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人力资源管理实用教程(吴宝华)第二版课后综合练习参考答案


第 1 章 人力资源管理概述
一、单项选择 1.A;2.A;3.C;4.A;5.A 二、多项选择题 1.AB;2.ABCDE;3. ACDE;4. BCDE 三、填空题 1. 人力资源率; 2. 现实人力资源数量、 潜在人力资源数量; 3. 彼得· 德鲁克(Peter Drucker), 管理的实践 四、判断题 1.(× ) 2.(× ) 3.(× ) 五、简答题 1.答:所谓人力资源(Human Resource ,简称 HR)是指在一定领域或社会组织内能够推动 其持续发展、进步,达成其目标的全部劳动人口拥有的劳动能力的总和。人力资源与人口资源、劳 动力资源以及人才资源在内涵上比较接近,但是它们之间是有区别的。 (1) 人口资源。 人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总体。 它主要表明的是数量概念, 是最基本的底数。人力资源在人口资源层中,是指具备劳动能力、具有为社会创造物质财富和精神 财富的劳动人口的总称。它强调人的劳动能力,即从全部人口中剔除已经丧失劳动能力的全部人口 都属于人力资源。 (2) 劳动力资源。劳动力资源是指进入法定劳动年龄并拥有现实劳动能力的那一部分人口的 总和,是人力资源的主体。劳动力资源突出的是劳动者数量,反映了一个国家或地区的劳动者总体 的供给情况。 (3) 人才资源。人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能,在价值 创造过程中起关键或重要作用的那部分人的总称。人才资源是人力资源的一部分,即优质的人力资 源。人才资源重点强调人的质量方面,它是人力资源中较突出、较优秀的一部分,位于人力资源层 次的顶端,表明了一个国家或地区人力资源质量的高低。 人口资源和劳动力资源强调的是人的数量和劳动者数量;人才资源则偏重人的质量,人才的 多少从一定程度上能反映出一个国家或民族的发展前途和希望所在; 而人力资源是人口数量与质量 的统一,是潜在人力与现实人力的统一。 2.答:(1) 人力资源规划。这一职能包括的活动有:对组织在一定时期内的人力资源需求和 供给做出预测;根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。 (2) 工作分析。包括两个部分的活动,一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工 作职责进行清晰地界定;二是确定各职位所要求的任职资格,如学历、专业、年龄、技能、工作经

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验、工作能力以及工作态度等。工作分析的结果一般体现为职位说明书。 (3) 招聘录用。这一职能其实包括招聘和录用两部分:招聘是指通过各种途径发布招聘信息, 将应聘者吸引过来;录用则是指从应聘者中挑选出符合要求的入选。 (4) 绩效管理。根据既定的目标对员工的工作结果做出评价,发现其工作中存在的问题并加 以改进,包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。 (5) 薪酬管理。这一职能所要进行的活动有:确定薪酬的结构和水平,实施工作评价,制定 福利和其他待遇的标准以及进行薪酬的测算和发放等。 (6) 培训开发。包括建立培训体系,确定培训的需求和计划,组织实施培训过程以及对培训 效果进行反馈总结等活动。 (7) 员工关系管理。这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以及营造融洽的人际 关系和良好的工作氛围之外,还要对员工的职业生涯进行设计和管理。 3.答:全面的人力资源管理与传统人事管理在某些问题上基本立足点相同,即二者对人员的 素质及要求都很关注,同时都致力于寻找有效的方式对其进行遴选、培训、评估和奖励等。但两者 之间有许多差别,现代的人力资源管理已将传统人事管理的职能扩大,即从行政的事务性的员工控 制转为为实现企业的目标,建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统,以提高组织的竞争 力。具体体现在如下方面:第一,现代的人力资源管理已从一种单纯的业务管理、技术性管理活动 的框架中脱离出来,根据企业的战略目标而相应地制定人力资源的规划与战略,成为决定组织战略 与策略管理实现的关键因素。第二,早期的人力资源管理忽略了人力作为一种资源具有可开发性的 特征,忽略了人力资源的培训与继续教育,往往只强调对劳动者的有效控制,更多通过对生产管理 的环节的改进获得更高的生产效率从人力资源管理的观念看。 现代的人力资源管理将人力视为组织 的第一资源,注重对人力的开发,因而更具有主动性。第三,从人力资源管理部门属性看,现代的 人力资源管理视人力资源管理部门为组织的生产效益部门,是获取企业竞争优势的部门。而传统的 人力管理仅局限于事务性、辅助性工作,是组织为了获得经济效益而不得不支付的成本。第四,从 人力资源管理的功能看, 现代的人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的战 略目标,而传统的人事管理工作活动范围是有限的,难以对实现组织目标进行有力地支撑。第五, 从人力资源管理的模式看,现代的人力资源管理实现人本化管理,注重员工的工作满意感和工作生 活质量的提高,尽可能减少对员工的控制与约束,更多地为员工提供帮助与咨询,帮助个人在组织 中成长与发展。这不同于人事管理视员工为“经济人” 、 “工具人” ,强调通过物质激励、制度约束 实现对员工的控制。 4.答:人力资源的素质由体能素质和智能素质两部分构成。就劳动者的体能素质而言,又有 先天的体质和后天的体质之分;智能素质包括经验知识和科技知识两个方面,而科技知识又可分为 通用知识和专业知识两个部分。 5.答:人力资源管理过程中应遵循以下主要原则。 (1)要素有用原则。要素有用原则是指人力资源个体之间尽管由于身体条件、受教育程度、

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实践经验、人格气质等方面的差异,导致不同劳动者在能力倾向、能力水平以及工作方式上都会有 所不同,但我们必须承认人人有其才,即每个人都有他的“闪光点” ,都有他突出的地方。 (2)能级对应原则。在现代管理活动中所谓的能,是指人们从事组织活动和管理活动的能力。 人的能力是指组织成员在一定的条件下所具有的对实现组织目标起作用的各种能力之和。 级表示管 理机构的不同环节和不同层次。管理机构中不同的层次、不同的环节上的管理人员所处的地位是有 差别的。不同管理级别和层次的管理者对组织目标的完成所起的作用是不相同的,但这些由各管理 人员及其相应管理职能形成的各个管理环节和管理层次,对整个管理系统来说都是不可缺少的,都 是完成组织目标所必需的管理组织结构要素。 在管理实际中,这种差别是必然存在的,这就要求管理活动必须根据这些差别设置不同的管理 层次,确定不同的工作职责、标准和任务,设置不同的管理权力和报酬,使不同的人能在与自己能 力相称的不同岗位上发挥自己的才能和作用。 (3)激励强化原则。激励强化原则也可称为效率优先原则,是指组织通过奖励和惩罚,使员 工明辨是非,对员工的劳动行为实现有效激励。激励就是创设满足员工各种需要的条件,激发员工 的动机,使之产生实现组织期望目标的特定行为的过程。 (4)弹性冗余原则。弹性冗余原则是指人力资源开发过程必须留有余地,保持弹性,不能超 负荷或带病运行。 “弹性”通常都有一个“弹性度” ,超过了某个度,弹性就会丧失。人力资源也一 样,人们的劳动强度、劳动时间、劳动定额等都有一定的“度” ,超过这个“度”进行开发,只会 使人身心疲惫,精神萎靡不振,造成人力资源的巨大损失。因此,人力资源开发要在充分发挥和调 动人力资源的能力、动力和潜力的基础上,主张松紧合理、张驰有度、劳逸结合,使人们更有效、 更健康、更有利地开展工作。 (5)互补增值原则。互补增值原则是指由于人力资源系统每个个体的多样性、差异性,因此 在人力资源整体中具有能力、性格等多方面的互补性,通过互补可以发挥个体优势,并形成整体功 能优化。组织中人力资源系统个体的互补包括:知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄 互补。 (6)竞争强化原则。人力资源开发中的竞争强化原则是指通过各种有组织的非对抗性的良性 竞争,培养和激发人们的进取心、毅力和创造精神,使他们全面施展自己的才能,达到服务社会、 促进经济发展的目的。 (7)信息催化原则。信息催化原则,是指企业或组织运用最新的科学技术知识,最新的管理 理论武装员工,建立并保持人力资源质量优势。 (8)文化凝聚原则。企业文化凝聚原则是指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的 原则。 组织的凝聚力大小取决于两个方面: 一是组织对个体的吸引力, 或者说个人对组织的向心力; 二是组织内部个体之间的粘结力或吸引力。

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第 2 章 人力资源战略与规划
一、单项选择 1.D,2.B,3.C,4.C,5.B 二、多项选择题 1.ABCDE,2.ABD,3.ACD,4.ACDE,5.BD 三、填空题 1.外部招聘、内部招聘 2.企业现有人员的状况 3.人力资源总体规划、业务规划 4.完全需求 四、改错题 参考答案: (1)企业人力资源规划不仅是对人力资源数量的预测,还包括各种人力资源计划; (2)企业长期的人力资源规划的时间一般为 5 年以上; (3)马尔可夫法是人员供给预测的一种方法; (4)集体预测方法在进行预测时专家并不见面,一般是用匿名问卷的形式; (5)计算机模拟法是所有的需求预测方法中最复杂也是最精确的方法。 五、简答题 1. 参考答案:在信息时代的今天,科学技术突飞猛进,产业结构不断调整,企业间竞争日趋激 烈,人力资源的转移也随之加速。在现代企业管理中,人力资源规划显得越来越重要。 (1)人力资源规划能加强企业对环境变化的适应能力,为经营战略的实施和企业的发展提供 人力保证。通过制定人力资源规划,企业就能及时地引进所需要的人才并对现有的人员结构进行调 整,从而更好的适应环境的变化,保证战略的实施和企业的发展。 (2)有助于实现企业内部人力资源的合理配置,优化企业内部人员结构,从而最大限度的实 现人尽其才,提高企业的效益。通过制定人力资源计划,企业可以发展现这方面的弊端并及时采取 措施,从而提高人力资源管理的效益。 (3)有助于满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造型。人力资源规划展示了企业内 未来的发展机会,充分考虑了职工个人的职业生涯发展,这就使职工对自己可以得到满足的需求和 满足的水平能够做到心中有数。 (4)协调各项人力资源管理活动,提高人力资源管理的整体效率。通过人力资源规划,企业 就能认清不同人力资源管理职能间的内在关系,有针对性的制定方案、采取行动,让每项管理职能 都发挥出最大效力,确保人力资源管理最终目标的实现。 2. 参考答案:人力资源的战略与人力资源规划都是人力资源管理的基础。 人力资源战略是在企 业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略,包括企业人力资源的使命和价值观,人力资源 发展的目标、 方向、 方针与政策等。 人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、

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供给, 培养与选拔方式进行科学、 整体的预测和规划, 人力资源规划是对人力资源战略的具体实施, 它是在公司人力资源战略的总体指导下对公司人力资源供需做出预测, 得出供需结果后给出具体人 力资源供需平衡计划措施与方案。 二者之间的区别在于: (1)人力资源战略比人力资源规划更加宏观,是有关人力资源发展的一种宏观策略,包括企 业人力资源的使命和价值观,人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。而人力资源规划是在这 种宏观策略下的具体计划实施过程。 (2)人力资源战略具有整体性和全局性的特点,是企业为实现其战略目标而制定的一系列有 关人力与人才资源开发与管理的总体规划,是企业发展战略的重要组成部分;而人力资源规划则更 加具体,它的主要任务是进行企业人力资源的供需预测,通过制定人力资源需求净表,得出人力资 源净需求,并根据预测的情况进行调节,使员工供给和需求达到平衡的过程。 (3)人力资源战略具有长远性和纲领性的特点,是企业为适应外部环境日益变化的需要和人 力资源管理自身发展的需要,根据企业发展战略并充分考虑员工的期望而制定的长远规划,具有相 对的稳定性;人力资源规划分为长期规划、中期规划和短期规划三类,但是由于人力资源的规划通 常是根据经验曲线和历史曲线所做的前瞻性预测,因此往往这种预测不一定准确,需要根据企业内 外环境的变化进行及时的调整。 (4)人力资源战略往往是企业的最高领导者或人力资源的负责人制定的,而具体的人力资源 规划则是由人力资源部门的主管负责。但是制定人力资源规划时应积极与高管进行沟通,明确企业 远景规划,领会领导意图,并取得高管的支持。 3. 参考答案:人力资源规划的内容包括两个层次,即人力资源总体规划与业务规划。 (1)人力资源总体规划 人力资源总体规划是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述, 包括预测的需求和供给分别 是多少,做出这些预测的依据是什么,供给和需求的比较结果是什么,企业平衡供需的指导原则和 总体政策是什么等。 在总体规划中,最主要的内容就是供给和需求的比较结果,也可以称作净需求,进行人力资源 规划的目的就是得出这一结果。 (2)人力资源业务规划 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体,人力资源业务规划的每一项都应当设定出自 己的目标、任务和实施步骤,它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。人力资源业务规 划的内容主要有:补充计划、招聘计划、晋升计划、员工培训计划、人员裁减计划、薪酬计划、 人员保留计划等。 六、综合分析题 1.答案要点: (1)该企业的人力资源管理方面的问题较多,主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具 体来说,主要表现为:
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①从企业外部来讲,企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 ②从企业内部来看,由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划,使员工的内部补充 渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 ③缺乏企业人力资源的合理配置。 ④企业缺乏对于人力资源,特别是核心人才的必要保留计划。 (2)解决问题建议: ①在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上, 制定切实可行的外部人员补 充计划,查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源,以及吸引优秀人才 的方法。 ②根据企业的人员分布状况和层级结构,制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适 合其能力发挥的岗位上,激发员工的工作动机,以使组织获得更大效益。 ③根据“人一职”匹配的原则,制定切实可行的人力资源的配置制度与政策,充分发挥员 工的特长与能力。 2.答案要点: (1)该公司主要面对的是人员供求平衡的问题, 存在人员紧缺(供不应求)和人员冗余(供大于 求)两种不同情况。 (2)从总体上说, 首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律, 在时间上要提前为供需 变化做准备。 (3)应对人员紧缺时采取的措施: ①修改招聘的标准,增加某些岗位全面适应的要求。 ②制定临时人员雇用计划,但这些人应有一定的稳定性,熟悉公司的开发流程,能尽快进人 角色。 ③平时加强跨专业技术培训,提高他们的应变能力。 ④将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库,平时在培训上要注意两类职位的相互 替补性,能临时适应对方的工作要求。 ⑤短缺情况不严重时可用加班的方式来处理,但要制定延长工时增加报酬的方式。 ⑥改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。 ⑦将项目外包,在外寻求合作伙伴。 (4)应对人员冗余时采取的措施: ①改进人员评估方法,永久性辞退能力差、工作表现差的员工。 ②控制公司的相对规模,其他服务后勤部门的编制过于冗余,增加了管理成本,可考虑服务 性外包或合并精减这些部门人员。 ③在业务相对清淡的时期,对员工进行针对性的业务培训。 ④在业务相对清淡的时期,减少员工的工作时间,适当降低工资水平。 ⑤在业务相对清淡的时期, 采用多个员工分担一个或几个人的工作任务, 减少员工的工作量,
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降低工资成本。 3.参考答案 (1)赵某的想法是否正确?是否要从外地招聘一批骨干人员? 赵某对于要引进一批骨干人员的想法是正确的,因为酒店才刚开业,缺乏比较严密的管理系统 和熟悉的运作流程,只有熟悉业务的经理和财务人员是远远不够的,因此还需要找有经验且技能较 强的专业人士来帮忙管理公司。 公司不一定要到外地去引进,因为那样会增加企业的招聘成本,可以考虑适当在当地找有经验 的技术人员,因为当地的人会比较了解当地的风俗文化,能更快更有效的投入到公司的管理和整治 工作中去。 (2)赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题? 对于上层:应当与上级进行必要联系,说明现实情况,以事实说服总部人员关于下层面临的问 题与上级的指示不相符, 对于平级,尽可能的进行沟通,对于例如滥用下属的问题,应当给予一 定的宽容,告知其应该相互协作认真完成工作。但是对于如果员工不服从,立刻开除的做法要极力 反对这样对待下属的做法。 对于下级:申请高薪从外地招聘骨干人员,并增加培训投入;对于服务员,应当建立一套完善 的培训制度,对于上岗人员不仅要求相貌上过关,技术上也过硬。并进行人员上岗前培训,建立起 奖罚制度。 (3)酒店的人力资源规划的重点是什么? A)认真落实酒店的制度建设与管理:制订酒店人事管理制度,划分酒店人事管理权限与工作流 程,组织、协调、监督制度和流程的落实; b)加强酒店的管理里面价值观教育。酒店是标准化的服务。 c)员工晋升 d)薪酬福利管理 服务员是否需要规划?或者等到需要时再招聘? 从本案例中,毫无疑问服务员的岗位招聘时需要规划的。 在本案例中集团只是派出了总经理和财务部全班人马,其他人员都采取本地招聘的政策,而对 于服务员集团在决定采取当地招聘的人事政策,这项措施本身是可行的,符合公司的实际情况。作 为一个具有远期发展前景的人力资源战略,人力资源部门应该在公司着手收购的同时,开始相应的 人力资源配套战略, 对公司在收购完成后相应的工作岗位需求和招聘战略安排作出切实可行的规划 措施。
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(4)赵某应当与什么人共同完成人力资源规划 ? 人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行, 总部根据企业的整体战略规划对人 力资源进行通盘考虑,根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机 构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划,并在执行的过程中及时发现和反馈问题,并采取相 应的调整措施。所以,我们认为:赵某应该和鼎文酒店集团总部的领导商量子公司的总体人力资源 战略,如:子公司的总体人力资源架构、人力资源的构成以及之间如何协调等内容。 在进行规划过程中会遇到哪些问题? a)人力资源管理体系的建设,如:该子公司采用何种组织架构或事业类型。 b)具体的人员补充计划、人员使用计划,如:公司是使用本部员工还是从总公司带来的员工, 这些都会引来问题。 c)人员接替与晋升计划,如:公司的人员晋升是采用内部晋升还是外部招聘。 d)教育培训计划,如:是否对新员工进行入职培训和企业文化的教育等。 e)评估与激励中的问题。 f)劳动关系问题。 g)退休解聘问题。 七、计算题 1.某高校 2007 年有在校生 15000 人,师生比为 1:20,2007 年计划增加招生 1800 名,由于工作条 件的改善,预计工作效率会提高 5%。根据需求预测的转换比率法,计算该校 2008 年需要的教师人 数。 计划末期需要的教师数量= 目前的业务量? 计划期业务的增长量
目前人均业务量? ( 1 ? 生产率的增长率)

2008 年需要的教师数量=

15000 人 ? 1800 人 ? 800人 20 ? ( 1 ? 0.05 )

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第 3 章 工作分析
一、单项选择 1.C,2.B,3.D,4.C 二、多项选择题 1.ABCE,2.ABCDE,3.BCE,4.BDE 三、填空题 1.工作描述、工作要求 2.任职者、时间顺序 3.企业高层领导、工作分析人员、外部专家和顾问 四、改错题 参考答案: (1)对生产流水线上的操作岗位进行工作分析,宜采用观察法。 (2)对管理人员进行工作分析,应该以面谈法为主。 (3)对超市收银员进行工作分析,宜采用典型事件法。 (4)对技术部经理进行工作分析,宜采用问卷调查法。 (5)对短期内可以掌握的工作进行工作分析,宜采用工作实践法。 五、简答题 1.答:工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程。首先,工作分析是人力资源规划的 基础;其次,工作分析有助于人员的选拔和任用;再次,工作分析是实现人力资源调控的基本保 障;第四,工作分析为企业培训方案奠定了基础;第五,工作分析可以为绩效考核提供标准和依 据;第六,工作分析为薪酬决策提供了依据; 2.答:一般来说,工作分析程序主要包括准备阶段、调查阶段、分析阶段、总结评价阶段。 准备阶段是工作分析的第一阶段,这一阶段要确定工作分析的目的,成立工作分析小组,对工作 分析人员进行培训,掌握各种基础数据和资料,建立有效的沟通体系,确定调查和分析对象的样 本。在调查阶段,需要设计工作分析方案,选择收集工作内容及相关信息的方法,收集工作的背 景资料,收集职位的相关信息。分析阶段是工作分析中的关键环节,在这一阶段需要对资料进行 整理、审查和分析。总结阶段是整个工作分析过程的最后一个阶段,这一阶段的主要任务是编写 工作说明书并对整个分析过程进行总结,编写工作分析报告。 3.答:按照结果可量化程度,将工作方法分为定性的方法和量化的方法两类。定性的方法包 括:观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法等。观察法能够比较全面、深入地 了解工作的要求和内容,但该方法只适用于由身体活动来完成而且重复性较大、重复期较短的工 作。工作实践法的优点在于能够获得第一手资料,但是这种方法只适用于短期内可以掌握的工作 或者工作内容比较简单的工作。访谈法的优点在于能够简单、迅速地收集工作分析资料,适用性 强; 缺点是被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度, 容易引起工作分析资料的失真和扭曲。 问卷调查法的优点是能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快;节省时间和人力,实施费

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用一般比其他方法低;调查表可以在工作之余填写,不会影响工作时间;可以使调查的样本量很 大,适用于需要对很多工作者进行调查的情况;调查的资料可以数量化,由计算机进行数据处理。 缺点在于设计理想的调查表要花费很多时间,设计费用比较高;填写调查表是由工作者单独进行 的,缺少交流;被调查者可能不积极配合与认真填写,从而影响调查的质量。工作日志法的优点 在于收集的信息比较全面,一般不容易遗漏,可靠性也很高。缺点是使用范围较小,同时,信息 整理量大,归纳工作烦琐。定量的方法包括职位分析问卷法(PAQ) 、职能工作分析法(FJA) 、 关键事件法(CIT)等。PAQ 可以将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序,这样就 可以对不同的工作进行比较。但该方法对体力劳动性质的职业适用性好,对管理性质、技术性质 的职业适用性较差;PAQ 由于没有对职位的特殊工作活动进行描述,所以无法体现工作性质的差 异;此外 PAQ 的可读性差,没有受过 10~12 年的教育无法理解其全部的内容。FJA 的优点是对 工作内容提供一种非常彻底的描述,对培训和绩效评估极其有用,但 FJA 对每项任务都要求做详 细分析,因而撰写起来相当费力气和费时间。关键事件法的优点是聚焦在职务行为上,因为行为 是可观察的、可测量的。同时,通过这种工作分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。但这 个方法也有两个主要的缺点:一是费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和 分类;二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件,但是,这就遗漏了平均绩效 水平。 4.答:工作说明书一般包括工作描述和工作规范两个方面。工作描述具体说明了工作的目的 与任务,工作内容与特征,工作责任与权利,工作标准与要求,工作时间与地点,工作流程与规 范,工作环境与条件等问题。工作规范则说明了对工作任职人员的要求,即为完成特定工作所需 必备的生理要求与心理要求。主要包括的内容有:一般要求、工作经验、智力水平、技巧和准确 性、生理要求及其他心理素质要求。 六、案例分析 参考答案 1.该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革,这样的决定正确吗?为什么? 我们认为这个决定是对的。原因: (1)职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能,是人力资源管理的基石,是对人力资源 管理系统内在各板块进行整合的基础与提前,起到优化整合资源,为组织带来效益的作用。 (2)当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化,晋升制 度和绩效考核标准出现问题,需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时,我们就有必要进行职 位分析。 A 公司就存在着以下问题: ①随着公司业务的不断发展,规模不断的扩大,公司现有的组织机构,随着业务扩张的需要逐 渐扩充形成,工作的内容和性质必然发生变化。在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已经逐渐凸

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显出来。 ②工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定,不断发生扯皮推诿 的现象。 ③人员配置不合理,效率流程低。有的部门抱怨事情太多,人手不够,任务不能按时、按质、 按量完成;有的部门又觉得人员冗杂,人浮于事,效率低下。 ④缺少合理的晋升机制、人员招聘和绩效考核标准。在晋升中,上级和下属之间的私人感情成 为了决定性的因素,有才干的人往往却并不能获得提升;在招聘过程中,用人标准含糊;在激励机 制方面,工作成果及其表现没有合理的标准,员工的报酬不能体现其价值与能力。 (3)职位分析可以明确各个职位的职责,避免因职责与权限缺乏明确的界定出现的扯皮推诿 的现象,其次,岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作指南,也可以成为企业确定人力资 源规划,员工能力,考核薪酬,培训开发等人力资源只能管理参考依据。 所以我们认为这样的决定是对的。该公司有必要进行职位分析来实施变革。 2.在职位分析项目的整个组织与实施过程中,该公司存在着哪些问题? 职位分析的程序主要有准备阶段,调查阶段,分析阶段,总结评价阶段。而该公司在职位分析 的组织与实施过程中存在着以下问题: (1)该公司在进行职位分析时并没有进行充分的准备和计划,直接进入调查。 ①没有制定职位分析计划,明确职位分析的目的,就直接寻找进行职位分析的工具与技术。 ②没有让企业了解工作分析的意义目的方法和步骤, 也没有让涉及工作分析的工作人员及参加 工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意义。导致在进行调查时,参与人员的忽视,对该工 作不了解,草率了事。 (2)职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程,在这过程中 存在着以下问题 ①该公司信息收集不完全,更没有经过信息反馈验证,人力资源部只能从其他公司中收集了许 多职位说明书,以此作为参照,结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。 ②问卷和访谈提供的信息不准确,又缺乏写职位说明书的经验,所以这样写出来的职位说明书 肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统,给企业提供能真正解决问题的职位说明书。 (3)在总结评价阶段,该公司在还没有形成确实有效的说明书就要求各部门按新的职位说明 书界定工作范围,遭到各部门的强烈反对。 3.该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题? 该公司所采用的职位分析法主要是问卷调查法和访谈法。 (1)问卷调查法 ①在问卷调查时应该事先征得样本员工的直接主管的同意,尽量获取直接主管的支持。而这次 的问卷调查事先并没有得到部门经理的支持,而是直接将问卷发到各部门。 ②在问卷调查时应该向样本员工提供安静的场所和充裕的时间。 该公司的问卷一直搁在经理的

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手中,很多部门是到催收时才把问卷发下去,由于大家都很忙,很多人在拿到问卷之后,都没有时 间仔细的考虑,草草填写完事。有些员工因自己无法填写叫同事代写,这样一来就使得问卷调查没 有发挥它应有的价值。 ③在做问卷调查时,应该向样本员工讲解岗位分析的意义,说明填写问卷调查表的注意事项。 而据反映,大家都不了解这次问卷调查的意图,也不理解问卷中生疏的治理术语。人力资源部门没 有做好事先的工作准备,不仅没有向样本员工讲解岗位分析的意义,也没有说明填写问卷调查的注 意事项。 ④分析人员应该随时解答样本员工填写的问卷时提出的问题。 而该公司的人力资源部人员并没 有做到这点。以至于,很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问时,也不知道具体找谁。 ⑤样本员工填写完毕后查看是否有漏写,误填的现象。而且如果对样本员工的作答有疑问要立 即向样本员工进行提问,问卷填写无误后,完成信息收集任务向样本员工致谢。而该公司是在问卷 收上来之后发现问卷的填写效果不太理想,有部分问卷填写不全,一部分问卷答非所问,还有一部 分问卷根本就没有收上来。 (2)访谈法 ①进行访谈之前需要先进行沟通,做好时间安排。人力资源部没有事先准备,两个星期过去了 才访谈了两个部门经理。 ②需事先制定好访谈提纲,按提纲的顺序,由浅至深的进行提问,并且把握面谈内容,防止样 本员工离题太远。而不是像该公司人力资源部在访谈过程中大多在听员工的抱怨,没有得到有用的 信息。 4.如果你是人力资源部新任的主管,让你重新负责该公司的职位分析,你要如何去开展? (对该公司职位分析方案) 如果我们是人力资源部新任的主管,我们会从以下几方面开展职位分析。 ①首先要重新了解公司的文化,对各岗位进行初步的了解。弄清公司的大致情况,与上层领导 进行必要的沟通,得到领导的支持。 ②在对公司文化及各岗位有了更深的了解,并得到高层管理者的支持后,对人力资源部进行人 员分配,组成工作小组,分工负责与协作。 ③进入职位分析的准备和计划阶段。在该阶段,主要完成以下任务。 A.制定职位分析计划,明确职位分析目的,着力于解决该公司面临的各种困难。如晋升,薪酬 管理问题等。 B.向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用和意义。 让企业员工明白岗位分析的重要性,使其接受并配合工作。 C.确定调查和分析对象样本,同样考虑样本的代表性。这可以使信息的收集更全面,更详细。 (4)进行职位分析要对职位信息进行收集,整理,分析。因此,在准备好相关事项后,带领 本部门收集岗位分析的资料即调查,分析。

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①确定职位分析方法,如工作实践法、工作日志法、观察法、访谈法、典型事例法、问卷调查 法等。 ②根据公司具体情况,制定出符合该公司具体情况,针对性强的调查问卷和提纲。 ③对具体对象进行调查。在调查过程中应注意以下问题: A.在使用职位分析工具和方法时,应该把握其要点及注意事项,正确使用。 B.小组成员要有针对性的对指定对象进行疑难解答,帮助样本员工准确、有效的完成调查。 ④结束调查后,仔细审核已收集到的各种信息,避免再发生信息不全。使得辛劳调查的结果没 有发挥它应有的价值。 ⑤归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。 (5)在对公司进行调查,得到有效,准确的信息后,就要将信息应用到职位说明书的编写中。 最终形成确实有效的职位说明书。在职位说明书的编写过程中要注意: ①根据工作分析规范和经过处理的信息,草拟职位说明书。 ②将草拟的说明书与实际工作进行对比,在决定是否需要进行调查研究。 ③根据公司具体情况修正职位说明书。 ④最终形成职位说明书。

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第 4 章 员工招聘、选拔与录用
一、单项选择 1.A,2.D,3.D,4.D 二、多项选择题 1.ABCDE, 2.BCDE, 3.ABC, 4.CD, 5. ABDE 三、填空题 1.工作公告法、档案记录法 2.一般能力测试、特殊能力测试 3.招聘录用的阶段、各阶段的时间间隔 4.外部招聘、内部招聘 5.信度 四、判断改正题: 1.错,改正:招聘的规模是指企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。 2.错,改正:能力测评包括一般能力和特殊能力测评。 3.错,改正:借助广告招聘时,需要考虑两个问题:一是广告媒体的选择;二是广告内容的构 思。 4.错,改正:通过测试分数与工作绩效的相关性来证明测试是否有效叫做效标效度。 五、改错题 参考答案: (1)录用人选的最后决定不是人力资源部而是用人部门; (2)单位在招办公室等类似岗位的人员一般用内部提升的方法; (3)单位经理和主管的首选途径也是内部招聘; (4)外部招聘不利于激励现有员工; (5) 人力资源管理的岗位与办公室岗位相近,适合内部招聘。而生产服务类、销售类岗位,则 适合首先从社会进行招聘。 六、简答题 1.参考答案:在有的组织,当产生职位空缺时,人力资源部门会通过内部招聘的形式优先从内 部选拔人员。内部招聘具有明显的优点,但同时也有着较大的局限性。 1) 内部招聘的优点 (1) 通过内部招聘选拔的人员,比较熟悉组织的情况,能够更快的适应工作,减少培训费用。 (2) 组织对内部招聘所选拔的人员的了解和考查更充分,能够减少错误的招聘决策,规避用人 方面的风险。 (3) 内部招聘的形式能够对组织成员形成有效的激励,鼓舞员工的工作热情,减少人才外流。 (4) 内部招聘引导组织内人力资源的合理流动,促进人力资源配置的合理化,从整体上提高人 力资源的效益和产出。 2) 内部招聘存在的不足 (1) 过多的内部招聘会导致组织减少获取外部优秀人才的机会, 尤其是那些具有组织需要的新

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技术、新观念的人才。 (2) 过多的内部招聘可能形成封闭的组织文化,降低组织对外部环境变化的敏感性和适应能 力。 (3) 内部招聘可能导致员工之间的过度竞争,影响员工之间以及部门之间的关系。 (4) 内部招聘可能形成近亲繁殖、小团体等现象,影响组织氛围。 2.参考答案:1) 外部招聘的优点 (1) 可能招聘到更优秀的人才。外部招聘面向的受众范围广,招聘方式也很灵活,可以为企业 招到优秀的人才。 (2) 能够为组织带来新的知识、技能和观念,在较短时间内弥补组织在这些方面的不足。 (3) 有利于形成开放的组织文化,提高组织对环境变化的适应力。 2) 外部招聘的局限性 (1) 对外部人员的了解和考查不够充分,可能导致错误的录用或其他的风险。 (2) 由于不熟悉组织情况,外部人员需要用较长的时间适应组织和工作岗位。 (3) 过多的录用外部人员,可能减少内部员工晋升和发展的机会,从而导致员工积极性下降。 (4) 过多的外部人员可能稀释或改变组织文化。 3.参考答案:不同的企业对面试过程的安排也会有所不同,但是为了保证面试的效果,一般来 说都要按照下面几个步骤来进行面试。 1)准备阶段 面试前的准备工作对于面试的成功具有非常重要的意义。 准备阶段的基本工作主要包括以下几 个方面。 (1) 选择和培训面试主考官 面试主考官的素质决定着测试的结果和质量。 因为面试主考官对应聘者的评价高低决定着对应 聘者的录用情况,如果主考官带有偏见或者违反公正原则,则组织就不可能从众多应聘者中选择最 适合工作的人选。 (2) 了解需求岗位的要求 面试考官必须提前了解需求岗位的工作内容,明确界定合格应聘者应满足的条件,理想的应聘 者应满足的条件,了解该岗位最核心的要求。 (3) 阅读和研究应聘者材料 在面试前阅读和研究应聘者材料,能够大大提高面试的效率和效果。通过阅读应聘者材料,面 试主考官对应聘者简历中的信息以及应聘者在以前测试中的表现和成绩进行了解, 寻找需要补充或 进一步核实的信息,准备好面试问题。 (4) 设计面试流程 尽管面试的流程基本固定,但对于每个具体的岗位,事先设计面试流程仍然是必要的。这种流 程在有的组织中是以面试提纲的形式体现的。这种流程是更具体的,和面试过程中所要提出的问题

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及其先后顺序是直接联系的。 (5) 设计面试评价表 为了更有效地对面试过程中所获得的信息进行记录和分析,还应该设计与面试相关的表格,如 《面试记录表》 《面试评价表》 。 (6) 约定面试时间、准备面试场地 2)实施阶段 面试实施的具体过程包括以下 3 个基本阶段。 (1) 导入阶段 导入阶段主要是面试者和被面试者通过自我介绍与对方认识, 导入阶段通过寒暄一些与工作无 关的问题,创造一种轻松、友好的面试氛围。 (2) 核心阶段 本阶段通过提问、倾听和观察,面试者着重收集被面试者能够胜任应聘岗位能力方面的关键信 息,并依据这些信息对被面试者做出基本的判断。 (3)收尾阶段 在收尾阶段,可以让被面试者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答,以一种比较自然的方 式结束面试谈话,不能让被面试者感到突然。 3)面试结果处理阶段 面试结束后,要立即整理面试记录,核对评价资料,汇总分析,得出应聘者的最终评价结果。 七,图表分析题 1.图表分析题答案要点: (1)计算甲、乙、丙各自的加权分。 根据岗位 1 的权重值计算。甲为 77.5,乙为 75,丙为 72.5。因此,应该录取甲和乙。 (2)分别计算甲、乙、丙三者的得分。结果如下: 岗位 1 甲 乙 丙 77.5 75 72.5 岗位 2 80 72.5 70 岗位 3 70 75 80

可以看出,甲在岗位 1 和岗位 2 上得分均最高,丙在岗位 3 上得分最高。在岗位 1 上,甲和乙 差 2.5 分;在岗位 2 上,甲和乙差 7.5 分。根据题目要求,则岗位 1 录取乙。岗位 2 录取甲,岗位 3 录取丙。 2.参考答案: 本图反应了人力资源配置中的要素有用原理。 本图的横坐标代表员工的能力,纵坐标代表员工的工作成绩。区间1为能力高,绩效好的情况; 区间2为绩效好,但能力低的情况;区间3为能力高,但绩效差的情况;区间4为能力低,绩效差的情

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况。针对上述情况,应该采用不同的策略。首先,区间1的员工,是价值最高的员工,单位要留住 他们,重用他们;区间2的员工,应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上,通过培训提高他们的 能力,使其向区间1发展;区间3的员工,应找出影响绩效的因素,努力帮助他们在今后的工作中提 高绩效;区间4的员工,应该关注他们是否还有可能改善目前的状况,或通过培训或搞好激励,或者 调整岗位,以使人与事匹配。 八、方案设计题 题1参考答案 1.校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一,相对于内部的人员选拔,它具有:能带来 新思想、新方法,有利于招收到一流人才;树立企业形象等优点。同时,由于校园招聘作为一种特 殊的招聘形式,它与其他社会招聘形式相比又具有很多优势,如学生可塑性强;选择余地大,候选 人专业多样化,可满足企业多方面需求;招聘的成本低,有助于在青年一代中树立自己的品牌,培 养一带新的服务对象。 2.校园招聘应注意的问题: (1)要注意了解有关大学生在就业方面的的一些政策法规; (2)在 一部分大学生中经常出现脚踩几只船现象; (3)学生特别容易高估自己的本领和才能,往往对将要 选择的职业,以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期,一些学生好高鹜远;(4)对学生感兴趣 的问题做好充分的准备,以便对他们所提出的问题准确圆满地作出答复。 附:招聘方案: 人员招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和分析的要求,寻找吸引那些有能力 又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。 1.招聘目标。此目标已经确定(即会计人员和一般管理人员) 2.招聘岗位工作说明书。为录用提供了主要的参考依据,同时也为应聘者提供该工作的详细信 息。 3.参加招聘会的主要准备工作。 ①准备展位;②准备资料和设备; 招聘资料: 职位说明书、单位介绍 招聘申请表设计。其主要内容有: ? ? ? ? ? ? 个人基本情况:年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况等。 求职岗位情况:求职岗位,求职要求(收入待遇、时间、住房等)。 工作经历和经验:以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等。 教育与培训情况:学历、所获学位、所接受过的培训等。 生活和家庭情况:家庭成员姓名、关系、兴趣、个性与态度。 其他:获奖情况、能力证明(语言和计算机能力等)、未来的目标等。 ③招聘人员的准备;④与有关的协作方沟通联系;⑤招聘会的宣传工作;

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4.招聘实施。 (1)招聘渠道选择。 ①分析单位的招聘要求 ;②分析招聘人员特点 ;③确定适合的招聘来源 ;④选择适合的招聘方 法; (2)参加招聘会 5.招聘的主要方法选择。 (1)筛选简历的方法;(2)筛选申请表的方法;(3)笔试方法。 6.初步筛选。 (1)筛选简历的方法;(2)筛选申请表的方法;(3)笔试方法。 7.面试的实施。 (1)面试基本步骤;(2)面试设计与准备;(3)面试提问技巧。 8.录用。 9.招聘活动评估。 题2参考答案 (一)原因分析: 此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估,它看似完成了,但实际 是个“失败”结果。录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种 种失误或错误。 1.缺乏人力资源规划和招聘规划。一般情况下,企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和 招聘规划造成的。 。如果人力资源管理无法做适当的规划,企业将被迫在一些将发生的事件发生后, 而不是之前做出相应的反应,这种反应将不是选动性反应,所以这将是不被预防的。 2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区。 耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效 率的问题, 所以造成一系列的浪费。 在招聘渠道的选择上, 耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传, 启用影响力大的媒体,由于大众报刊的广告受众很多,如果太多的人对招聘广告做出反应,这使人 力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力,给人力资 源部门工作造成一定困难,使企业人力资源管理规划不能正常实现。 3.忽视外部和内部因素的影响力。耐顿公司总经理和一些企业总裁一样,他们确信:他们所需 要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国 家相关法律以及外部人才市场的影响;企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企 业招聘和录用方式的作用力。此外,技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地 及国际市场的变化,经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等,都会对人力资源的招聘 工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。 4.缺少工作分析。看耐顿公司招聘广告词的描述方式,使读者有一种应聘的冲动,但冲动不能 代表其它。求职者需要了解详细的信息时,不知道本岗位是做什么的,公司没有向求职者提到岗位

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的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中,会有 大量的不适合本岗位的人员前来面试,会给面试工作造成一定的麻烦。另一方面在公司人员面试、 筛选、评估过程中,由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段,面 试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析,在人员录用 过程中没有科学的录用依据,容易造成所入职人员与岗位要求的差距,甚至造成应聘者与岗位完全 不相符的尴尬情景。 5.招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用。许多企业和耐顿公司做法基本相同:在招聘程序 中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了,案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中,只有 姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息,对人员筛选来说这些资料远远不 够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断,这种判断的客观性和准确 性是值得怀疑的。另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人 员,在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。 6.忽视求职者的背景资料情况 7.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效 8.经理人员的心理偏好影响 9.没有设立招聘后的评估 (二)解决方案: 企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位,而在所有的竞争优势要素中,人力 资源的质量是最为重要的,人力资源称为组织发展的"第一要素",因此企业组织中的人力资源的质 量要素为基本前提。吸引、录用、保持、发展、评价、调整构成企业人力资源管理的基本职能,如 果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话, 那么人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理 系统的输入环节。人员招聘与录用直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘 与录用的质量高,将会促进组织健康、快速、高效的发展,更好地实现组织的战略与发展目标。相 反,如果人员招聘与录用的质量较低,或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展。在组织需 要用人的时候找不到适合的人选,这对企业组织的正常发展极为不利,所以人员招聘与录用将随着 企业组织的发展在人力资源管理中占有越来越重要的地位, 人员招聘与录用的成功与否将直接影响 一个组织的兴衰成败。 在企业招聘过程中,招聘和录用工作是建立在两项工作的基础上来完成的:一项为企业人力资 源规划和招聘规划工作,另一项是岗位分析工作。有了这两项工作作为基础,企业可以进入科学的 招聘和录用工作的操作阶段了。从耐顿公司此次招聘工作中可以看出:他们没有长期的人力资源发 展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企业的招聘计划。这使企业的招聘工作犹如“摸着石头 过河” 。

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第 5 章 员工培训开发
一、单项选择 1.D,2.B,3.A,4.C 二、多项选择题 1.ABDE ,2.ABCDE ,3.BCD ,4.BCDE ,5.BC 三、填空题 1.企业层面的问题、个人层面的问题 2.进行培训的需求分析、确保受训人员做好培训准备 3.良好的氛围、上级的支持、同事的支持 4. 内容上的差异化、人员上的差异化 四、改错题 参考答案: (1)所有培训项目,不管经费大小,都应该进行评估; (2)学习评估比反应评估要难于操作; (3)学习评估是第二级评估,应在课程进行中和课程结束时评估; (4)综合座谈法是反应评估的方法而不是学习评估的方法; (5)结果评估的目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。 五、简答题 1.参看答案:员工培训开发在企业管理中的作用主要表现在以下几方面: (1)培训开发有助于改善企业的绩效。有效的培训开发工作能够帮助改善员工的工作业绩,进 而改善企业的绩效。 (2)培训开发有助于企业构建自己的竞争优势。当今时代,知识经济的迅猛发展和科学技术的 突飞猛进,企业的经营环境日益复杂多变,“未来唯一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习 得更快”(彼得·圣吉(Peter Senge))。 (3)培训开发有助于提高员工对企业的认同感和归属感。通过培训,可以使员工和谐地统一起 来,为共同的目标而各尽其力。 (4)培训开发有助于提高组织成员的忠诚度,并建立互相信任的优秀的企业文化。 (5)培训开发有助于组织成员更好的实现自我发展目标,吸引和保留优秀的人才。 (6)培训开发有助于组织内现有人力资源的开发和利用,是调动员工积极性的有效方法。 2.参考答案:企业在实施培训开发活动时,应当遵循以下几项基本原则。 (1)战略原则 战略作为企业的最高经营纲领,对企业各方面的工作都具有指导意义,培训开发作为人力资源 管理系统的一个组成部分,自然也要服从和服务于企业的战略。培训开发工作的实施,应当从企业 战略的高度出发来进行,决不能将两者割裂开来,就培训开发来谈培训开发,这也是很多企业在进 行培训开发时最容易忽视的一个问题。 (2)目标原则 目标对人们的行为具有明确导向作用,因此在培训开发的过程中也应该贯彻目标原则。在培训 之前为受训人员设置明确的目标,不仅有助于在培训结束之后进行培训效果的衡量,而且更有助于 提高培训的效果,使受训人员可以在接受培训的过程中具有明确的方向并且具有一定的学习压力。
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(3)差异化原则 培训开发不同于学校教育, 它在普遍性的基础上更强调差异化。 这里, 差异化原则有两层含义。 首先是指内容上的差异化。其次是指人员上的差异化。 (4)激励原则 为了保证培训开发的效果,在培训过程中还要坚持激励原则,这样才能更好地调动员工的积极 性和主动性,以更大的热情参与到培训中来,提高培训的效果。这种激励的内容是广泛的,既包括 正向的激励,也包括反向的激励;激励还应当贯穿整个培训的过程。 (5)讲究实效的原则 由于培训开发的目的在于员工个人和企业的绩效改善,因此培训开发应当讲究实效,不能只注 重培训的形式,而忽视培训的内容;培训的内容应当结合实际,要有助于绩效的改善;要注重培训 成果的转化,学以致用,培训结束后企业应当创造一切有利条件帮助员工实践培训的内容,要将培 训和工作结合起来。 (6)效益原则 企业作为一种经济性组织,它从事任何活动都是讲究效益的,都要以最小的投入获得最大的收 益,因此对于理性的企业来讲,进行培训开发同样需要坚持效益原则,也就是说在费用一定的情况 下,要使培训的效果最大化;或者在培训效果一定的情况下,要使培训的费用最小化。 3.参考答案:企业在选择培训者时,应当从以下四个方面来对培训者进行考查。 (1)良好的品质。作为一名优秀的培训者,应当具备三个优秀的品质,即三 C:关心(Care)、 创造(Creativity)和勇气(Courage)。关心就是指培训者要善于从受训人员的角度出发思考问题, 关心受训人员的感受,这样才有助于提高培训的效果;创造就是指培训者要具有创造性,善于尝试 新的事物,能够给受训人员以启发;勇气就是指培训者要具有激情,能够感染受训人员,使他们保 持高昂的学习情绪。 (2)完备的知识。对一个合格的培训者来说,要给受训人员传授知识和技能,自己必须要具 备完备的知识。 (3)丰富的经验。一名合格的培训者还应当具备丰富的培训经验,这也是影响培训效果的一 个重要因素。 培训者应当善于把握培训的进程, 能够根据受训人员的反应及时调整自己的授课方式; 要善于吸引受训人员的注意力,调动他们的积极性,从而提高培训的效果。 (4)有效的沟通。培训的过程就是一个信息传递的过程,因此具备良好的沟通能力也是对一 名合格的培训者的基本要求。这里的沟通包括两个层次的含义,首先,培训者要具备良好的表达能 力,要善于表达自己的意思,使受训人员能够理解自己所讲的内容;其次,培训者还要善于和受训 人员进行沟通,了解他们的想法,掌握他们接受的程度,这也有利于提高培训的效果。 六,综合分析题 1.参考答案: (1)这家公司的培训工作没有做好,存在的问题如下: ①新员工上岗培训工作管理混乱,没有计划性。 ②培训方式不科学,培训内容不完善,应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为 守则等内容。 (2)要做好公司的培训工作,应该注意以下问题: ①设立相应的员工培训部门或培训专员,负责员工的培训工作。

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②制订科学的新员工上岗培训方案,内容全面。包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公 司管理制度、员工行为守则;产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自 我激励等。 ③培训方式要科学合理。 采用分散与集中相结合, 课堂学习与在职实践相结合。 可以采用报告、 研讨、授课、在岗实习,集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧,重点应该是对行为的 反复练习;销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推 销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。 ④培训结束后,由受训员工的上司督促受训员工,固化他们在培训中学到的技巧,是销售培训 成败的关键。 ⑤采取角色模拟、 考试、 竞赛等手段抓好培训质量, 对培训效果进行评估、 培训过程进行改进。 ⑥定期给公司的管理者和销售人员做相关的培训,以提高管理和业务水平 2.参考答案: (1)对培训部的工作评价如下: 第一,在培训前没有很好地做培训需求分析。 第二,培训方法的选择与培训目标应当一致,应根据公司培训的需要和可能、培训的内容以及 培训对象等方面,合理地选择培训方法。该案例中,大多数采用了讲授法,这种方法比较适合知识 类培训,对员工的行为影响不很直接,对提高员工工作行为能力的帮助不大。 第三,请外部理论老师讲课,容易导致理论与实践的脱节。 (2)适合用于此次培训的培训方法及原因: 角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较适合用于这次培训。因为这些方法比较适用于对员工 的行为调整和改变员工行为。例如,角色扮演法模拟事务处理可以提高处理各种问题的能力;拓展 训练能帮助受训者提高应付困难的能力,培养团队精神。 (3)内外搭配,扬长避短。

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第 6 章 职业生涯管理
【综合练习】 一、单项选择 1.D,2.B,3.C,4.C,5.B 二、多项选择题 1.BDE,2.AB,3.ABE,4.ABCDE,5.ABC 三、填空题 1.职业选择、职业发展 2.人职匹配 3.长期职业定位 4.自我评估 四、改错题 参考答案: (1)职业生涯是贯穿于人们一生的与工作相关的经历的组合。 (2)职业生涯规划指的是个人根据自己的价值观、需要、动机、能力等对自己一生或某一个 时期准备从事的职业、希望达成的目标以及为达成这个目标需采取的措施进行分析、设计并制订行 动计划的过程。 (3)职业生涯规划的主体是个人。 (4)职业生涯规划的主要内容包括职业选择、职业目标的确立以及行动计划制定。 (5)个人根据自己的价值观、需要、动机、能力等来制定有关职业选择和发展的决策以及行 动计划。 五、简答题 1.答:(1) 前瞻性原则。职业生涯规划必须建立在对未来较长时间的外部环境以及个人人

生阶段进行科学预测的基础之上,运用战略性思维,制订符合未来发展趋势的各种决策和行动计 划。 (2) 挑战性原则。职业目标达成后的状态必须超出现状,而且必须经过个人较大程度的努力 才有可能达成这样的目标。 (3) 现实性原则。在制订职业生涯规划时,个人一方面要考虑自身的天赋、才能、人格、动 机等因素,另一方面也要对考虑实现自身职业目标所需的支持条件和各种资源是否具备。 (4) 变动性原则。职业生涯规划应该保持一定的弹性,能够根据未来环境的变化做出主动调 整。 (5) 平衡性原则。应该追求工作与休闲、事业与家庭之间的平衡,应该为自己规划一个不仅 丰富而且平衡的人生。 (6) 清晰性原则。不仅要对职业目标进行具体明确的描述,而且要对实现目标的各种策略、 方法以及具体的行动计划做出明确具体的安排。 (7) 评量性原则。应该为职业生涯的各个阶段性目标或子目标,以及实现目标的各种措施、
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行动制定明确的衡量指标和标准,通过对这些指标的监控掌握目标达成的状态,并以此为依据对 职业生涯规划进行动态调整。 2.答:(1) 自我评估。自我评估的内容主要包括三个方面:①个人基本情况盘点,包括生理 特征、健康状况、受教育程度、家庭经济和社会资源、宗教信仰、成长历程等客观条件;②个人 现有的知识和技能,能力、性格、气质等个人客观因素方面的特征;③个人的人生理想、期望的 生活方式以及职业价值观等个人主观因素方面的特征。 (2) 环境分析。环境分析包括宏观环境分析、中观环境分析以及微观环境分析。宏观环境的主 要内容包括整个宏观经济、法律政策、技术、社会文化等方面的现状和发展趋势。中观环境指的是 不同行业和区域的现状和发展趋势,包括行业(区域)的发展状况、国内外环境对行业(区域)发 展的影响、行业(区域)存在的优势和劣势以及未来的发展趋势等、行业的人才供需状况等。微观 环境主要指的是所在的组织或期望进入的组织的情况,包括组织在本行业中的地位、现状和发展前 景尤其要关注组织的发展战略、发展态势、组织的人力资源状况、组织文化和制度等因素。环境分 析就是要对以上各方面的内容的信息进行收集、整理和分析,在此基础上对自己未来的就业区域和 行业做出初步的选择,并勾画出职业生涯发展的大致框架。 (3) 职业分析。职业分析的具体内容包括该职业的主要工作内容、工作方式、工作环境,从事 该职业所需专业知识、基本技能和核心能力,该职业的收入水平、社会地位和发展前景,该职业的 进入方式和通常的发展路径,以及目前和将来的就业需求量。通过对这些方面的分析,个人可以对 这个职业有比较全面的了解,并对自身特征与职业的匹配程度做出初步的判断。环境分析为个人的 职业选择划定了一个大致的范围,职业分析则对这个范围内的职业进行更为全面深入的分析,进一 步缩小备选职业的范围。 (4) 职业选择。通过自我评估、环境分析与职业分析,个人获得了充分的信息,并且在诸多方 面得出了结论。这些结论包括:目前的环境为个人提供了哪些机会和威胁,哪些职业和自身特性的 匹配度较高,个人从事这些职业分别具备哪些优势和劣势。综合以上的分析成果,个人可以运用 SWOT 等战略分析工具,做出自己的职业选择。 (5) 职业目标确定。职业生涯目标按时间段来划分,通常分为终生目标、长期目标、中期目标 和短期目标。在设定目标时要注意以下几个方面的问题:①目标要明确具体,目标越清晰,越能激 发人为实现目标而努力的激情,就越可能制订出具体可行的行动计划,从而使得目标更有可能被实 现;②目标要适合自身的条件,并使其建立在自身的优势之上,并具备实现目标所需的资源;③目 标要兼顾现实性与挑战性。目标要充分考虑各种制约条件和障碍,应通过努力可以达到,不能好高 骛远、不切实际。同时目标要基于现状又高于现状,只有这样才能激励个体不断发展和提高自己; ④要注意长期目标与短期目标的结合,长期目标指明了发展的方向,而短期标是实现长期目标的保 证。 (6) 职业生涯路线设计。一个人需要在技术路线或管理路线等不同的职业发展通道中做出选 择。此外,职业生涯路线的设计在考虑职业上的进展之外,还需综合考虑人生各阶段的个人和家庭

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事务,在人生规划的背景下规划职业生涯中的每一步,以获得职业与休闲、事业与家庭的平衡。 (7) 职业生涯行动计划制定。这里所指的行动,是指落实目标的具体措施,主要包括工作、培 训、教育、轮岗等方面的措施,行动计划则是将这些措施在时间和空间上做出具体的前瞻性安排。 为制定周密具体的行动计划,首先需要对目标进行时间和空间上的分解。针对这些子目标,制定具 体的指标和标准,采取有效地措施,并对所需的资源和条件进行规划,即形成了具体的行动计划。 (8) 职业生涯规划实施的监控与调整。定期检查职业生涯规划实施的具体情况和阶段性成果, 以此判断是否需要对职业生涯规划做出调整。同时,对环境的监控也是重要的方面。 3.答:(1) 职业生涯发展早期 职业生涯发展早期的持点主要体现在: ①进取心强,职业竞争力不断增强,逐步学习调适家庭关系的能力,承担家庭责任。 ②个人组织化,由一个自由社会人向组织社会人转化。 ③早期的职业适应和职业探索,开始接触职业生涯领域的知识、技能,逐渐适应周围的工作环 境,检验自身是否适合所选择的职业。 ④开始独立面对工作和生活。 在职业生涯早期,人们可以采取的行动包括:树立正确的职业价值观,培养积极情绪和认知态 度;熟悉工作环境,熟悉企业文化;掌握职业技能,尽快胜任工作;学会与人相处,发展人际网络; 建立个人形象,积累职业资历;开展职业探索,及早确定职业锚。 (2) 职业生涯中期管理 职业生涯中期的特点: ①在个人能力方面,职业能力稳步提升,并逐渐成熟;创造力旺盛,工作业绩突出。在 40 岁 以前,精力还比较旺盛,疾病较少,但 40 岁以后,精力开始下降,各种疾病也开始出现。 ②在个体生命周期和家庭生命周期方面,子女逐渐长大成人,上还有年迈的父母,家庭关系复 杂、任务重,既要学会担当家庭责任,处理好同配偶、子女的关系,又要抚养、教育子女。 ③在个人的心理特征方面,职业认同感受到冲击,青春期的心理冲突复活;家庭结构和内部关 系改变;承认时间有限和生命有限的事实,意识到职业机会有限而产生焦虑。 职业生涯中期的行动措施主要包括:保持积极进取的精神和乐观心态;适当考虑降低职业生涯 目标;审慎做出新的职业角色选择决策;成为一名良师,担负起言传身教的责任;协调好工作、家 庭和个人发展三个方面的关系;树立终身学习的理念;注意身心保健。 (3) 职业生涯后期管理 职业生涯后期的特点 ①个人家庭与心理特征。在职业生涯的后期,员工的家庭出现空巢,夫妻相依为命,产生了对 家庭的信赖感, 温馨的家庭和天伦之乐成为职业生涯后期阶段员工的一大需求。 怀旧、念友心重。进取心显著下降,开始安于现状、谈泊人生。 ②个人职业特征。处在职业生涯后期的员工,进取心、竞争力和职业能力明显下降。权力、责 自我意识上升,

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任和中心地位下降,角色发生明显变化。但同时优势尚存,仍可发挥余热。 ③在职业生涯后期的问题,员工面临着职业生涯的终结,从重要的岗位上逐步离开,而将重担 交给年纪较轻的员工。经济上和心理上的不安全感增加。健康状态下降,疾病增多,对退休后的生 活心怀恐惧。 在职业生涯后期的管理,个人要承认竞争力和进取心的下降,学会接受和发展新角色;要接受 权力、责任和中心地位下降的事实,将关注重点逐渐从工作转移到个人活动和家庭生活方面;要培 养年轻人,将自己的经验和教训传授给未来的接班人;要学会如何应付“空巢”问题;要认真考虑 退休后的生活,做好退休前的准备。 4.答: (1)利益整合原则 利益整合是指员工利益与组织利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益,而是处理好员工个 人发展和组织发展的关系,寻找个人发展与组织发展的结合点。每个个体都是在一定的组织环境与 社会环境中学习发展的,因此,个体必须认可组织的目的和价值观,并把他的价值观、知识和努力 集中于组织的需要和机会上。同时,组织在制定组织目标时,要考虑员工个人的发展,使员工了解 组织期望,让员工看到个人目标与组织目标的结合所带来的好处。 (2)公平、公开原则 组织为员工提供职业生涯发展方面的帮助,意味着组织会为员工的发展提供相应的资源,比如 提供职业信息、提供职业生涯辅导与咨询、培训、轮岗、晋升的机会等。为此,组织一方面要确保 相关的信息对所有组织成员开放,公开其条件标准,保持高度的透明度;另一方面要给予所有人公 平的参与竞争的机会。这是组织成员的人格受到尊重的体现,是维护管理人员整体积极性的保证。 (3)协作进行原则 协作进行原则,即职业生涯规划的各项活动,都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共 同参与完成。职业生涯规划本是好事,应当有利于组织与员工双方。但如果缺乏沟通,就可能造成 双方的不理解、不配合以至造成风险,因此必须在职业生涯开发管理战略开始前和进行中,建立相 互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施职业生 涯规划。 (4)动态目标原则 一般来说,组织是变动的,组织的职位是动态的,因此组织对于员工的职业生涯规划也应当是 动态的。在“未来职位”的供给方面,组织除了要用自身的良好成长加以保证外,还要注重员工在 成长中所能开拓和创造的岗位。 (5)时间梯度原则 由于人生具有发展阶段和职业生涯周期发展的任务, 职业生涯规划与管理的内容就必须分解为 若干个阶段,并划分到不同的时间段内完成。每一时间阶段又有“起点”和“终点” ,即“开始执 行”和“完成目标”两个时间坐标。如果没有明确的时间规定,会使职业生涯规划陷于空谈和失败。 (6)发展创新原则

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发挥员工的“创造性”这一点,在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯规划和管理工 作,并不是指制定一套规章程序,让员工循规蹈矩、按部就班地完成,而是要让员工发挥自己的能 力和潜能,达到自我实现,创造组织效益的目的。还应当看到,一个人职业生涯的成功,不仅仅是 职务上的提升, 还包括工作内容的转换或增加、 责任范围的扩大、 创造性的增强等内在质量的变化。 (7)全程推动原则 在实施职业生涯规划的各个环节上,对员工进行全过程的观察、设计、实施和调整,以保证职 业生涯规划与管理活动的持续性,使其效果得到保证。 (8)反馈原则 在职业生涯发展的过程中,要不断的对各个阶段性目标的实现情况进行总结。组织和员工需要 定期进行沟通,对一个阶段内双方的行动效果以及目标的达成状况给予总结,分析成功和失败的原 因,为下一个阶段的行动提出改进计划。持续的反馈和调整是促进职业生涯目标最终达成的有效手 段。在这个过程中,组织和员工也会进一步形成合作信任的关系。 5.答:(1) 提供素质测评。 (2) 传递职业信息 (3) 提供职业咨询 (4) 召开职业生涯讨论会 (5) 创造岗位轮换机会 (6) 提供多双重职业发展通道 (7) 实施工作-家庭平衡计划

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第7章 员 工 激 励
一、单项选择 1.C,2.A,3.C,4.B,5.A 二、多项选择题 1.CD,2.BCD,3.ABCD,4.ACE,5.CD 三、填空题 1.马斯洛 2.保健因素、激励因素 3.目标的难度、目标的明确性 4.期望、效价 四、改错题 参考答案: (1)员工激励的出发点是满足组织成员的各种外在性需要和内在性需要。 (2)激励工作要贯穿于企业员工整个工作过程,并非只是员工工作过程前期。 (3)激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时,也能让员工实现其个人目标,即达到组 织目标和员工个人目标在客观上的统一。 (4)物质激励的作用是是表面的,激励深度是有限的。 (5)精神激励的作用是持久的、根本的。 五、简答题 1.答:员工激励的种类主要有: 1) 物质激励和精神激励 物质激励就是从满足人们的物质需要出发,对物质利益关系进行调节,从而激发员工的工作 热情。 物质激励的作用是表面的, 激励深度也是有限的。 精神激励就是从满足人们的精神需要出发, 通过对人们的心理状态的影响来达到激励的目的。精神激励的作用是持久的、根本的。随着人员素 质的提高,激励的重点应以精神激励为主。正确处理好物质激励和精神激励的关系,是激励工作中 很重要的一个问题。 2) 正激励和负激励 正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励,以使这种行为出现得更多。负激励 则是对员工违背组织目标的行为进行惩罚,以使这种行为不再发生。在运用负激励影响员工时,管 理者要注意通过诱导,帮助员工调整目标,重新审视自己的需要,并通过适宜的途径来满足这些需 要,从而帮助员工改变消极的动机,而不是依靠简单的制止或惩罚来激励员工去改变行为。正激励 和负激励不仅直接作用于个人,而且会间接影响其周围的人,通过树立正面的榜样和反面的教训, 造成一种环境压力,可以使小到团体、集体,大到社会都能形成一种良好的风气和氛围,从而达到 激励先进、鞭策后进的目的。 3) 内激励和外激励

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内激励就是通过启发诱导的方式,激发人的主动精神,使他们的工作热情建立在高度自觉性 的基础上,充分发挥员工的内在潜力。外激励就是运用环境条件来制约人们的动机,以此来强化或 削弱各种行动,进而提高工作意愿。管理者要通过以内激励为主,外激励为辅的方式来激发员工的 工作热情。 2.答:对一个企业来说,科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用。 (1)吸引优秀人才到企业来 有效激励可以通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业所需要的人 才,满足企业经营的需要,提高企业的竞争力,从而提高企业的经济效益。 (2)开发员工的潜在能力,促进在职员工充分发挥其才能和智慧 美国哈佛大学的詹姆士(W. James)教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅 能让员工发挥 20%~30%的能力,如果受到充分激励,员工的能力可以发挥出 80%~90%,两种情况 之间 60%的差距就是有效激励的结果。 激励是强化需要动机的手段,通过激励可以最大限度地调动人的积极性,挖掘员工潜力。准 确而适度的激励,会大大增加下属的工作热情,激发其创造性与主动性,开发员工的潜在能力,促 进在职员工充分地发挥其才能和智慧。 (3)留住优秀的人才 德鲁克(Peter Druker)认为,每个组织都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和 未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,组织就非垮不可。因此,每一位管理者都必须在这三个 方面有贡献。在这三方面的贡献中,对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。 (4)造就良性的竞争环境 科学的激励制度包含一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良 性的竞争机制。在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努 力工作的动力。 3.答:在设置激励时,应该遵守的基本原则主要有: (1)目标结合原则 在激励机制中,设置目标是一个关键环节。目标设置必须体现组织目标的要求,否则激励将 偏离实现组织目标的方向。 目标设置还必须能满足员工个人的需要, 否则无法提高员工的目标效价, 达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个人目标结合好,使组织目标包含较多的个人目标,使 个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力,这样才会收到良好的激励效果。 (2)物质激励和精神激励相结合的原则 员工存在着物质需要与精神需要,相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。鉴 于物质需要是人类最基础的需要, 但层次也最低, 物质激励的作用是表面的, 激励深度有限。 因此, 随着生产力水平和人员素质的提高,应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实 现需要的精神激励上去。换句话说,物质激励是基础,精神激励是根本。在两者结合的基础上,逐

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步过渡到以精神激励为主。在这个问题上应该避免走极端,迷信物质激励的拜金主义,迷信精神激 励又导致唯意志论。 (3)引导性原则 社会实践意义上的激励,一般指的是外激励,即采取措施,强化组织成员的动机,调动人的 积极性。外激励措施能不能取得预期的效果,不仅取决于激励措施本身,而且取决于被激励者对激 励措施的认识和接受的程度。在被激励者看来,激励不是强加的,而是自觉接受的;自我感受不是 压抑、痛苦,而是愉快、兴奋。这就是说,外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿,才能取得 激励效果。因此,引导性原则是激励过程的内在要求。此外,外激励的主要目的是要把个体成员的 积极性集中到组织目标上来,实现这一要求同样不仅决定于激励措施,对不同价值观念的人实现的 激励效果不一样。例如,在利益关系中如何处理个人、集体、国家利益关系,就是一个和价值观念 密切相关的问题。因此,必须加强教育、积极引导,使被激励者确立正确的价值观念,才能取得预 期的激励效果。 (4)公开、公平、公正原则 所谓公开是指激励方法、激励标准要公之于众,员工可以提出意见和建议;公平是指激励程 度与所做贡献相适应,员工之间、行业之间、当前与以往之间具有可比性;公正是指进行激励时, 评价准确,不存在虚假和偏袒行为。 (5)时效性原则 要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时,越有利 于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。人们做出一番努力取得成绩后,对于 自身价值有一种期望得到社会承认的心理,尤其是在做出特殊贡献之后,最大的愿望莫过于得到及 时的肯定。 (6)正激励与负激励相结合的原则 根据美国心理学家斯金纳的强化理论,可把强化(即激励)划分为正强化和负强化。所谓正激 励(正强化)就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。以使得这种行为更多的出现,即员工 积极性更高;所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚,以使得这种行 为不再发生,即犯错误员工弃恶从善,积极性向正确方向转移。显然正负激励都是必要而有效的, 不仅作用于当事人, 而且会间接地影响周围其他人。 通过树立正面的榜样和反面的典型, 扶正祛邪, 形成一种好的风气,产生无形的压力,使整个群体和组织的行为更积极、更富有生气。但鉴于负激 励具有一定的消极作用,容易产生挫折心理和挫折行为,应该慎用。因此,领导者在激励时应该把 正激励与负激励巧妙地结合起来,而坚持以正激励为主,负激励为捕。 (7)按需激励原则 根据激励理论,需要是员工行为的根本出发点,因此,有效的激励必须以员工的需要为切入 点。 但员工的需要因人而异, 因时而异, 并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施, 其效价才高,

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其激励强度才大。因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变 化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。 4.答:员工在工作过程中,遇到困难或干扰导致目标不能顺利实现、需要无法满足时,就会 产生受挫的情绪状态,受挫的状态可能有 4 种情况。 (1) 虽然受到干扰,但主观和客观条件仍可使其达到目标。 (2) 受到干扰后只能部分达到目标或使达到目标的效益变差。 (3) 由于两种并存的动机发生冲突,暂时放弃一种动机,而优先满足另一种动机,即修正目 标。 (4) 由于主观因素和客观条件影响很大,动机的结局完全受阻,个体无法达到目标。 第四种情况下人的挫折感最大,第二和第三种情况次之。 5.答:职工在生产中受到挫折不利于职工本人的身心健康和企业的安全生产。因此管理者应 该重视管理中职工的挫折问题, 并采取适当的措施防止挫折心理给职工本人和企业安全生产带来的 不利影响,主要可采取的措施有: ①帮助职工用积极的行为适应挫折,如合理调整无法实现的行动目标; ②改变受挫折职工对挫折情境的认识和估价,以减轻挫折感; ③通过培训提高职工工作能力和技术水平,增加个人目标实现的可能性,减少挫折的主观因 素; ④改变或消除易于引起职工挫折的工作环境,如改进工作中的人际关系、实行民主管理、合 理安排工作和岗位、改善劳动条件等,以减少挫折的客观因素; ⑤开展心理保健和咨询,消除或减弱挫折心理压力等。 六、案例分析 答案要点: 1、目标结合原则,物质激励和精神激励相结合的原则,合理性原则,公开、公平、公正原则, 时效性原则、正激励和负激励相结合的原则,按需激励原则等。 2、 (1)激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励,只强调利益引导一个方 面是不准确的,用于指导实践则是有害的。管理激励,从完整意义上说,应包括激发和约束两层含 义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施,是对立统一的。 另外,应该让员工参与管理,解释要 做某事的目的,员工会把事情做得更好;告知员工他所担任职务的重要性,让他们有责任感。有些 高素质的员工, 假如只是让他按部就班的机械式工作, 即使给他丰厚的奖赏, 他也会有一种排外感, 孤立感。积极性受到打击,创造性遭到扼杀。 (2)激励因人而异。对于不同的个体应当具体分析,采取不同的激励方法。从工人的个人需 求来讲,采用物质激励会更有效。从公司利益考虑,从事简单劳动的工人,创造的价值较低,人力 市场供应充足,对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反,高层次的技术人员和管理人员, 来自于内在精神方面对成就的需要更多些,而且他们是企业价值的重要创造者,公司希望将他们留

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住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外,还注重精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋 升、授予更重要的工作) ,创造宽松的工作环境,提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。 (3)激励要建立在客观的评估之上。一套科学有效的激励机制不是孤立的,应当与企业的一 系列相关体制相配合才能发挥作用。其中,评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地 进行激励,才能更有效。在激励实施的过程中,一定要注意公平原则,让每个人都感到自己受到了 公平对待,必须反对平均主义、“一刀切”,否则激励会产生负面效应。 3、首先对企业内部的员工进行区分,企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和 工兵型。不同类型的员工,领导者应该采取不同类型的激励技巧。 其次管理者在实施激励时,要灵活采用正确有效的激励方法,如事业激励、目标激励、物质激 励、荣誉激励、责任激励、晋升激励等。

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第 8 章 绩效管理与绩效考核
一、单项选择 1.C,2.B,3.C,4.B 二、多项选择题 1.ABC,2.ABCD,3.ABDE,4.ABCDE,5.BCDE 三、填空题 1.多因性、多维性、变动性 2.在工作中表现出来 3.在职务工作中发挥出来 四、改错题 参考答案: (1) 员工绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作 业绩、工作能力、工作行为和工作态度的总和。 。 (2)员工绩效是与组织的目标有关系的。 (3)绩效必须是能够被评价的。 (4)员工的绩效目标一般由绩效内容、绩效标准组成。 (5)绩效管理的步骤可以归纳为:准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段。 五、简答题 1.答:完整意义上的绩效管理系统是由绩效计划、 绩效沟通、 绩效考核、 绩效反馈、 绩效改进、 绩效结果运用六个部分组成的一个系统。 (1) 绩效计划 绩效计划是绩效管理的第一个环节。根据企业的战略目标及目标的分解,结合员工的工作内 容和岗位职责, 上下级通过沟通确定员工在一个绩效管理周期内要完成的工作任务以及应达成的标 准,制订完成工作目标的具体行动计划。绩效计划是整个绩效管理体系中最重要的环节,其作用在 于帮助员工认清目标,找准路线。制订的目标应明确、具体、可衡量,并且要充分考虑所需资源以 及可能面临的障碍。 (2) 绩效沟通 绩效沟通是指上下级在计划实施期间随时保持联系,全面追踪计划进展情况,及时排除遇到 的障碍,必要时对工作目标或计划进行调整,这是绩效管理体系的核心和灵魂。管理者和员工都可 作为沟通的主动发起方。沟通应该针对工作计划实施中存在的问题,并提出建设性的解决方案。绩 效计划实施期间的沟通可以采取多种形式,包括正式沟通与非正式沟通。良好的绩效沟通,不仅有 助于绩效计划的顺利实施,确保绩效目标的实现,还能够促进管理者和员工之间建立信任的合作关 系。 (3) 绩效考核 绩效考核是以绩效计划所制订的目标及其衡量标准对员工本绩效周期内的工作成果以及工作 行为进行评价的活动。为了对员工的工作成果以及工作行为进行准确的评价,一方面管理者和员工
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需要在绩效实施阶段收集足够的信息,确保在事实的基础做出评估,另一方面,组织要选择恰当的 考核技术和方法,并通过培训手段保证考核者能够正确的运用。 (4) 绩效反馈 在绩效考核结束后,管理者应将考核的结果反馈给员工。有效的反馈可以使员工了解到自己 的长处与不足,以此为依据制订自己的改进或发展计划。此外,绩效反馈作为考核程序的一个必须 环节,还可以从制度上避免或减少考核中的不公正现象,减少考核误差。绩效反馈在绩效管理中具 有关键的作用,只有在上下级双方开诚布公地对员工的绩效表现进行讨论的基础上,帮助员工提升 绩效水平才成为可能。 (5) 绩效改进 在引入绩效管理思想之前, 绩效考核的目的是为了准确评价员工的工作结果, 以此作为薪酬、 奖惩、职位调整等人力资源决策的依据。现代的绩效管理和传统绩效考核的不同之处则在于,其目 的不仅仅在于要客观评价员工过去的工作成果,更重要的是要通过员工能力和态度的改变,获得以 后绩效水平的提高。因此,绩效改进是绩效管理的重要一环,甚至可以说是绩效管理思想得以体现 的关键环节。 (6) 绩效结果运用 有的管理者和学者把绩效管理视为人力资源管理的核心职能,在绩效结果的运用方面,这 个观点可以得到体现。对员工而言,绩效结果会直接影响对他们的薪酬调整、职务调整、培训开 发乃至劳动关系变动。对整个人力资源管理体系而言,对绩效结果的分析,还可以为组织提高招 聘有效性以及人力资源规划的科学性提供客观依据。 2.答: (1) 有助于提升组织的绩效。组织绩效是以员工个人绩效为基础而形成的,有效的 绩效管理可以改善员工的工作绩效,进而提高组织的整体绩效。目前在西方发达国家,很多组织 纷纷强化员工绩效管理,把它作为增强公司竞争力的重要途径。 (2) 有助于保证员工行为和组织目标的一致。只有在员工努力工作的方向与组织目标一致 时, 员工的努力才可能促进组织绩效水平的提升。 由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用, 因此通过设定与组织目标一致的考核指标,就可将员工行为引导到组织目标上来。 (3) 有助于提高员工的满意度。有效的绩效管理,可以促进员工绩效不断改善,使他们获 得成就感,从而满足自我实现需要。同时,强调沟通的绩效管理过程,还可以使他们感到在组织 中受到了重视,尊重需要获得满足,从而提高员工的满意度。 (4) 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。绩效管理还可以为人力资源管理的 其他职能活动提供准确可靠的信息,从而提高决策的科学化和合理化程度。 3.答:很多企业以下面四点为绩效考核的基本内容。 (1) 工作业绩考核 工作业绩考核是对员工工作的结果或履行职务结果的考核。它是对员工贡献程度的衡量, 是所有工作绩效考核中最本质的考核。在企业中,工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的

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工作成果,是最客观的考核标准,例如,利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额 等。 (2) 工作行为考核 工作行为考核主要是对员工在工作中表现出来的相关行为进行考核,衡量其行为是否符合 组织规范和要求,是否有成效。由于对行为进行考核很难用具体数字或金额来精确表述,因此, 在实际考核中,企业常常用频率或次数来描述员工的工作行为,并据此进行考核,也属客观性考 核指标。例如,出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户人次、客户满意度、员工投 诉率、合理化建议采纳次数等。 (3) 工作能力考核 工作能力考核是考核员工在职务工作中发挥出来的能力,譬如,在工作中判断是否正确、 工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。根据被考核者在工作中表现出来的能力,参照标准或 要求,对被考核者所担当的职务与其能力是否匹配进行评定。这里的能力主要体现在四个方面: 专业知识和相关知识;相关技能、技术和技巧;相关工作经验;所需体能和体力。需要指出的是, 企业绩效考核中的能力考核和一般性能力测试不同,前者与被考评者所从事的工作相关,主要考 核其能力是否符合所担任的工作和职务,而后者是对员工的能力从人的本身属性进行考核,不一 定要和员工的现任工作相联系。 (4) 工作态度考核 工作态度考核是对员工在工作中的努力程度的考核,即对其工作积极性的衡量。常用的考 核指标有:主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、 事业心、自信心等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介变量,在很大程度上决定了能力 向业绩的转化。当然,同时还应考虑到工作完成的内部条件(如分工是否合适、指令是否正确、 工作环境是否良好等)和外部条件(如市场变化或原材料供应等)。 4.答:在进行绩效考核时,要遵循的原则为: (1) 客观原则 “客观”即实事求是,考核时应做到考核标准客观,组织考核客观,自我考核客观。考核 过程中应尽量消除考核人员的主观因素影响,即用事实说话,切忌主观武断。缺乏事实依据,宁 可不做评论,避免人与人之间的攀比,破坏团结精神。 (2)公正、公开原则 “公正”即不偏不倚,考核人员正确对待考核工作,无论是所处于被考核人员上级、下级 还是其他职务,都要公平地考核,严格按照规定的考核标准和考核步骤,一视同仁地进行考核。 “公开”即使考核工作透明化,最大限度地减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘 感,包括三方面的要求: ①要公开考核目标、标准和方法 ②评估的过程要公开

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③考核结果要公开 (3) 全面性原则 由绩效的多因性和多维性可知,员工的绩效受多种因素的影响,并且表现为多个方面。为 保证绩效考核的公正与客观,绩效考评的标准应包括工作绩效的各主要方向,并且根据员工的实 际工作情况,在多方征求意见的基础上,对不同方面赋予适当的权重,以避免片面性。 (4) 以工作为重点的原则 绩效考核的项目是针对工作,不可将与工作无关的因素带入考核工作,更不可涉及工作人 员的隐私。 在现实的绩效考核中, 往往分不清哪些和工作有直接联系, 哪些和工作没有直接联系, 结果因为许多有关人格的问题的判断掺进评判,影响了最终的结论,这是不恰当的。考核过程应 该是就事论事。 (5) 一致性原则 一方面,各种考核标准应和谐一致,不能相互矛盾,而且要与国家法律、法规和政策、企 业的章程、基本制度及有关部门协调一致;另一方面,对于各项考核标准以及程序,考核者与被 考核者应当取得共识,以避免在执行过程中产生矛盾,无法实施。 (6) 可操作性原则 考核标准应当尽量可以直接操作和量化,即考核的应当是可以直接进行度量的具体行动, 尽量避免一般性的考核。比如,测量员工的工作热情时,不同的考核者对“工作热情高”可能有 不同的理解和考核标准,不可避免的会产生较大的测量误差,但是若把“工作热情高”改为“坚 守工作岗位,上班时间不做与工作无关的事情” “在工作需要时,能主动加班,不计报酬” ,则可 操作性就有了很大改善。 5.答:平衡记分卡在传统的财务考核指标的基础上,兼顾了顾客、内部运营及学习与发展 等三个重要的维度。为了获得最终的财务绩效,企业必须要有良好的市场表现,获得较高的市场 份额和顾客满意度;为了获取市场份额和顾客满意度,企业必须在持续改善内部运营,营造独有 优势;为了促进有效的内部运营,员工必须不断地学习与发展。

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第 9 章 薪酬和福利管理
一、单项选择 1.A,2.C,3.C,4.D,5.D 二、多项选择题 1.ABC,2.ABCD,3.ABCDE,4.BC,5.CDE 三、填空题 1. 从下而上法、从上而下法 2.基本工资分配制度、补充工资分配制度、福利制度 3.强制性福利、企业自行设计的福利项目、职务引发的消费以及弱势群体的待遇 四、改错题 参考答案: (1)社会保险作为政府的社会福利制度; (2)社会保险包括:养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险; (3)养老保险目的是为保障老年人的劳动者的基本生活需求; (4)我国的养老保险由基本养老保险、企业补充养老保险、个人储蓄性养老保险组成; (5)医疗保险是国家强制性的保险。 五、简答题 1.答:一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的,而是能够根据需要随时进行监控和调整。薪 酬体系的建立是一个 PDCA(Plan,计划;Do,执行,实施;Check,检查核查;Action,处置实施 改善对策)的循环体系。要薪酬体系的设计一般要经历工作分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬定位、 薪酬结构设计、薪酬体系的实施和修正六个步骤, 2.答:企业员工福利分为法定福利和企业福利两种基本形式,内容有所不同。 (1)法定福利 法定福利又称强制性福利,是国家通过立法形式来强制实施的员工福利政策,主要分为社会保 险和休假制度。 社会保险主要包括:养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险。 休假制度主要包括:公休假日制度、法定节假日制度、探亲假制度、带薪休假制度。 (2) 企业福利 企业福利也称非法定福利、非固定福利等。由于它不是强制性的,由雇主和员工自愿参加,因 而企业福利又被称为“边缘薪酬”。主要包括:免费工作餐、交通服务或交通补贴、住房福利、购 车福利、补充养老保险、卫生设施及医疗保健、文娱体育设施、教育福利、法律和职业发展咨询、 员工股票所有权计划等。 六、案例分析 1.薪酬体系没有体现出公平性,为考虑企业的战略导向,违背了薪酬设计的基本原则。 2.从上述案例来看,该公司在成立时,显然未将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部分加 以系统性地考虑,而采取了随机应对的方式,从而导致了员工的不满。在问题显现出来后,仍然未 从公司整体角度去系统制定薪酬体系,只是沿用了老国企薪酬体系以图解决问题,结果自然不能适 应市场竞争要求。根据亚当斯的激励理论,当人们觉得分配公平时,会更努力地投入工作。公平分 为外部公平、内部公平,内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平。过度的公平会影响效率, 而相对的公平则有助于效率。企业在薪酬改革时必须考虑如何建立适应本企业特点的薪酬体系,尤 其要注意在企业目标下的薪酬的公平性。 企业内部横向和纵向公平表现在企业的职系薪酬结构上。表面上看,国企工资综合考虑了岗
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位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素,考虑因素已经很全了,但在确定这些因素对工资的影响 时,往往是一个统一的社会标准,恰恰少了企业自身特点及市场供给因素的考虑,从而未能体现市 场个体的差异性。要解决岗位薪酬体系这个问题,我们建议企业采取人力资源管理中一个很重要的 工具——岗位评价。通过对企业全体岗位的评价,在此基础上确定薪酬体系。 融创公司之所以出现这种情况,一方面是公司经营和业务发展处于一个探索、变革的时期, 管理层团队也在不断地磨合,在企业这个阶段出现这样的绩效管理问题尚属于正常现象;另一方面 与不同股东的传统背景有关,传统国有企业“派任务”“讲奉献”的形式和外资企业“要指 标”“讲绩效”在战略根源上没有本质性差异,但是体现在管理理念和管理手段上却迥然不同。随 着越来越多的企业对于人力资源管理不同层面的理解不断增强, 更多的治理观念应该从讲奉献到讲 贡献,贡献和收获要充分挂钩,贡献和奖惩更要挂钩,这样才能充分发挥核心人员的能动性,真正 提升公司的绩效力和执行力。 3.在这个案例中,可以借鉴外企薪酬管理的特点,采取以下三个步骤解决问题。 首先,应该从理清岗位管理做起,进行岗位分析,把每个岗位的工作职责、任务目标、汇报 关系、任职资格等要素理清楚,形成规范的岗位说明书。在此基础上,进行岗位评估,理清各岗位 之间的相对价值,形成企业内完整的职等架构。拉开差距,首先要从拉开岗位的职级差距做起,不 能所有岗位价值都一样。其次,理清薪酬管理。制定符合本企业发展战略和人力资源战略的薪酬原 则,即确定对哪些岗位给予高于市场水平的薪酬,以吸引和保留人才;对哪些岗位只付与一般水平 的薪酬,以便将人工总成本控制在合理的水平内。同时,对所在地区同行业、同职级的相同岗位进 行市场薪酬数据比照。这样才能准确地量化各岗位的价值,确定其具体的固定薪酬水平,形成一个 科学的、“对内公平、对外有竞争力”的固定薪酬体系。 再次,理清绩效管理。其中第一位的工 作就是制定好各部门、各岗位的绩效指标体系,将他们落实下去。其次是切实公平地将绩效结果体 现到反馈(包括奖金)中去。这样才能形成科学的岗位浮动薪酬体系,才能真正激励员工。对于直接 承担企业绩效的业务部门和岗位,应该有更强的业绩激励,引导他们不断为企业做出更大的业绩。 绩效奖金占整体薪酬的比例过小,起不到激励作用,企业内部仍然会回到平均主义“大锅饭”的老 路上去。 需要强调的是,上述三者是一个整体,它们必须相互配合才能真正起作用。没有科学的岗位 管理、薪酬管理和绩效管理就失去了基础而不能发挥应有的作用;没有绩效管理,仅靠岗位和薪酬 管理也实现不了真正的激励。因此,它们三者是不可或缺的。有了这样一个基本的、三方面配合的 人力资源管理框架,将所有员工都纳入其中进行规范化管理,就能消除原有的薪酬体系混乱造成的 矛盾,使员工能更好地为公司工作。而那种把管理简单化,事事靠罚款、扣工资来代替管理的做法 更是不可取的,它只能起到适得其反的效果。 此外,在合资企业中,外方派遣来的高管和专家一般会保留其原有的工资福利水平。根据华 信惠悦 2004 年对外资企业外派人员薪酬福利调查结果,来自欧美的企业外派人员除了原薪酬组成 的常规部分(基本工资、固定奖金、变动奖金等)外,通常还享受一大块的额外津贴,其水平一般在 个人基本工资的 15%左右。此外,公司还会根据被派遣地的情况为他们提供各种名目的补贴,包括 住房、搬家、子女教育、交通、税收、回国探亲等等,甚至包括娱乐费用,如高尔夫、骑马、健身 之类的补贴。当然具体的名目和数额对不同职位的人是不一样的。但是,没有这些额外的补贴,是 很难将合适的人外派到异国他乡去任职的。 这是在合资企业人力资本投入中典型的与中方人员薪酬 不同的部分。但是,这些人的薪酬一般是由其总部决定的,中方对此一般没有很大的发言权。这部 分内容不能与上述薪酬管理简单地混为一谈。

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第 10 章
一、单项选择 1.A; 2.C; 3.A; 4.D; 5.B 二、多项选择

劳动关系管理

1.ABCE;2.CD; 3.ACE; 4.ABCDE; 5.ABCD 三、填空题 1.1 年内 2.45 日内 3.劳动权利能力、劳动行为能力 4.主体合法、内容合法、程序合法 5.6 个月 四、改错题 参考答案: (1)我国劳动立法规定集体合同的期限为 1—3 年。 (2)记录员应在协商代表之外指派。 (3)双方首席代表在经过审议通过的集体合同文本上签字。 (4)劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将《审核意见书》送达。 (5)若集体合同经劳动行政部门审核认定存在无效条款或部分无效条款的, 签约双方应在 15 日内对其进行修改并重新保送审核。 五、简答题 1. 参考答案:劳动关系是指劳动者与用人单位(包括各类企业、个体工商户和事业单位等)在 实现劳动过程中建立的社会经济关系。从广义上讲,生活在城市和农村的任何劳动者与任何性质的 用人单位之间因从事劳动而结成的社会关系都属于劳动关系的范畴。从狭义上讲,现实经济生活中 的劳动关系是指依照国家劳动法律法规建立的劳动法律关系, 即双方当事人是被一定的劳动法律规 范所规定和确认的权利和义务联系在一起的,其权利和义务的实现,是由国家强制力来保障的。 劳动关系是生产关系的主要方面,劳动关系具有三方面的性质。 (1)劳动关系具有经济利益关系的性质 (2)劳动关系兼有人身让渡关系的性质 (3)劳动关系还具有对等关系的性质 2. 参考答案:劳动合同(Contract of Labor)也称劳动协议或劳动契约,是指劳动者与用人 单位为确立劳动关系,明确双方权利和义务而依法协商达成的协议。 根据《劳动合同法》第 1 款的规定,订立劳动合同应当遵守以下原则: (1)合法原则; (2)公平原则; (3)平等自愿原则; (4)协商一致原则; (5)诚实信用原则 劳动合同的订立需经历以下三个阶段:
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第一,要约,即订立劳动合同的建议,是指作为用人单位或劳动者的一方当事人,向另一方 当事人提出订立劳动合同的意思表示。要约人提出要约,除了表达自己订立劳动合同的意愿外,还 要依照法律、法规的规定,明确、具体、清楚地提出劳动合同的条件。 第二,承诺,即劳动者或用人单位接受对方当事人的要约提议,并对要约中劳动合同的条款 表示完全接受。 第三,签约,即经过要约、承诺、再要约、再承诺的过程后,用人单位与劳动者达成一致, 订立劳动合同。 六、论述题 1. 参考答案:按照《工会法》规定,工会组织在维护职工的合法权益方面起着积极的作用, 主要体现在以下方面。 (1) 企业、事业单位违反职工代表大会制度和其他民主管理制度,工会有权要求纠正,保障 职工依法行使民主管理的权利。 (2) 工会帮助、指导职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同。工会代表职 工与企业以及实行企业化管理的事业单位进行平等协商,签订集体合同。集体合同草案应当提交职 工代表大会或者全体职工讨论通过。 (3) 企业、事业单位处分职工,工会认为不适当的,有权提出意见。企业单方面解除职工劳 动合同时,应当事先将理由通知工会,工会认为企业违反法律、法规和劳动合同,要求重新研究处 理时,企业应当研究工会的意见,并将处理结果书面通知工会。 (4) 企业、事业单位违反劳动法律、法规规定,有侵犯职工劳动权益的情形,工会应当代表 职工与企业、事业单位交涉,要求企业、事业单位采取措施予以改正,必要时可向人民法院起诉。 这些情形包括:克扣职工工资、不提供劳动安全卫生条件、随意延长劳动时间、侵犯女职工和未成 年工特殊权益以及其他严重侵犯职工劳动权益的行为。 (5) 工会发现企业违章指挥、强令工人冒险作业,或者生产过程中发现明显重大事故隐患和 职业危害,有权提出解决的建议。 (6) 企业、事业单位发生停工、怠工事件,工会应当代表职工同企业、事业单位或者有关方 面协商,反映职工的意见和要求并提出解决意见。对于职工的合理要求,企业、事业单位应当予以 解决。工会协助企业、事业单位做好工作,尽快恢复生产、工作秩序。 2. 参考答案:由于占我国劳动争议绝大部分的是企业劳动争议,故在此讨论的劳动争议产生 的原因,主要是针对企业而言的。在市场经济条件下,企业生产经营的最终目的的是追求利润的最 大化。而为了获得最大化的利润,企业经营管理当局必然的选择就是控制成本,而劳动者的薪酬福 利作为总成本的组成部分,其绝对水平或增长率往往难以达到劳动者的满意。另一方面,作为独立 的市场主体,劳动者向用人单位提供劳动,其目的是追求个人福利的最大化,即较高的劳动报酬和 较为优厚的福利待遇,这样就会和企业长远利益之间形成矛盾。企业经营管理当局和劳动者双方主 体的利益差别过大会导致双方的不满,就会产生企业劳动争议甚至企业劳动关系的冲突。根据发达

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市场经济国家或地区劳动争议时间的分析, 企业劳动争议案件的主要原因就在于企业经营者利润最 大化目标与企业劳动者个人收入或个人福利最大化目标之间的利益差别或矛盾。所以,在市场经济 条件下,企业劳动关系双方主体经济利益的差别或矛盾是企业劳动争议的内在原因。 在实践中,劳动争议往往是因为劳动合同当事人即用人单位和劳动者中的一方或双方不规范 的行为所导致。在用人单位方面,主要体现为不执行或不全面执行劳动法律法规,比如不签订劳动 合同、不缴纳基本社会保险、不支付或不足额支付加班工资、工作时间大量超出标准工时等,这些 都是现阶段用人单位违反劳动法或劳动合同的主要现象。在劳动者方面,主要体现为劳动者缺乏法 制观念,在履行劳动合同或提供劳动的过程中,无视劳动合同或劳动法的法律效力,随意而为,比 如不按劳动法或劳动合同的规定擅自解除劳动合同,比如泄露商业机密等行为,都形成了违反劳动 法或劳动合同的事实。 劳动争议的预防,需要政府、企业、工会、劳动者以及社会其他方面的共同努力,下面分别 予以介绍。 (1) 政府应完善立法,加强劳动法律法规的执法力度,健全监督机制,营造良好的宏观环境。 我国从 1994 年颁布《劳动法》以来,围绕《劳动法》颁布、实施了大量的配套法规规章。此外, 《公司法》 、 《工会法》等一些和劳动关系相关的法律也都得已颁布实施。但在实践中,这些法律在 可操作性以及执行和监督方面都还存在不足。所以,在劳动争议预防方面,政府首先要进一步完善 立法,对现有法律、法规的不完备之处加以修改和补充,减少法律真空区。 (2) 企业应依法建章办事,规范管理行为。首先,企业应依法建立健全企业规章制度。企业 内部规章制度如果和法律相抵触,往往就会引发劳动争议。而一旦发生劳动争议,用人单位很难得 到法律的支持,承担较大的败诉风险。其次,要依法加强劳动合同管理,从源头上规范劳动关系。 要签订规范、完整、有效的劳动合同,约定条款及内容解决。并严格按法定程序实施劳动合同的变 更、续订、解除、终止等。再次,要对员工和管理人员进行培训。最后,加强企业劳动争议调解委 员会的调节作用,要建立健全企业调解委员会,加强培训和锻炼,不断提高调解人员的业务素质和 工作水平,使企业调解工作走上制度化、规范化的轨道。 (3) 发挥工会组织的积极作用。我国《劳动法》和《工会法》等法律法规对工会在劳动关系 调整的作用作了相关规定,主要有: 帮助指导职工签订劳动合同;监督用人单位解除劳动合同; 代表劳动者签订集体合同,并代表劳动者与企业进行集体协商;对用人单位遵守劳动法律、法规的 情况进行监督;主持劳动争议调解委员会,对劳动合同争议进行调解,帮助和支持劳动者申请仲裁 和提起诉讼。可见,工会参与劳动关系管理,参与劳动关系的调整和规范是法律所赋予的责任和义 务。 但在实际中, 工会的这些作用并没有完全发挥出来, 有各方面的因素阻碍了工会充分发挥作用。 为让工会组织发挥出应有的作用,一方面需要从立法角度提高法律条款的可操作性,另一方面需要 降低基层工会组织对企业的依赖性。 (4) 劳动者个人要强化法律意识,要知法守法,要敢于运用法律武器维护自身权益。在计划 经济时代,劳动者都从属于某个“单位” ,劳动者维护自身权益往往都是通过行政手段来解决。但

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在现在的市场经济条件下,劳动者应该依靠法律手段而不是行政手段来维护自身权益,这个观念的 转变是基础。在此基础上,劳动者要积极学习掌握相关的法律法规,依法全面真实地履行劳动合同 规定的义务,遵守用人单位的规章制度,不要因个人的不规范行为引发劳动争议。当然,对用人单 位的不合法的行为,也应该及时提出意见,避免劳动争议的产生。 七、案例分析 1.参考答案 这是一起因续订劳动合同而发生的劳动争议案件,该公司的要求是不符合法律规定的。 《劳动 法》第二十三条规定,劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止的条件出现,劳动合同即行终 止。第十七条规定,订立和变更劳动合同,应当遵循平等自愿,协商一致的原则。本案中,该公司 与谭某所订劳动合同期限届满后,合同中约定的权利义务也就不存在了,双方的劳动关系应以合同 到期而终止。如果一方需要续订劳动合同,必须经平等自愿、协商一致来确定,一方不能强迫另一 方续订劳动合同(合同有约定的除外) 。 本案中,该公司以索要培训费为由,强求谭谈续订劳动合同,是不符合法律规定的。对职工进 行业务技术培训是企业的义务,至于对某一劳动者单独支付一笔费用进行专门技术培训的,企业应 同其签订有关培训合同,就双方培训期间及培训后的有关事项做出约定,一方违反培训合同,给对 方造成损失的,应承担赔偿责任。而本案中,该公司派谭谈外出培训,虽然花费了 20000 万元培训 费,但双方并没有就培训结束后有关事项作出任何约定,在这种情况下,合同期满谭谈提出不愿续 订劳动合同,无任何违约行为,完全符合法律规定。该公司索要培训费是没有道理的,不与谭谈办 理终止劳动合同手续更是不合法的。

2.参考答案 首先,该劳动合同中有关约定张某两年内不得怀孕,否则将解除劳动合同,并加倍赔偿培训费 用条款不合法; 其次, 女职工因工作疏忽, 造成公司重大经济损失, 是公司解除其劳动合同的理由; 第三,由于公司提出要求其有限赔偿因工作疏忽,给造成公司经济损失,应与支持;第四,要求按 合同约定加倍赔偿培训费用不合理,但可以支持部分赔偿。 3.参考答案 (1)长期劳动合同应明确合同期限; (2)应列出劳动保护和劳动条件; (3)应列出社会保险项目; (4)应列出劳动合同终止的条件 ; (5)应列出违反劳动合同的责任; 4.参考答案 (1)甲公司扣发工资不正确。理由:本案中,“由于王某怀孕,身体健康状况欠佳,未能完 成承包任务,为此,公司按合同约定扣发工资,只发生活费,每月 280 元,低于当地的最低工资标

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准 320 元”。依据我国《劳动法》第 48 条第 2 款“用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低 工资标准”的规定,虽然用人单位可以依法扣除劳动者工资,但是扣除后的剩余工资不得低于当地 工资的最低标准。因此甲公司扣发工资不正确,属于违法行为。 (2)甲公司决定解除劳动合同不合法,并无法律依据。本案中,王某处与孕期,未有《劳动 法》第 25 条规定的过错性行为,因此,甲公司不得解除与王某的劳动合同。根据我国《劳动法》 第 29 条“女职工在孕期、产期、哺乳期内的,用人单位不得依据本法第 26 条(非过错性辞退)、 第 27 条(经济性裁员)的规定解除劳动合同”。因此,用人单位不得解除与处与孕期的女职工王 某之间的劳动合同。

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第 11 章
一、填空题

人力资源信息化管理

1.人力资源管理,人力资源管理,信息 2.基础数据层、业务处理层、决策支持层 3. 人事信息统计 4. 员工个人属性数据;企业数据 5. 培训需求调查、预算控制、结果评估和反馈、培训结果记载 6. 电子商务、互联网、人力资源管理业务流程优化、以客户为导向、全面人力资源管理 二、判断题 1.错。人力资源管理信息系统是指通过建立一种信息平台,将信息技术与人力资源管理技术 切合入组织的管理实践活动之中,从而使之适用于企业和部门的具体需要,能够处理包括规范和例 外的、普遍存在和特殊的、相对简单的和错综复杂的情境的结构工具。 2. 错。人力资源管理信息系统的作用不仅如此,还可以诸如:及时提供全面可靠的信息;简 化人力资源管理工作,强化其战略职能;规范人力资源管理部门的业务流程;提高企业的整体管理 水平;增强员工自我管理与开发能力,提高人力资源的服务质量等。 3.正确。 人力资源管理信息系统能够提供更为安全的技术支持, 它可以根据用户不同的岗位、 工作性质、职位等,分别设定用户访问系统的权限。因此,人事薪资等信息的保密性,会因为人力 资源管理信息系统的采用而得到加强。 4.错。基础数据层包含的是变动很小的静态数据,而业务处理层是指对应于人力资源管理具 体业务流程的系统功能,这些功能将在日常管理工作中不断产生与积累新数据。 5.错。在线学习是信息化人力资源管理的内容之一,而基于互联网的招聘则是电子信息技术 在人力资源管理领域应用最广的功能。 6.错。直线经理和员工都可以,通过他们在个性化界面中所扮演的角色工作内容、语言信息 需要,来更新和使用人力资源信息。 三、简答题 1.答:人力资源管理信息系统(Human Resource Management Information System,简称 HRMIS)是指通过建立一种信息平台,将信息技术与人力资源管理技术切合入组织的管理实践活动 之中,从而使之适用于企业和部门的具体需要,能够处理包括规范和例外的、普遍存在和特殊的、 相对简单的和错综复杂的情境的结构工具。人力资源管理信息系统的特点可以概括为以下几点:1) 它是一种面向管理决策的综合系统;2)它是一个复杂的人机系统;3)它是一种与现代管理方法和 手段相结合的系统。 2.答:具体说来,基于信息技术的人力资源管理信息系统的作用主要包括以下几点:1)及 时提供全面可靠的信息;2)简化人力资源管理工作,强化其战略职能;3)规范人力资源管理部门 的业务流程;4)提高企业的整体管理水平;5)增强员工自我管理与开发能力,提高人力资源的服
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务质量。 3.答:典型的 HRMIS 产品一般包括人事信息管理功能模块、人力资源规划功能模块、招聘管 理功能模块、薪酬管理功能模块、考勤管理功能模块、绩效管理功能模块、培训管理功能模块、公 共信息管理功能模块、报表中心、员工自助和经理自助功能模块以及系统管理功能模块等。各模块 的主要功能简述如下:1)人事信息管理模块。人事管理是企业人力资源管理中的事务性工作,包 含人员档案维护、人员变动、统计分析、综合查询、合同管理等功能,为管理者全方位地了解企业 拥有的人力资源并对这一资源进行开发提供决策支持。本模块为系统的基本模块。2)人力资源规 划模块。本模块从业务流程入手,分析工作、规划设置各级组织机构和岗位、确定编制、明细各岗 位职责和相关人员的能力,提供岗位管理工具,支持企业的发展战略。3)招聘管理模块。本模块 可对应聘人员进行资料筛选及测评,并对录用和不录用应聘者进行反馈。未录用人员资料及其面试 结果等信息可以保留在应聘者档案里,等待下一次筛选及测评,录用人员的资料则可以直接导入正 式的人事档案中,减少人员再次录入资料。本系统旨在提高招聘效率和招聘质量,降低招聘成本, 并通过严格的结构化面试寻找出企业所需要的人才。很多软件的招聘管理模块支持网络招聘方案, 求职者可以通过登陆企业门户网站进行注册,提交及管理个人简历、申请职位、在线测评并查看测 试结果等,从而节省招聘和应聘双方的时间以及各项成本。4)考勤管理模块。本模块支持所有将 数据导出成为文本文件的考勤机,包括感应卡机、条形码机、指纹机等,也支持手工考勤,同时充 分考虑到员工的出差、轮休等特殊考勤情况,根据用户自定义的考勤规则对员工的工作出勤情况进 行记录、统计和管理,为薪资计算、劳动成本分析以及绩效考评提供准确依据。5)绩效管理模块。 绩效管理系统的部署方式因企业的行业模式、发展战略、发展阶段和工作岗位的不同而不同,人力 资源管理者在不同时间、不同部门需要应用多种不同的考评管理工具,如 KPI、OPM、EVA、BSC 等 来开展工作,这些工具在 e-HR 中以应用模型工具与开放式的信息系统平台有机地结合在一起。系 统既设计了一个用户可以自己定义绩效考评的项目和绩效考评的类别的平台,又提供了可以满足 KPI、BSC、360 度反馈等各种考评方式的参考模式,力图帮助企业实现客观公正的考评。6)薪酬 管理模块。本模块以全方位数字化管理人力资本,以最低的成本最有效地激励员工。薪酬管理模块 主要涉及薪酬标准设置、初始化、计算考勤、相关保险、奖金等因素,涵盖现金和非现金的各种报 酬的管理,计算公式与组织职位、员工个人能力、考勤、绩效和培训结果相关,核算、统计、发放 等事务性工作在统一的平台中完成,集团各子公司也可以单独处理业务,定义自己的流程,制作不 同的报表。7)培训管理模块。企业通过本模块可以规划自己的培训体系和调配培训资源,合理安 排和管理培训日程、课程、进度和结果等信息,进而评估培训的效果,指导、控制培训开发的下一 个循环,促进员工个人发展保持与公司的战略目标相统一。8)报表中心。报表中心模块将系统各 个模块的报表集中起来,让用户进行集中管理,从而使企业管理人员可以方便地获悉公司人力资源 各层面的情况,为制定最具竞争力的策略提供依据。9)经理自助与员工自助。自助模块有严格的 权限控制和优化的工作流程,为非人力资源部门的员工与经理提供基于 Web 的企业内部网络应用, 使他们可以采用 Web 浏览器在企业内部网范围内实时访问, 让员工和非人力资源部门的管理人员也

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可以参与到人力资源管理流程中,使人力资源管理更科学。10)系统管理。本模块主要内容在于实 现系统用户分组管理、用户权限管理的设定,管理和设置系统数据库和基础数据,在无需编程的情 况下实现全方位的客户化定制, 以方便满足不用用户或者相同用户不同时期在使用需求上的各种变 化。此外,还可以进行公共信息的管理,实现电子公布栏的功能。利用该模块,员工可以熟悉公司 制度,了解最新人事动态,获取公司最新信息;可以达到信息电子化,速度快捷,实用性强等功效。 4.答:信息化人力资源管理,英文为 Electronic Human Resource Management 或 Electronic Human Resource,通常被简称为 e-HR 或 e-HRM,指基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上 的新的人力资源管理模式。它综合利用各种 IT 手段和技术,如呼叫中心、考勤机等终端设备,是 一种包含了“电子商务”、 “互联网”、 “人力资源管理业务流程优化”、 “以客户为导向”、 “全 面人力资源管理”等核心思想在内的新型人力资源管理模式。为了更好地理解信息化人力资源管理 的含义,需要把握其以下特点:1)信息化人力资源管理建立在各种 IT 手段和技术的基础之上;2) 信息化人力资源管理通过这些软件和硬件实施全部或部分人力资源管理职能;3)信息化人力资源 管理具有多个界面;4)信息化人力资源管理是新的管理思想或理念在人力资源管理领域的体现。 5.答:e-HR 是新经济时代下人力资源管理的趋势,这里的 e 化(信息化)主要体现在以下 三个方面:1)基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。“e”把有关人力资源的分散信息集中 化并进行分析,优化人力资源管理的流程,实现人力资源管理全面自动化,与企业内部的其他系统 进行匹配。2)实现人力资源管理的 B to B(Business to Business,即企业对企业)。组织的人 力资源管理者能够有效利用外界的资源,并与之进行交易,如获得人才网站、高级人才调查公司、 薪酬咨询公司、 劳动事务代理公司、 人才评价公司、 培训公司等 HR 服务提供商的电子商务服务。 3) 实现人力资源管理的 B to C(Business to Customer,即企业对客户)。让员工和部门经理参与 企业的人力资源管理,体现人力资源管理部门视员工为内部顾客的思想,建立员工自助服务平台, 开辟全新的沟通渠道,充分达到互动和人文管理。其优点包括:1)有利于信息的畅通流动;2)有 利于满足员工的需要;3)有利于管理效率的提高;4)有利于管理流程的优化;5)有利于管理理 念的革新。 6.答:信息化人力资源管理的应用目前已经非常普遍,因为它具备了强大的功能,能够完成 许多传统人力资源管理手段难以完成的工作。概括起来,信息化人力资源管理的内容主要包括以下 几个方面:1)网上招聘。企业可以通过相关应用服务程序提供商网站或本公司的网站公布所要招 聘的岗位, 在线接收电子应聘资料, 并自动进入到简历处理流程, 包括简历筛选, 发出面试邀请等, 从而帮助 HR 部门提高工作效率。2)在线学习。即通过因特网或其他数字化内容进行学习与教学活 动。3)电子化绩效管理。员工可以根据相关流程登录系统参与绩效管理的相关环节,管理者可以 在线了解员工工作计划执行情况并进行讨论,在绩效计划的实施中提供咨询和建议,进行绩效评估 并进行反馈,讨论绩效改进的方案。4)电子化薪酬管理。信息化的人力资源管理体系通过建立人 力资源管理各个模块间的联系可以大大提高薪酬处理的灵活性和准确性。5)电子化人力资源诊断 与规划。在能够很方便地获取与人力资源相关的各方面数据的基础上,人力资源管理专业人员或高

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层管理人员可以进行人力资源诊断和分析,并在此基础上进行人力资源规划。6)基于 Web 的员工 自助服务。员工自我服务模块允许直线经理和员工通过他们在个性化界面中所扮演的角色工作内 容、语言信息需要来更新和使用人力资源信息。7)信息管理功能。

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第 12 章
一、单项选择题 1.D;2.A;3.A;4.C;5.A 二、多项选择题 1.AB;2.ABCD;3.BCD;4.AC;5.BC 三、判断题 1、( √ ) 2、( × ) 3、( √ ) 4、( √ ) 5、( √ ) 四、简答题

公共部门人力资源管理

1.答: 公共部门人力资源管理分为公共部门战略性人力资源管理和公共部门专业性人力资源管 理。前者是指公共部门对社会人力资源供求状况进行宏观和中长期统计、预测、规划,制定人力资 源管理的基本制度、政策、管理权限和管理标准,维持公共部门人力资源管理的基本秩序。后者是 指每个具体的各个部门依法对本部门内人力资源进行规划、获取、使用、培训、薪酬、奖惩和保障 等的价值理念、政策规定和管理实践的总和。 2.答:录用公务员应当按照下列程序进行:发布招考公告,报名与资格审查,考试、考察与体 检、公示、审批或备案。 3.答:公务员辞去公职,应当向任免机关提出书面申请。任免机关应当自接到申请之日起30 日内予以审批,其中对领导成员辞去公职的申请,应当自接到申请之日起90日内予以审批。 领导成员因工作严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响的,或者对重大事故负有领导 责任的,应当引咎辞去领导职务。领导成员应当引咎辞职或者因其他原因不再适合担任现任领导职 务,本人不提出辞职的,应当责令其辞去领导职务。 五、论述题 1.答:优点:公共部门绩效考核比较公平,也有利于提高以后工作绩效。公共部门服务对象是 社会公众, 社会公众是公共产品和服务的消费者, 因此, 社会公众对产品和服务的质量最有发言权。 缺点:一是社会公众参与的积极性不高。公共产品的非排他性和非竞争性让社会公众对公共产 品质量监督投入的积极性不高。二是社会公众的代表性问题。三是成本较高,时间太长。 2.答:公共部门人力资源管理的思想是从私营部门引入的。因此,公共部门人力资源管理过程 不可避免地折射出市场的法则和机制,制度的发展呈现出以下几个趋向:1、市场化。市场化的本 质含义就是要让价格机制和成本―收益原则进入公共人力资源管理体系中, 最主要的表现是公务员 队伍规模要讲究交易成本观念,强调其内部管理成本不能过于背离市场交易成本。2、绩效评估。 要使改革的结果真正地面向市场,就要充分发挥成本―收益或价格机制的作用,而价格机制发生作
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用的前提是对“交易”对象即公务员的工作能力和实际成绩进行评估,以便为政府开出的价码提供 重要依据。3、能力主义。对绩效的评估自然要延伸到对人的能力的评估,进而开展以提高能力为 目标的文官培训。能力主义成为改革的价值取向,并正式提出了人力资源开发的概念。4、放松规 制。绩效评估和能力主义使文官管理制度的效率追求成为中心目标,在效率成为目标之后,放松规 制就是一个必然要求。 六、案例分析题 参考答案 (1)医院承担着人民健康权维护保障,是肩负着抗击人类社会重大疫情重任的公共部门,政府 和公众社会对其有很高要求------即提供高效率、高质量、低成本的医疗服务保障。而作为服务如 此重要公共部门第一线医院总务科,行业定位是 “百管科”,其科长是医院“大总管”。科室组织 目标是为医院现代化改革,和一线医疗工作提供高效有力、全方位的服务保障。其科长必须年富力 强、有锐意进取的创新精神,有事业心、有责任心,有较高文化水平和一定组织协调能力。 (2)不同意院长的意见。院长意见是一种主导性引导。但其以候选人之间比较代替候选人与岗 位要求之间比较。产生了选拔者晕轮效应。也未能充分考量组织目标要求。 应选择 L 同志担任总务科长。L 同志年轻果断,文化素养较高,善于学习、勤于思考,勇于创 新,业绩显著,且又较大潜力。其优势最接近保障组织目标实现的要求---突破本院总务科工作疲 于应付,保障不力,服务一线医疗工作的顾客满意率低等瓶颈约束。依据能级相匹配原则、因事定 人用人所长原则,将 L 选拔到科长岗位,进一步推动总务保障服务管理的创新,进而提高整个医院 为社会提供高效服务保障能力。而组织部门应利用 L 的善于学习的可塑性,帮助其克服缺点,主动 增强融入团队的能力,以求得组织目标实现和个人进步的协调发展。院方应通过组织文化,创建群 体互融互动,且又能使每一个人的才能和积极性都得到充分发挥的和谐工作氛围。

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第 13 章
一、填空题 1.精神层 , 制度层 , 物质层

跨文化人力资源管理

2.权力距离 ,不确定性回避 , 个人导向性 , 刚柔性 , 利益导向性 3. 民族文化 ,组织文化 ,个体文化 4. 民族中心原则, 多中心原则 ,全球中心原则 ,地区中心原则 5.专业能力, 交际能力 ,工作成就感 ,家庭 , 语言能力 ,个体属性特征 6.母国基准法 , 派出国基准法, 东道国基准法,折中法 二、名词解释 文化冲突: 不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程,它既指跨国企业在 他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于管理层、员工之 间的价值观和行为方式的巨大差异引起的冲突。 跨文化人力资源管理: 企业在国际化经营中对来自不同文化背景, 具有文化差异的人力资源进 行获取、保持、培训开发、融合和调整等一系列的管理活动和管理过程。 民族中心原则: 将在本国母公司中的政策与操作方法直接移植到海外子公司, 并且主要由母公 司派出的本国员工负责实施和监督。海外子公司处于母公司的严密控制之下,员工评价和晋升也采 用母公司的标准。 多中心原则: 母公司与子公司基本上是相互独立的, 子公司根据当地环境制定相应的人力资源 管理政策并实施。更多的由当地员工担任主要管理职务,国外子公司基本上交给当地人管理。 全球中心原则: 公司总部与所有海外子公司构成一个全球性的网络。 国际企业既可以制定对于 整个网络都普遍适用的人力资源管理政策,也可以由各子公司制定局部适用的政策。在这种原则指 导下,国际企业在全世界范围内挑选合适的员工来从事母公司和海外子公司的管理,而不考虑他们 的国籍和工作地点。 三、简答题 1.答: (1)语言沟通的文化差异:①直接与委婉。②快嘴与沉默。 (2)非语言沟通的文化差异:①语音语调。②目光接触。③空间距离。④身体触摸。 2.答: (1)价值观的认识和理解; (2)加强员工本土化建设; (3)适应和变革他国文化; (4) 加强跨文化培训; (5)提高跨文化沟通的技能 3.答: (1)能够增强海外工作对人们的吸引力,并留住符合标准的人才。 (2)能够促进而不是阻碍国际企业人员在母公司与子公司之间或者子公司与子公司之间进行 调动和交流。 (3)保证各子公司的工资制度之间的公平性和稳定的关系。 (4)保证薪酬相对于主要竞争对手的市场具有较强的竞争力。 (5)符合控制成本的最基本要求。 4.答: (1)不同国家之间工资水平和工资结构的差异
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(2)不同国家福利制度和福利总水平之间的差异 (3)不同国家在薪酬支付方面的惯例 (4)不同国家的经济发展程度、生活成本和通货膨胀率 (5)不同国家的税收政策和汇率变化情况 (6)不同国家的政治、经济和社会条件 四、论述题 1.答: 项目 对待个性 对待竞争 人际关系 对待忠诚 对待工作 对待利益 门第观念 实用性方面 对待教育 管理方法 东方 强调服从;要求个体在集体中定位;提倡 先有整体才有个体 追求安定和稳定;团体内部和谐 注重人与人之间的和谐关系, “和为贵” 思想起主导地位,顺序为情、理、法 以感情为基础,全身心地忠诚于某一群体 提倡勤奋与忠诚,但分工不明确 义重于利,强调地位和等级 门第观念强 强调声誉、面子 和功名相联系,教育具有功利性目的 较多采用层次管理和团队管理 西方 强调个人主义;崇尚个人能力;提倡先 有个体,然后是整体 竞争意识强、追求效率 人与人之间关系对立,人情关系淡薄, 强调“法治” ,顺序是法、理、情 以自我为中心,没有稳定的忠诚团体 分工明确,对个人范围内的工作极为认 真 以金钱作为衡量一切的标准,追求社会 地位 不看重门第 强调实用主义 追求实用性、可操作性。喜爱立竿见影 的教育 较多采用个性化管理

2.答:派出国基准法:这种方法又称资金平衡法,是将外派人员的基本工资与相对应的派出国 工资结构相挂钩。这是在国际薪酬中应用最为广泛的一种方法。其基本目标是维持外派人员在派出 国时的生活标准。这种方法旨在使外派员工的薪酬与其在派出国的同事保持一致,并补偿其国际任 职的费用。 这种方法的优点在于: ①为在不同国家或地区任职的相同国籍的外派人员提供了平等待遇。 ②由于外派人员的薪酬与派出国的薪酬结构挂钩,强调了待遇公平,因而使外派人员的回国安 排变得更为容易。 ③可以避免外派人员在不同的国家或地区之间流动时每次都要调整工资。 ④便于沟通和理解。 这种方法的缺点在于:

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①可能会在不同国籍的外派人员之间以及外派人员与东道国员工之间造成相当大的薪酬差距。 由于派出国的基本工资水平不同和东道国的基本工资水平不同, 在东道国从事相同或相似工作的外 派员工之间以及外派员工和本土员工之间的收入水平及收入结构不同,由此产生许多矛盾。 ②对由低生活水准国家向高生活水准国家派遣员工造成障碍。 当一家跨国公司在较低生活水准 国家的母公司向较高生活水准国家开设分支机构时, 如果它不愿意为外派员工支付较高的工资而坚 持以派出国基准法来计算外派员工的报酬,那么,这种薪酬政策将成为员工接受派遣的障碍。 ③管理复杂。这种复杂性主要体现在双重征税和额外赋税补偿计算、外派人员生活费用和水平 的确定,以及母国人员和其他人员之间待遇差异的协调等。 东道国基准法:这种方法就是参照东道国当地员工的薪酬标准来确定外派人员的薪酬。 东道国基准法的优点在于: ①有利于实现同工同酬。它将外派人员的薪酬与东道国当地薪酬水平和薪酬结构相联系,使在 同一分支机构中工作的雇员实现了同工同酬,消除了因国度不同而产生的薪酬差异,从而有利于员 工的团队合作。 ②有利于外派人员积极融入当地文化,实现跨文化融合。 ③如果东道国工资水平高于母国,则能有效吸引母国人员或第三国人员。 东道国基准法的缺点在于: ①外派人员事先较难了解东道国工资水平和实际购买力,接受外派任务时顾虑重重。 ②同为母公司员工但派遣地不同的外派人员所获得的薪酬会有差异。 ③当东道国薪酬水平低于派出国时,会对员工的外派意愿产生消极影响。 ④东道国薪酬水平大大高于派出国,由于回国后工资要恢复到派出国水平,外派人员就不愿回 国。 五、案例分析题 参考答案 (1)西门子重视通过强大的培训与对员工坚定不移的信任,促进全球各地员工的成长,使他 们成为本地西门子的精英力量。在海外子公司中,本地员工所占比例很高,主要分布在中低层管理 者和一般员工。本地员工不但在中低层任职,还担任高层管理人员。 西门子本土化战略对中国的启示: (2)一是全球化与本土化的目的是“融合” ,而不是绝对的全球化与绝对的本土化。 二是西门子以本土化人才战略为核心的本土化战略。 西门子公司的发展融入所在国的经济发展 之中,将人才本土化作为战略核心,这对中国企业跨国经营提供了借鉴。 三是对本地员工的培训和信任。西门子在竞争中取得成功的关键是人才素质的改善和提高。西 门子重视通过强大的培训与对员工坚定不移的信任,促进全球各地员工的成长,使他们成为本地西 门子的精英力量。中国跨国公司也应该对本地员工进行知识和价值观的培训,使之母公司化,让本 地员工认同母公司价值观,再由同化了的本地员工实现跨国公司战略目标。

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