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张波


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封 面 文 章

张波 : 财务基因 GE
Zhang Bo: GE Financial Gene
文/本刊记者 李继培

资、 合资企业以及研发中心等经营 实体。 2009年, GE在中国的销售收 入达到53亿美元。 实际上, E在中国的顺利发 G 展与其财务基因息息有关。

级财务总监负责可以切实保证财务 总监在职能方面能较独立地贯彻和 履行, 而同时向总经理负责则可以 充分地考察和衡量财务总监服务于 所在公司的工作和业绩。 财务总监 的行为准则依据是当地法律、 公司 内部制度、 程序以及公司经营业务 计划和目标, 在这样的框架下 财务 , 总监反而少了一般国内企业常有的 扯皮和推诿, 多了许多尽心尽责的 压力和动力, 以履行自己工作的职 责并充分实现个人价值。 在GE, 财务总监的雇佣、 任命 和考核由其上级财务总监负责。 让 上级财务总监和公司总经理满意是 财务总监的主要挑战。 如果财务总 监有任何违反公司制度和职业道 德的事实, 那么即使公司总经理有 异议, 上级财务总监也有权决定马 上辞退。 另一方面, 如果公司总经 理对财务总监的表现有意见甚至要 求人事变动。 那么也必须用事实证 明其财务总监的工作表现并征得上 级财务总监的同意, 才可以进行操 作。 这里, 上级财务总监也不可以 置事实于不顾, 毕竟财务总监的主 要服务对象是公司总经理。  GE每个所属公司每年都要定 期制定和评估中短期经营计划, 其

早在1906年, GE就开始发展 同中国的贸易, 是当时在中国最活 跃、 最具影响力的外国公司之一。 19 08年,G E在沈阳建 立了第一家 灯泡厂 1934年, 。 GE买下了慎昌洋 行, 开始在中国提供进口电气设备 的安装和维修服务。 1979年, GE与 中华人民共和国重建贸易关系。 1991年, 第一家合资企业GE航卫医 疗系统有限公司在北京成立。 目前, E所有业务部门都已 G 经在中国开展业务, 拥有14,000多 名员工, 并建 立了50多个包括 独

GE财务基因
G E 财务 管 理 的 一 个显 著 特 点, 就是财务总监需要向所在单位 的总经理和上级财务总监汇报和 负责, 并且前者是虚线汇报, 后者 才是实线汇报。 从表面上看, 双首长制似乎会 让财务总监无所适从, 多了一些扯 皮, 少了一些责任。 其实不然。 向上

张波
美国通用电气公司亚太北区财务 总监。 他毕业于上海复旦大学, 并且在安娜堡获得了密歇根大学 商学院的工商管理硕士学位, 曾 就职于北京中国国际信托投资公 司。

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新理财 | 公司理财 FEB/MAR 2011

位CFO的价值实验 >>
—2010中国CFO年度人物评选特别报道

中主要是指年度预算S I(对下一年 度)和公司中期经营计划S I I(未来 三年)的制定和评估。 在这方面, 主 要的表现形式是财务计划和损益 表。 财务总监自然成为此项工作的 牵头人。 S I和S I I的确定在G E 是十分 严肃的事, 一旦财务计 划和经营 目标被事业 集团总部 批准,就自 然成为 “军令状” 严格执行。这 , 里, 财务总监的价值在于如何协助 总经理达到乃至超额完成既定目 标, 包括事先、 过程中和事后的财 务管理工作。 基于对上述特点的考虑, 很自 然, 财务总监会积极参与S I和S I I 的制定并全力协助总经理去执行 和完成已定的目标。 没有这一点, 总经理很难制定出并执行一个现 实的能满足事业集团要求的S I和 SII。 在G E, 财务主要分为财务控 制和财务计划分析, 前者包括成本 核算、 费用控制和理财、 总账、 税 务、 工资等基本财会职能, 着眼于 制度的确定和事后会计的核算, 侧 重于资产负债表的管理; 后者则包 括财务预算、 计划、 控制和分析, 着眼于事前的考虑、 建议和主动行 动, 侧重于损益表的管理。   

北京中国国际信托投资公司的国 际贸易与投资工作。 曾任美国通用 公司康涅狄格州总公司的公司风 险和工业融资总经理, 也曾在新泽 西州参与管理默克总公司的财务

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引进 人 才组 建 集团中国 会计中心, 领导国内40余

个企业完成新旧会计体系的并轨 衔接。 进一步提升集团在境内进行 企业合资, 兼并, 改组方面的团队 财务能力。 在企业全面风险管理上, 通过与公司高级管理 层,

< 财务价值观 >
曾经有人问G E前总裁和首席执行 官韦尔奇先生, 什么事情会让你半 夜惊醒? 韦尔奇回答得很简单但也 很实在, 那就是执行不彻底。 在张 波看来, E在中国的财务基因亦 G 是如此。

包括公司CEO、 人力资源, 法律, 生产, 采购, 市场总监等进行正式 及非正式的会议, 全方面了解公司 的战略计划和目标,并结合中国的 内部结构, 向总部提议筹划并组建 实施了国家级的公司风险监控管 理管委会, 旨在更好地进行内部控

规划和分析(欧洲, 中东和非洲) , 国际资本流动管理, 和跨国供应链 计划与分析。 GE 和 Merck 都是道琼斯工 业指数(30)指数榜上的公司。 张 先生既有大型跨国公司的管理经 验, 又熟悉多种产业运营, 而且有 国内, 国际资金资本市场上丰富的 经验。 但就是这个既有大型跨国公 司的管理经验, 又熟悉多种产业运 营, 而且有国内, 国际资金资本市 场上丰富的经验的财务达人, 除了 在上海外, 并不被人熟知。 当然, 这与其外资公司 “气质”有关, 在 强调执行文化的GE公司, 个性的因 子往往会被企业的基因所笼罩。 在G E 工作 6 年之 后, 张波 开 始让GE的财务基因更加落地与本 土化。 2010年, 张波领导集团在亚 太, 别是中国区企 业的财务政 特 策, 财务团队, 和财务系统方面进 行多方面地调整:

制建设和企业全面风险管理。

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推广集团内公司之间的资 金运用平台, 方便集团内

公司之间的短期借贷和I B S, 进一 步加强了资金管理, 提升了资金利 用效益。 与此同时, 张波还积极向总部 建言献策: 首先, 向总部提议, 筹划, 并 实施了将中国的相关财务部门集 权的分权, 优化境内业务, 财务, 税务部门间的紧密合作,以及同境 外和总部的联合运作, 提升公司在 中国区的财务管理水平和效率, 并 有力地支持了企业战略发展和转 型。 其次, 在集团信息化建设上, 向总部提议筹划引进,改进实施了 集团系统的本土化和扩展性更好 的用友电算化系统,更好地为集团 的地区性分析以及决策提供财务 数据。 表 面 上 看,这 些“ 调 整 ”和 “建言 ‘似并不特殊之处, 但它却 完善和突破了GE既有的财务基因, 为公司相关的业务增长和战略转 型提供了坚实的基础, 让G E在中 国的业务开展得更加稳健。

张波是谁?
张波说自己是中国第三条 道 路 C F O的典型代表。 张波作为美 国通用电气公司, 亚洲北区财务总 监, 要管理大中华区和韩国的 主 会计管理团队和工作。 他毕业于上 海复旦大学, 并且在安娜堡获得了 密歇根大学商学院的工商管理硕 士学位, 同时也是 一 位美国注 册 金融分析师和纽约金融分析师学 会会员。 张波的职业生涯始于1988年

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工作。

引进, 推广 完善, 执行总 , 公司在中国的财务制度,

财务系统, 风险监控和管理。 尤其 是在本土化和中国化方面做了许多

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FEB/MAR 2011 CORPORATE FINANCE


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