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德胜管理实验:用理性雕刻人性—案例分析V2


德胜管理实验:用理性雕刻人性

德胜洋楼是一家特色极其鲜明的企业,它规模不是很大、大多数员工受教育程度不高、工作所需的脑 力劳动也并不十分地多,但它却将人们印象中行为粗放的农民工培养成彬彬有礼的“绅士” ,且千人规模的 企业里只有不到两名人力资源工作者?? 我们可以认为,这家企业很好的做到了这一点:既能较为合格地呈现组织的规范与约束性,同时又能 显露出它们对人性细节之处无微不至的关注。说到规范性和约束性,大多数组织都有一套完整而详实的规 章制度,但和我们的小学生守则一样,这些规章往往流于宣教,其具体细节往往没有充分考察企业实际需 求,因而存在许多值得商榷之处。相比之下,德胜洋楼的规则非常详实,它们没有“打官腔” ,而是在“说 人话” ,在实实在在地告诉人们应该怎么行为。但在“说人话”的时候,它们并非始终“温情脉脉” 。仔细 研究他们的制度,会发现里面有很多“冷冰冰”的地方。对与错有明确的标准,针对错误的处罚被一丝不 苟地执行,几乎没有可通融的余地,堪称“理性”的典范。 管理风格能够被划分为“理性”一类的中国企业,目前来看应该还不算多,而能够把“理性”和“人 性”结合起来的企业,则可能更少。对于这里提到的“人性” ,可能并不能简单把它和“人文关怀”划等号, 德胜洋楼的员工守则更像是一份精确的法律文件。 组织的“理性”与“人性”并不是对立统一的两面,更准确的表述应该是:从“理性”的角度解读“人 性” 。德胜洋楼在这方面为我们提供了可参考的标杆,但同时我们也明白,只有能够深刻洞察理性与人性的 人,才能够创造出这样的企业,那么如果缺了这样的领导者,它们的可复制性究竟有多强?这些企业的意 义又真正体现在哪些方面?这可能是一个值得长期探讨的话题。

德胜印象
1997 年, 聂圣哲将他的公司的中文名字定名为 “德胜洋楼” , 地址选在苏州工业园区金鸡湖大道 368 号, 这里是德胜公司的总部,公司所在地取名为“波特兰小街” ,完全仿照欧美风格建造,加上苏州温润的气候, 一到春天,小街里一派葱翠。波特兰小街的主体由二十余栋美制木结构洋楼构成。这里最初只是德胜展示 产品的样板房,后来闲置的样板房也被利用起来,主要租给在苏州地区工作的欧美人士,构成一个生活社 区。德胜自己的办公室、员工中心、接待中心也置身于这些作为民宅的洋楼之间。 步入波特兰小街,迎面的第一栋洋楼被称作“好东客栈汽车旅馆” ,这里也是德胜的接待中心。这座二 层洋楼共有二十多间房间,整体上装修得并不算奢华,但却典雅温馨。客栈不对外营业,主要任务是免费 接待到德胜参观的客人和小街租户们的来访亲友。这家客栈由德胜公司的管家中心进行管理,虽然只是一 个企业的接待中心,但却经营得非常精心。 漫步波特兰小街,这里虽然不大,但游泳池、健身房、迷你公园、教堂等配套设施一应俱全,还有一 个被戏称为“德胜中南海”的微型湖泊,里面养着乌龟、水鸭、鱼,自然的气息扑面而来。小街外面是车 水马龙的街道,但一墙之隔的这边就是小街的幽静世界。无论是小街里的住户还是德胜的员工,每个人都 面带微笑。 陈志郢是管家中心的一名管家。他拿着扫帚准备打扫院落的时候与我们偶遇,并非常热情地为我们指 路。我们想约他再聊一聊,他说按照程序要向他的负责人请示,后来又叮嘱我们跟企业文化中心总经理赵

雷先打个招呼,因为我们是通过跟他联系才到访德胜的朋友。在得到各方允许的情况下,陈志郢与我们约 好晚上 9 点钟在小街咖啡屋见面。咖啡屋的装修风格大概是田园气息,面积不大,五六张桌子,桌子上铺 着红白相间的格子桌布,显得素净淡雅。小街的住户、员工也可以在此处休息,这里也是管家中心唯一的 办公室,靠近窗户的那张普通桌子就是聂圣哲的办公桌,旁边是总经理程涛的位子。 陈志郢跟我们谈到,相对于许多第一份工作就在德胜的员工来说,他是被“破格录取”的。他今年已 经 38 岁了,中专毕业,之前有过几份工作,曾经在深圳当过英语老师。他在媒体上看到关于德胜的报道之 后就心生向往,但是德胜公司的招聘一般只考虑内部推荐,后来经过反复的邮件沟通,陈志郢的真诚打动 了赵雷。从他来到德胜这一晃已经过去两年多了。陈志郢的工作在德胜被称为“管家” ,而在许多其他地方, 通常被叫做清洁工。陈志郢对这份工作并没有丝毫的难为情,反倒充满自信。他像绅士一样询问我们是否 介意展示他的“工具桶” ,得到同意之后,他跟我们一一细说眼前的这个小桶该如何摆放,每一件工具该如 何使用,包括抹布应该如何叠放,还有马桶应该如何清洁,具体到分几个步骤、用多少清洁剂、冲多少次 水等等。他说,像这样的管理工具桶是他自己摸索出来的。 陈志郢跟我们说,他热爱自己的工作,也喜欢这里, “这里就像天堂一样” 。我们跟陈志郢的聊天结束 在晚上十点一刻,明天一早他就要回老家了,享受长达 21 天的长假。在这之后,他将被调到国际采购部工 作,这是他在管家中心的最后一夜。后来,赵雷经理又向我们做了一些说明:之所以要把陈志郢调到国际 采购部,一方面是顾及到他的英语特长,一方面也因为他喜欢跟人打交道。赵雷谈到,经过这两年多的观 察,公司已经确信陈志郢是符合德胜公司所倡导的“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”价值观的合格员工, 至于他具体做什么,重要的是用人所长,甚至可以因人设岗。而为什么要放“21 天”的长假?赵雷解释: 如果只放 7 天的话,员工还会想家;放到 14 天,差不多就能把亲戚朋友都见完了;放到 21 天,员工自己 都会想回来工作了。赵雷说道,德胜有句口头禅,叫“把话说透,把爱给够” ,放假放到 21 天就是“把爱 给够” , “公司每一件事儿的背后都有理性的思考,这是德胜做事儿的方式” 。 德胜公司每月 1 日、15 日都要举行制度学习会,会后还要进行物品拍卖会。这是雷打不动的规矩,会 议地点放在波特兰小街的招待餐厅。我们这次到访德胜恰好赶上了。傍晚 6 点半,会议准时开始。在苏州 其他地点办公的员工基本上都到齐了,大概有 40~50 人,餐厅顿时显得拥挤。每位员工都拿着一本《德胜 公司员工读本(手册) 》 (下文简称《员工手册》 ) 。赵雷先生也赠送了我们每人一本,手册的扉页上印有一 段“誓言”——

“我将认真地阅读这本手册内容,努力使自己成为德胜公司的合格员工,靠近君子,远离小人。 ” “我将非常珍惜并保护好该手册,只要在德胜公司工作的一天,它都将伴随着我。 ” “如果我因故离开了德胜公司,我会严肃地将此手册还给德胜公司。 ” 宣誓人(签字)________________ 年 月 日
制度学习会的形式很有意思。首先由主持人宣布今天要学习的章节,然后从坐在第一排的第一个人开 始朗读,遇到逗号或句号换人,旁边的人马上接着读下去。允许读错,但不许断掉。这样每一个人精神都 要高度集中,都要参与到制度学习中去。赵雷向我们解释,现在这样的形式也是不断摸索出来的,以前是 一个人读大家听,效果并不好。制度学习会之后,还有一位员工报名要跟大家分享一些安全、卫生方面的 小知识。这也是每次的例行活动。这次分享的是内容是关于如何预防禽流感。第三项活动是询问还有哪位 员工要跟大家交待事情,一位上了年纪的长者提醒大家别忘了交党费,等等。 这些活动之后就进入到了所有人都期待的物品拍卖会时间,气氛顿时热闹起来。这个拍卖环节的设计 很有想法。因为德胜公司规定“员工不得接受客户的礼品和宴请” ,但是总有一些客户和友人出于感激或者

欣赏,要给德胜及其员工赠送各种礼品,那怎么办呢?德胜的办法就是,先将礼品的收受情况以简报的形 式公布于众,然后把礼品拿到拍卖会上进行拍卖——起拍价至多是市场价的一半,每次竞价至少要提高一 块钱,而最终成交价通常也远低于市场价——所得款项将全部捐给长江平民教育基金会。这样的安排可谓 一举多得,既恪守了反腐败的制度,杜绝员工受贿现象,也照顾到了客户的一片心意;员工能得到实惠, 同时还做了一次慈善,让员工为自己的良知感到自豪。

德胜的组织理性建设
——如何做到无为而治?
聂圣哲在管理方面比那些每天忙得焦头烂额的企业家轻松太多了。在很大程度上,德胜洋楼这家企业 现在就像是一部机器,或是一个生物体那样,每天按部就班地运转着、呼吸着、甚至进化着,几乎做到了 老板在与不在一个样。这是一家步入了管理状态的企业,或者说,这个企业具备了组织理性,一切都按照 着理性规则运转着。就像马云说的, “懒不是傻懒,如果你想少干,就要想出懒的办法。要懒出风格,懒出 境界” 。可以说,为了实现德胜今天的“无为而治” ,聂圣哲和他的高管团队当初可没少下功夫。他们并没 有幻想着企业可以像自然界那样天然地处于有序的“失控”状态,而是必须要先让这个组织“受控” ,精心 地在各个方面建立起理性规则,然后才能放手。 我们在调研期间发现,这家公司起码在以下三个方面相比于其他公司付出了更多的管理努力,甚至它 的组织结构也完全不同于传统意义上的直线职能制和事业部制,才使得这个组织拥有了今天的管理状态。 其一,一切按程序办事。德胜特别设立了一个程序中心,专门研究每一项工作如何能以最科学合理的 方式完成,不断优化流程,积累做事的诀窍,以此建立起了组织的科学理性。 其二,一切按制度办事。公司遵照三权分立的思想——设置法规部,负责制定规章制度、操作细则和 标准;设置督察部,负责推动执行规章制度和操作细则、发现和纠正工作问题;设置奖罚部门,负责对违 反公司价值观或者被指出错误却拒不改正的人进行处罚,对表现优秀者给予奖励。并且在制度运行的过程 中,不断思考如何能够确保公平公正,对权力进行制约,以此让制度落在实处,建立起了组织的制度理性。 其三,一切按文化办事。最突出的是持续倡导敬业精神与君子文化。德胜提倡的核心价值观是“诚实、 勤劳、有爱心、不走捷径”,公司认为“制度只能对君子有效”,以此建立起了组织的道德理性,而这些 又与程序管理和制度管理相互补充,可谓内外合力。 相对于许多公司的高潮迭起,每天忙得不可开交,德胜显得波澜不惊、单调乏味,几乎没有任何激动 人心的事情。相对于其他公司,它从来不搞精确、量化的绩效考核,不给员工下达任务指标,但是却收获 了绩效管理想要的效果;它绝少因为处罚搞得内部怨声载道,员工只要没出大的问题,都能稳稳地获得当 月收入;它也从来不进行口号、标语的宣贯工作,但是却让文化从墙上落到了地上,也进入到了人们心里。 它把几乎全部精力都放在了不断完善组织的基础工程上面,从而使组织幸福地处于健康状态。

【核心看点】德胜的无为而治建立在组织理性的基础上:①通过程序中心建立组织的科学理性,不断优化 流程,不断将解决办法变成例行工作;②通过三权分立建立组织的制度理性,并通过实施细则与监督程序 将制度执行到位;③通过价值观管理建立组织的道德理性,尤为看重对员工的敬业精神和君子品德的教育 与培养。德胜对程序的许多要求都被写入制度,而制度中又包含着管理的善意;反过来,敬业精神和君子 文化又成为操作程序得以准确实施、制度要求得以持续遵守的关键保障。 1. 组织的科学理性建设

我们中国人在谈论煎鱼的时候,经常会说“两面煎至金黄色”;而西方人则会说“每面各煎两分钟”。 但在企业管理这个问题上,我们更应该建立哪种思维体系?控制程序和控制结果哪个更重要?
管理中的许多问题,都是伴随着企业发展的大命题而必然出现的,而企业又必须在奔跑中完成姿态调 整。在这方面,德胜也不例外。由于过去几年的跨越式发展,2004年,德胜接连发生了好几起返工事件, 公司的质量标准得不到始终如一的执行,一些员工工作不认真,一些干部管理不到位,工程的施工质量明 显下滑。也正是在这一年的夏天,聂圣哲意识到,这些事件并非偶然,其背后暴露的不仅是人员管理的不 完善,更是工作管理的不彻底,要从根本上解决质量问题,其关键在于程序管理,从而使操作流程处于科 学严密的受控状态。 2004年8月22日,聂圣哲在德胜第七次战略发展会议上,首次提出要在公司层面上重视和进行程序化管 理,建立专门的程序管理机构——程序中心。聂圣哲谈到:“我们中国人的企业如果不搞程序化运作,只 会死路一条。我对中国人有充分的认识,才会这样管理德胜。中国人不缺乏投机取巧和小聪明,爱走捷径, 不按程序做事,蔑视程序,偷工减料,马马虎虎,差不多就行,结果损害了企业的健康经营,伤害了产品 质量,最终只会搞垮企业。我认为我们的程序管理已到了非抓不可的时候了。德胜的任何工作都要用程序 来约束。” 德胜的程序中心现在只有两个人。但是刚成立的时候,有近十个人参与程序中心的工作。这些人都是 从各个部门抽调过来的业务能手,对发生在现场的问题能做到心中有数。聂圣哲谈到:“这一群人不做什 么,天天就管你是不是按程序做事,因为中国人太需要这个了。西方企业管理的成功,就在于大量事情都 有程序支撑。” 可以说,德胜的这一管理创新与管理升级在组织发展的过程中至关重要。由于我国缺少西方自古希腊 以来的“理性科学”与“数理科学”的传统,使我们后来的现代企业管理中,在处理如何管理员工做事这 个问题上,经常诉诸于“人治”,而非依靠于“理治”和“法治”。而所谓“管理”,其实很大程度上要 “先理再管”。德胜恰恰是通过程序中心完成了对程序、流程的梳理,建立起明确、合理的操作标准,进 而完成了从含混不清的“尽心尽力”到科学严谨的“尽职尽责”的转变,建立起组织的科学理性。聂圣哲 说过:“中国人注重写意性,说白了就是随心所欲。但做企业一定不能随心所欲,要一板一眼,一笔一画。 我们中国人的企业如果不搞程序化运作,只有死路一条。” 也正是因为程序中心之后几年的不懈努力,才使得德胜各部门、各岗位的工作逐步走上程序化和规范 化,使企业的整体运作趋于健康、高效。后来,德胜又把一些广泛适用的程序升格为制度写入《员工手册》。 例如,将“听证会程序”升格为规章制度,从而使操作规范具有了法律效力,而这也体现了其对程序问题 的看重。在德胜,程序问题往往被提高到制度层面来对待——程序问题就是制度问题,任何人都必须像执 行制度一样,严格和精确地按程序办事、按程序操作,不按程序做事的人是德胜不能容忍的。 聂圣哲极其推崇程序管理,他提出一个口号:蔑视程序的人永远是德胜的敌人,我无比地鄙视和仇恨 不遵守程序的人。他还打了一个比喻:程序问题就是上厕所问题,上厕所就得按程序办事。同时,德胜的 程序管理后来也不仅限于生产过程,而是扩展到组织运行的各个方面。可以说,但凡有工作的地方就有程 序,就有对作业标准、方法、规则等各方面的要求。

例如,我们在调研中发现:在德胜办任何事、见任何人都要提前预约;我们要跟任何员工交流,他都 必须首先知会直接主管和专职接待人员;再比如,我们在与企业文化中心总经理赵雷会谈期间,员工赵静 会雷打不动地每隔15分钟敲门进来加一次茶水,因为这些都是程序已经做出的规定。聂圣哲曾经对此谈到: “我们现在从行政管理上,到工程管理上,从营销管理上,到人力资源上等等,一切都要走程序化管理之 路。”可以说,德胜正是通过这些细节、程序的管理,使组织步入了按部就班的管理状态。 可以说,德胜是把大量的精力都放在程序、流程等过程问题上,而非直接放在结果问题上,因为产品 和服务的质量最终是由过程质量决定的。而反过来,只有过程是可控的,才能确保结果是可靠的,否则就 失掉了管理的抓手。就像聂圣哲在创建程序中心时所谈到的:“以前我们提出一定要把一个合格的、质量 最好的楼房交给客户。现在我们应该这么说,你给我这笔钱,我一定会把合格的、质量最好的楼房交给你, 并且这幢楼是用合格的方法、合格的程序建出来的。我们必须追求过程合格,这甚至比结果合格更重要。” 现在,德胜有关生产流程的程序管理,都转入了督察部,这方面的专职人员被称为质量督察官。尽管这个 职务名称看起来像是质量检查员,但是他们的工作重心,早已从质量检验转向了程序维护,因为只有盯住 过程才能看住结果。就像质量管理大师戴明所说的,检验解决不了任何质量问题,“停止靠检验来提高质 量,第一次就把产品做好。”德胜规定, “一件事情即使做成功了,但如果没按程序做,也等于没有成功”。 也许正是这样的态度和坚持,才为公司内部的各种程序赋予了尊严,才使得对程序的维护得以落到实处, 也才使得德胜这个组织的科学理性成为人们的共识而最终得以确立。

德胜的程序管理做什么?
德胜的程序管理包括4大任务: ① 将比较固定的或天天要做的工作程序化。在生产、行政、后勤、服务、销售、采购、储运岗位工作中, 没有流程的要设置流程, 有流程的还要对流程中的每个工序制订程序规定, 使流程操作有标准、 有方法、 有约束条件。这其中最关键的就是要把每天都在做的、心中有而口中无的东西明示出来,总结经验,提 炼加工,并且很细致地、条分缕析地表述出来,所谓“天下大事必作于细”,并不断优化。例如,聂圣 哲1999年就写过“小区物业管理一日工作程序”,细化到几点钟起床,什么时候开收音机,什么时候 自己泡一杯茶喝,什么时候可以休息一下,都有说明,这样一个人就能把小区物业管起来。通过这样的 方法,让具体的工作富有规矩,才能摆脱对具体的人的依赖,也使得企业对人员的管理可以有的放矢。 我们许多企业的人力资源管理,之所以经常出现“事后问责”,往往是因为只有岗位职责,却没有职责 标准,或者是只有技术标准,而没有操作标准,这中间的断层和不确定性,就是造成动作变形和结果失 控的原因。 ② 例行性工作A——周期性工作的程序管理。有些工作不是天天有,但隔一段时间就要做一次,有相对固 定的时间周期。例如德胜木工学校的毕业典礼一年一次,制度学习会半月一次,管理干部顶岗每月至少 一次,这些工作都是周期性工作,同样也要纳入到程序管理的范畴。德胜的程序中心要成为公司的一本 活日历,把公司大量的、有相对固定周期的事情正规化、程序化地管起来。这就避免了因为工作一忙就 遗忘了某些事,也避免了事到临头而手忙脚乱。 ③ 例行性工作B——经常性工作的程序管理。有些工作既不是天天有,也没有固定周期,但却经常有,比 如接待外来参观访问的客人,有政府的、有企业的、有学校的,他们各自的兴趣点不同,时间也不固定, 这就要求根据不同的接待对象总结、编制不同的接待程序,加以规范化。 ④ 非例行性工作的程序管理。有些工作和事情是偶然发生的,并不经常有,也难以预料什么时候会发生, 如各种偶然事故的处理,也要归入程序化管理,每做过一次,就要求及时总结,固化为程序,下次发生

同样的事情,就有程序依据。例如,苏州曾遭遇过大雪,德胜的员工早在下雪之前就预先用木条等材料 支撑屋顶,所以大雪过后房屋安然无恙。然后程序中心仍要总结经验:多厚的雪,多大的压力会损坏屋 顶,支撑的材料要多大、多少,怎么支撑,等等,把这些提炼成雪灾预防程序,以备下次使用。聂圣哲 做出要求,程序中心凡第一次做过的事就要进行总结,作为第二次的程序。 2. 组织的制度理性建设 将人们组织起来做事是企业的本意,但是企业同时又必须面对这个问题——如何管理这群人本身?因 此除了程序管理和科学理性,组织还必须确立制度理性。谁都知道“没有规矩不成方圆”,谁也都知道“制 度最难的不是制定,而是行之有效地执行”。但如何才能做到?德胜在这方面的管理创新,也为许多中国 企业提供了一种示范和参考。在德胜,每年因违反制度而受到处罚的人比例大约占5%~10%,总体来说非常 少,而且整个组织时刻都处在制度执行状态。例如,德胜木工学校还有过这样的事情,20多人先后举报同 一违规行为,而没有一般公司常见的“事不关己,高高挂起”现象。德胜是如何做到的?这取决于它三权 分立的管理思想、独特的制度结构、组织结构及其机能设置,还有最重要的就是:制度建设背后的立法精 神。 2.1)制度理性建设之立法 首先,在立法方面,德胜坚持的是制度宁可少写、绝不多写。制度设计总体上有两种思路,一种是尽 量多写,面面俱到,铺得很开,但到底能不能执行到位,考虑得很少,反正多比少好,说了就等于做了, 强调了就等于做到位了;另一种是宁愿少写一点,但写一条就一条,写一条就能执行一条,以后再逐步完 善。德胜选择的是后者。 聂圣哲谈到:“我们德胜要坚决杜绝做出一些不能实施的东西来,包括规章制度。希望大家把规章制 度里边不能实施的东西提出来,如果有,我们就把它抽掉,不要叫它丢人现眼。做不到的事情就不要写进 去。我们就是要不断使我们的制度精确化。”同时,聂圣哲又在会议上号召大家,如果认为规章制度中有 不合理的地方,可以给他写信,也可以给公司邮箱里发邮件,这样把话都说出来才利于制度的优化和执行。 德胜在创业之初就有写在活页纸上的制度规定,到2004年的时候,慢慢形成了39页的公司制度。到今 天为止,德胜的《员工手册》已经有200多页了,这是德胜制度理性文本建设的集中体现,主要包括四个部 分:①规章制度(72页);②有效教育(17页);③参考美文(158页);以及④圣哲小语(10页)等。这 本手册德胜员工人手一册。 其次,制定了制度文本,并不等于完成了制度管理。制度如果不能落地的话,等于一纸空文。但是反 过来,制度能不能被执行的关键,还是要回到制度本身。许多制度之所以挂在天上,是因为制度要求本身 过于笼统,没有把话说透。例如,“严禁公款吃喝”,但是到什么程度才叫“公款吃喝”,才需要严禁? 模棱两可。因此就容易形成灰色地带,这是造成法无定法、法律权威性丧失殆尽的源头。德胜的办法是在 立法阶段就尽量给出可以衡量的标准,尽量细化、明确化,这样就给执法和司法减少了困难、留足了本钱。 例如,德胜要求员工不得接受客户的礼品和宴请,怎么衡量呢?“不得接受20支香烟以上、100克酒以 上的礼品,20元以上的工作餐,违者属于谋取非法收入,一经查实立即开除。”再比如,德胜要求员工上 班不打卡,但上班时间必须满负荷工作。那什么才叫满负荷工作呢?“工作中闲聊、哼小曲、吹口哨不行, 每次要罚100元;工作时不带笔记本的每次罚20元;对客户的问题不解释、不解答、不落实,对上级布置的 任务、同事拜托的事情无回话的,每次罚50~500元;有意怠慢工作或工作不努力的解聘;发现隐患不立即 上报的,每次罚50~500元;应急情况,未交接好手头工作又没向公司报告的,每次罚款50元??” 可以说,正是因为有了这些制度细则的存在,才把立法和执法、司法紧密地衔接起来。制度理性建设 之执法同时,德胜的《员工手册》中还包含着大量的执行与司法程序,例如,奖惩条例、权力制约规则、

财务报销规则、采购规则、复训制度、反腐公函、听证会制度等。例如,我们仍以“员工不得接受客户的 礼品和宴请”为例,谁来进行监督和检查呢?如何才能保证这则条款能够被落实和执行呢?尤其是对采购 人员,如何才能限制他偷拿回扣,尤其是主动送上门来的行贿?德胜的做法是由人力资源部向所有的约200 家供应商和合作商寄发反腐公函及反馈表,半年一次,雷打不动,邀请其共同监督和管理德胜员工的行为。 再比如,如何才能察觉员工在工作中开小差、不认真负责呢?除了身边同事们的眼睛,德胜还安排了巡视 员、制度监督员等,使制度要求随时处于可执行状态。 可以说,德胜在设立制度的时候,时刻在思考的是:如何才能得到信息反馈?如何才能使违规行为暴 露出来?制度如何才能执行和如何进行监督检查?如果说许多其他一般公司是把三分的力气放在制度要求 条款,两分的力气放在实施执行细则,一分的力气放在监督检查程序,那么,德胜的做法似乎刚好反过来。 所谓“结构决定功能”,正是因为这样的“制度结构”,才使制度被拧干了水分,企业得以从“人治”走 向“法治”。 另外,德胜还在组织结构上做出安排,其在执行部门之下设立了单独的督察部,人员包括公平公正官、 神秘访客、巡视员,以及质量督察员和制度督察员。这其中尤为重要的是质量督察员和制度督察员这两类 督察员,他们的职责就是维护制度不折不扣地被执行,他们是德胜制度的保护神。德胜每年处理的违规案 件,有一半以上是督察官查出的。可以说,很少有违规现象能逃过他们的眼睛。 德胜的督察工作之所以成效显著,主要得益于以下三点: ① 选用特殊性格的人担任督察官。德胜的督察人员约占员工总人数的1%。在人选问题上,德胜特地挑选 那些做事客观,处理事情死板,遇事很难有商量余地,没有溜须拍马、欺上瞒下习惯和记录的人担任督 察官,他们对质量标准和制度执行的要求近乎苛求,对自己岗位工作有高度的责任心,认为制度有不容 侵犯的神圣感。 ② 保证督察官具有崇高的地位和权力。德胜督察长享有施工总监的待遇和地位,在履行督察职责时权力崇 高至上,被督察的人必须主动配合,不能有任何消极与抵触情绪。在督察官面前,无论是工人、干部还 是老板,没有等级之分,只有遵守和不遵守制度之别。德胜《员工手册》做出规定:在督察人员的心目 中永远没有伟人、英雄与凡人之分,而只有遵守与不遵守制度的职工之别。我们在调研期间也注意到, 督察官的工牌上特别印有一柄“尚方宝剑”,意味着德胜的制度督察官与质量督察长在履行督察职责时 有着崇高、不可侵犯的权力。 ③ 对督察官进行特殊保护。由于督察官是个特殊岗位,也是高危岗位,因此,德胜对督察官有一些特殊保 护措施,给予一些特权。如果督察员违反制度,公司不得随意立即开除,应视其错误的严重程度,在其 作出书面检查后,给予降低信用等级或调离督察岗位的处罚。在其有悔过表现的前提下,可再次担任。 如实践证明其不适合从事督察工作,可调离督察官岗位,让其从事其他岗位工作或解聘。解聘时,要发 足两年工资。

德胜在《员工手册》中规定,督察人员还有最后一项权力,即督察官在履行职责时,有时会与自己的 上级甚至公司的最高决策层发生冲突。此时督察官的权力和利益的保护尤为重要。如果上级违背“质量问 题不可商量”的原则,督察官因坚持原则而遭到解聘或开除,公司要付足5年的工资,并鼓励其向政府、客 户、媒体告发。这在德胜被称为“权力制约规则”。这项规定实际上也是公司领导人作出的承诺和自我约 束,因为在制度执行过程中,上级和领导人的例外行为往往是对制度权威和制度尊严的最大伤害。 2.2)制度理性建设之司法 人力资源部主要承担着德胜的司法职能。之所以做出这样的安排,也是为了将执法与司法严谨地分开, 形成一定的权力制衡。 德胜在总体的人员管理上,参照欧美企业较为通用的“1855规则”,即公司10%的员工到年终要进行重 奖,80%的员工视工作情况予以肯定,5%的员工要受到批评,最后5%的员工要被解聘。这其中两类5%的员工 被处罚的依据主要来自于日常的违规记录,由人力资源部统一记录在案,年底最终考核。对于因为平时违 反制度而年终考核不合格的人,公司允许这些员工外出打工一年,体验外面社会的现实,公司为他们保留 一年工职、工龄,到时愿意再接受公司的制度管理了,还可以申请回来,这叫“吃一年苦工程”。在这方 面,德胜对自己的管理显示出相当的自信,而确实也有不少员工申请重新入职。

对要解聘的员工,德胜会先启动“解聘预警”程序,也就是黄牌警告,提醒员工违反制度的严重后果, 同时对认错态度较好的员工,再给一次机会。解聘预警下发后,如果依然我行我素、拒不悔改的,将被正 式解聘,相当于红牌被罚离场。如果被解聘预警和被解聘的员工,能不断给公司写信,对以往表现进行深 刻反省,认识并纠正自己的错误与不足,保证日后更努力工作和重新塑造自己,公司根据这段时间的观察 和评价,再决定是否缓期执行或取消解聘。从这可以看出,德胜的制度执行虽然比别的公司严厉,但目的 只是为了“教化”,是追求员工内心的改变,处罚不是其真实用意。 德胜作出的所有奖罚事项全部公示,干部员工一视同仁,这被称为“德胜公告”。奖罚文件采用传统 的竖排格式,标准文体,每一件都加盖公章。德胜公告不止总部一处能看到,各处、各工地都有,德胜网 站上也同时上传,广而告之。这种处罚公布,丝毫不给当事人留情面,让他们内心受到震动,足以使人印

象深刻。 实际上事后处罚除了表达制度的威慑力之外,也解决不了太多问题;关键的是事前管理,功夫都下在 平常。在这方面,德胜独创性地发明了制度学习会。德胜人每月1日、15日都要组织学习制度,这样一年就 是二十多次。可以说,德胜对制度学习的重视程度,高于工作、高于上班。上班可以请假,制度学习会一 般不能请假。员工不许带病坚持工作,但允许带病参加制度学习。上班不用签到,但制度学习会必须签到。 3. 组织的道德理性建设 许多人都问过这样的问题:管理到底是不是一门科学?不论学者的回答是什么,真实的管理世界并不 是一个可以独立于人们心灵之外的物理世界,管理世界“真实而客观”的图景,是由人们共同的自由意志 创造的。一家公司的管理体系,本质上是一套用于指导本企业管理实践的“公理体系”,并不完全合乎科 学,也并不会完全符合实证逻辑。因为除了“科学理性”与“制度理性”之外,它还包含着“道德理性” 的因素。这种管理实践的有效性,很大程度上取决于管理者的品格、才干,以及组织成员在道德信仰上的 一致性。 聂圣哲说过:“每个员工时时刻刻都要明白一个大道理,你选择了德胜,你就应该有一种‘嫁鸡随鸡, 嫁狗随狗’的精神,就应该对德胜的理念和制度有一种盲从。”换句话说,一个企业的管理体系很难放之 四海而皆准,它是具体而特殊的,这其中包含着精神、心灵的元素,其有效性直接跟一个群的“认定”、 “接受”、“同意”、“相信”等密切相关。 许多企业都想到了要重视程序,建立起做事的科学理性,但是忽略了心灵的力量,方式和姿态就会显 得太过强硬,不够智慧和柔软。这容易让本就觉得劳资双方天然对立的工人们更加逆反,认为这不过是管 理者的一厢情愿。这些企业没听过或忽略了戴明的告诫:质量管理必须以人为本,要使员工感到以工作为 荣,以技术为荣,感到自己很重要。 许多企业也都想要重视制度,但因为没有植入管理者足够多的善意,以及片面想缩短过程,一时间将 管理双方的关系搅成了猫鼠游戏。但是一个好的组织必须成为一个共同体,否则貌合神离,这场猫鼠游戏 永远都完不了。这些企业也许还没体味到,制度是一种约束,也是一种终极的人性关怀;一个坏的制度会 让好人之间也相互伤害,而一个好的制度要天然地具有一种道德的感召力,让坏人也心向往之;它是一种 文化,随风潜入夜,润物细无声,进到人们的心里,最终使人们变得自觉自愿,自动自发。 德胜洋楼是一家在管理上很有境界的公司,这集中体现在它的道德理性建设,又主要可以归纳为两点: 敬业精神与君子文化。 3.1)道理理性建设之敬业精神 德胜的员工主要分为两类,一类是工程人员,即木工、油漆工、泥瓦工和水电工等施工人员;一类是 行政人员,包括行政管理人员和行政服务人员。德胜在用人导向方面体现着强烈的内部性,重视自主培养, 倡导长期雇佣,人数总体稳定。工程人员的来源主要是德胜-鲁班(休宁)木工学校和公司内部推行的师傅 带学徒制度,也就是说,几乎所有的木匠都是由公司自己培养的。行政人员的来源主要是内部推荐和毛遂 自荐,但所有人都要在管家中心进行三个月的岗前培训。德胜-鲁班(休宁)木工学校是聂圣哲在家乡休宁 县与当地职业学校合办的一所“德胜平民学校”,学员大多是农村、贫困家庭的孩子。学员入选条件为: 家庭成员一要勤劳,能吃苦;二要厚道、诚实,不能有打牌赌博、偷盗的恶习或打架等不良行为。同时, 学费远远低于培养费用。 也是农村苦孩子出身的聂圣哲认为,办学的目的就是“让贫困的学生能上学,接受良好的教育”。而 在教学方法上,秉承陶行知“生活即教育”的理念,“先做人,再做事”,一方面重视劳动实践,一方面 强调文化品德。木工学校校长张晓琳也曾谈到:“所谓平民,就是一个平凡的公民。平民教育就是在心理

上灌输平民意识, 从小培养劳动意识和敬业的劳动习惯, 在传授文化知识的同时培养学生对社会的责任心。 ” 这所职业学校的学制是3年,前2年在校学习,第3年实习,学生毕业的“论文”是独立、纯手工制作一 张八仙桌、两把太师椅。学校的校训就是“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”,这也是德胜的核心价值观。 每一个原本从深山沟壑中走出来的孩子,毕业的时候都会参加有多国使领馆官员出席的、隆重而声势浩大 的毕业典礼,穿上“匠士服”,领到“匠士毕业证书”——这又是聂圣哲与德胜的原创——这所学校的毕 业生人人都能背下来这句话:“我不认为一个平庸的博士比一个出色、敬业的木匠对社会的贡献更大。” 2005年6月24日对匠士程志文来说是一个终身难忘的日子, 这一天他光荣毕业了。 他在毕业发言中说到: “今天是个无比幸福的日子——我们这群山里的孩子就要从德胜-鲁班(木工)学校荣耀地毕业了;有这么 多来宾,还有我们的亲人前来出席我们的毕业典礼,和我们一起分享成功和快乐!最让我们自豪的是,我 和我的同学刚刚拿到同济大学德胜住宅研究院院长徐政教授亲手颁发给我们的匠士学位证书,这是多么激 动的时刻!可以说,我们创造了两项中国第一:中国第一批获得匠士学位的学子!中国第一批科班出身的 木工手艺人!” 可以说,德胜正是通过这样的人才培养,让自己的工程人员很早就感到了“劳动最光荣”,感到了木 匠工作的荣耀,并期许自己能够成为鲁班那样的能工巧匠。而对于每一个行政人员来说,他们在正式上岗 之前都要在管家中心度过至少三个月的岗前培训,实际上就是做服务人员,负责室内外清洁、帮厨、园林 绿化等工作——别看这些工作简单,是人都会做,但是要把这些简单的工作做好、做到位,却并不简单。 例如,德胜对工作标准的要求极高,以室内清洁来说,它要达到5星级标准,甚至还高。没人住的房子, 也要清扫得一尘不染。卫生间镜子和水龙头上不能有水迹。卫生间里不能有一根头发丝。马桶要清洁到里 面的水甚至可以喝。再比如,在德胜每做一件事,教官都要求受训者严格按程序做,就连洗个马桶也有程 序。清洁马桶有6个步骤:一倒——在马桶内上沿均匀地倒一圈“威猛”洗洁剂;二泡——让洗洁剂浸泡10 分钟,此时可先擦马桶的隔离门、洗手池等;三刷——用毛刷刷干净马桶;四冲——放水把马桶冲干净; 五湿擦——用湿布将马桶内外及踏脚处擦一遍,放刷子的底座内的水也要擦干净;六干擦——用干布把马 桶外围及桶内水线以上部分的水迹擦干。 可以说,德胜的培训内容并不是工作技能,而是工作态度,这些培训很可能与未来岗位的技术、技能 无关,但是德胜认为,勤劳、敬业的工作态度,远比工作知识、能力重要,而勤劳的最佳状态,就是认真 二字。德胜并不过分重视工作速度、数量、效率,而是极端重视工作质量,不求快、只求好。可以说,德 胜培训的唯一内容就是“认真”,认真=按程序办事。聂圣哲谈到:“对于35岁以下的人,无论你 什么学历和来历,(来德胜)都必须从打扫卫生开始,通过打扫卫生,就可以知道为什么许多中国人连玻 璃都擦不干净,就知道把每一个细节都做好,把每一件事情都做到位真不容易。”而德胜也正是通过这些 方式,牢牢把住了人才关。联想公司有“入模子”的说法,海底捞有“造人”的说法,而德胜的木工学校、 师徒制和岗前培训,结合其独特的管理制度,塑出了自己的模子,造出了合格的“德胜人”,也把它对科 学理性的追求上升到了道德的高度。 3.2)道德理性建设之君子文化 德胜《员工手册》的扉页上写着一则“重要提示”:一个不遵守制度的人是一个不可靠的人!一个不 遵守制度的民族是一个不可靠的民族!制度只能对君子有效。对于小人,任何优良制度的威力都将大打折 扣,或者是无效的。德胜的合格员工应努力使自己变成君子。 德胜非常清楚,制度必须上升为一种文化才能真实有效。企业文化中心总经理赵雷在与我们的会谈中 说到:“文化是制度的内涵,制度是文化的外显。在这方面,德胜的管理有两个特点:第一,制度是文化 落地的重要保障,在德胜,制度必须强制执行;第二,企业文化融合在制度中,制度可能会冷酷无情,但 同时要体现出关爱。”

德胜认为,其组织管理之所以行之有效,靠的就是完全融合和渗透着企业文化核心理念的制度。德胜 认为制度的目的既是通过制度解决企业存在的实际问题,又是通过制度激励人善良、正义,也遏制人野蛮、 作恶,从而推动人类共同文明。在赵雷看来,“制度与文化的平衡所体现出的法律形态、组织形态和运营 形态,使德胜的企业管理取得了非常高的成就”。 有两个小故事,或者说是管理办法,再好不过地对这方面进行了形象说明: 【报销不用上司签字】 在德胜,员工的报销过程是这样的。你走到出纳员的办公桌跟前,递上材料,说明需要报销的费用。 出纳员微笑而礼貌地接过材料,说您请坐,然后立即站起身,认真严肃地向你宣 读《严肃提示——报销前的声明》:

“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》,否则都将成为您欺诈、违规甚至是违法的 证据,必将受到严厉的惩罚,并付出相应的代价,这个污点将伴随你一生。 “如果因记忆模糊自己不能确认报销凭据的真实性,请再一次认真回忆并确认凭据无误,然后开始报 销,这是极其严肃的问题。”
然后,出纳员坐下开始办理报销操作。这时候你坐在出纳员的办公桌前,还会注意到桌上立有一块很 精致的牌子,大约32开纸那么大,上面写着与刚才宣读内容一样的文字。 对于几乎任何一家企业来说,财务报销都是一个管理的死角,是令人头疼的问题。为什么德胜的员工 报销不用上级签字?为什么它要这样管?实际上别有深意——德胜认为,报销费用发票是真实还是弄虚作 假,纯属个人信用问题。既是个人问题,理应由个人承担责任。让上级签字,实际上是委托上级来担保下 级的个人信用,用上级的权力来承担下级的信用风险。因此,废除上级签字,让个人担保自己的信用、承 担违规风险。这样制度的约束力反而更大,个人报销发票时会更加真实、负责。 而这种报销制度的背后,也是在展现公司对员工的信任,在激励和培养员工的诚实品德,将每个人内 心向善的一面呼唤出来。为了避免因此失控,公司还有一道“个人信用系统”作为底线和保障——所有报 销凭证都会输入公司的“个人信用计算机辅助系统”。如果发现异常,就会对该员工的报销凭证进行调查, 平时调查部也会对员工报销凭证进行抽样调查——这样就使个人自我约束的主动性与纪律制度约束的被动 性有机地结合起来。 德胜确实通过这样的方式达到了无为而治——近年来报销发票上没有出现过故意欺骗行为。 【让农民工享受五星级酒店待遇】 从2002年开始,德胜每年年底都会在苏州最豪华的五星级酒店——喜来登大酒店、凯宾斯基或世尊酒 店举行一年一度的盛大晚会。除了留守人员外,所有建筑工人都要团聚 苏州。当德胜第一次举办这一活动时,酒店方曾经非常担心:几百名农民工在这样高档的酒店里狂欢 会不会闹出一些尴尬的事情? 然而,实际情况却令人大为惊讶,这些农民工的行为之端正超过了酒店所接待过的国家干部。几百人 的宴会厅里,一切井然有序,所有的农民工都衣着得体、彬彬有礼、自然大方,俨然一副绅士的作派。酒 店的经理也忍不住称赞他们是“民工的面孔,绅士的风度”。 把这么多农民工请到五星级酒店举办年末晚宴,这在中国企业界可算是一大奇观。但是德胜舍得花这 个钱,因为聂圣哲认定,他就是要努力为自己的员工营造一个充满爱的精神家园,就是要让每一个员工在

五星级酒店里感到做人的尊严与平等、自豪与荣耀。没有自豪感的人是做不好本职工作的,没有荣耀感的 人是没有自信的。 所以你会发现,企业的人性面是管理的核心命题,管理的效力永远都无法摆脱领导人的人性假设而孤 立存在;你的制度和管理,是建立在爱的基础上,还是建立在恨的基础上,这是一个至关重要的命题;企 业的社会责任首先体现在对员工的责任上,好的企业要为员工的人生修为提升负责;在没有管理者善意的 组织平台上,没有人愿意付出更多。 德胜就是通过这样的方式,完整地将一个组织的科学理性、制度理性、道德理性,点滴渐进、相互重 叠地搭建起来,这三者之间,相互补充,形成联动;构成闭环,彼此强化。从而使德胜的管理逻辑得以自 洽,最终确立起一个企业的组织理性。 总结:如何做到无为而治?需要一个企业家在时间的长河里,倾其心血,为其组织赋予程序、规矩和心灵 的力量——亚里士多德在《形而上学》中说过,“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”——而德胜 的所有管理秩序,统一于它的组织理性建设。


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