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遵义市泥桥驾驶员培训学校发展战略研究


贵州大学 硕士学位论文 遵义市泥桥驾驶员培训学校发展战略研究 姓名:何定 申请学位级别:硕士 专业:工商管理 指导教师:吕建军 20061001

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贵州大学硕士学位论文

原创?胜声明
本人郑重声明:所呈交的学位论文,是本人在导师的指导下, 独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外,本 论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。 对本文的研究在做出重要贡献的个人和集体,均已在文中以明确 方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。

论文作者签名:蜘霆。



期:

!!Q占生丛旦

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本人完全了解贵州大学有关保留、使用学位论文的规定, 同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件 和电子版,允许论文被查阅和借阅;本人授权贵州大学可以 将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索, 可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本学位 论文。 (保密论文在解密后应遵守此规定)

论文作者签名:败导师签名:避日期:!Q!Z生』厶

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摘要

遵义市泥桥驾驶员培训学校是遵义市最大的一所驾校,成立近 20年来,一直引领遵义市驾培行业的发展。但是,随着近年来驾培 市场竞争的进一步加剧,泥桥驾校存在的问题也日益凸现,如何顺 应市场需要调整发展战略,继续领跑遵义市乃至贵州省驾培行业, 是摆在泥桥驾校面前的一个重大课题。 本文首先对驾校的性质进行了界定,其目的是为了确定驾校的

企业身份,并在此基础上介绍了泥桥驾校的历史概况。文章第二部 分主要对驾校的内外部环境进行分析,综合运用了PEST分析法、波
特的“五力矩阵”、“价值链模型”等管理工具。文章的第三部分明 确了泥桥驾校发展的使命和目标,提出了适合驾校发展的各种备选 战略方案并进行选择,进而详细研究了企业的战略制定,综合运用 了SV/OT矩阵、QSPM矩阵以及层次分析法等管理工具。本文第四部分 分别从组织结构、人力资源、培训模式、并购策略、细分市场、创 建品牌以及提高学后服务水平等七个方面进行了战略实施。 本文旨在通过对泥桥驾校的战略分析,为泥桥驾校制定战略发 展的方案。由于泥桥驾校的许多问题在驾培行业中具有一般性,因 此,本文的研究对行业中其他驾校的发展同样具有重要借鉴意义。

关键词:泥桥驾校,驾驶培训,发展战略,研究

贵州大学硕二t学位论文

Abstract

Niqiao Driver Training School is the biggest the development of the industry the for almost

one

in Zunyi,leading years since of its the

10

establishment.However,with

increasing

competition

driver—training market,the problems existing in Nlqiao Driver Training School
are

getting more and more obvious.How to adapt strategy to the and maintain the leading position is now the first

need of the market

task facing Niqiao Driver Training Sch001. The first part of the article identifies the status of the school enterprise
on as a

the base of which it gives second of the part mainly

an

introduction of the school’S the inside the and outside

history.The environment

analyses

school,comprehensively

using

PEST,Five

Competitive Forces,Value Chain Model(Michael Porter)to analyse.
Using

SWOT matrix,QSPM

matrix

and

Analytic

Hierarchy

Process

(AHP),the third part comes up with clearly the mission and target of Niqiao Driver Training and School and put forward paper suitable further alternative study is the the

plans,analyzing strategy

comparing.And the
of the

formulation of the

enterprise.The in organization

forth

part

implementation

strategy

structure,human

resource,training

pattern,merging tactics,market segment,brand

creation and improvement of the service after training. This

article aims

at

making the development strategy for Niqiao

Driver Training School according to the strategic analysis.Because the problems of Niqiao in this
are

the

same
will

as

those also be

in

other

schools,the for the

exploration

article

effective

others’development. Key words:Niqiao Driver Training School,Driving Training,

Development strategy,Research
.2.

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第1章

绪论

1.1

问题的提出和研究的意义
跨入新世纪,我国的汽车工业得到长足发展,越来越多的小汽车开进了千家

万户,驾驶技术正在由以往的谋生手段逐渐成为人们生活中的一项基本技能,许 多家庭甚至还没有买车,就已经有多位家庭成员事先准备学习驾驶技术。以遵义 市为例,2000年共有8668辆新车上户,9583人拿到驾驶执照,平均每天有23.7

辆新车上户,

26.2人拿到驾驶执照;但是到了2005年,共有27324辆新车上

户,27533人拿到驾驶执照,平均每天有74.8辆新车上户,75.4人拿到驾驶执 照。数据显示,无论是车辆数量还是驾驶员数量,都比五年前增长了3倍左右。

也正因为社会对驾驶需求的急剧增长,汽车驾驶培训业也得到迅速发展,个别地
方甚至一度出现“井喷”态势,驾培市场供求两旺,甚至供不应求。 行业的发展机遇和市场的巨大空间,为驾培业带来了丰厚的利润,但同时也 带来了激烈的市场竞争,尤其是行业壁垒较低,加之管理部门政策和监管上的漏 洞,让这个行业的竞争变得更加充分也更加残酷。但与此同时,我国众多的驾驶 员培训学校的管理水平却并不高,从业人员素质参差不齐,管理方法单一,缺少

现代管理理论的指导,不少驾校负责人为此常常抱怨,似乎除了价格战以外,再
没别的竞争手段,企业发展面I|缶巨大的“瓶颈”障碍。因此,如何及时转变经营

机制,创建企业品牌,营造核心竞争力,成为每一个关心驾培行业成长的人需要 恩考的问题。
遵义市泥桥驾驶员培训学校目前是遵义市最大的一所汽车驾驶培训学校。该

校资金较为充裕,设施较为先进,在当地具有较高知名度。学校经过近20年的 努力积累了一定经验,逐渐步入发展的成长阶段。在这~关键时刻,如何通过分 析比较驾校内外部环境的机会、威胁和自身存在的优势、劣势,找准自己的战略 定位,集中有限资源,抓住前所未有的发展契机,在激烈的市场竞争中脱颖而出,
奠定竞争优势,是摆在泥桥驾校面前的一个最重要也最紧迫的问题。同时,由于 泥桥驾校目前所面I临的问题在行业中具有一般性,因此,对泥桥驾校的发展战略

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进行全面深入的思考和研究,不仅对该校自身如何在关键时期抓住机遇迅速成长 具有重要意义,而且对于行业中其他驾校的发展也具有借鉴意义。

1.2对驾校性质的界定
对驾校性质的界定,直接关系到现代管理理论能否真正有效指导驾校的发 展。因为如果驾校是一个非盈利机构或者是一个事业单位,那么现代管理理论的 很多前提假设就不能成立,从而也就不能有效指导驾校的发展。本文认为:驾驶 员培训学校虽然挂着“学校”的牌子,但它的确不是事业单位或者是非盈利性机 构,而是完完全全的企业法人。 首先,从政策依据看。根据国务院《关于研究道路交通管理分工和地方交通 公安机构干警评授警衔问题的会议纪要》(国阅(1993)204号)和交通部《汽 车驾驶员培训行业管理办法》(交公路发(1995)246号)文件规定,明确“汽 车驾驶员培训实行社会化。汽车驾驶员培训学校,在国家统一规划指导下,按照 公平竞争的原则,办成为社会提供有偿服务的经济实体。”目前,我国的驾校多 为企业出资或个人出资兴建(泥桥驾校为个人出资兴建),以追求利润为目的, 是独立的经济实体和利润中心。而追求高额利润回报正是企业区别于其他社会组 织(包括事业单位)的标志之一。 其次,从资金状况看。事业单位的建设资金及日常管理经费为政府拔款,列 入国家或地方财政预算,而驾驶员培训学校的建设资金及管理费用等项开支则是 从学员交纳的“学费”中支出,或者由兴建单位或个人先行开支,驾校取得利润 后,再从其获利中分摊。不仅如此,驾校还要根据自己的收入情况,向税务机关

申报、缴纳税金。而税务机关,也要按照有关法律,对其核收税金。很显然,在
资金的运行方面,驾校和事业单位有着本质的区别。

再者,从收费情况看,二者的区别也是显而易见的。虽同称“学校”,但我
国的小学、初中实行的是九年义务教育,在西部农村,国家甚至完全免除学杂费, 即使高中、大学向学生收取一定的费用,也是用于弥补国家所拨经费的不足,故 收费额较低。而驾校则不同,它收取所谓的“学费”,完全是为了扣除经营成本、 税金等项目开支后,获取利润。像目前的驾校,学习时问一般为两、三个月,学 费2500元左右,平均每个月要800至1300元,不用说小学、中学,就是大学, 也没有如此高的学费。

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最后,从设立的程序上看。事业单位的设立有着严格的程序,需要上级人民 政府根据实际需要做出决定,并由机构编制部门以文件形式设立,不是谁想设立 就能够随便设立的。而驾校的设立却没有那样严格的程序,且无需人民政府和机 构编制部门的批准。 同时,有的事业单位还具有国家赋予的部分管理职能,是政府的管理职能在

某一领域的延续,或者是政府为了国家的整体和长远利益而组织、兴建的。而驾
校不具有这样的职能和性质。

1.3遵义市泥桥驾驶员培训学校发展概况
遵义市泥桥驾驶员培训学校最初成立于1987年,是由当时的遵义地区公安

处交通警察支队(今遵义市公安局交通警察支队)出资兴建的,原始出资额为
lO万元,占地80亩,仅有各种教练车16辆,生源主要来源于当时的遵义地区, 提供的培训类型仅以大型客车、货车以及二、三轮摩托车为主,教练车主要有北 京吉普、解放牌货车和一般牌子的二、三轮摩托车。 1996年,遵义市公安局交警支队按照政企分开的原则,根据国务院国阅 (1993】204号文件第四条规定,将泥桥驾校卖给私人所有,同时收回所投资金, 与驾驶员培训工作的经济利益彻底脱钩,从而不仅使驾校真J下实现了社会化,而 且也使驾校彻底转变为以盈利为目的的驾驶员培训机构。 此后,泥桥驾校为扩大规模,分别于1998年和2001年累计投入资金1000

万用于扩大场地和添加设备。目前,泥桥驾校占地已由80亩扩大为250亩,新 添各种培训车120余辆,修建标准训练场地15.6力.平方米,可容纳250人的标
准教室30间。同时,率先在全市引进科目二考试“电子桩考训练系统”,成为遵 义市第一家使用“电子桩考训练系统”的驾校。此后,驾校陆续修建了专用理科 电教室、模拟驾驶教室以及无纸化电脑考试系统,提升了驾校的科技含量,并牢 牢占据整个遵义市驾培行业的领军位置,年培训各类驾驶员达5000余名。目fj{『,

泥桥驾校计划再投资1000万,在遵义市南部新区修建~所全封闭的训练场,进
一步抢占市场。

1.4本文研究的主要内容和方法
本文首先在第2章对泥桥驾校的内外部环境进行了分析。在对外部环境进行
分析时,先是简要介绍了国外驾培行业现状。此后,研究了包括经济、政治、法

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律、社会、技术等方面在内的驾培业国内宏观环境,其中重点分析供求状况。然

后,利用波特的“五力矩阵”讨论了行业竞争状况。在对驾校的内部环境进行分 析时,主要从组织结构、人力资源、培训方式以及营销手段等方面着手剖析,并
在此基础上使用波特的“价值链模型”,寻找新的价值增长点。本文第3章主要 解决战略选择和制定问题。该部分首先利用SwOT矩阵提出各种备选方案,然后 通过QSPM矩阵进行战略选择,确定发展方向,进而对泥桥驾校进行战略制定。 本文第4章主要是针对第3章提出的战略方向,制定详细的实施内容。主要涉及

组织结构、入力资源、培训模式、并购策略、细分市场、创建品牌以及提高学后
服务水平等七个方面。

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第2章

遵义市泥桥驾校内外部环境分析

2.1

泥桥驾校外部环境分析

2.1.1国外驾培行业概况
国外驾培行业伴随汽车工业的发展,已经有了上百年的历史。早在1893年

8月14日,巴黎警察局就首次规定汽车驾驶员要经过考试才能上路行驶。考试
内容包括驾驶技术、发动机结构原理与维修知识,报考入年龄在2l周岁以上才

有资格。这是世界上最早的汽车驾驶资格考试。经过100多年的发展,今天国外
发达国家的驾培行业已相当成熟,研究他们的成功经验,无疑对我国驾培行业的 健康发展具有积极的意义。 2.I.1.1日本 在日本,汽车驾驶学校的成立需要经过严格审批,加上竞争激烈,所以在东 京都等一些大城市里,汽车驾驶学校大多是有几十年办校历史的“老字号”。同 本汽车驾驶学校对学员的安全教育特别重视,授课分校内和上路两个阶段进行, 课程有三分之二是上路,其中包括“危险预测”、“自己设定线路”、“上高速”等 高难度动作,教练老师一面和蔼耐心地请你“向左转”、“向右转”或“过前面第 二个信号灯停车”,操作失误时他会耐心地安慰你,但照样会在你的个人档案本 上毫不留情地记下“刹车不及时”或“没有注意信号灯”等,以便下一次上课, 老师有针对性地加强教练。 R本驾驶学校中普遍设有一项叫做“危险预测”的模拟驾车,这项模拟驾车

活动是在教室里安置一台设计成汽车样式的大型游戏机,并在游戏机上给出一个
从A地到F地的线路图,要求操作者在抵达“途”中不能发生交通事故,所有

的操作和真正的驾驶一模一样,面前的大屏幕显示前方路况,左右各有一个小屏
幕代替旁视镜。操作者在操作前也必须系上安全带,然后踩离合器、挂挡、踩油 门、上路。导航仪提示在路口转弯,前面有来车或路面上出现紧急情况,操作者

都必须正确应对。模拟驾驶结束后,教练老师一边回放刚才学员驾驶的录像,一 边指出在各种情况下可能遇到的危险和驾驶员的各种应对措施。尽管是模拟驾

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车,但学员在操作中也增长了驾驶经验。 2.1.1.2法国

法国驾校教授交通规则与我国汽车驾驶学校不同,主要通过放映实景录像
带,让学员通过活生生的实例感受交通规则。驾校备有数百盘交通规则录像带, 每盘约半小时,学校有固定播放时间,学员可以随意跟听,时间长短自定。每盘 录像说明一条交通规则,由学员判断J下确与否,并在事前准各好的表格中逐题画 上“√”或“X”,经过反复练习,学员印象往往相当深刻。法国的交通规则考 试共出40道题,全部是判断题。其中有35道为实况录像题,有5道为文字题,

回答错误不超过5个就算通过。笔试通过后,学员开始实际驾车训练。上路训练
的第一天,教练就会要求学员径直驶入大街实地训练。教练的安全意识十分强, 在教授中一点~滴小事也不会放过。 路考时,考官对学员要求特别严格,因此有些别国的驾驶员尽管驾驶技术不 错,也往往会通不过法国的路考。为此,教练员则解释说,路考时考官掌握的尺 度比平时训练要严格得多。 2,1.1.3加拿大 加拿大的驾驶执照考试也分为笔试和路试,笔试又分为:道路安全规则、路 牌和道路标志标识、驾驶技术,每部分单独计分。如果哪一部分的答题iF确率小 于75%,则认为这部分没有通过,你下次只考这部分即可。笔试允许几个族裔 用本民族语言考试,中文就是考试语言之~,不过中文只能笔答。英文考试是用

计算机进行的,每答一道题当即显示结果,英文考试准许带词典。
路试主要是考安全驾驶的意识,而不像国内那么看重技术。在加拿大,路试 最难也不过是平行停车了。考试的时候,考官坐在副驾驶座位上,让你开车上路, 根据你对交通规则、交通标志的认识和理解,以及安全驾驶意识和动作规范进行

评分。如果到75分就算通过。路试有四条考试路线,考试时只走其中一条。所 谓的考试路线就是实际的城市道路,有大路也有小街,考试前学员一般都会找个
师傅熟悉一下考试路线、注意事项等,一般都能通过。 路试通过以后还不算完,想获得车牌还必须通过眼力测试,然后才能颁发给 执照。如果你年龄在16—24岁,那么你只能得到见习执照,此牌有效期为24 个月,这期间没有违反交通法规,见习期满就可以发给正规执照了。超过25岁,

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见习考验这一关就被“豁免”了。
2.1.1.4德国 德国驾校数量多、规模小,倡导个性化服务。在德国柏林每户家庭往往拥有 两辆以上汽车,柏林人虽然从小在汽车上长大,但要取得驾驶证必须经过驾校的 培训。全德国目前拥有驾校22000余所。首都柏林拥有驾校680余所,为柏林 400多万人提供培训服务,整个柏林每年汽车驾驶员培训量通常在6万人左右。 驾校规模是1至3名教练员,基本上是个体家庭模式。 在德国的驾校学车的费用十分贵,全学下来要30一40小时,加上考试费用, 总共大约是1800欧元。而且德国考驾照,路考是最难的,大约只有30%的人能 通过。补考还要交400欧元。在交规考试之前,学员要从驾校买本交通规则,或 是教材、模拟试题,掌握里面的问题。正式考试时,考生可以依据语言水平选择 德文版试卷或英文版试卷,考官会从教材中挑出40道,考生最多只能错3个, 否则只能重新考试。接下来是道路考试,要求也是非常严格。只有通过上述两项 考试后,学员才能领到德国驾照。

2.1.2驾校宏观环境分析
任何一个企业都不是孤立存在的,它总要受到所在环境的影响和制约。因此, 对于一个企业而言,必须认识所在环境的特点,适应它的变化而不是去改变它。 宏观环境变量对企业发展的影响在多数情况下可能比企业的内部管理和行业变 量更为广泛和深刻,尽管这种影响可能是间接的,并通过较长时期才能显现出来。

企业进行战略管理的目的就是通过对环境变化的观察来把握其趋势,以发现企业
发展的新机会和避免这些变化所带来的威胁。因此,必须首先了解企业所处的宏 观环境及其变化趋势。一般来说,宏观环境因素可以概况为以下四类,即PEST (Political,Economic,Social,Technological)。

2.1.2.1政治与法律环境(PoI.ticaI) 政治与法律环境的变化显著地影响着企业的经营行为和利益。所谓政治与法 律环境主要是指法律、政府机构的政策法规以及各种政治团体对企业获得所采取
的态度和行动,还包括其他一些重大的政治事件。

尽管驾培行业是新兴行业,但由于其迅猛的发展态势,并逐渐成为社会的一
个关注焦点,因此国家为保证这一行业的健康发展出台了一系列管理措旖,驾校 的发展也在逐步走向正规。

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从1996年开始,为了配合国务院(国阅(1993)204号)和交通部(交公 路发(1995)246号)文件的实施,迸一步加强机动车驾驶员培训行业管理,提 高培训质量,维护培训业主和学员的合法权益,交通部于1996年12月颁柿了《中 华人民共和国机动车驾驶员培训管理规定》(交通部令1996年第11号),分别从 培训业主、学员、教员、教练车阻及教练场地等方面对驾校的管理进行了细化。 此后,随着驾培行业的逐渐壮大,针对发展过程中新出现的情况,交通部又 于2004年9月颁布了《机动车驾驶培训机构资格条件》(JT/T433),对驾校资质

进行了规范。2006年4月。交通部进一步制定出台了《机动车驾驶员管理规定》
(交通部令2006年第2号)。新的《规定》是根据目前的实际情况,对交通部令 1996年第11号的补充和完善,更加明确了驾校的盈利性质,同时对驾校的相关 业务进行了规范。 正是因为国家各项政策措施的逐步到位,才使起步不久的驾培行业迎来了更 好的外部条件和政策环境。

2.1.2.2经济环境(Economic)
所谓经济环境这里主要指经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋 势、余融状况,以及经济运行的平稳性和周期性波动等。与其他环境力量相比,

经济环境对企业的经营活动有更广泛而直接的影响。尤其像驾驶培训这样的行
业,对经济的波动更显得极为敏感。 我国自1978年开始实行改革开放以来,国民经济形势一直保持着良好的发展 势头,在过去的27年里,中国国内生产总值由2165亿美元增加到2.23万亿美 元,年均增长9.6%;人均国内生产总值由226美元增加到1707美元,增长了近 7倍;外汇储备由1.67亿美元增加到8189亿美元,仅次于日本,居全球第二; 在过去的27年间,中国经济保持了年均8%以上的增速,全球第一,现己成为 全球第四大经济体。回 根据我国坚持“以经济建设为中心”的发展方向,以全面建设小康社会为新

的目标,推行可持续发展战略,继续扩大内需,积极推进产业结构调整和西部大
开发,以及深化改革和扩大对外丌放,我国国民经济必将获得持续的快速发展。 根据预测统计,到2050年,中国国内生产总值将超过日本,排名世界第二。

①吴邦国在中希经贸合作论坛上的演讲.人民网2006年5月24日.http://polltics.pe叩le.tom.on/ 6B/1024/“01009.ht=l

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由于中国的经济快速发展,城乡居民收入稳步增长,人民生活水平明显改善,
消费水平也显著提高。城镇居民家庭人均可支配收入由1997年的5160元增加到 2005年的10493元,平均每年实际增长7.7%。城乡居民人民币储蓄存款额由 4.6万亿元增加到14.71万亿元,全社会消费品零售总额从1997年的2.73万亿

元增加到2005年的6.7万亿元,平均每年实际增长10.5%。正是因为我国经济
的快速、持续增长,居民可支配收入不断增多,才使得各种轿车越来越多地进入 普通百姓家,同时也给驾培行业带来了兴旺繁荣①。

2.1.2.3社会环境(SociaI)
从社会环境考虑,对汽车驾驶培训行业影响最为关键的因素,无疑是全社会 汽车的增长情况。下面,以遵义市为例,首先分析汽车增长情况对驾培行业的影
响。





表2—1

遵义市2000年至2005年主要机动车增欧情况表
2005年比

2000芷 2001年

2002芷 2003笠 2004芷

2005正 2000年增减
(%) 9354 8156 +50.21 +87.10

大型 汽车 中犁 汽乍 小剐 汽车 微删 汽车 普通 轻便

6227 4359

6984 5187

7153 5236

7894 7138

8670 7768

6369 3771

7433 4435

9169

15486

200ll 7159

27262 8370

+328.04
+121.95

5489 33670

6378 38782

摩 托 车

31833

29558

52217

71315

+124.03
+633.60

244

250

261

2596

1770

I 790

合计

52803

53847

60978

78274

97595

126247

+1 39.09

由表2一l可知,遵义市自2000年以来,各种主要机动车由52803辆增长为
126247辆,增长率为139.09%。其中,增长率最高的是轻便摩托车,但由于轻 便摩托车本身基数较小,因此尽管其具有高增长率,但是对驾培市场的影响依然 有限。增长率排第二的是小型汽车,达到了328.04%,这突出反映出近年来, 全市有更多家庭购买了小轿车的现实情况。增长率排第三的是普通摩托车。值得 注意的是,普通摩托车不仅增长率高,而且基数大,在同期所有车型中数量均为
①国家统计局.中周2005年国民经济和社会发展统计公报.http://w_.stats.gov.cn/tjgb/ndtjgb/
2006—2-28

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最大。这主要是由于普通摩托车在农村市场上占有绝对优势造成的。增长率排名
靠前的,还包括微型车,这主要是近年来个体业主大量购买微型车用于商业用途 导致的结果。事实上,正是由于各种车辆进入家庭、企业、农村,从而导致市场 对学习驾驶技术的需求一路上扬,也使得驾培市场迅速升温。 下面,再对社会上驾驶员增长情况进行分析。

图2--1遵义市2000年至2005年驾驶员数龉增长情况

一 一 一 一 一
∞ ∞ ∞ ∞ ∞



。 o

18—20岁

21-25岁

26-35岁

36—50岁

5l一60岁

60岁以上

图2—2遵义市2005年各年龄段驾驶员数量

图2—1和图2--2分别标识了遵义市2000年至2005年驾驶员增长情况和 2005年遵义市各年龄段驾驶员分布数量。由图2一l可以看出,在过去6年中, 遵义市的驾驶员数量由105783人增长为266731人,增长率达152.21%,这个 数据超过了过去6年中机动车的增长率,可见市场对驾驶技术的需求不仅与机动

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车的增长正相关,甚至有超过机动车增长的趋势。造成这种情况原因,一是因为

随着机动车数量的大量增长,更多的人需要学习驾驶技术,许多家庭往往出现只
有一辆机动车,但有多人持有驾驶证的情况;二是因为部分尚未购车的人群对未 来购车的预期较为看好,因此希望提前拿到驾驶执照:三是部分在校学生和无业

人员希望通过拿到驾驶执照增加就业机会;最后一种原因,就是从众心理,尤其
是部分年轻人将持有驾驶执照当作一种时尚。 由图2—2可以看出,2005年在遵义市所有驾驶员中,年龄在26--35岁之 问的最多,到达了99198人,这主要是因为这一年龄段的入事业上刚剐进入黄金

时期,具有一定的经济实力,同时又崇尚时尚,无论是基于预期买车,还是从众
心理,都必然成为驾培行业买方市场的中坚力量。图中排第二位的,是36—50

岁之间的驾驶员数量。因为这一年龄段的人工作、事业已经较为稳定,大部分人
是因为已经购了车,所以需要驾驶执照。因此,如何牢牢抓住这两大市场,无疑 是泥桥驾校需要认真思考的。

2。1.2.4技术环境(Technologi∞I)
变革性的技术进步正在对企业产生巨大的影响。对于新兴的驾培行业而言, 技术进步更多应用于汽车模拟教学系统中。从目前的情况看,国内正在积极研发 模拟驾驶训练加实车驾驶训练系统(Simulator
training of automobile

driving.简称STAD)。该系统是在设备、场地、环境等条件受限的情况下,先使

用某些廉价的仿真替代品,对特定的训练内容进行模拟训练后,再进行实车训练, 从而使练习者快速掌握专业技能的一种新型训练方式。
国外在8TAD领域中已积累了较丰富的研究成果,近年来,国内较大规模、 定向性的模拟培训研讨工作也取得了可喜的进展,这为推动STAD的实践发展提 供了理论基础。目前,我国普及和推广模拟训练技术的行动方兴未艾,全国范围 内投入的人力数以万计,投入的财力不下亿元。然而,必须看到,国内模拟设备

的覆盖率仍不足5%,己配置的模拟设备的利用率也不足50%,还存在着不少亟
待研究和解决的问题。 从发展的角度看,STAD具有三个方面的特点。一是具有两极发展趋势。一

方面,基础驾驶技能的训练将更多采用以价格低廉、组训灵活的被动式模拟器为
主的模拟训练设备;另一方面,特种和高级驾驶技能的训练将选用以高清晰、全

功能,且可实现与实景联动的主动式模拟器为主的模拟设备。二是智能化程度高。 模拟设备所具备的功能,将会使模拟教学越来越直观、灵活和便捷,增加J下迁移

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量,提高智能化程度,进一步摆脱地域和训练纲目的限制。模拟设备可提供几十
种多媒体教学的表现手段、多种教学方法和组训方式供教员选择和使用,有大量 跨区域的道路实景、与驾驶相关的驾驶理论知识、交通管理知识、社会人文地理 等数据库,供教员随时调用,以及各种技能的评价手段、基本标准和技能考查数

据库。教员可根据模拟教学实际需要,自由选择模拟教学方式和方法,自行编辑
教学内容,灵活组织模拟训练。随着虚拟技术的不断提高,以实景为基础,利用 计算机技术实现高清晰全仿真的主动模拟机己逐步进入应用阶段。三是信息化水 平高。现代信息技术的迅猛发展,为培训技术的应用与需求提供了更多的空间。

利用网络可实现远程模拟驾驶教学,跨越地区限制,共享信息、资源,不到现场
也可熟悉当地的交通状况和社情民情,了解城区交通管理的相关法规,预先进行 异地驾驶训练等。

2_1.3驾培行业竞争态势分析
与宏观环境相比,行业环境是一个对企业作用更接近、更直接的竞争环境。
因此,对行业竞争态势的正确分析,认准企业自身所处位置,对企业制定战略计 划具有举足轻重的意义。

根据哈佛商学院的波特教授提出的分析行业结构的“五力模型”,一个行业 存在着五种基本的竞争力量,即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的侃 价能力、供应商的侃价能力以及现有竞争对手之间的抗衡。我们可以把供应商和
购买者的侃价看作是来自“横向”的竞争,而将另外三种竞争力量看作是来自“纵

向”的竞争。“五力模型”如下图2—3所示。

图2—3

波特的“五力模型”。

①刘永中等t管理-[具仝集》.广东:广东经济出版社.2004年第2版第培页
.14一

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2.1.3.1潜在进入者的威胁 驾培行业作为一个明显的卖方市场,近年已成为一个新的投资热点。如果真 正按交通部门和公安部门的规定申办驾校,无论是在资金、场地、教学技术还是 人员配备方面,都需要较高条件。面对较高的准入门槛,一些投资者往往通过“挂 靠”J下规驾校的方法,无需投入太大成本,就开始堂而睾之地开办“驾校”。以 遵义市为例,目自口遵义市真正得到交通部门批准从事机动车驾驶员培训经营的驾 校只有25家,然而据了解,目前在遵义市的各种驾校大约有40家(点)。这些 挂靠点由于投入成本低,往往利用价格优势招揽生源,迸一步加剧了驾培行业的 竞争。J下因为有“挂靠”这样一条捷径,使得原本较高的行业门槛突然变得很低, 即便投资者考虑到退出成本因素,也不会影响到投资信心。因此,在现有情况下, 驾培行业中潜在进入者的威胁是比较大的。 2.1.3.2替代品的威胁 驾驶员培训行业所提供服务的替代品威胁,主要来自汽车驾驶模拟器被非驾 培行业的单位(无论是营运性的还是非营运性的)所应用。 汽车驾驶模拟器是一种能够正确模拟驾驶动作并在主要性能上获得实车 驾驶感觉的现代化训练设备。操作动作包括起动、离合、挂挡、直行、转向、加 速和刹车等,各种操作器布置和实车一样.并有与实车相近的动作范围和相似的 力感,还具有视景系统和音响效果。驾驶模拟器对于新学员的驾驶训练,是在场 地与实车路训之前,使之对汽车各部分操作机构和仪表获得感性认识,并进行基 本动作的训练,可消除学员初上车时紧张与恐惧。模拟系统培训可以取代实车训

练中的部分科目和内容,有时还可取得比实车训练更好的效果,尤其经济性和实
用性强。 目前,汽车驾驶模拟器在国外已经得到广泛应用,但是在国内,模拟器的使 用还处在初级阶段。这主要是由于以下几个方面的原因:一是国内对模拟器的研 发较晚,技术上还存在许多需要解决的问题:二是如果购入国外先进模拟器,驾

校一次性投入成本太高,往往难以承受;三是我国对汽车模拟器的训练里程尚未 正式承认,因此模拟训练时间不能从训练周期中扣除;四是模拟器研发部门对产 品的宣传力度不够,许多驾校对产品不了解,更不知道其作用和意义,从而制约

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了模拟器的推广使用。 正因为汽车驾驶模拟器还没有得到广泛应用,因此,目前驾培行业所提供的 服务,还不容易被其他产品所替代。但是,对于替代品所带来的潜在威胁,驾培 业主还是应该未雨绸缪,时时关注高科技产品的发展使用动向。 2.1.3.3供应方侃价能力 根据《中华人民共和国机动车驾驶员培训管理规定》(交通部令1996年第 ll号)和《机动车驾驶培训机构资格条件》(JT/T433)规定,国家对于培训设 备和装置,并没有特别复杂的要求。一般来说,普通的货车、客车只要经过简单 改装,都能很容易达到国家对教练车的相关标准。驾校需要的另一项原料是燃油。 但国家也并没有对驾校使用的燃油进行区别定价。因此,综合来看,驾培市场供 应方的侃价能力是相当有限的。 2.1.3.4买方侃价能力 市场经济中,买方的侃价能力已越来越成为影响行业竞争强度的一个重要因 素。具体到驾培行业,由于买方的购买力正处于迅速增长阶段,市场供大于求, 因此,驾培行业目前已经成为典型的卖方市场。再加上买方多为零散的个体,而

且信息不对称,购买者的侃价能力因此非常弱,往往是驾校怎么说,自己就怎么
做,只求拿到驾驶执照就万事大吉。 2.1.3.5现有行业竞争对手

遵义市目前驾培市场需求旺盛。以2005年为例,从图2—1可以看出,2005
年全市共有各类驾驶员266731人,比2004年增加了40.25%,远远高于历年同 期增幅。正是由于市场对驾驶技术的需求增加,从而给驾培行业带来了高额的利 润,同时也加剧了行业内部的竞争。 据了解,全市目前各家驾校为了争夺生源,抢占市场,各种招数可谓层出不

穷。一是大打价格战。许多规模大、实力强的驾校往往率先发难,而只要有一家
驾校降价招生,马上就引来成片的效仿者,有的驾校甚至不惜通过降低教学质量 来降低成本,吸引顾客;二是进行各种促销。例如,有的驾校通过与各种汽车经

销商、大型卖场、房开商等联系,采取购车、购物、购房赠送驾驶培训等形式进
行促销;三是通过提高服务质量,吸引生源。例如,有的驾校就为学员提供专车

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接送、私人教练、协助办理驾照年审等服务。而也正是由于市场竞争的进一步加
剧,部分投资小、实力弱的驾校往往处于惨淡经营状态,驾校间的兼并、重组、 联合正在悄然展开。

2.2驾校内部环境以及价值链分析 2.2.1泥桥驾校内部环境分析
2.2.1.1驾校的组织结构 组织的目的就是通过明确的任务和权力关系以实现企业成员的协同努力。组 织良好的企业可以成功地与比自己强大得多但没有良好组织的企业开展竞争,管 理者和员工通常得到很好的激励,并自觉地为企业的成功而努力工作。组织结构

决定了企业中资源的配置和人员的安排。遵义市泥桥驾校尽管已经成立了将近
20年,但时至今日仍然沿用建校初期的组织结构。下图2—4显示了驾校现有的 组织结构:

图2—4

遵义市泥桥驾校组织结构

驾校自校长以下设有两名副校长,其中一个主抓业务,分管办公室、教务处
和机修队;另一个主抓内务,分管财务处、后勤处和安全科。各部门的主要职能

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如1::

办公室:负责各项制度的出台、各种资料的收集整理、人事劳资、业务培训、
对外宣传,以及对内对外、对上对下的各种联系。 教务处:负责安排教学课程的内容和进度,教师队伍由总教练(下设教练员)、 理论教员和排故教员组成。 机修队:负责对各种教练车的保养和维修。由于学员大多是新手,操作不规 范,经常会损坏教练车,因此机修队往往是在扮演“救火队员”的角色。

财务处:负责会计核算、劳资发放、设备的添加,同时还负责学员的报名收
费。

后勤处:负责安排学员的食宿、公务车的接送,以及除教练车外学校各种设
备的维护。 安全科:负责校区安全,保证教学环境。

可以看出,驾校的组织结构是非常不规范的,对提升其核心竞争力相当不利。 主要表现为:一是部门职能定位不清楚,例如,办公室应当是行政中心,却还要 承担驾校的宣传任务,而在这么激烈的市场竞争中,驾校竟然没有独立的营销部
门;二是部门设置不合理,且职能有交叉。例如,机修队从事的是维修工作,后 勤处也要承担维修工作,能否考虑将两个部门进行合并。 2.2.1.2驾校的人力资源 泥桥驾校共有员工96人,其中本科5人,专科12人,中专79人。从技术 职称上看,高级教练员8人,中级教练员37人,初级教练员28人,未评定23 人。人员学历状况和技术职称状况见下图2—5、2—6所示:

图2—5

遵义市泥桥驾校员工学历构成

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图2—6遵义市泥桥驾校员工技术职称构成

由图2—5、2—6可知,驾校员工的整体素质不高,本科生只占到总人数的 5%,但同时技术职称偏高,中、高级教练占总人数的47%。造成这一现象的主 要原因,一是由于国家对教练员的资质是有严格要求的,例如要达到规定的驾龄、

肇事记录情况良好等等。但是能符合这些条件的,往往是一些具有多年驾龄的资
深驾驶员,而这一部分人多为多年从事车辆营运工作的工人,学历恰恰不高。二 是由于驾校对于招收高学历的管理人才没有引起足够重视,认为管理人员顶多打 打下手,甚至直接就从亲朋好友中雇佣,从而导致驾校员工的整体学历偏低。 2.2.1.3驾校的培训方式 为顺应市场的发展,泥桥驾校从2000年开始在培训方式上进行了三项改革, 进~步巩固了在遵义市驾培行业中的“老大”地位。一是根据市场变化,从2000 年起调整战略方向,将驾培重点转移到市场需求旺盛的小客车驾培,这一举动抓 住了机遇,驾校得到长足发展。二是在全市率先引进“电子桩考训练系统”,迈 出了向科技化发展的第一步;三是积极开发多种驾培方式,例如对团体培训实施 上门服务、提供个性化陪练、针对学生和上班族开设暑期班、周末班等,培训方

式较为灵活多样。 2.2.1.4驾校的营销手段
长期以来,泥桥驾校的营销手段较为单一,学校也很少打广告,更多的是依 靠学员的“口碑”,经过学员问相互介绍招收学生。近年来,由于竞争的迸一步 加剧,驾校也感到了巨大压力,开展了一些营销活动。一是尝试通过各种新闻媒

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体进行广告,提高学校的知名度。二是通过努力,将遵义市交警支队车管所考试 科工作地点设在学校内,试图将学校建成全市驾驶员考试中心,以此吸引更多生 源;三是进一步注重在社会道德层面提升公信力,例如通过各种公益广告提高既 有知名度。

2.2.2泥桥驾校价值链分析
企业价值链(Value Chain),最早是由波特(Porter)提出,其观点是将企 业的经营活动分割成为由投入至产出的一系列连续的流程。流程中的每个阶段, 都对最终产品的价值做出贡献。企业依赖这些附加价值的增加(value—added), 由交易的过程而达成与外部环境资源互换的目的。经由对企业价值链的分析,可 以找出企业的核心能力,并帮助企业决定如何进行资源的分配,以达成资源互补 及绩效的发挥。 另外,波特认为竞争优势来自厂商的许多活动,包括设计,生产、营销等。 每个活动皆有助于提升其相对的成本地位,并可作为创造差异化的基础。价值链 为分析此类竞争优势来源的系统方法,将厂商的活动分解为数个战略上相关活 动,以便了解成本行为与现有及潜在的差异化来源,价值活动的确认依技术和战 略来区分成两大项目:一是主要活动(primary activities);二是支持活动 (support activities)(如图2—7所示)。

支 持 活 动

主要活动 图2—7价值链分析。
①吴斌等.《现代企业战略管理》,北京:首都经贸大学出版社,2004年第l版,第73页
?20-

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具体到泥桥驾校,本文作如下的价值链分析 2.2.2.1支持活动 基础活动:一方面,学校基础设施较为完善,包括场地、各种设备、教练用 车、学员宿舍等都是全市最好的,拥有数量众多、经验丰富的教练员队伍,培训 质量在本地区位居前列。学校在下一步的发展过程中,应该充分利用这些特点, 创建企业品牌。另一方面,学校的组织结构并不合理,阻碍了学校的进一步发展,

学校应该顺应市场需要改进组织结构和部门设置,创造更多利润。
人力资源管理:工作人员整体学历偏低,尤其是缺乏懂管理的高素质管理人 才。管理上只是凭借多年来积累下来的经验按部就班地开展业务。因此,通过引 进人才,合理利用人力资源,驾校在今后的发展中,还能寻找到更大的利润空间。

技术发展:尽管驾驶模拟器的使用在我国还在起步阶段,但国外同行业对驾
驶模拟器的使用已经相当成熟。驾校今后应该密切关注这一高科技产品的研发、 使用情况,争取率先在同行业中投入使用,继续领跑行业。 2.2.2.2主要活动

内部后勤:驾校内部后勤的工作主要体现在学员的教学安排、课时调整、科
目约考等方面,但由于监管部门政策的规定,使得后勤安排只能按部就班。但如 果驾校今后进一步涉足专业化培训领域,如分别开办一般安全培训、职业技术培 训、营业佳培训等,在后勤安排上就会有更大的空间提高效率。 生产运作:驾校的生产运作可以理解为对学员进行有效的驾驶培训。目前, 驾校根据市场需要已经开办了满足不同学员需要的多种培训班,而且考试通过率 较高。今后如果驾校能进一步细分市场,发现新的增长点,在生产运作这一环节 上应该还有较大上升空间。 市场营销:驾校的市场营销工作近年来有了一定起色,从以往单纯由学员自 行宣传招收新学员,到通过一定广告、涉足公益事业等方式扩大生源,学校的确

迈出了关键的一步。但是应该看到,驾校的营销工作还不够深入,一是没有设立 专门的营销机构:二是营销力度还不够大,营销手段等还不够多样。下一步如果
继续深入挖掘新的有效的营销方式,泥桥驾校将会有新的起色。 售后服务:驾校的售后服务可以看作是学后服务。但是泥桥驾校的学后服务

体系基本没有建立,学员~旦拿到驾驶执照后,驾校就基本不再与学员联系。事

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实上,建立顾客档案,拉拢老客户,经常电话跟踪调查学员学后一断时期的驾驶 情况,为学员及时提供有关信息,解决其在实际中碰到的疑难问题,同时为学员 提供包括驾驶证年审、换发新执照等服务,必将会得到更多新老客户的青睐。

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第3章

泥桥驾校发展的战略选择与制定

3.1

泥桥驾校发展的使命与目标
对于企业组织来说,企业的使命一般是指为社会提供的有价值的产品和服

务,它是企业在与环境互动过程中确定的。企业在不同的环境中有不同的使命, 环境的变化,尤其是顾客需要的变化要求企业重新考虑企业使命问题。『F确确定 企业使命对于有效树立目标和制定战略至关重要。 而共同的目标则充分反映了利益的共同性,它需要回答的问题是:“我们要

成为什么?”的闯题。共同而且切合实际的目标可以使员工的精神境界从单调的
日常工作中得到升华,增强企业的凝聚力。

遵义市泥桥驾校目前在全市同行业中优势明显,但伴随着市场经济的不断深
化,环境也已经发生了很大变化,而驾校却没有制定过明确的企业使命和目标, 发展具有一定盲目性。因此,作者通过对驾校负责人的访谈,结合第2章中对驾 校内外部环境的分析,得出以下企业的使命和未来的目标: 驾校使命:使用现代化的机动车培训手段与设备,根据市场不同的需要,为 广大学习机动车驾驶技术的人员提供满意的培训服务,为他们提供个人和职业发 展机会。 驾校目标:未来5年内,继续领跑遵义市驾培行业,争创贵州省知名驾校品 牌。 明确驾校的使命和目标,对于制定驾校未来的发展战略至关重要,这使得战 略的选择和制定有了方向。

3.2使用SWOT矩阵制定经营战略备选方案
SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写。

SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括,进而 分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中,优劣势分析主要是着 眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外
部环境的变化及对企业可能的影响上。但是,外部环境的变化也可能会给具有不

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同资源和能力的企业带来的机会与威胁完全不同,因此,两者之间又有紧密的联 系。 采用SWOT决策方法的根本目的是把自己企业和竞争对手企业的优势、劣势、

机会和挑战进行比较,然后决定某项新业务或新投资是否可行。做SWOT分析有
利于自己的企业在做新业务前充分发挥自己的长处而避免自己的短处,趋利避 害,化劣势为优势,化挑战为机遇。同时,也使自己的企业知道该采取什么策略 来面对市场商机。即所谓的知己知彼、百战不殆,从而降低企业的经营和投资风 险。

3.2.1泥桥驾校的SWOT分析
通过第2章的分析,可以对泥桥驾校外部的机遇与威胁、内部的优势与劣势
作如下总结:

3.2.1.1外部环境的机遇
l、经济的快速发展加快了人们的生活节奏,驾驶技术逐渐由以往的谋生

手段转变为生活中的一项基本技能,驾培市场迎来了前所未有的发展机遇;
2、汽车工业的快速发展使越来越多的轿车开进了于家万户,而且目前多 数有车家庭虽然仅仅拥有~辆轿车,但却往往有多位家庭成员希望持有驾驶执 照,从而进一步带动了驾培行业的发展;

3、主管部门的扶持,为驾培行业健康、有序的发展创造了良好条件;
4、国家对于教练车没有特殊要求,对于教练车的燃料供应也役有任何区 别对待,从而降低了供应商的讨价还价能力; 5、由于学员学车多属个人行为,再加上信息不对称,往往是驾校怎么说, 学员就怎么做,从而降低了用户的侃价能力;

6、出于从众心理,越来越多的人,尤其是年轻人将持有驾驶执照当作一
种时尚,增加了潜在用户; 7、随着二、三轮摩托车在农村市场的广泛普及,农民买得起摩托车,但 却缺乏驾校培训的矛盾日益突出。由此,为驾校拓宽农村市场带来了新的机遇。

3.2.1.2外部环境的威胁
l、驾校间为争夺生源大打价格战,有的甚至不惜以牺牲教学质量为代价降

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低成本,行业竞争进一步加剧; 2、由于主管部门管控不严,许多达不到国家要求的“驾校”通过“挂靠” 的方式也能从事驾培业,从而实际上降低了行业门槛;

3、一些驾校之间通过兼并、收购、重组等方式进一步结成联盟,竞争对
手的实力不断增强; 4、由于传统的驾培模式技术含量不高,再加上多年来对科学管理的不重

视,使得行业中既熟悉驾培业务,又懂现代管理的管理人才缺乏。
3.2.1.3内部环境的优势 1、办学时间长,规模大,市场占有率高,是目前遵义市最大的一所驾校, 具有一定知名度; 2、驾校能根据不同学员的要求满足其驾驶需要,培训方式多样,在学员 中拥有较高“口碑”; 3、驾校师资力量雄厚.教练员队伍多为拥有多年驾龄的资深教员,具有 一定理论水平和实践经验,其中、高级教练员在当地同行业中数量最多: 4、硬件设施齐全,设备先进。不仅在遵义市首家引进了科目二考试“电 子桩考训练系统”,而且陆续修建了专用理科电教室、模拟驾驶教室以及无纸化 电脑考试系统等,提升了教学的科技含量; 5、驾校资金充裕,目前准备投资1000万元在遵义市南部新区修建一所全 封闭的训练场,拓宽驾校的发展; 6、驾校管理层班子团结,已经意识到要将驾校纳入科学化发展轨道,引 进高水平管理人才,并有信心打造品牌驾校。 3.2.1.4内部环境的劣势 l、驾校的组织结构不合理,部门职能混乱,没有根据市场变化设置新的 职能部门; 2、驾校的营销意识差,手段单一; 3、没有利用好在行业中既有的声誉,对于无形资产的管理没有计划,也 没有进一步形成品牌; 4、员工学历偏低,整体素质不高,尤其缺乏高素质、懂现代管理理论的

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中层管理人员; 5、由于激励机制不合理,员工主动性、积极性较差,学校很难留住人才, 员工流动性大。

3.2.2泥桥驾校的SWOT战略矩阵分析
战略分析和选择旨在选定使企业能够最好地实现任务与目标的行动方案。企 业已经明确的使命、目标,加上外部因素与内部因素分析信息,是制定和评价可 行的备选战略的基础。根据以上分析,可以得出如表3—1所示的泥桥驾校SWOT 矩阵。
表3—1 泥桥驾校的SWOT矩阵 优势一s: 劣势--W: l_ 1. 规模大,市场-Jj有率高 组织结构不合理 2. 在学员中信誉好 2. 营销意识差,手段单一 3. 3. 师资力革雄厚 没有形成品牌 4. 设施齐全,设备先进 4. 员r学历偏低,管理人员 5. 驾校资金充裕 整体素质不高 6. 驾校管理层对科学管理 5. 激励机制不合理,员l:流 的重视 动性大

机会一0: 1.经济快速发展 2. 汽车I:业快速发展 3. 主管部门对驾培行业的 扶持 4. 供应商的讨价还价能力 不高 5. 学员侃价能力低 6. 从众心理增加渐在用户 7. 农村驾培市场空间广大 威胁--T: 1.行业竞争激烈 2. 主管部门管控不严,降低 了行业r J槛 3. 竞争对手的实力不断增 强 4. 行业内缺乏懂现代管理 的人才

s0战略: ?通过夯实现有基础、兼并破 产企业、营造专业化营销体系 等途径.扩大驾技规模,同时 进一步细分市场,开拓新的业 务,继续领跑行业。

∞战略:
?根据市场发展的需要,迸一 步调整组织结构,理顺内部 人、财、物的关系,建立符合 企业发展的体制,进而借助外 部环境的机遇,壮大企业自身 的实力。

ST战略: ?为了使经营风险得到一定 样度的分敞,可以考虑开展与 本行业相关的多元化经营

Irf'T战略: ?减少行政人员,建立精干高 效的T作班子,缩减不必要的 经费开支.合理安排经营活 动,允许保证企业稳定的计划 的完成,集中有限资源做好优 势业务等。

3.2.2.1

s0战略分析

SO战略旨在利用内部优势抓住外部环境机会促进企业发展。具体到泥桥驾 校,备选战略为成长型战略。

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分析:利用泥桥驾校的强项如规模大、市场占有率高、师资力量雄厚、信誉
好、设备先进、资金充裕和外部机会如市场需求旺盛,主管部门的扶持、供应商

和学员侃价能力不高等因素,通过夯实现有基础、兼并破产企业、营造专业化营
销体系等途径,扩大驾校规模,同时进一步细分市场,开拓新的业务。
3.2.2.2

sT战略分析

ST战略力图通过利用自身优势克服外界环境的威胁进行企业发展。具体到 泥桥驾校,备选战略为多元化战略。 分析:由于外部环境存在较大危险,为了使经营风险得到一定程度的分散,

也为了使自身优势得到进~步发挥,可以考虑开展与本行业相关的多元化经营。
例如,涉足汽车租赁行业,或者将价值链扩展到行业的下游,为学员提供包括驾 驶证年审、汽车上户等服务。

3.2.2.3构战略分析
w0战略是指企业已经鉴别出外部环境所提供的发展机会,但同时企业自身 又存在限制利用这些机会的组织弱点时所采取的战略。具体到泥桥驾校,各选战 略为扭转型战略。 分析:企业虽然面临良好的外部机会,但是受到内部劣势的限制,因此可采 取扭转型战略。例如,根据市场发展的需要,进一步调整组织结构,理顺内部人、

财、物的关系,建立符合企业发展的体制,进而借助外部环境的机遇,壮大企业
自身的实力。

3.2.2.4耵战略分析
wT战略属于旨在减少内部弱点同时规避外部环境威胁的防御性战略。具体 到泥桥驾校,备选战略为防御型战略。

分析:由于企业内部存在劣势,外部面临巨大威胁,采取防御型战略可以有 效避开威胁,消除劣势。例如,减少行政人员,建立精于高效的工作班子,缩减 不必要的经费丌支,合理安排经营活动,允许保证企业稳定的计划的完成,集中
有限资源做好优势业务等。

3.3泥桥驾校发展战略选择
经过上一节的分析,我们己经知道了影响泥桥驾校战略发展的各种内外部因 素,并且经由Swcrr分析得出了在不同形势下的战略组合。因此,本节的重点就

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是如何在这些备选战略中选择泥桥驾校今后发展的最优战略方案。具体做法,是 通过定量战略计划矩阵(QSPM)进行选择。为了保证QSPM矩阵中各项指标权重 的客观公正性,本文将通过层次分析法(AHP)确定矩阵中评价指标的各项权重。
3.3.1
3.3.1.1

定量战略计划矩阵和层次分析法理论原理
定量战略计划矩阵(OSPM)理论原理
strategy

定量战略计划矩阵(quantitative

planning

matrix,简称QSPM)

是一种给定指标下的加权评分法。它包含两个阶段的评价技术,第一阶段包括 EFE和IFE分析,即外部和内部环境因素的分析,从而得出相应的评价指标。另 外一个阶段就是利用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行性备选战略 进行客观评价,通过揭示各种各选方案的相对吸引力,从而为选择特定战略提供 客观基础。 QsPM是一种定量评价技术,这种评价是通过QSPM矩阵来实现的。QsPM矩阵 的左边一列是关键的内部和外部因素(来自第一阶段的信息输入阶段),即左栏包 括了从EFE和IFE分析直接得到的信息,顶部一行为可行性备选战略。建立OSPM 矩阵的步骤,首先是对矩阵中列在左边的内、外部因素赋予权重;其次,对列在 矩阵顶部的备选战略确定吸引力分值。吸引力分值分为四个档次,分别是:1表 示没有吸引力,2表示有一点吸引力,3表示有吸引力,4表示非常有吸引力。 不予评价表示指标与该战略无关;再次是计算吸引力总分。吸引力分值越高,战 略的吸引力就越大;最后计算吸引力总分之和,根据分数的大小,表明备选方案 中各个战略相对其他战略的可取性。 QSPM矩阵有两个显著的优点,首先是它可以相继地或同时地考察一组备选 战略,其次是在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。这样建立 OSPM矩阵可以避免关键因素被忽略或偏重。由于QSPM实质是一种加权评价法,

其评价质量的关键在于权数的确定,因此,评价的主观性很大,是一种粗略的分 析。在大型战略分析中QSPM很少被使用,多适用于一些小型企业。
具体到本文,对于矩阵中左列内、外部环境因素的设置,拟采用SWOT分 析中的内外部环境因子作为评价的指标。在经典的QSPM矩阵分析中,所用的评

判指标虽然来自EFE和IFE分析所得出的指标,但这实际上也就是SWOT分析中

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的指标。 3.3.1.2层次分析法(AflP)理论原理

层次分析法(AHP)是由美国著名教授T.L.Saaty在20世纪70年代中期提
出的。它的基本思想是把一个复杂问题分解为各个组成因素,并将这些因素按支 配关系分组,从而形成一个有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次 中因素的相对重要性,然后综合人的判断以确定决策诸要素相对重要性的总排 序。层次分析法的出现给决策者解决那些难以定量描述的决策问题带来了极大的 方便,从而使它的应用涉及广泛的科学和实际领域。层次分析法的基本步骤如下: 1、建立层次结构模型 在深入分析所面I艋的问题之后,将问题中所包含的因素划分为不同的层 次,如目标层、准则层、方案层、措施层等,用框图说明层次的递阶结构与因素 的从属关系。当某个层次包含的因素较多时(如超过9个),可将该层次迸一步划 分为若干子层次。 2、构造判断矩阵 判断矩阵采用专家调查法和九级评分法相结合,通过分析与合理判断来构

成。专家调查法就是由若干专家就各因素、指标和评价对象等的重要性进行两两
比较,各自评分,经多轮反馈和征询,结合大量的调研、统计和定性分析等方法, 再根据企业的自身条件,进行合理推理,进而评价判断矩阵各元素的相对优劣,

采用l一9及其倒数的标度方法来表示,如表3—2所示。
表3—2 标度
1 3 5 7 9

九级评分法的标度及其含义 说






同等重要 稍微重要 明显重要 非常重要 极端重要

两个元素对某一属性具有同样重要性 一个元素比另一个元素稍微重要 一个元素比另一个元素明显重要 一个元素比另一个元素非常重要 一个元素占明显重要地位

2、4、6、8、为上述两相临判断的中值 冈素i与j比较得判断b…则囡素j与i比较的判断b,t=l/b.J

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判断矩阵元素的数值反映了人们对各因素相对重要性的认识,当相对比较 因素的重要性能够用具有实际意义的比值说明时,判断矩阵相应元素的值则可以 取这个比值。 3、层次单排序及其一致性检验 判断矩阵A的特性问题AW=^maxW的解w,经归~化后即为同一层次相应 因素对于上层某因素相对重要性的排序权值,这一过程称为层次单排序。

为进行层次单排序的一致性检验,需要计算一致性指标CI=(^
max—n)/(n-1)。当随机一致性比率CR=CI/RI<O.1时(RI为平均随机一致性指标, 该指标可经查表求得),认为层次单排序的结果有满意的一致性。否则,要调整 或重新构造判断矩阵,并再次进行层次单排序,直至其一致性检验通过。 4、层次总排序 计算同一层次所有因素对于最高层(总目标)相对重要性的排序权值,称为层 次总排序。这一过程是最高层次到最低层次逐层进行的。若上一层次A包含m 个因素Al,A2,…,Am,其层次总排序权值分别为al,a2,…am,下层次B包含r1 个因素B1,B2,…,Bn,它们对于因素A1的层次单排序权值分别为blj,b2j,… bnj(当Bk与Aj无联系时,bkj=O),此时B层次排序权值为: ∑ajbij=(i=1,2,…,n) 5、层次总排序一致性检验 这一步骤也是从高到低逐层进行的。如果B层次某些层次对于Aj单排序的 一致性指标为CI,相应的平均随机一致性指标为RIj,则B层次总排序随机一致 性机率为: CR=(∑ajClj)/(∑ajRIj) 类似的,当CR<O.1时,认为层次总排序结果具有满意的一致性。否则需要 重新调整判断矩阵的元素取值,直至具有满意的一致性。

3.3.2构建定量战略计划矩阵(OSPN)进行战略选择
根据上述理论原理,构建如下表3—3所示的QSPM战略计划矩阵(具体计 算过程见附录I)。

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表3—3

QSPM战略计划矩阵 多元化战略 吸


成长型战略 权 重 吸


扭转型战略 吸


防御型战略 吸 引 力 吸 引 力 总 分







吸 引 力 总 分



力 总 分



力 总 分



机会 1经济快速发展 2汽乍业发展迅猛 3主管部I’j政策扶

O.093 O.148 0,093 4 4 3 0.3 72 0.592 0.279 4 4 3 0.3 72 0.j92 0.279 4 4 3 O.372 0 592 3 3 3 O.279 0.444 O.279

0.279

4供应商侃价能力 低 5学员佩价力能低 6从众心理 7农村驾培市场空 间广大 威胁 1行业竞争激烈 2主管部门监管不严, 降低了行业门槛 3竞争对手实力增 强 4行业内缺乏现代 管理人才
1.000 0.215 O.132 4 3 O.052 0.052 0.031 0.031 2 2 3 4

0.104 0 104

2 2 3 3

0.104 0.104 0.093 O.093

1 1 3 2

O.052 0.052 0.093 O.062

1 】 2 l

0.052 0.052 O.062 O.031

0.093 O.124

O.86 0.396

3 2

O.645 O.264

4 2

O.86 O.264

3 2

0.645 0.264

0.109



0.327



0.218



O.218



0.218

0,044



O.088



0.1 76



0.132



0.044

优势 1办学时间长,规模 大,市场占有率高 2在学员中信誉好 3师资力量雄厚 4设备先进 5资金充裕 6科学管理的重视 劣势 I组织结丰句不合理 2营销手段单一 3没有形成品牌 4员f学历偏低 5激励机制不台理
O.1 75 O.092 0.092 O.049 O.092 1.000 3 3 3 2 2 0,525 O.276 O.276 0.098 0.184 2 3 3 2 2 O.35 O,276 0.276 0.098 O.184 2 2 2 2 2 0.35 0.184 0.184 0.098 O.184 3 2 3 2 2 O.525 O.184 0.276 0.098 0.184 O.06 0.06 0.06 0.109 O.034 0.177 4 3 3 3 4 2 0.708 O.18 0.18 0.18 0.436 0.068 4 2 3 2 4 2 0.708 0.1 2 O.12 0.12 0.436 0.068 3 2 2 2 3 2 0.531 0,12 O.12 O.12 O.327 0.068 3 3 3 3 4 1 0.531 O.18 O.18 O.18 O.327 0.034

合计

6.450

5.696

5.262

5.069

-3l-

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由表3—3可知,Max(6.450,5.696,5.262,5.069)=6.450,即在四种备选战略 方案中,成长型战略的吸引力总分最高,达到了6.450分。因此,可将成长型战 略作为泥桥驾校今后的发展战略。

3.4泥桥驾校的战略制定
通过以上分析,本文得出泥桥驾校未来最适宜的战略是成长型战略。为了确 保既定目标的实现,本文认为泥桥驾校应当从以下几个方面实施成长型战略: 总体方向:将泥桥驾校建设成为以培训初学驾驶员为主,集违法肇事培训、 职业技术培训、营业性培训为一体的机动车培训基地,同时将业务延伸到价值链 下游,为广大学员提供优质的学后服务,进一步做大、做强企业。

核心力:泥桥驾校的核心力主要体现在规模化所带来的低培训成本、具有开
办多种不同性质培训班的培训能力以及在行业中的知名度所带来的广大生源。 组织结构方面:根据市场的需要,对原组织结构进行重新构建,增设符合市 场要求的部门,合并多余和重叠的部门,实现业务重组。 人力资源方面:使培训人员和行政人员的构成更加合理,迸一步加大激励机 制,减少人员的流动性。 培训方面:在不同的培训业务中寻找共同点,整合原有的培训业务,节约资 源,提高效率。 市场方面:一是进行企业并购,实施横向一体化战略;二是进~步细分市场, 实施市场开发战略。 学后服务方面:为学员提供包括驾驶证年检、机动车检验、违法信息查询以 及相关业务咨询等服务,实旌前向一体化战略。

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第4章

泥桥驾校发展的战略实施

在企业总体目标和战略制定后,下一步工作就是如何实施战略。战略实施是 战略管理的重要部分。战略实施中,能否找到有效的衡量标准,能否对不当的活 动适当调整,将关系到整个战略实施的成功和失败。遵义市泥桥驾校将采取下列 行动和措施以有效完成战略任务,确保既定目标的实现。

4.1组织结构的调整
不同的发展战略要求企业对原有组织结构要作出不同调整,以适应企业发展 的需要。泥桥驾校自创办以来,尽管己经取得一定成绩,但随着市场的不断变化, 自身的组织结构却没有发生太大变化。因此,随着新的战略计划的制定,驾校首

要的任务就是要对原有组织结构进行调整,以适应战赂发展的需要。
根据驾校自身情况和市场发展的变化,结合第3章提出的成长战略,本文对 泥桥驾校的组织结构作出如下变动(见图4—1所示)。

图4一l遵义市泥桥驾校调整后的组织结构例

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比较图2—4和图4—1可知,新的组织结构有了较大变化,一是根据需要新 增设1名副校长,对副校长的职能进一步细化;二是将原有的财务处、后勤处、 机修队和安全科进行合并,成立装备财务部:三是根据市场需要,增设人力资源 部、招生部和营销部;四是设立专门的培训部,下设安全驾驶培训科、职业技术

培训科和营业性培训科,并根据实际情况进行资源整合:五是驾校办公室直接对
校长负责。具体来说,各部门的职能主要是: 办公室:负责各种基础数据的收集、整理和归档,向有关管理部门报送各种 资料,新任务分解、下发,政策措施的出台。办公室是驾校的行政中心,直接对 校长负责。 培训部:随着目前驾培市场的需求变化,驾培业正在由单纯的初学驾驶员培

训向包括违法驾驶员培训、营运性驾驶员定期培训以及驾驶职业技术等级培训等
多方向发展。因此,在培训部下面设立三个科室,一是安全驾驶培训科,主要负 责初学驾驶员和违法驾驶员培训:二是职业技术培训科,主要对申请驾驶技术职 称的驾驶员进行培训;三是营业性培训科,主要针对营运性驾驶员进行定期培训。 培训部可以根据实际情况,对三类培训的资源进行整合。 人力资源部:一是对现有人力资源进行调整,做到人尽其才;二是对外招聘 僮管理的人才,充实到各个部门,尤其是新成立的部门和需要进一步开拓新业务 的部门;三是制定内部的各种用人制度,进一步完善绩效考核体系:四是制定合 理的薪酬体系,强化激励机制。 装备财务部:负责后勤装备、设施增设和维护、机件维修、安全保卫和各项 财务核算。 招生部:主要负责对学生档案进行管理,包括招生报名、学籍管理、发放证 书以及对老学员的跟踪调查和服务。 营销部:通过聘请熟悉驾驶员培训行业,并懂得营销知识和使用现代营销策 略的人才,重点加强驾校在营销、广告宣传和创建品牌等方面的工作。

4.2人力资源水平的提升
资源基础论认为,一个企业的资源可以分为三类:人力资源、物力资源和组 织资源。尽管传统的竞争优势来源,例如,自然资源、技术、规模经济等也创造 价值,但是资源基础观点认为这些资源越来越容易被模仿,特别是与企业人力资

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源系统这样复杂的社会结构相比较而言。国外有研究表明,最满意的人力资源管 理系统至少可以发挥以下的作用:让企业的效益达到本行业中的平均水平。这就

揭示了人力资源管理的确能够影响着价值的创造。因此,在各种资源有限的条件
下,要想实现企业的成功战略转变,必须重视和培养企业人力资源的开发和管理。

4.2.1人才选用
4.2.1.1内部人才选用 1、岗位竞争上岗制 对现有岗位实行竞争上岗制,由本部门和人力资源部共同制定岗位职责标准、 考核标准以及奖惩措施。高层领导转变用人意识,实行“能者上、庸者下”,避 免“任人唯亲”的现象,特别是在重点岗位、重点部门如营销部、培训部等部门 要重点实施。 2、中层干部竞争上岗制

建立中层干部竞争上岗制,由人力资源部制定各部门中层职责和考核标准,
制定竞聘人员资格标准及竞聘规则并组织实施竞聘的全过程.每届中层干部聘期 为两年,每半年进行~次述职,由主管领导和下属分别进行评议,制定严格的评 定制度,与聘任和工资挂钩。

4.2.1.2外部人才选用
招聘包括补充基层员工和填补管理岗位空缺,招聘成功的关键是要结合驾驶 员培训学校的特殊性,在整个招聘操作过程中实行规范化、程序化。由于驾驶员 培训行业的特点,决定了所招聘人员绝大多数要具备多年驾驶方面的知识和经 验,这是选人的前提。招聘时,首先注意要结合组织的特点和组织发展规划来确 定主体框架,从初试、笔试、面试以及实际道路考试到综合评审,每个具体步骤 都要认真策划,精心实施。

4.2.2工资改革
4.2.2.1管理人员工资改革 对驾校中的管理人员实行绩效工资制。改革以往每月薪酬固定的模式。月工 资包括三部分,即年功工资+职位工资+绩效工资。年功工资由工龄、学历和职称 三部分构成。职位工资是按照职位排序及职位类别确定的工资部分。绩效工资是 对部门工作业绩进行考核而确定的工资部分。绩效考核的要素包括:一是驾校通

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过对部门下达的量化指标、部门分别承担的职能划分不同的等级;二是职位工作 完成情况,BPPY,位说明书和本年的创新性工作。绩效考核工作由人力资源部负责

组织施行,每月考核一次。整个考核过程中按照实事求是的原则,保证考核工作
的公平、公J下、公开。考核结果应该及时进行反馈。 4.2.2.2教练员工资改革 泥桥驾校长久以来对教练员实行工资固定模式,同时必要的奖惩措施又没有 建立起来,造成教练员培训质量不高,对学员的服务态度不好,普遍存在“干多 干少、干好干坏”一个样的观念。对教练员的工资改革。应注重将教练员的工资 与他们教授学员数量以及学员通过考试合格率挂勾,其工资主要包括培训工资+

工龄工资+绩效工资。培训工资主要按每月所培训学员数量计算工资部分。绩效
工资是对教练员培训学员质量进行考核而确定的工资部分。

4.2.3为员工提供多种培训机会
制定培训计划、为员工提供经常性的业务培训,是人力资源管理的一个重要 内容,也是促进企业可持续发展的重要推动力。培训的实施和开展要主意两个方 面,一是建立科学严谨的培训管理体系。培训必须要全面、系统、连续地贯穿于

员工发展与驾校发展的全过程。主要包括:高质量的培训需求分析、精细的培训
设计、适合组织中员工特点的培训方法和现代的培训手段,以及及时的培训效果 评估及反馈等;二是根据驾校的发展需求,制订长远的培训计划。面对驾培行业 急剧变化的外部环境,应坚持终身学习和知识更新培训,以提高员工的综合素质、 竞争力和工作质量。

4.2.4企业文化的建立
企业文化就是要强调企业与环境、与可持续发展的关系,强调企业的社会责 任。文化建设不是虚的东西,文化对企业的管理是间接的、是精神的,对生产的 促进应该比规章制度和一种硬性的控制手段更为有效。如果每一个员工都能对企

业忠诚,都能在工作中不断成长,不断发展自己,这样产生的效率要比给多少奖
金更加深远和持久。 泥桥驾校文化的建设首先要提高高层管理人员的政治素质、文化素质、知识

层次和职业道德素养。同时要增加企业对员工吸引力和凝聚力,使企业发展目标 与员工个人目标趋同,让员工个人利益与企业兴衰相联系,并不断提高企业员工

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整体的文化素质和知识层次。

4.3培训模式的改变
多年来,我国驾培行业的生源主要来源于初学驾驶培训,但随着市场的进一 步细分,生源正在向多元化发展。目前,除传统的初学驾驶培训外,包括违法驾 驶员培训、驾驶技术等级培训以及交警部门要求的、专门针对营运性驾驶员的培 训J下在呈上升趋势。尽管泥桥驾校也承接了部分针对上述驾驶员的培训,而且各 种培训的内容也大同小异,但这些培训却是各自进行,分别开课,从而增加了培 训成本。因此,有必要对现有的培训模式进行流程改造,整合资源,降低成本(流 程如下图4—2所示)。

图4—2

新的驾驶培训模式流程

由图4—2可知,新的培训模式将三类主要受训人员根据实际情况进行重新编 排,统一授课。例如,初学驾驶员理论培训可以和职业技术培训的初级班的理论

培训合并授课,统~教授;再如,违法驾驶员的培训可以同营运性驾驶员的培训
统一授课,这样不仅节约了驾校的教学成本,同时违法驾驶员的违法行为也能成

为课堂上的现实教材,对营运性驾驶员起到警示作用。

4.4实施并购策略
企业并购是企业之间的“兼并”和“收购”,主要指一个企业购买其他企业

的全部或部分资产或股权,从而影响、控制其他企业的经营管理,其他企业保留 或者变更法人资格。企业实施并购的出发点可能是多种多样的,有的是为了资源

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互补,有的是为了多元化发展。具体到泥桥驾校,实施并购策略主要是为了提高 驾校的市场地位,扩展其势力范围,增强驾校竞争力。这是因为,一方面泥桥驾 校拥有充足的资金,而且在多年的发展过程中形成了自己的核心能力,面对正处 于成长期的驾培业,泥桥驾校需要进一步增强竞争力,抢占市场;另一方面是在

激烈的竞争中,~部分规模较小的驾校,由于资会不足或管理不善濒临倒闭。结
合第3章做出的成长战略和并购战略的选择,泥桥驾校可以通过并购的途径扩大 经营规模。但是在具体实施并购计划的过程中,泥桥驾校还应该注意以下几个问 题: l、目标驾校的选择 泥桥驾校在目标搜寻过程中,应尽量选择所谓的“休克鱼”企业。因为这类 企业往往在设备、技术、人才素质等方面具有较好的基础,而其濒临倒闭的原因 多为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致效益低下,培训难以维系,处于休 克亏损状态。因此,并购这样的驾校,泥桥驾校不需要过多关注其基础硬件设施, 而更多的是应该向其输入资金、先进经验、组织制度以及企业文化等,从而达到 激活“休克鱼”的目的。 2、尽职调查

信息的不对称造成了“买的没有卖的精”现象,因此一份准确、详尽的尽职
调查至关重要。尽职调查需要包括企业经营的各个方面,不但包括资产状况还应 当包括管理因素。对于或有责任如担保经常是被忽视的,企业在收购完成后很长

的时间里才发现自己身处担保陷阱,所以对这些潜在法律责任必须明确。通过尽
职调查可以确认目标企业是否具有改进或提升的潜能。 3、资源整合 并购企业间的资源整合过程是实现并购行为能否成功的关键步骤。资源整合

涉及战略、组织、资产、人员以及业务等多个方面,但不论哪一类资源的整合都
应当以形成和培育核心能力为目的。资源观理论认为,企业并购行为的发生存在 两个出发点,一是资源过剩背景下,企业并购的内在动机在于实现企业扩张,表 现为核心能力的延伸和拓展:二是在资源稀缺背景下,并购动机则表现为核心能 力的构筑和培育。具体到泥桥驾校,两种并购动因都存在。一方面,泥桥驾校通 过既有优势,形成了一定核心能力,为了实现价值最大化,需要并购行为的支撑; 另一方面,泥桥驾校的这种核心能力并不强。国内有学者将核心能力划分为基础

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态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。比照泥桥驾校,其核心能力还 处在基础态阶段,即企业具有初步的核心要素,但由于积累时I’日J有限,还没有形 成完全的独特性和稀缺性,核心能力的保护层还不完善,其抵抗外部力量侵蚀的 能力还不强。因此,泥桥驾校需要通过并购有潜力的驾校进一步培育和形成核心 能力。

4.5进一步细分市场
所谓市场细分,又叫市场面分割,指经营者通过市场调研,根据消费需求的 “异质性”,选用特定的“细分变数”,把某种商品的整体市场划分为若干个由需 求相似的消费者群所组成的子市场,从而结合自身条件确定目标市场和市场定位 的市场分类过程。 目前,驾培行业中竞争最为激烈的是初学驾驶员培训市场,而在初学驾驶员 培训市场中,各驾校又将目标主要集中在学习小客车执照的人群上,从而使这一 市场的竞争尤为激烈。但事实上,由第2章的分析可知,在2000年至2005年问, 轻便摩托车和普通摩托车的增长量分别排在第一和第三位,而且从数量上看,普 通摩托车的数量在同期各种机动车保有量中居第一位。这主要是由于普通摩托车 价格便宜,操作简单,在农村拥有广阔的空间造成的。但另一方面,由于驾校多 设在城镇,许多偏远的农民想学驾驶技术,一是抽不出时间专门迸城学习;二是 进城后的各种费用也是相当大的一笔开支,因此,许多的农民更愿意买了摩托车 后开“黑车”,而不愿进正规驾校学习。由此造成的局面是,一方面,各驾校为 了有限的“蛋糕”斗得头破血流,另一方面是农村的摩托车培训市场出现大面积 空白。因此,泥桥驾校今后能瞄准这一细分市场进行深度开发,是可以有一番作 为的。

4.6创建驾校品牌
美国著名营销学者菲利普?科特勒(Philip Kotler)认为,“品牌是一种名称、 名词、标记、符号或设计,或是它们的组合运用,其目的是借以辨认某个销售者

或某群销售者的产品或劳务,并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。”回从
实践上看,品牌应该是一个营销学上的概念:它是消费者对商品和服务以至公司

的总体概念,这种概念是消费者长期使用该商品和服务而获得的,它是一种心理
上的感受。品牌的一个最显著特点是它的附加价值,这种附加价值丰富了品牌的
①巨无中.《品牌战略》,北京:中国经济出版社,2004年第1版,第2页

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内涵。消费者使用某种品牌的产品,除可获得功能享受以外,还可获得精神上的 享受,这种精神上的享受通常称为附加价值。 事实上,品牌是~个企业最为宝贵的无形资产,是企业取之不尽、用之不竭 的财富源泉。一个企业如果不能创立自身品牌,是不能在激烈竞争中独占一席, 并独立发展的。因此,品牌对一个企业的发展至关重要。但是具体到新兴的驾培 行业,在过去几年中,部分驾校不注重自身品牌的培养,培训中教练员不注重培 训方法,教学方法简单粗放,对培训质量不能进行有效控制,影响考试合格率,

这些都使品牌形象在顾客跟中受到一定的损害。遵义市泥桥驾校应在今后的管理 过程中大力推行品牌战略,加强品牌管理,通过品牌价值为驾校创造更多利润,
实现驾校未来发展的战略目标。

4.7提高学后服务水平
。学后服务”主要是指学员在通过各种考试,拿到驾驶证执照后,驾校对老

学员的跟踪服务。目fjif,绝大多数驾校一旦在完成培训任务,等学员拿到驾驶证
后,就认为工作已经结束,至于学员今后的发展和需要已经与自己毫无干系。但 事实上据调查,大多数刚刚走出驾校的新驾驶员对今后的执照年审、换发新照、 交管部门要求的各种培训甚至车辆的上户、转籍等要求知之甚少。而且由于我国 驾驶培训的体制问题,相当一部分新驾驶员技术水平不高,只能在训练场内转转 圈、移移库,真正到了大马路上立即就慌了神。因此,有为数不少的驾驶新手希 望进一步得到学后帮助。例如,有的学员希望有机会再到驾校重新“回炉”,主 要练习路面行车的实际技能;再如,希望驾校能提供有关驾驶证审验、车辆上户 方面的信息,或者代理这些业务。

另一方面,从驾校的危度看,注重学后服务,不仅可以拓展原有业务,延长
价值链,增加利润,更重要的是提升了学校在学员中的地位。而这一点对于一所 正在力图创建品牌的驾校来说,就有着至关重要的意义。 根据科特勒的观点,企业与顾客之间的关系可区分为五个层次: l、基本型 2、被动型 3、负责型 4、能动型 企业把产品销售出去就不再与顾客接触; 企业鼓动顾客在遇到问题或有意见时与企业联系; 企业在产品售出后,主动征求顾客意见; 企业不断向顾客询问改进产品的建议或者提供相关新产品的

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信息; 5、伙伴型 更好地进行购买。 企业与顾客共同努力,寻求顾客合理开支方法,或者帮助顾客

可以看出,最高的程度是“伙伴型”,与顾客建立长期伙伴型关系,企业和
顾客都能以最少的成本获得持续的合理利益。 目前,泥桥驾校对学员的学后服务还仅仅停留在“基本型”阶段,要真J下实 现从“基本型”向“伙伴型”跨越式转变,具体应该做好以下两个方面的工作:

1、建立一支专门的学后服务队伍。这虽然会在短期内增加驾校的人工成本,
但是对于驾校长远的战略计划却具有非常重要的意义。 2、建立健全完善的学后服务和管理体系。首先应当利用管理信息系统为每 位老学员建立服务信息档案,完善档案管理,同时记录上该学员对服务的满意度; 其次,应当有计划、有规律地进行拜访。针对不同类别的老学员,制定定期拜访 计划(电话或上门)。这一点对那些不常发出服务请求的老学员特别要做到。根据 服务记录,分析服务请求特点,制定恰当的服务方案,采取体贴的服务方式。另 外,还可以采取不同的活动方式,如各种聚会、联谊活动等,多创造~些驾校服 务人员与学员之间、新学员与老学员之间面对面交流的场合和机会,增加彼此问 的了解和沟通。

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第5章

结束语

作为遵义市驾培行业的领头企业,遵义市泥桥驾驶员培训学校在走过了近20
年的发展历程后,迎来了新的机遇和挑战。而站在发展的转折点上,如何把握机 遇、迎接挑战,制定合理的战略方案,使企业进一步发展壮大,成为今天泥桥驾 校的管理层不得不深入思考的一个问题。 本文的行文脉络在摘要中已经有了陈述,这里就不再赘述。需要迸一步交代 的是,为了使论证更为深刻,作者在行文过程中重点注意了以下几个部分:一是

开篇确定驾校的企业身份,以此作为立论基础;二是综合使用多种现代管理理论
和管理工具对驾校内、外部环境进行分析,尤其是通过层次分析法确定QSPM 矩阵中各项评价指标的权值,使结论更加科学;三是针对实际情况,对泥桥驾校

现有培训模式迸行了彻底的改变和重组,新的培训模式更能节约资源、提高效率:
四是强化营销理念,并针对现有数据进行分析,为驾校提出明确的细分市场,同 时建议驾校提高学后服务水平。 与此同时,本文也存在一些不足。一是由于文章主要研究的是发展战略全过 程,因此对实际操作上的研究有所不足;二是研究的部分内容涉及泥桥驾校必须 保守的商业秘密,因此有些章节尚未完全深入下去,论证不够充分;三是由于作 者本人理论水平有限,使文章在一些地方的分析不够深入,部分理论应用的深度 也不够。 最后,希望本文能对正处在战略转折期的遵义市泥桥驾校的进一步发展有所 帮助,使泥桥驾校能继续领跑遵义市驾培行业,创建贵州省名牌驾校.实现企业 的又一个飞跃。同时,也希望各位老师对本文给予批评和指导。

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致谢

时间如白驹过隙,不知不觉,’两年多的MBA课程己经结束。进入贵州大学两 年多来,结识了不少的老师和同学。学识渊博的老师教给我们很多专业知识和实 践经验,让我受益匪浅。感谢MBA中心在教学各方面给我们的合理安排。

在本论文丌题和写作过程中,得到了不少老师和同学的帮助。尤其是我的导
师吕建军教授对论文的完成倾注了大量心血,提出了许多宝贵的意见,对我启发

颇深,也使我对战略管理方面有了更深的认识。
同时,我还要向深爱着我的家人致以崇高的谢意。感谢他们的理解、支持和 关怀,免除了我在生活上的一切后顾之忧,使我得以专心学习和写作。 最后,我还要感谢将对我的论文进行评阅、审查、答辩的专家。感谢您们抽 出宝贵的时间对我的论文“斧正”。

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附录I

OSPM战略选择矩阵计算过程

一、外部环境因素评价(EFE)
表1 外部环境因素评价指标体系
外部环境A 机会c- 经 济 快 速


威胁C: 学
员 从 农







主 管 部
门 的


P11

展 迅 猛
PI 2

扶 持
Pl,

供 应 商 侃 价 能


J‘

侃 价 能 力
Pl’

众 心 理
PI‘




行 业 月


行 业


场 空
间 r一



P2 J

槛 较 低
Pn

对 手 实 力 增

P日


PI


行 业 内 缺 乏 管 理 人 才
P1‘

表2
C Pll Pl PI


“机会”指标的判断矩阵及权重
Pl


Pll l 2 1 1/2

Pl, 1 2 1

P14 2 3 2 l l 1/2 1/2

Plj 2 3 2 1 l

Pl。 3 3 3 2 2 1 1

PI 3 4 3 2 2 1 1



W,

1/2 l 1/2 l/3

0.186 0.296 O l 86



P14 Pl 5 Pj 6 P11

l/2 l/2 1/3 l/3

O,105 O.105 0.06l 0 061

1/2 1/3 1/3

l/3
1/4

1/2 1/2

1/4

表3



“威胁”指标的判断矩阵及权重
P 1 l/2
zl

P 22 2 l

P 23 2

P 4 3 3 l

2.

霄2 0.43l O.264 0.218 O.088

P 2l P2 2 P P
2】

3/2


1/2 1/4

2/3
1/3

24

1/3

贵州大学硕t学位论文

综合表2、表3、表4可得外部环境因素评价指标A的最终权重,即:


7=(w¨,

Ⅳ㈦

Ⅳ¨,

w山

Ⅳf‘,

再m

霄¨’

wm

w}2,

Wm

w“}

=f0.093,0.148,0.093,0.052,0.052,0.03l,O.03l 0.215,0.132,0.i09,0.044) 表5
指标
A C C


外部环境因素各个判断矩阵和各层次一致性检验
^。。 2 00 CI 0.OO O.002 0.013 RI 0.00 1.32 0.9 CR O.00 0.0015 O.Ot4

7.013 4.0396

由表5可知,以上外部环境各层次评价指标的CR值均小于0.1,因此各指标 矩阵具有较好的一致性,指标权重w设置较为科学、合理。

二、内部环境因素评价(IFE)
表6 内部环境因素评价指标体系
内部环境B 优势D.


劣势D 资 金 充 裕
0l




场 lJi 有 室 高
QII

在 学
贝 由

信 誉 好
Ot2

师 资 力 量 雄 厚
q1,



备 先 进
Ql。

对 科 学 管 理










营 销 手 段

——

没 有 形 成
nⅡ


.[




激 励 机 制
不 A


A 口
理 Q 21


Q2,

篇 低
Q“

重 视
Q J‘

Q 22


Q 25

表7
D,

“优势”指标的判断矩阵及权重
Q1 2
3 l 1 l 2 QI 3 l l l 2 l/2


0l
l l/3

Q}4
3 l 1 l 2

0l‘


Q16 4 2 2 2 3 1

UI 0,354 0.12 0.12 0.12

QIl
Q12 0Ij

l/2 I/2 l/2


l/3 1/3
l/2

Q1. Ql 5 Q,6

O.218 0.068

1/4

l/2

l/2

l/3

贵州大学硕上学位论文

表8
D2 Q l 1/2 l/2
21

“威胁”指标的f-0断矩阵及权重
0 2 1 l
z2

q 2,
2 1 I 1/2 1

O 3 2 2 1 2

24

Q 2,
2 l l





Q 2l Q』2
0】,

0.349 O.184 0.184 0.098 O 184

Q” Q:,

1/3 1/2

1/2


I/2


表9

内部环境因素的f-0断矩阵及权重
DI l l D2 l 1 U 0.5 0.5




B D, D:

综合表7、表8、表9可得内部环境因素评价指标A的最终权重,即: U’={U¨,U㈦UI】,U.。,IJ‰U.‘, 25)

U 2.,U 22,U 2b

u 2.,U

=(0.177,0.06,0.06,0.06,0.109,0.034,0.175,0.092 0.092,0.049,0.092) 表10
指标
B Dt D】

内部环境因素各个判断矩阵和各层次一致性检验
入., 2.00 6.028 5.009 CI O.00 0.0056 0.002 RI 0.00 1.24 1.12 CR 0.00 0.0045 0 0018

由表lO可知,以上内部环境各层次评价指标的CR值均小于0.1,因此各指 标矩阵具有较好的一致性,指标权重U设置较为科学、合理。

三、计算QSPM战略选择矩阵
将上述各项指标的权重导入QSPM矩阵后,再与不同备选战略的吸引力分值(该 吸引力分值通过专家测评确定)相乘,将得到的乘积逐一相加后,可得不同备选 战略的吸引力总分,最后可得表3—3中的各项数据。

贵州大学硕士学位论文

附录|I攻读学位期间主要的研究成果目录

1“人车争道”现象的博弈论解释及对现行政策的评价。贵州工业大学学 报2006年第2期 2层次分析法和模糊评价法在公务员绩效考评中的应用。贵州社会科学 2006年第2期?增刊

贵州人学硕1:学位论文

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遵义市泥桥驾驶员培训学校发展战略研究
作者: 学位授予单位: 何定 贵州大学

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