制订企业人、事、物及环境的各种标准,这样才能在企 业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。 (3)推动全员参与,对全过程进行质量控制与管理。 (4)做好计量工作。 (5)做好质量信息工作。 (6)建立质量责任制,设立专门质量管理机构。

四、PDCA循环
PDCA循环的内容 Check(检查)和Adjust(调整)的第一个字母,即按照计划(Plan)— 执行(do)—检查(check)—处理(action)四个阶段的顺序不 断循环进行质量管理的一种方法,简称为PDCA工作循环。 PDCA工作循环是组织质量保证体系运转的基本方式。 质量管理工作循环的内容有四个程序和八个步骤。

质量管理工作循环,PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、

1.计划阶段 其工作内容可分为四个步骤: 第一步骤:分析现状、找出存在问题,确定目标; 第二步骤:分析影响质量问题的各种原因; 第三步骤:从影响质量的原因中找出主要原因; 第四步骤:针对影响质量的主要原因,拟定措施计划。 2.执行阶段

经过分析研究,确定质量管理目标、项目和拟定相应的措施。

根据预定目标和措施计划,落实执行部门和负责人,组织计
划的实现。其工作步骤为: 第五步骤:执行措施,实施计划

3.检查阶段 检查计划实施结果,衡量和考察取得的效果,找出 问题。其工作步骤为: 第六步骤:检查效果,发现问题。

4.处理阶段

总结成功的经验和失败的教训,并纳人有关标准、 制度和规定,巩固成绩,防止问题重新出现,同时,将 本循环中遗留的问题提出来,以便转人下一个循环去加 以解决。 其工作步骤是: 第七步骤:总结经验,把成功的经验肯定下来,纳 人标准; 第八步骤:把没有解决的遗留问题,转人下一个阶 段。 PDCA管理工作循环就是按照以上四个程序和八个 步骤,不停顿地周而复始地运转。

质量管理工作循环的特点

质量保证体系按照管理循环运转时,一般有下列特点:
(1)整个企业的质量保证体系构成一个大的管理循环,而 各级、各部门的管理又都有各自的PDCA循环。上一级循环是下 一级循环的依据,下一级循环是上一级循环的组成部分和具体保 证,大环套小环,小环保大环,一环扣一环,推动大循环。

(2)管理循环每转一周就提高一步。管理循环如同爬扶梯
一样,逐级升高,不停地转动,质量问题不断得到解决,管理水 平、工作质量和产品质量就能达到新的水平。

(3)关键在于“处理”这个阶段。“处理”就是总结经验, 肯定成绩,纠正错误,以利完善。为了做到这一点,必须加以 “制度化”、“标准化”、“程序化”以便在下一循环进一步巩 固成绩,避免重犯错误,同时也为快速地解决间题奠定了基础。

海尔OEC管理
1、 OEC内容
OEC管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理 法.。 Overall 全方位 Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 Control 控制 Clear 清理 OEC管理法也可表示为:日事日毕 日清日高,即:每天的工作每天完成, 每天工作要清理并要每天有 所提高。OEC管理法始终贯穿着PDCA循环。 2、OEC管理法由三个体系构成 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标; 日清是完成目标的基础工作; 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这种管理方法可以用五句话来概括:总帐不漏项,事事有人管,人人都 管事,管事凭效果,管人凭考核。 —O —E —C

实行OEC的意义
1、实现了基础管理的精细化。将人和事进行分解,强调

“三个一”,即分解量化到每一个人,每一天,每一项工作, 形成大到每台机器,小到每块玻璃,都清楚地标明责任人和监 督人,并有详细的考核内容、奖惩等。 2、实现基础管理的规范化和标准化。
3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。 4、提高流程的自我控制能力。 5、培育了高素质的员工队伍。

五、5M1E分析法
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造成产品质量的波动的原因主要有6个因素: a) 人(Man): 操作者对质量的认识、技术熟练程度、 身体状况等; b) 机器(Machine): 机器设备、工夹具的精度和维护 保养状况等; c) 材料(Material): 材料的成分、物理性能和化学性 能等; d) 方法(Method): 这里包括加工工艺、工装选择、 操作规程等; e)测量(Measurement):测量时采取的方法是否标准、 正确; f) 环境(Enviromen) 工作地的温度、湿度、照明和清 洁条件等; 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E,所以 常简称为5M1E。6要素只要有一个发生改变就必须重新计算。

5M1E图

1、操作人员因素
凡是操作人员起主导作用的工序所生产的缺陷,一般 可以由操作人员控制造成操作误差的主要原因有:质量意 识差;操作时粗心大意;不遵守操作规程;操作技能低、 技术不熟练,以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。 防误可控制措施: (1)加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户” 的质量意识教育,建立健全质量责任制; (2)编写明确详细的操作流程,加强工序专业培训, 颁发操作合格证; (3)加强检验工作,适当增加检验的频次; (4)通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法, 消除操作人员的厌烦情绪; (5)广泛开展QCC品管圈活动,促进自我提高和自我 改进能力。

2、机器设备因素

机(Machine),就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。 主要控制措施有: (1)加强设备维护和保养,定期检测机器设备的关键精度和性能项目, 并建立设备关键部位日点检制度,对工序质量控制点的设备进行重点控制; ( 2)采用首件检验,核实定位或定量装置的调整量; (3)尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置,经减少对工人调整 工作可靠性的依赖。 3、材料因素 物(Material),指物料,半成品、配件、原料等产品用料。
主要控制措施有:

(1)在原材料采购合同中明确规定质量要求;
(2)加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验; (3)合理选择供应商(包括“外协厂”); (4)搞好协作厂间的协作关系,督促、帮助供应商做好质量控制和质量 保证工作。

4、工艺方法的因素
工艺方法包括工艺流程的安排、工艺之间的衔接、工序加工手段的选择 (加工环境条件的选择、工艺装备配置的选择、工艺参数的选择)和工序加 工的指导文件的编制(如工艺卡、操作规程、作业指导书、工序质量分析表 等), 工艺方法对工序质量的影响,主要来自两个方面:一是指定的加工方法, 选择的工艺参数和工艺装备等正确性和合理性,二是贯彻、执行工艺方法的 严肃性。 工艺方法的防误和控制措施: (1)保证定位装置的准确性,严格首件检验,并保证定位中心准确,防止 加工特性值数据分布中心偏离规格中心; (2)加强技术业务培训,使操作人员熟悉定位装置的安装和调整方法,尽 可能配置显示定位数据的装置; (3)加强定型刀具或刃具的刃磨和管理,实行强制更换制度; (4)积极推行控制图管理,以便及时采取措施调整; (5)严肃工艺纪律,对贯彻执行操作规程进行检查和监督。 (6)加强工具工装和计量器具管理,切实做好工装模具的周期检查和计量 器具的周期校准工作。

5、测量的因素 主要控制措施包括: (1)确定测量任务及所要求的准确度,选择使用的、具 有所需准确度和精密度能力的测试设备。 (2)定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。 (3)规定必要的校准规程。其内容包括设备类型、编号、 地点、校验周期、校验方法、验收方法、验收标准,以及发 生问题时应采取的措施。 (4)保存校准记录。 (5)发现测量和试验设备未处于校准状态时,立即评定 以前的测量和试验结果的有效性,并记入有关文件。 6、环境的因素 所谓环境,一般指生产现场的温度、湿度、噪音干扰、 振动、照明、室内净化和现场污染程度等。 在确保产品对环境条件的特殊要求外,还要做好现场的 整理、整顿和清扫工作,大力搞好文明生产,为持久地生产 优质产品创造条件。

5W1H分析法
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5W1H分析法也叫六何分析法,是一种思考 方法,也可以说是一种创造技法。是对选 定的项目、工序或操作,都要从原因(何 因)、对象(何事)、地点(何地)、时 间(何时)、人员(何人)、方法(何法) 等六个方面提出问题进行思考。这种看似 很可笑、很天真的问话和思考办法,可使 思考的内容深化、科学化 。

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表:5W1H分析法

六、班组长质量检验基础知识
生产过程质量检验主要包括进货(IQC)、
生产过程检验(IPQC)、最终检验控制、品质异 常的反馈及处理、质量记录。

进货检验(IQC)
进货检验是工厂制止不合格物料进入生产环节的首要控制点。 ①进料检验项目及方法 : a.外观:一般用目视、手感、对比样品进行验证; b.尺寸:一般用卡尺、千分尺等量具验证; c.特性:如物理的、化学的、机械的特性,一般用检测仪器 和特定方法来验证。 ②进料检验方法: a.全检; b.抽检。 ③检验结果的处理: a.接收; b.拒收(即退货); c.让步接收; d.全检(挑出不合格品退货); e.返工后重检。 ④依据的标准:《原材料、外购件技术标准》、《进货检验 和试验控制程序》等。

生产过程检验
一般是指对物料入仓后到成品入库前各阶段的生产活动的品质控制。 ①过程检验的方式主要有: a. 首件自检、互检、专检相结合; b. 过程控制与抽检、巡检相结合; c. 多道工序集中检验; d. 逐道工序进行检验; e. 产品完成后检验; f. 抽样与全检相结合。 ②过程品质控制(IPQC):是对生产过程做巡回检验。 a. 首件检验; b. 生产信息与原材料、产品的核对; c. 巡检:保证合适的巡检时间和频率,严格按检验标准或作 业指导书检 验。包括对产品质量、工艺规程、机器运行参数、物料摆放、标识、环境等 的检验; d. 末件检验 e. 检验记录,应如实填写;

③过程产品品质检验(FQC):是针对产品完工后的品质验证以确 定该批产品可否流入下道工序,属定点检验或验收检验。 a. 检验项目:外观、尺寸、理化特性等; b. 检验方式:一般采用抽样检验;

c. 不合格处理;
d. 记录。 ④依据的标准:《作业指导书》、《工序检验标准》等。

最终检验
简称终检,是指根据规定的特性,提供最终放行产品(包括 服务)依据的活动(检查、检验、测量或试验)。作为最终检验 和试验依据的规定要求应包括全部指定的放行特性。

品质异常的反馈及处理
①自己可判定的,直接通知操作工或车间立即处理;
②自己不能判定的,则持不良样板交主管确认,再通知纠正或 处理; ③应如实将异常情况进行记录; ④对纠正或改善措施进行确认,并追踪处理效果; ⑤对半成品、成品的检验应作好明确的状态标识,并监督相关 部门进行隔离存放。

质量记录
为已完成的品质作业活动和结果提供客观的证据。必须做 到:准确、清晰、简洁、及时、字迹清晰、完整并加盖检验印 章或签名。还要做到:及时整理和归档、并贮存在适宜的环境 中。

第五章 班组设备管理

一、设备管理的任务

1、根据技术上先进、经济上合理的原则, 正确选购设备,为企业提供优良的技术装备。 2、保证企业设备经常处于良好的技术状态。 3、提高设备管理的经济效益。 4、做好设备的更新与改造工作。

二、设备的维护
1、设备的维护保养 通过擦拭、清扫、润滑、调整等一般方法对设备进行护理, 以维持和保护设备的性能和技术状况,称为设备维护保养。 设备维护保养的要求主要有四项: (1) 清洁 设备内外整洁,各滑动面、丝杠、齿条、齿轮箱、 油孔等处无油污,各部位不漏油、不漏气,设备周围的切屑、杂 物、脏物要清扫干净; (2) 整齐 工具、附件、工件(产品) 要放置整齐,管道、线路 要有条理; (3) 润滑良好 按时加油或换油,不断油,无干摩现象,油压 正常,油标明亮,油路畅通,油质符合要求,油枪、油杯、油毡 清洁; (4) 安全 遵守安全操作规程,不超负荷使用设备,设备的安 全防护装置齐全可靠,及时消除不安全因素。

2、设备的维护保养内容
一般包括日常维护、定期维护、定期检查和精度检查,设备润滑和冷却 系统维护也是设备维护保养的一个重要内容。 设备的日常维护保养是设备维护的基础工作,必须做到制度化和规范化。 对设备的定期维护保养工作要制定工作定额和物资消耗定额,并按定额进 行考核,设备定期维护保养工作应纳入车间承包责任制的考核内容。 设备定期检查是一种有计划的预防性检查,检查的手段除人的感官以外, 还要有一定的检查工具和仪器,按定期检查卡执行,定期检查有人又称为定 期点检。对机械设备还应进行精度检查,以确定设备实际精度的优劣程度。

3、三级保养制
内容包括:设备的日常维护保养、一级保养和二级保养。 三级保养制是以操作者为主对设备进行以保为主、保修并重的强制性维修 制度。三级保养制是依靠群众、充分发挥群众的积极性,实行群管群修,专 群结合,搞好设备维护保养的有效办法。 设备的日常维护保养 ,设备的日常维护保养,一般有日保养和周保养, 又称日例保和周例保。

日例保
日例保由设备操作工人当班进行,认真做到班前四件事、 班中五注意和班后四件事。

(1) 班前四件事 消化图样资料,检查交接班记录。擦拭设备, 按规定润滑加油。检查手柄位置和手动运转部位是否正确、灵 活,安全装置是否可靠。低速运转检查传动是否正常,润滑、 冷却是否畅通。 (2) 班中五注意 注意运转声音,设备的温度、压力、液位、 电气、液压、气压系统,仪表信号,安全保险是否正常。 (3) 班后四件事 关闭开关,所有手柄放到零位。清除铁屑、 脏物,擦净设备导轨面和滑动面上的油污,并加油。清扫工作 场地,整理附件、工具。填写交接班记录和运转台时记录,办 理交接班手续。

周例保
周例保由设备操作工人在每周末进行,保养时间为:一般设

备2h,精、大、稀设备4h。
(1) 外观 擦净设备导轨、各传动部位及外露部分,清扫工作场地。 达到内外洁净无死角、无锈蚀,周围环境整洁。

(2) 操纵传动 检查各部位的技术状况,紧固松动部位,调整配合
间隙。检查互锁、保险装置。达到传动声音正常、安全可靠。 (3) 液压润滑 清洗油线、防尘毡、滤油器,油箱添加油或换油。

检查液压系统,达到油质清洁,油路畅通,无渗漏,无研伤。
(4) 电气系统 擦拭电动机、蛇皮管表面,检查绝缘、接地,达到 完整、清洁、可靠。

一级保养

一级保养是以操作工人为主,维修工人协 助,按计划对设备局部拆卸和检查,清洗规定 的部位,疏通油路、管道,更换或清洗油线、 毛毡、滤油器,调整设备各部位的配合间隙, 紧固设备的各个部位。一级保养所用时间为4-8h, 一保完成后应做记录并注明尚未清除的缺陷, 车间机械员组织验收。一保的范围应是企业全 部在用设备,对重点设备应严格执行。一保的 主要目的是减少设备磨损,消除隐患、延长设 备使用寿命,为完成到下次一保期间的生产任 务在设备方面提供保障。

二级保养
二级保养列入设备的检修计划,对设备进行部分解体检

二级保养是以维修工人为主,操作工人参加来完成。

查和修理,更换或修复磨损件,清洗、换油、检查修理
电气部分,使设备的技术状况全面达到规定设备完好标 准的要求。二级保养所用时间为7天左右。 二保完成后,维修工人应详细填写检修记录,由车 间机械员和操作者验收,验收单交设备动力科存档。二

保的主要目的是使设备达到完好标准,提高和巩固设备
完好率,延长大修周期。

精、大、稀设备的使用维护要求

(一) 四定工作 (1) 定使用人员。按定人定机制度,精、大、稀设备操作工人应 选择本工种中责任心强、技术水平高和实践经验丰富者,并尽 可能保持较长时间的相对稳定; (2) 定检修人员。精、大、稀设备较多的企业,根据本企业条件, 可组织精、大、稀设备专业维修或修理组,专门负责对精、大、 稀设备的检查、精度调整、维护、修理; (3) 定操作规程。精、大、稀设备应分机型逐台编制操作规程, 加以显示并严格执行; (4) 定备品配件。根据各种精、大、稀设备在企业生产中的作用 及备件来源情况,确定储备定额,并优先解决。

(二) 精密设备使用维护要求
(1) 必须严格按说明书规定安装设备; (2) 对环境有特殊要求的设备(恒温、恒湿、防震、防尘)企业 应采取相应措施,确保设备精度性能: (3) 设备在日常维护保养中,不许拆卸零部件,发现异常立即停 车,不允许带病运转; (4) 严格执行设备说明书规定的切削规范,只允许按直接用途进 行零件精加工。加工余量应尽可能小。加工铸件时,毛坯面应预 先喷砂或涂漆; (5) 非工作时间应加护罩,长时间停歇,应定期进行擦拭,润滑、 空运转; (6) 附件和专用工具应有专用柜架搁置,保持清洁,防止研伤, 不得外借。

“三好”“四会”的内容
实行“三级保养制”,必须使操作工对设备做到“三 好”“四会”的要求:

1、“三好”的内容: (1)管好:自觉遵守定人定机制度,凭操作证使用设备,不乱 用别人的设备,管好工具、附件,不丢失损坏,放置整齐,安全 防护装置齐全好用,线路、管道完整。 (2)用好:设备不带病运转,不超负荷使用,不大机小用、精 机粗用。遵守操作规程和维护保养规程。细心爱护设备,防止事 故发生。 (3)修好:按计划检修时间,停机修理,积极配合维修工,参 加设备的二级保养工作和大、中修理后完工验收试车工作。

2、“四会”的内容
(1)会使用:熟悉设备结构,掌握设备的技术性能和操作方法, 懂得加工工艺,正确使用设备。 (2)会保养:正确地按润滑图表规定加油、换油,保持油路畅 通,油线、油毡、滤油器清洁,认真清扫,保持设备内外清洁, 无油垢、无脏物、漆见本色铁 见光。按规定进行一级保养工作。 (3)会检查:了解设备精度标准,会检查与加工工艺有关的精 度检验项目,并能进行适当调整。会检查安全防护和保险装置。 (4)会排除故障:能通过不下常的声音、温度和运转情况,发 现设备的异常状况,并能判断异常状况的部位和原因,及时采取 措施,排除故障。发生事故, 参加分析,明确事故原因,吸取教训,做出预防措施。

“五不要”
1、不要开着机器离开工作岗位,必须离开时,应停车并切断电 源; 2、不要违反操作规程,严格按使用要求和规范操作使用设备, 不准脚踏设备和用脚踢电器开关、操作手柄; 3、不要超负荷、超加工范围使用设备,必要时应事先报告并经 有关方面同意后可使用; 4、不要带“病”运转,发现故障隐患,应及时停车检查,直到 查明原因、排除隐患后才能继续使用; 5、不要在机器上放置工件、材料、工具、量具等,严禁敲打设 备导轨等部位),使设备经常保持整齐、清洁、润滑、安全。

第六章 班组工具管理
班组工具管理的内容
第一,建立健全工具领用制度。

第二,合理使用工具。
第三,妥善保管工具。 第四,做好工具的清点和校验工作。

第五,做好工具的修复和报废工作。

第七章

班组安全管理

1.要有一个敢抓善管、技术过硬、重视安全的班组领 导核心 2.安全生产要有一个明确的奋斗目标 3.要有一套完善的安全管理制度 4 .建立安全技术岗位练兵制度。 5 .健全设备维护保养制度。 6 .严格劳动保护用品的使用制度。 7.努力实现生产作业规范化,开展班组作业标准化活动 。

9.班组安全活动做到经常化、制度化。
10.开展经常性的安全教育 。

第八章
一、5S管理

班组现场管理

5S最早起源于日本,指的是在生产现场中对人员、机器、 材料、方法等生产要素进行有效管理。6S是日本企业独特的一种 管理办法。 所谓5S,是指对生产现场各生产要素(主要是物的要素)所处 状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。由于 整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu) 和教养(Shitsuke)这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是 “S”,所以简称5S。 日本企业将5S运动作为工作管理的基础,推行各种质量管理 手法。二战后产品质量得以迅猛提升,奠定了日本经济大国的地 位。而在日本最有名的就是丰田汽车公司倡导推行的5S活动,由 于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标 准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用,逐 渐被各国管理界所认同并推行。随着世界经济的发展,5S现已成 为工厂管理的一股潮流。

构筑一流现场管理体系
构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目

一 流 现 场 管 理
经 营 管 理
计 划 管 理 品 质 管 理 效 率 管 理 成 本 管 理 设 备 管 理 安 全 管 理 人 力 资 源 士 气 管 理

精 益 生 产

5S 管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础

推行5S管理的作用
1.改善和提高企业形象 整齐、整洁的工作环境,容易吸引顾客,让顾客心情舒畅;同时, 由于口碑的相传,企业会成为其它公司的学习榜样,从而能大大提 高企业的威望。 2.促成效率的提高 良好的工作环境和工作氛围,再加上很有修养的合作伙伴,员工们 可以集中精神,认认真真地干好本职工作,必然就能大大地提高效 率。试想,如果员工们始终处于一个杂乱无序的工作环境中,情绪 必然就会受到影响。情绪不高,干劲不大,又哪来的经济效益?所 以推动5S,是促成效率提高的有效途径之一。 3.改善零件在库周转率 需要时能立即取出有用的物品,供需间物流通畅,就可以极大地减 少那种寻找所需物品时,所滞留的时间。因此,能有效地改善零件 在库房中的周转率。 4.减少直至消除故障,保障品质 优良的品质来自优良的工作环境。工作环境,只有通过经常性的清 扫、点检和检查,不断地净化工作环境,才能有效地避免污损东西 或损坏机械,维持设备的高效率,提高生产品质。

5.保障企业安全生产 整理、整顿、清扫,必须做到储存明确,东西摆在定位上物归原 位,工作场所内都应保持宽敞、明亮,通道随时都是畅通的,地 上不能摆设不该放置的东西,工厂有条不紊,意外事件的发生自 然就会相应地大为减少,当然安全就会有了保障。 6.降低生产成本 一个企业通过实行或推行6S,它就能极大地减少人员、设备、场 所、时间等这几个方面的浪费,从而降低生产成本。 7.改善员工的精神面貌,使组织活力化 员工都有尊严和成就感,对自己的工作尽心尽力,并带动改善意 识形态。 8.缩短作业周期,确保交货 推动 6S,通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理, 企业的管理就会一目了然,使异常的现象很明显化,人员、设备、 时间就不会造成浪费。企业生产能相应地非常顺畅,作业效率必 然就会提高,作业周期必然相应地缩短,确保交货日期万无一失 了。

5S管理的具体内容
(1)整理(SEIRI) ? 将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的,除了有必要的留下来以 外,其它的都清除掉。 ? 目的: ? 腾出空间,空间活用; ? 防止误用、误送; ? 塑造清爽的工作场所。
?
? ?

注意:要有决心,不必要的物品应断然地加以处置,这是5S的第一步。
(2)整顿(SEITON) 把留下来的必要用的物品依规定位置摆放,并放置整齐,加以标示。 目的: 工作场所一目了然; 消除找寻物品的时间; 整整齐齐的工作环境; 消除过多的积压物品。

?
? ? ? ? ?

注意:这是提高效率的基础。

(3)清扫(SEISO)
将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽。

目的:
稳定品质; 减少工业伤害。

(4)清洁(SEIKETSU)
维持上面3S的成果。 (5)素养(SHITSUKE) 每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事。培养主动积极的精神。 目的: 培养好习惯,遵守规则的员工; 营造团队精神。

5个S之间的关系
素养 5S 整理 1S 整顿 2S 清扫 3S

清洁 4S

5S管理的实施
?

关键:不走形式,从实际出发,从小事做起,力求实效, 长期坚持,持续改进 领导支持 5S管理培训 制定5S管理计划 5S活动的开展 5S活动的记录 5S活动的检查和评价

?

二、现场管理工具 1.现场管理工具之一: 作业标准化

2.现场管理工具之二:

目视管理

作业标准化

1、定义

所谓作业标准化,就是对在作业系统调查分析的基础上,将 现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解,以科学技术、 规章制度和实践经验为依据,以安全、质量效益为目标,对作业 过程进行改善,从而形成一种优化作业程序,逐步达到安全、准 确、高效、省力的作业效果。

2、四大目的
标准化有以下四大目的:技术储备、提高效率、防止再发、

教育训练。

3、制定要求
一个好的标准的制定是有要求的,要满足以下六点:
(1)目标指向:即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产 品。因此,与目标无关的词语、内容请勿出现。 (2)显示原因和结果: (3)准确:要避免抽象 (4)数量化-具体:每个读标准的人必须能以相同的方式解 释标准。 (5)现实:标准必须是现实的,即可操作的。 (6)修订:标准在需要时必须修订。

目视管理
1、定义
是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动, 达到提高劳动生产率的一种管理手段,也是一种利用视觉来进行管理的科学 方法。 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用 管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果

2、目视管理的特点
以视觉信号显示为基本手段,大家都能够看得见。 以公开化,透明化的基本原则,尽可能的将管理者的要求和意图让大家 看得见,借以推动自主管理或叫自主控制。 现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出 来,与领导、同事以及工友们进行相互交流。 3、目视管理三要点 (1)无论是谁都能判明是好是坏(异常); (2)能迅速判断,精度高 ; ( 3)断结果不会因人而异 。

4、目视管理的目的
以视觉信号为基本手段,以公开化为基本原则,尽可能地将 管理者的要求和意图让大家都看得见,借以推动看得见的管理、 自主管理、自我控制。 5、目视管理的类别
(1)红牌 (2)看板 (3)操作流程图 (4)反面教材 (5)提醒板 (6)区域线 (7)警示线 (8)告示板

(9)生产管理板

6、目视管理的作用

(1)迅速快捷地传递信息 目视管理的作用,用很简单的一句话表示:就是迅速快捷地 传递信息。 (2)形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来 目视管理依据人类的生理特征,充分利用信号灯,标识牌, 符号颜色等方式来发出视觉信号,鲜明准确地刺激人的神经末梢, 快速地传递信息,形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出 来。 (3)特别强调的是客观、公正、透明化 有利于统一的识别,可以提高士气,让全体员工上下一心去 完成工作。 (4)促进企业文化的建立和形成 目视管理,通过对员工的合理化建议的展示,优秀事迹和对 先进的表彰,公开讨论栏,关怀温情专栏,企业宗旨方向,远景 规划等各种健康向上的内容,能使所有员工形成一种非常强烈的 凝聚力和向心力,这些都是建立优秀企业文化的一种良好开端。

第九章
1、把下属视做伙伴 真挚的问候; 关心下属;

班组长管理艺术

一、建立良好的班组人际关系

鼓励下属;
帮助解决困难; 发挥部下特长。

2、鼓励的要领
不要脱离物质片面地使用精神鼓励,根据实际灵活运用; 运用精神鼓励时,一定要发自内心,防止给下属造成走过场 的不良印 象;

运用激励艺术,要注意因人因事因时而宜,采取不同的手段。

3、表扬的要领
注意发现下属的优点;
表扬要有侧重点; 表扬的时机要恰当; 表扬的方法要得当; 表扬要恰如其分。

4、批评的要领
批评的目的是限制、制止或纠正某些不正确的行为但是稍不慎重就会伤

人。
批评要注意以下原则: (1)指责不要太离谱; (2)不要追究共同责任; (3)不要重复批评; (4)不要背后批评; (5)尽量不要让第三者在场; (6)不要有戏谑言辞; (7)要注意控制自己的情绪。

二、在岗培训 OJT
1 2 3

说明
向学习者说 明,即将学习 的的事项、重 要性、操作要 点与步骤。
5

示范
由指导者或示 范人员亲自操 作。

操作
让学习者自己操作 一次,观察其动作 是否正确,是否依 照规范操作,如果 有误或偏差,应该 立即纠正,避免养 成不良习惯。 4

定期 检查
定期检查,正 确者予以鼓 励,错误要加 以纠正。

边做 边说
由学习者自己边 做边说明操作要 点,次步骤的目 的是确保学习者 的想法与动作的 一致性,并能掌 握所有的要点。

在岗培训也叫OJT,就是On the Job Training的缩写, 意思是在工作现场内,上司和技能娴熟的老员工对下 属、普通员工和新员工们通过日常的工作,对必要的

知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。
它的特点是在具体工作中,双方一边示范讲解、一边 实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正, 还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理 之处,共同改善。也称为“职场内培训”。

三、班组长自我管理艺术
1、处理事情的艺术 随机决断; 分清主次。 2、学会运筹时间 (1)制定工作计划时做到时间的合理分配; (2)利用工作时间记录掌握时间的去处; (3)签定并消除浪费时间的因素。 3、班组长能力培训 (1)心智培训 。观察力、记忆力、思维力、注意力和适应 力等因素的结构系统,形成班组长的心智能力,即表现为管理能 力。 (2)动作能力。组织能力、计划能力、设备操作能力及创 新能力的基本因素的结构系统,形成班组长的动作能力,即表现 为生产实践操作能力。 培训方式:自学式、座谈式、回归式、练功式。

四、班组长工作的基本守则
1、比上级期待的工作成果做得好; 2、懂得提升工作效能与效率的方法; 3、一定在指定的期限内完成工作; 4、工作时间,集中精神,专心工作; 5、任何工作都要用心去做; 6、对上司交办的工作要注意有反馈; 7、要有防止错误的警觉心; 8、做好整理整顿; 9、要有持续改善工作的意识; 10、养成节约费用的习惯。

警言 1.小心你的思想,它会改变你的行为;

?

?
? ?

2.小心你的行为,它会改变你的习惯;
3.小心你的习惯,它会改变你的性格; 4.小心你的性格,它会改变你的命运.

班组长自我诊断

—工作的知识(方法、性质、标准)是否充足? —有没有使基层员工保持团队合作效率使其对工作发生兴趣而乐于 工作的统御力? —下命令的方法是否清楚,且能使部属乐于接受以及是否跟催? —计划能力是否充足? —考核基层员工的成绩是否公平? —有没有彻底调查清楚就随便含糊判断予以处理的情形? —与基层员工交往是否过于随便? —在工作中有没有与基层员工抢功争名? —是否乐于接受基层员工的建议? —有没有充分的时间去从事工作的计划、准备、分配、调整、管制?

班组长自我诊断
—有没有将责任推卸给基层员工的情形? —判断处理一件问题,是否常以大局着眼? —是否阿谀迎合,不听从正言? —是否感情用事,在大家面前责骂员工? —是否有魅力,充满健康和活力? —有没有时间追求办事的新办法,并力求进步向上的热忱? —决定一件事情是否犹豫不决,浪费时间? —新近员工或从外部调来的基层员工在工作上有没有疏忽而不知如 何人着手的情形? —有没有过分固执于自己的权限或意见的情形? —有没有因不留心而泄露公司的机密?

谢谢!


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