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中国十大风投失败案例


中国十大风投失败案例
1. 亿唐 案例特点:中国互联网行业融资额最大的案例 创业者的教训:钱再多,也得省着花,不然冬天不好过 VC 的教训:“海龟”+“概念”的时代牺牲品 在互联网行业,一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力,但这家公司无疑是个例外:它 是曾经的新贵,高调诞生;它又一事无成,落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐 (etang.com)。 1999 年,第一次互联网泡沫破灭的前夕,刚刚获得哈佛商学院 MBA 的唐海松创建了亿唐公 司,其“梦幻团队”由 5 个哈佛 MBA 和 2 个芝加哥大学 MBA 组成的。凭借诱人的创业方案,亿唐 从两家著名美国风险投资 DFJ、SevinRosen 手中拿到两期共 5,000 万美元左右的融资。直到今天, 这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。 亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司,也是亿唐是一个"生活时尚集团",致力于通过网络、零 售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品,全力服务所谓“明黄 e 代”的 18-35 岁 之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。 亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地,在全国范围快速“烧钱”:除了在北 京、广州、深圳三地建立分公司外,亿唐还广招人手,并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。 2000 年年底,互联网的寒冬突如其来,亿唐钱烧光了大半,仍然无法盈利。从 2001 年到 2003 年,亿唐不断通过与专业公司合作,推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品,并在线上线 下同时发售,同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年,依靠 SP 业务苟延残喘的亿唐,惟一能 给用户留下印象的就是成为 CET(四、六级)考试的官方消息发布网站。 2005 年 9 月,亿唐决定全面推翻以前的发展模式,而向当时风靡一时的 Web2.0 看齐,推出 一个名为 hompy.cn 的个人虚拟社区网站。随后,除了亿唐邮箱等少数页面保留以外,亿唐将其 他全部页面和流量都转向了新网站 hompy.cn,风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的 web2.0 网站。2006 年,亿唐将其最优质的 SP 资产(牌照资源)贱卖给奇虎公司换得 100 万美元,

试图在 hompy.cn 上做最后一次的挣扎。不过,hompy.cn 在 2008 已经被关闭亿唐公司也只剩下 空壳,昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。 2009 年 5 月,etang.com 域名由于无续费被公开竞拍,最终的竞投人以 3.5 万美元的价格投 得。 亿唐生得伟大,死得却不光荣,只能说是平淡,甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会 有些资产被其他公司收购,在修养生息之后也许还有重出江湖的机会,但 亿唐却沦落到域名无 人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献,也许唯一 贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是 含着金汤匙出生的贵族,几千万美元的资金换 来的只有一声叹息。

2. 尚阳科技 案例特点:中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例 创业者的教训:被市场打败不可怕,被自己内部瓦解才可怕 VC 的教训:大公司的高管,不一定做得了创业企业的领军人物 尚阳科技成立于 2003 年初,自诞生起就笼罩了刺眼的光环。 首先,公司创办人及 CEO 是网通曾经的 COO 郑昌幸,管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕 和网络产品部总经理毛森江,可为出身豪门; 其次,成立之初,公司获得多家知名风险投资机构的 5,800 万美元首期融资,主要投资人华 登投资 1,800 万美元、DCM 投资 1,000 万美元、Intel Capital 投资 700 万美元、NEA 投资 500 万美元,其他投资人还包括 Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem Venture Partners、住友集团的投资公司 Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、 上海联合投资有限公司、等等。 尚阳科技曾被美国知名的 RedHerring 杂志评选为亚洲 100 强私人企业之一,其目标是 致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商,致力于开启“自由沟通无界限”的 自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个

领域。当时,电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移 动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”,这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽 管尚阳拥有几个不错的核心业务,比如 UU 语信等,但终究没有抓住市场机会。2 年多之后,由 于公司创建以来经营不善,郑昌幸被迫“下课”,尚阳科技大幅裁员,业务也开始转型,从昔日 的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软 MSN、Skype 和 Google talk 等跨国巨头竞争,还面对国内的 QQ、新浪、网易、263 等本土企业 的即时通信工具的挑战。最终,尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”,最终美梦破碎, 2006 就退出市场。 尚阳科技沦落到这个地步,据知情人士透露,是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场,市 场抓不住,而研发方面,首期融资用完了,也还没有几件像样的产品;二是公司内部帮派严重, 事业部之间各自为政。同时,从高层到员工“成分”极为复杂,有“海龟”也有“土鳖”,有出 身国企的也有来自外企的,有来自创业公司的,也有来自全球 500 强公司的,甚至从华为管理团 队带来的旧部,一直留在了深圳,处于失控状态。 华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验,郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团 队,而十多家知名投资公司的大额注资,足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素 加在一起,更能反衬出这个案例的可惜。

3. 博客网 案例特点:中国互联网 web2.0 的旗帜 创业者的教训:不要小看巨头们的后发优势 VC 的教训:选对跑道,还要选对运动员 方兴东,这个名字在中国互联网界绝对如雷贯耳,他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之 称,对于中国互联网 Web2.0 的发展普及有着无法磨灭的功绩。 2002 年,方兴东创建博客网的前身(博客中国),之后 3 年内网站始终保持每月超过 30%的 增长,全球排名一度飙升到 60 多位。并于 2004 年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊 东的 50 万美元天使投资。2005 年 9 月,方兴东又从著名风险投资公司 Granite Global

Ventures、Mobius Venture Capital、软银赛富和 Bessemer Venture Partner 那里融资 1000 万 美元,并引发了中国 Web2.0 的投资热潮。其后活跃在中国的 VC 要是不知道 Blog、Podcast、 RSS、P2P 等术语,不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。 随后,“博客中国”更名为“博客网”,并宣称要做博客式门户,号称“全球最大中文博客 网站”,还喊出了“一年超新浪,两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内,博客网的员工 就从 40 多人扩张至 400 多人,据称 60%-70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、 购物、社交等众多项目上大把烧钱,千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网至此拉开了持续 3 年的 人事剧烈动荡,高层几乎整体流失,而方兴东本人的 CEO 职务也被一个决策小组取代。到 2006 年年底,博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的 40 多个人。 博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继,同时业务上也不断萎缩,用户大量流失。为摆 脱困境,2008 年,博客网酝酿将旗下博客中国和 bokee 分拆为两个独立的公司,而分拆之后分 别转向高端媒体和 SNS。但同年 10 月博客网又卷入裁员关闭的危机之中,宣布所有员工可以自 由离职,也可以留下,但均没有工资,此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。 其实,早在博客网融资后不久,新浪就高调推出其博客公测版,到 2006 年末,以新浪为代 表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后,博客几乎成为任何一个门 户网站标配的配置,门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。再后 来,Facebook、校内、51 等 SNS 社交网站开始大出风头,对博客形成了不可低估的冲击。网民 的注意力和资本市场对于博客也开始了冷落。 另外,无论是方兴东自己还是熟悉他的人,都一致认为他是个学者或文人,而绝非熟谙管理 和战略的商业领袖,没有掌控几百人的团队和千万美元级别资金的能力。博客作为 Web2.0 时代 的一个产品,无疑是互联网发展过程中的一大跨越,引领互联网进入了自媒体时代,博客本身是 成功的。但对于博客网,它让投资人的大把美元化为乌有,从引领 Web2.0 的先驱成为无人问津 的弃儿,无疑是失败中的失败。

4. PPG 案例特点:中国风险投资界最火的案例 创业者的教训:创业的目的之一是赚钱,但不能仅仅是赚钱

VC 的教训:尽职调查中,人的本性调查是最难也是最重要的 PPG,2005 年 10 月成立,业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念, 加上狂轰乱炸的电视、户外广告,迅速让 PPG 建立起市场领导者的地位,满世界都是“Yes! PPG” 的广告语和吴彦祖自信的微笑。 2006 年第三季度,PPG 获得了 TDF 和 JAFCO Asia(集富亚洲)的第一轮 600 万美元的联合 投资。2007 年 4 月,PPG 获得了第二轮千万美元的投资,除了第一轮的 TDF 和集富亚洲追加投资 之外,还引入了 KPCB(凯鹏华盈),KPCB 公司是美国最大的风险投资基金,与红杉齐名。在 2006 年-2007 年,电子商务在 VC 投资圈非常吃香,而 PPG 更是其中的佼佼者,可谓绝对的明星 项目,无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的 VC。 2007 年底,PPG 已经开始被媒体披露出一些问题,比如拖欠货款、货品质量投诉、等,但 PPG 仍然受到了数家风投机构的追捧,三山投资公司击退其他竞争对手,向 PPG 投了超过 3,000 万美元的资金。三山投资宣称选择 PPG 是因为很看好其市场、模式及团队,并透露 PPG 已计划于 2009 年初去美国纳斯达克上市。 2008 年,PPG 模式出现了 VANCL(凡客诚品)、优衫网、CARRIS 等几十家家模仿者,PPG 不 但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散,更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从 2008 年年中起前往美国筹备美国公司开业事宜,之后一直未在国内现身。 2009 年末,一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂 泡那样破碎了。PPG 总部早已人去楼空,一片狼藉,贴在墙上的法院执行裁定书则显示 PPG 已经 关门大吉,不少消费者付款后拿不到货物,因而愤怒地将 PPG 称为“骗骗哥”。而随后,PPG 唯 一剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”,在拍卖中无人问津。PPG 累计从上述 多家家知名 VC 处获得了 5000 万美元左右的投资,彻底关门也意味着 5,000 万美金血本无归。搜 狐 IT 在 2009 年互联网大会上曾评选出 5 年来投资最失败网站,PPG 名列榜首,成为近几年来中 国互联网最大的投资笑话。 事后,有人透露了 PPG 失 败的真正原因:创始人李亮表面上市做电子商务,但配套的物流、 仓储都是自己的公司,或间接与他有关,他不停地向这些公司打钱,投资人的钱作为费用变相进 入 他自己的名下。钱转移光了,李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱,他很聪 明、勤奋,执行力也够,但就是出发点不纯。

PPG 模式的模仿者之一 VANCL 的发展状况非常好,可以说,PPG 模式的生命力是不容置疑的。一 个公司的成功,商业模式这是其中的一部分,而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。PPG 失 败,错的是人而非商业模式。

5. 亚洲互动传媒

案例特点:首家在日本上市的中国内地企业却被勒令退市 创业者的教训:海外上市公司的股民可没有国内股民和 VC 那么好欺负 VC 的教训:既然 IPO 是最佳退出渠道,上市了就早点儿变现跑路 作为首家在日本东京交易所上市的中国内地企业,亚洲互动传媒有限公司在 2008 年 9 月 20 日的退市,比起 1 年前的上市,产生了更大影响力和知名度,构成了近年来中国公司在海外资本 市场的最恶劣影响。这个事件的一个重量级的副产品是让主导对其投资的红杉资本中国基金的联 合创始人——张帆的黯然离职,甚至远离了 VC 行业。 2002 年,崔建平创办了北京宽视网络技术有限公司(下称“宽视网络”),开始从事 TVPG 业务。2004 年 7 月,宽视网络的海外控股公司——亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲 互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”,其销售收入中,以电 视广告代理业务为主,TVPG(电视节目指南)和 EPG(电子节目指南)为辅。 2005 年月 10 月,公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后,亚洲互动传媒先后吸纳了包 括新加坡野村证券公司(持有公司已发行股份 38.89%)、美林日本证券公司(11.88%)、日本 最大的广告公司电通(2.70%)、NTT 移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司 JSAT、伊藤忠商 事 Itochu、等日本著名的金融、广告公司。到上市前,红杉资本占公司总股本的 11.56%,张帆 亦任亚洲互动传媒的董事。事实上,亚洲传媒是红杉资本中国基金之后在国内主导投资的第一个 项目。 2007 年 4 月,亚洲传媒在东京证券交易所上市,按上市时价格计算,这笔投资给张帆带来 了近 7 倍的投资回报。

退市事件的导火索是由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其 2007 年年报出具审计意见, 并暴露出了其 CEO 崔建平挪用公司资产的丑闻。崔在未得到公司董事会同意情况下,将宽视网络 在中国银行的 1.069 亿人民币的定期存款为第三方企业北京海豚科技发展公司的债务做担保,后 者从银行贷款 1.03 亿元人民币,并有 1,800 万元已用于偿还海豚科技部分贷款,而剩余资金或 将无法收回。 亚洲互动传媒的退市,让 11 家财务投资人同时失手,失去了退出平台。红杉资本作为该公 司的第二大股东,仍持有其 9.19%的股份,仅在今年 2008 年 5 月卖出了 1.34%的股份;而其他十 家股东都没有股权转让的历史记录。 亚洲传媒的退市,暴露了 VC 投资中的三个问题:一是尽职调查,有的 VC 觉得自己很牛,曾 经有过怎样的成功,尽职调查很草率;二是投资以后,监管很重要。公司上市以后,钱竟然还可 以随便拿走,这是不可想象的。CEO 动用大量资本,是要公司董事会来做出决定的,投资人的不 作为,这是不能原谅的错误;第三是中国目前的法律和制度没有给这些敢于挑战法律底线的人以 足够的威慑和惩罚,不能给投资人以足够的保护,VC 在投资之前一定要明白,所有的法律文件 只不过是“君子约定”而已,中国有很多法律真空地带,市场又高度信息不对称,人的本质调查 尤为重要,而这又是最难的。

6. ITAT 案例特点:能让四大国际投行一起为其上市服务的私人企业 创业者的教训:聪明要用到正路上,否则反而会被聪明误 VC 的教训:是泡沫总归要破灭,谁也不能担保自己不是最后的接棒者 如果说 PPG 创造的是一个全新的、互联网上的服装贸易模式的话,那么 ITAT 是在线下创造 了另外一个服装贸易模式。他们的模式虽然不同,但其中有很多相同点:都是做服装买卖、都是 商业模式创新、都创建了响当当的品牌、都获得 VC/PE 的疯狂追逐并获得巨额投资、……都死得 很难看。 2004 年 9 月,ITAT 的第一家会员店在深圳开业,之后以“零货款、零租金、零库存”的模 式,组成合作“铁三角”——手握一系列服装商标品牌的 ITAT、生产过剩又付不起商场“进场

费”的中小型服装代工厂、拥有大量闲置物业的地产商,3 年多时间,“爆炸式”地在全国 300 余个城市撒播了近 800 家店。从 2007 年初到 2008 年 5 月,ITAT 门店从 240 多家扩张到 780 多 家。ITAT 号称开店速度世界第一、是中国服装百货最大连锁机构。 与其独特模式和发展速度相对应的,是投资人的疯狂追捧。 曾任 IDGVC 深圳首代的刘中青对 ITAT 非常推崇,甚至以天使投资人身份进入 ITAT。2006 年 11 月,由前艺龙网创始人——唐越设立的蓝山中国资本向 ITAT 投资 5000 万美金投资,首期 2500 万美金。其实在此之前,接触 ITAT 的投资方络绎不绝,赛富、联想、达晨创投、东方富海 等都看过 ITAT 这个项目,蓝山资本和 ITAT 一时成为私募股权投资市场中的明星。随后,更多的 投资方抛来绣球,2007 年 3 月,ITAT 完成第二轮融资,除蓝山中国资本外,投资方还有摩根士 丹利和 Citadel Investment Group Ltd.,三方分别出资 3000 万、3000 万和 1000 万美金,后来, 美林(亚太)有限公司也进入 ITAT。ITAT 成立仅四年,其估值就被膨胀至千亿以上,着实令人 咂舌。 与投资人追捧不同,顾客并不买 ITAT 的账。ITAT 的众多有拼音构成的所谓“国外品牌”很 难让顾客认同,比如英国品牌 Telundun、意大利品牌 Piliya、法国品牌 Aomaha、美国品牌 Huilingdu、等,服装供货商积压库存的质量顾客根本看不上眼,而偏远地段的闲置物业更是鲜 有人光顾。但是,为了应付投资人和投行的调查,ITAT 让员工扮成顾客,制造“虚假繁荣”的 景象,同时通过内部财务管理软件,大幅虚增销售额。2007 年 ITAT 预计销售额可达 42 亿,但 据知情人透露,真实销售额连 10 个亿都不到。 另外一个不买 ITAT 账的是香港联交所。ITAT 由四家全球最知名的投行——高盛、美林、德 意志银行和摩根士丹利担任起香港上市的承销商,但 2008 年 3 月,ITAT 在香港联交所的上市聆 讯并未通过,联交所对于 ITAT 的担忧在于其业务模式的可持续性。随后,香港联交所收到一封 关于 ITAT 的匿名信,举报其存在虚增销售数据等不当会计行为。高盛、美林随后宣布终止与 ITAT 的合作。由此引发了 ITAT 大规模的地震:裁员、关店、拖欠工资、拖欠货款等一系列问题 被挖出,此时,上市对于 ITAT 及其投资人来说,基本是奢望。随着 2009 年 8 月,山东如意集团 放弃与 ITAT 的并购洽谈,ITAT 最后一根救命稻草也落空了。 ITAT 的案例,是一个典型的“击鼓传花”的游戏,也是一个“皇帝的新装”的翻版故事。 从创始人、投资人、投行,大家都清楚 ITAT 商业模式中的问题和运营中出现的问题,但是大家

都心照不宣的指望拉更多的人来拯救自己,不断凭空哄抬公司的估值,一起吹起这个巨大的泡沫, 直到香港联交所说了一句很简单、也很真实的话:“他没穿衣服耶!”事情一下子就非常简单了。 否则,不知道 ITAT 和他的投资人会套走多少股民的血汗钱。

7. 分贝网 案例特点:创业者由草根走上圣坛,再沦为阶下囚的创业过山车 创业者的教训:君子爱财,取之有道 VC 的教训:每个投资的项目,都是自己的孩子,生下他,就有义务照顾他 说起分贝网,知道的人不会太多;但说起《老鼠爱大米》,不知道的人就很少了。 如同刘谦的魔术,互联网也是一个可以见证奇迹的地方。互联网在中国的历史虽然很短暂, 但创造的奇迹和神话一点儿都不少,而分贝网及其创始人郑立无疑是这些神话中最有代表性的一 个。他从一个毫不起眼的电脑城打工仔变为重庆 IT 行业的第一人和“80 后”创业成功的偶像; 仅仅 5 个年头之后,他又因为非法经营被刑事诉讼,面临牢狱之灾。他是如何由草根走上圣坛, 又为何从偶像沦为阶下囚呢? 2003 年 6 月,在重庆石桥铺电脑城打工的郑立,和朋友一起创建了 163888 网站,寓意“一 路上发发发”。此时网站不过三、四个人,他们在电脑城附近租了个小房子,吃、住、办公都在 一起。随后,他们开发 K8 录歌软件,163888 逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、 杨臣刚等网络歌手在他们网站成功推出,《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时,让 163888 网站 名声大噪,号称“华人第一音乐社区”。 随后,163888 受到过众多 VC 的追逐,2004 年 10 月,IDG VC 向分贝网投资 200 万美元(据 悉,最终投资并没有完全到位),占其 20%股权。这也是 IDG 在重庆投的第一家个人网站。到 2006 年,网站注册用户达到 1200 万,163888 也获得互联网领域的不少荣誉。同年,163888 获 得了阿尔卡特 VC 的 600 万美元投资,占 12%股权。郑立曾做客 CCTV《财富故事会》,以“80 后” 领军人物的姿态讲述自己的财富故事,被媒体广泛报道,这一年,他 24 岁。 2007 年 6 月,网站启用了新名字和新域名:分贝网(fenbei.com),但分贝网的赢利模式 并未有根本转变,依靠卖空间和收取会员费的赢利模式难以为继续,广告成了分贝网主要的收入 来源。

2009 年,郑立涉嫌经营色情视频聊天业务被捕,2010 年 1 月,此案开庭审理,郑立当庭认 罪。 郑立涉足色情业务的原因尚不知晓,但分贝网日渐衰弱则是不争的事实。公司始终处于亏损 状态,新的投资却始终没有到位。有人猜测,郑立仅仅是用视频聊天的收入来改善分贝网的财务 报表状况,以期分贝网卖个好价钱。 分贝网经营上处于困境,除了市场竞争激烈、商业模式不清晰之外,创始人团队的不成熟和 不完善也有很重要的原因。据郑立早期接触过的一位做“天使投资”的民营老板回忆,他答应可 以投资 200 万,占 30%的股份,但提出要另聘 CEO,郑立没有答应。在融资之后,郑立也试图聘 任职业经理人,但均告失败。其中一位曾任在搜狐任职,但不到两个月就离任,他后来对媒体谈 到了“80 后”创业者身上有刚愎自用、不培养团队、不看重思想、不注重章法的四大顽疾。 分贝网已经停止运营,创始人郑立已是阶下囚。此次事件影响太大,想重新崛起,几乎是不 可能。这样的结果出现,不过我们不禁要问:投资人对分贝网是彻底放弃了吗?他们对创始人不 监督了吗?郑立组织 48 个小姐,分三班倒做色情表演,投资人一点不知吗?投资人曾将分贝网 誉为中国的 MySpace,并称 Facebook 在中国没有能力收购分贝网。如今回头看看,这些豪言壮 语更具有讽刺意味。

8. 视频网站 Mysee 案例特点:草根创业者与成功创业者 创业者的教训:多做实事,少来虚的 VC 的教训:不要相信概念,尤其是在中国 Mysee 是国内最早进行 P2P 视频直播研发技术的公司,是集视频直播、点播、互动娱乐、无 线增值等服务于一体的宽带视频娱乐服务平台。公司曾联合各大门户网站、电信运营商为国内外 50 余次的大型活动进行了网络直播。 2003 年 7 月,生于 1981 年的高燃从清华大学新闻系本科毕业,之后从事了一段时间的财经 记者工作;2004 年 10 月,高燃创业做了一家 B 2C 电子商务网站,并获得了远东控股集团董事 长蒋锡培 100 万元的天使投资,但最终失败。2005 年 2 月,高燃与同在创业的清华同学邓迪合 并公司,创立 MySee.com,蒋锡培追加 100 万投资。2006 年初,Mysee 获得北极光和赛伯乐等机

构一共 200 万美元的投资。2006 年 10 月,Mysee 发布声明,称高燃因为个人健康原因,辞去所 有 MySee 相关职务。 让 Mysee 声名鹊起的并不是“视频”、“Web2.0”跟当时流行的概念,而是公司的融资故事: 首先,蒋锡培对互联网领域并不太懂,他最初的 100 万元投资天使,并没有认真去看高燃给他的 三页篇幅的项目计划书,主要是看中了高燃本人才给他的投资。其次,风险投资北极光和赛伯乐 的创始人也是鼎鼎大名——邓锋是 NetScreen 的创始人,朱敏是 WebEx 的公司创始人,这两家公 司都以数十亿美元的价格被并购。这些成功的创业者一致认可、投资的高燃,自然会让人浮想联 翩。 但接下来的事情是所有投资人都没有想到的。 MySee 烧钱的速度太快了,几十个人,每个月要烧掉 100 多万,办公室光装修就花去 100 多 万,还要花大量的资金购买视频内容。8 个月时间,200 万美元的投资款,消耗殆尽。另外,作 为创始人和公司总裁,高燃仍然丢不掉自己媒体人的本质。他总是默许媒体夸大事实,融资 200 万美元变成了融资 1000 万美元。据投资人说,他时刻最关注的都是自己的知名度和形象,他到 处演讲,宣扬创富成就,但只为自己做市场,不为公司做市场。在投资人看来,高燃拿投资人的 钱去包装自己,甚至还有其他的用途,但就是没有用来给公司做企业。 钱烧光了,业绩毫无起色,高燃被迫离开了自己创立、但没有话语权的 Mysee。 据悉,高燃在离开 Mysee 之后,不久又创立了狗仔网。值得回味的是,高燃曾经失败并且放 弃的 B2C 电子商务现在正如火如荼,投资人非常追捧;而伴随着 ku6 网的海外间接上市,视频网 站也逐步找到了盈利的方式和资本退出的通道。

9. 炎黄健康传媒 案例特点:投资人与创业者的内乱 创业者的教训:花钱的事谁都会,关键是挣钱 VC 的教训:投出去的钱,还是派人看着会比较容易控制点儿 风险投资在中国的最典型成功案例恐怕非 2005 年 7 月在美国纳斯达克上市的分众传媒莫属, 一方面是公司从创立到上市只有短短的 2 年半,经历几轮投资之后,让数十家赚得盆满钵满;其

次,分众传媒掀起了国内户外传媒的创业、投资、并购的热潮,引领了航煤传媒、华视传媒等公 司海外上市的同时,也让众多投资人、创业者深陷其中——炎黄健康传媒(下称“炎黄传媒”) 无疑是后者。 2004 年,炎黄传媒创立;2006 年 9 月,炎黄健康传媒获得软银赛富 500 万美元的第一轮风 险投资;2007 年 10 月,炎黄传媒获得第二轮 3500 万美元投资,投资机构包括兰馨亚洲 (Orchid Asia)、崇德基金(CRCI)、银瑞达创业投资(Investor AB)、汇丰直接投资 (HSBC);2008 年 1 月,分众传媒宣布将向炎黄健康传媒投资 500 万美元现金,同时还将旗下 覆盖中国国内 31 座城市所有医院和药品连锁店的医疗保健联播网的所有权转让给炎黄传媒,分 众传媒获得炎黄传媒 20%的股份。 在成功获得第二轮融资后,炎黄传媒开始全国扩张和抢跑,收购了很多地方性的户外媒体公 司,甚至不惜以超过竞争对手以几倍的价格抢夺资源。至 2007 年底,炎黄传媒在全国 36 个城市 共有液晶 32800 块屏。2008 年金融危机爆发,投资者开始要求被投资公司节流过冬,但炎黄传 媒的 4000 万美元融资款已经在快速扩张的圈地中消耗一空。 2008 年 3 月,公司 CFO 李晓东辞职,继任者张伟未满一月也离职,副总裁李艺也离职;5 月 左右,副总裁沈叶、人力资源总监夏海涛等离职;6 月,公司 COO 曹黎明、影视总监李欣离职。 除了管理层离职外,公司销售骨干也先后离职或被辞退。这些直接导致公司更为严重的赢利危机。 分众传媒在发现炎黄传媒的赢利能力有问题、并且管理团队不稳定之后,停止了与炎黄传媒的投 资合作。 由于炎黄传媒创始人赵松青与投资人之间有对赌协议,业绩不佳导致对赌失败后,她要降低 在公司中的股份,但她拒不执行协议。2008 年 10 月,炎黄传媒投资方与赵松青开始了一出相互 弹劾的闹剧。这个时候,正式金融危机对国内经济影响最大的时候,而炎黄传媒的内忧外患,导 致收入也急剧下滑,人员从高峰期的上千人变成缩减成几十人。 前几年户外媒体这个行业过度投资,导致出现太多泡沫,即便是行业龙头老大和参照目标— —分众传媒,市值已严重缩水。对于炎黄健康传媒,你可以说她还活着,你也可以认为她已经死 了。

10. 真功夫餐饮 案例特点:创业者内乱——能共苦不能同甘 创业者的教训:没有永远的兄弟,只有永远的利益 VC 的教训:股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎,中餐连锁一直愤愤不平,不断有人跳出来挑战洋快餐。从 十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”,“红高粱”早已不知所踪,“真功夫”似乎 真的有点功夫,连锁店面越来越多了。 跟公司名字一样,2009 年 8 月,“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演,在投资界 和创业界颇为轰动:共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”,并派到总 部办公,但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后,引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾,还得从头说起。1994 年,蔡达标和好友潘宇海在东莞长 安镇开了一间“168 蒸品店”,后来逐渐走向全国连锁,并于 1997 年更名为“双种子”,最终 更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单,潘宇海占 50%,蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海 之姐)各占 25%。2006 年 9 月,蔡达标和潘敏峰协议离婚,潘敏峰放弃了自己的 25%的股权换得 子女的抚养权,这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了 50:50。 2007 年“真功夫”引入了两家风险投资基金:内资的中山联动和外资的今日资本,共注入 资金 3 亿元,各占 3%的股份。这样,融资之后,“真功夫”的股权结构变成:蔡、潘各占 47%, VC 各占 3%,董事会共 5 席,构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及 VC 的派出董事各 1 名。 引入风险投资之后,公司要谋求上市,那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当 务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益,“真功夫”在蔡达标 的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后 有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约 20 名中高层管理人员,占 据了公司多数的要职,基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 根据真功夫董事会章程,高层任免必须经过董事会表决,并有半数以上股东的确认才能生效。 很显然,蔡达标获得了两家风险投资方的支持,占到董事会五分之三的席位,基本上决定公司的 重要决策。

尽管管理层的矛盾还没有一个最终结果,“真功夫”的业务不断发展,店面不断增加,但创 始人、大股东之间的矛盾一天没有得到妥善解决,就有可能在某一天成为一个炸弹,引爆大家的 共同利益。

“真功夫”投资人今日资本的徐新曾说国,三个人一起创业,各占三分之一股份,这种模式 95%肯定要失败,她建议最好是一个大股东连同几个相对小股东的合作模式。在“真功夫”的案 例中,VC 投资人暂时通过董事会结构确保蔡达标的实际控制权,但公司会最终成为那成功的 5% 吗?我们拭目以待。


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