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运营管理方案


运营管理方案

一、经营指标体系的建立与分析 二、销售指标的分析与应用

三、售后指标的分析与应用
四、管理指标的分析与应用 五、提高经营指标的管理保障体系

一、经营指标体系的建立与分析
1、销售KPI指标体系在4S店的应用价值 ? 传统销售管理与指标体系管理的异同 ? 粗放式管理-估算决策/精细式管理-精益决策 ? 主要依靠经验/依据统计数字分析 ? 出现问题再解决/可以预见问题的发生 ? 可以处理简单问题/可以处理复杂问题 ? 管理是阶段性的/管理是持续性的 ? 管理是总经理的事/管理是营销团队的事

1、销售KPI指标体系在4S店的应用价值
?

KPI的功能
? 公司战略目标分解后,使管理者清晰地了解对创造公

司价值最关键的经营操作状况
? 有效反应关键业绩驱动因素的变化程度,使管理者及

时诊断经营中的问题并采取措施
? 区分定性、定量两大指标,有力推动公司战略的执行 ? 对关键、重点经营行为的敏感反应,便于管理者集中

精力予以关注
? 由高层领导决定并被考核者认同,为业绩管理和上下

级的交流沟通提供一个客观标准。

1、销售KPI指标体系在4S店的应用价值
?

KPI的作用 ? 根据4S店的发展规划和目标计划来确定部门和员工的 业绩指标 ? 监测与KPI指标有关的运作过程 ? 及时发现潜在的问题,并反馈给相应部门和个人 ? KPI是绩效评价的基础和依据;定量和定性地对直接和 间接创造利润的贡献作出准确评估

一、经营指标体系的建立与分析
1、销售KPI指标体系在4S店的应用价值
? 量化管理分析法

同比法 ? 环比法 ? 趋势图 ? 控制区域法 ? 目视化管理
?

一、经营指标体系的建立与分析
?

过程化销售指标的管理模型 案例 ? 个性化的客户管理和关怀
客户留档率 试驾率 成交率
? ? ? ? ?

严谨的销售表格管理

熟练4大场景(展厅、电
话、试驾、拜访)话术 与客户有效的沟通 了解客户需求 熟悉产品买点和卖点

一、经营指标体系的建立与分析
2、销售KPI指标体系的相互关系及分析 ? 销售KPI指标关系模型

市场需求量(M) =本地市场所有潜在客户 量 客户流量(N)=到店客户总量 P = PO+PA+PB+PC=1 各类客户信息留存 比例 客户信息留存率(K)=有效信息量/总体客 户量 客户跟进率(F)=跟进客户量/有效信息量 客户成交率(C)=成交量/跟进客户量

3、销售KPI指标体系的相互关系及分析

3、销售KPI指标体系的相互关系及分析

3、销售KPI指标体系的相互关系及分析

3

800

3、销售KPI指标体系的相互关系及分析

3

1000

3、销售KPI指标体系的相互关系及分析

3

1000

KPI指标体系树
KPI指标体系

三大 模块
12项 核心 指标
1. 2. 3. 4. 5.

销售KPI体系
五大核心指标

综合管理KPI体 系三大核心指标

服务KPI体系
四大核心指标

销量目标完成率 竞品市场占有率 销售毛利率 整车销售周转率 销售综合指标区域排 名

1. 人员流失率 2. 费用支出 3. 税前利润率

1. 服务产值收入 2. 服务毛利率 3. 服务综合指标区域排 名 4. 备件销售周转率

业务指标
1. 月展厅来 店(电) 批次 2. 月人均接 待批次 3. 月展厅人 均销售台 数

经营指标

管理指标

业务指标

经营指标
1. 客单价 2. 料工比 3. 人均产值

管理指标
客户流失率 准时交车率 返修率 备件满足率 服务过程客户抱 怨率(投诉率) 6. 服务吸收率 7. 保修拒赔率 8. 备件库存呆滞率 1. 2. 3. 4. 5.

25项 监控 指标

1. 人均潜客单价 1. 销售过程客户抱怨率 1. 月进厂台 次 (量) 2. 存销比 2. 潜在客户开发达成率 3. 来店(电)客户留档 率 4. 试乘试驾率 5. 展厅成交率 6. 展厅销售比率 7. 整车库存呆滞率 8. 新车保险达成率

二、销售指标的分析与应用
1、销量目标完成率
?
? ? ? ?

定义/公式:完成量/目标量×100%
数据来源:厂家下达任务 参考值: ≥ 100% 100%完成销量目 标的意义? 二级KPI指标:
? ?

提车目标完成率 实销目标完成率

?

专项政策目标完成率

?

考核周期:月

二、销售指标的分析与应用
2、竞品市场占有率(核心指标) ? 定义/公式:各品牌上牌量/竞品组上牌量×100% ? 数据来源:主机厂公布 ? 参考值:区域平均值 ? 二级KPI指标:
? ? ?

市占率增幅 竞品排名位置 区域经销商位置

? 考核周期:月、季

二、销售指标的分析与应用
3、销售毛利率(核心指标) ? 定义/公式:销售毛利/销售收入×100%(不含月度、季 度返利) ? 数据来源:财务报表 ? 参考值:各主机厂提供 ? 二级KPI指标:
? ? ? ?

整车毛利率 精品毛利率 保险毛利率 二手车毛利率

? 考核周期:月

二、销售指标的分析与应用
4、整车销售周转率(核心指标)
? 定义/公式:整车销售成本/平均库存成本×100% ? 数据来源:财务报表 ? 参考值:

≥75%(一年周转8次)

? 二级KPI指标:
?

周转周期

? 考核周期:月

二、销售指标的分析与应用
?

怎样估算合理库存?
? 公式:
?
? ? ?

A型车销售数量=同比X预测增长率
A型车颜色数量=环比X各颜色数量X A型车销售总数

A型车配置数量=环比X各配置数量X A型车销售总数
销售库存总数=A+B+C+D……

?

合理的存销比意义:
?

1、对销量及满意度的促进作用(购买购买现代品牌的

月度订单考虑因素
?

月底库存
上月末库存+本月提车-本月实销数
本月实销数

实际存销比(1.2~2.0)=
1.5的实际存销比为例,推导本月提车量公式:

本月提车量=2.5倍本月实销-上月末库存数 上月末库存+本月提车-本月实销

公司目标存销比(1.2~2.0)=
本月提车目标
1.5的目标存销比为例,推导本月订单计算公式:

本月提车量=1.5本月提车目标+本月实销-上月末库存数
在制定下月订单计划时既要考虑现有的库存车辆的车型数量、型 号及颜色,同时还要考虑分车型月末库存达标要求

影响订单的逻辑关系图

二、销售指标的分析与应用
5、销售综合指标区域排名(核心指标)
? 定义/公式:各主机厂公布区域排名 ? 数据来源:各主机厂公布 ? 参考值:区域平均值 ? 二级指标:

SSI得分 ? 核心销售流程得分 ? 督导得分
?

二、销售指标的分析与应用
6、展厅来店(电)批次(业务指标)
? 定义/公式:销售来电数和展厅来店顾客批次 ? 数据来源:《展厅来店/电客流量统计表》 ? 参考值:

过去6个月平均值

? 二级KPI指标: ? 展厅来店批次:来展厅的客户批次 ? 展厅来电批次:来电话的批次 ? 考核周期:月

漏斗原理

?

集客量与成交率均衡提高
来店组数

建立客户档案数 订单数 成交数

扩大集客量

提高成交率

开拓集客渠道提高进店量 集客渠道的分析与拓展 ? 集客渠道介绍:
? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

店头活动 户外展示会 媒体广告或促销 网络行销、寄发DM(直邮)或E-Mail 老客户介绍 亲友介绍 服务人员介绍 陌生开拓拜访 老客户换购 来电/店客户

二、销售指标的分析与应用
7、人均接待批次(业务指标)
? 定义/公式:展厅来店顾客批次/销售人员数量×100% ? 数据来源: ? 参考值:

《客户来电来店登记表》

80-100(根据成交率与留档率推算)

? 二级KPI指标:
? ?

1)、来店人均接待批次 2)、来电人均接待批次

? 考核周期:月

二、销售指标的分析与应用
8、展厅人均销售台数(业务指标)
? 定义/公式:展厅销售台数/销售顾问数
? 数据来源:当月任务 ? 参考值:每人销售台数12-15台/



? 二级KPI指标:
? 各车型人均销售台数:各车型销售台数/销售顾问数 ? 考核周期:月

二、销售指标的分析与应用 9、人均潜客单价(经营指标)
? 定义/公式:

当月投入的广告促销活动费用+每月硬件 (销售摊销部分)折旧/来店、电(潜在客户)批次 ? 数据来源:销售报表 ? 参考值: 800元-2000元 ? 二级KPI指标:
?

?

?

?

报纸广告人均潜客单价:报纸广告当月投入的宣传费用/来店、 电批次 电台广告人均潜客单价:电台广告当月投入的宣传费用/来店、 电批次 电视广告人均潜客单价:电视广告当月投入的宣传费用/来店、 电批次 车展人均潜客单价:车展当月投入的宣传费用/来店、电批次

? 考核周期:月

二、销售指标的分析与应用
10、销售过程客户抱怨率(量) (管理指标) ? 定义/公式:关于销售的客户投诉数量
? 数据来源:厂家统计数据公布\销售商自身统计数据

(客服回访\现场报怨)
? 二级KPI指标:
? ?

厂家统计抱怨率(参考值:0次)
经销店统计抱怨率(参考值:≤1%)

? 考核周期:月

二、销售指标的分析与应用
11、来店客户留档率(管理指标)
? 定义/公式:客户留档数量/接待来店(电)客户数量

×100%
? 数据来源:

《展厅来店/电客户登记表》

? 参考值:≥60%

? 二级KPI指标:
? ?

来电留档率(参考值:100%) 来店留档率(参考值:50-60%)

? 考核周期:月

管理好“来电来店客户”提高留档率
《来电来店客户登记表》管理价值分析 ? 表格信息分析的管理价值
业务指标管理价值 ? 订单管理参照系 ? 客户级别管理 ? 广告投放参照系 ? 竞品价值评估依据 ? 边缘潜在客户管理
?

管理好“来电来店客户”提高留档率
潜在客户的有效回访与管理
? 销售经理监控重点客户及回访辅导
?

及时检查潜在客户管理情况

?

电子化管理及保密
定期抽查客户回访情况 阶段性、循环式辅导销售顾问有效回访

?

?

二、销售指标的分析与应用 12、展厅成交率(管理指标) ? 定义/公式:展厅成交客户数量/接待来店客户 留档数量×100% ? 数据来源:销量表和客户登记表 ? 参考值: 10-30% ? 考核周期:月

专业展示+高效沟通=高成交率
? ? ? ? ?

?
?

展厅氛围的营造 展车的魅力摆放 销售顾问的职业展示 客户需求分析 产品优势与卖点向客户需求的转化 潜在客户有效沟通技巧 成交前的“临门一脚”

二、销售指标的分析与应用
13、潜在客户开发达成率(管理指标)
? 定义/公式:实际潜在客户开发数/计划开发数×100% ? 数据来源:销售报表 ? 参考值:

≥80%

? 考核周期:月

二、销售指标的分析与应用
?

潜在客户开发数量如何推算?
? 公式:
? ? ?

计划1200台/年;100台/月 去年月平均成交率20% 有效客户留档数 = 100台/20% = 500个档案

?
?

去年月平均留档率为80%
潜在客户(意向客户)数 = 500/80% = 625

? 结论:本月需要聚集潜在客户625批次,才能

保证实际销售出100台

二、销售指标的分析与应用
14、展厅销售比率(管理指标)
? 定义/公式:展厅销售台数/总销售台数 ? 数据来源:销量表 ? 参考值:60-70% ? 考核周期:月

二、销售指标的分析与应用
15、整车库存呆滞率(管理指标)
? 定义/公式:超过三个月的库存车数量/月末总库存数 ? 数据来源:销售报表 ? 参考值:

≤5%

? 二级KPI指标:
?

各车型库存呆滞率:各车型超过三个月的库存车数 量/月度总成台数

? 考核周期:月

二、销售指标的分析与应用 ? 怎样减少呆滞车辆库存率?
? 针对特定客户群广告促销 ? 参加房展、大型商品展销订货会
? ?

现场展示、销售

抽奖活动奖品

? 改装个性化销售 ? 分期优惠销售 ? 展厅显著位置摆放 ? 送装饰、保险促销 ? 以展车名义展出销售 ? 先进先出

二、销售指标的分析与应用
16、新车保险达成率(管理指标)
? 定义/公式:新车上保险台次/在展厅销售总台次

×100%
? 数据来源:销售报表 ? 参考值:≥90%

? 二级KPI指标:
?

各销售顾问的新车保险率:各销售顾问新车上保险 台次/在展厅销售总台次×100%

? 考核周期:月

二、销售指标的分析与应用
新建店由于在开业初期集客能力相对比较薄弱:
? ? ?

附近生活圈内的定展、巡展。 与合作媒体定期举办鉴赏会、试驾会等。 店面辐射区内定期发放宣传单页与邮寄DM等。

进行各种广宣推广活动时最为重要任务为,收集 潜在客户信息的留存工作,为以日后回访有效客 户做为基础!!!

三、售后指标的分析与应用
?

售后服务KPI指标关系图
预约率 接 接 修 修 台 台 次 次 目 目 标 标 达 达 成 成 率 率 备件满足率 进 进 站 站 台 台 次 次 收入 = 成本 备件 备件周转率

呆滞库存比例

预约成功率 预约成功率

准时交车率
时间 当天交车率

工单合格率 工单合格率 均 客 单 价

工单报废率 工单报废率 料工比 料工比

维 修 收 入 目 标 达 成

=
产 产 值 值 收 收 入 入

盈利

设备工具完好率

设施
备件毛利率 备件毛利率 人力 正常订货率 正常订货率

工位周转率 工位效益 技师效率

返 修 率

收入类型 收入类型

技师效益

三、售后指标的分析与应用
1、服务产值总收入(核心指标)
? 服务站在一定时期内所有的进项收入,包括:
? ? ? ? ?

车辆维修收入(工时收入)
备件销售收入(备件站内、站外) 保修索赔收入

非主营业务收入(保险、装饰、售后精品销售等)
厂家返利

? 服务产值总收入≠营业收入
?
?

营业收入是指实际结算的金额
除结算外,有一部分服务完成,但没有实际结算,称为应收帐

三、售后指标的分析与应用
?

服务产值收入指标分析
? 责任人:服务站长 ? 统计取样方法:月服务站经营报表 ? 考核关键项:

维修服务获利能力 ? 应得厂家返利工作的执行效果 ? 应收帐款的管理力度和催款效果
?

三、售后指标的分析与应用
?

增加服务产值收入经销商案例分享
? 车辆维修收入(工时收入)

? 备件销售收入(备件站内、站外)
? 保修索赔收入 ? 非主营业务收入
?

养护服务、保险、装饰、售后精品销售、二手车租 赁、客户俱乐部、会员卡

? 厂家维修返利

三、售后指标的分析与应用
2、服务毛利率(核心指标)
? 服务毛利率=(维修服务收入—备品成本)/总收入 ? 参考值:40%-50% ? 二级指标:
?

备件毛利率

?

工时毛利率

? 统计取样方法:月服务站经营报表 ? 考核关键项:
?

备件营业毛利:备件收入—备件成本

三、售后指标的分析与应用
?

提升服务毛利率的有效方法 ? 提高理赔车辆维修台次和收入 ? 延伸增值服务:
?

改装、精品装饰

三、售后指标的分析与应用
3、服务综合指标区域排名(核心指标) ? 定义/公式:主机厂公布的排名 ? 数据来源:主机厂公布 ? 二级指标
CSI得分 ? 关键指标 ? 督导得分 ? 飞行检查
?

? 参考值:所在区域平均值 ? 考核周期:季

三、售后指标的分析与应用

?

服务综合指标图表分析

三、售后指标的分析与应用
4、备件销售周转率(核心指标)
备件销售周转率=备件消耗额(成本)/备件库存

额×100%
备件平均在库天数=库存成本总量/日均销售成本

责任人:总经理

统计取样方法:备件经营报表
考核关键项:

三、售后指标的分析与应用
?

备件销售周转率指标分析 ? 统计取样方法:备件经营报表 ? 考核关键项:
平均在库天数参考值:≤60天 ? 周转率参考值:50%(6次/年) ? 此指标是重要的备件运营成本指标 ? 周转率指标值越低,表明库存积压越严重,资金利 用率越低 ? 周转率指标值越高,表明资金利用率越好,但指标 过高,表明库存成本少,会影响备件的满足率,最 终影响CSI
?

三、售后指标的分析与应用
?

备件销售周转率指标案例分析
?

标准库存量=月平均需求数量×(订货周期+到货周期+安全库存 周期)

?

标准库存量是仓库允许存放的最大库存量,避免仅凭人为经验估 计订货数量
月平均需求数量=第(N-2)月销售量×20%+第(N-1)月销售量 ×30%+第N月销售量×50%。
库存 金额 仓储 空间 最少资金

?

满足 扩大 ? 例: 用 销售 户 最大供给 ? 月平均需求数量=7×20%+4×30%+7×50%≈6

标准库存量公式图解

部门营 运

三、售后指标的分析与应用
5、月进厂台次(业务指标)
? 维修服务客户付费台次

服务站以外单位或人员付费维修,包括保险车辆 ? 维修服务保修台次 ? 服务站先垫付,厂家再与服务站结算 ? 新车整备(PDI) ? 批量返修或产品召回 ? 维修服务免费台次 ? 免费服务活动 ? 服务站常列免费服务项目(洗车、检查、救援等)
?

三、售后指标的分析与应用
?

月维修服务台次指标分析
? 数据来源:月服务前台经营报表 ? 考核关键项:

所有进站车辆均要记录统计 ? 进站台次越多,代表服务站获利能力越强;即使是 客户进站享受免费服务,也表明服务站客户保有能 力强 ? 维修服务台次应呈现逐期增长的趋势,因为新车的 销售使新客户随时在增加,反之或在一个较长的时 期(一年)维修服务台次没有增加,则表明老客户 在流失。
?

三、售后指标的分析与应用
?

月维修服务台次提升 ? 保有客户进厂台次提升
主动邀约 ? 活动、促销
?

? 流失客户回厂

分析流失原因 ? 根据流失原因作管理改善
?

三、售后指标的分析与应用
6、客单价(经营指标)
? 平均每服务台次消费的金额 ? 平均单车收入=服务站的收入/进厂台次

三、售后指标的分析与应用
?

客单价指标分析 ? 统计取样方法:月服务前台经营报表 ? 考核关键项:
?

平均单车收入受地域因素影响:当地的消费习惯、 收入水平、竞争对手数量、行业管制(工时定额标 准)等 考核此项指标,应关注:当地同品牌服务站差距、 当地同级别品牌差距 因车辆逐步老化,此指标应在一定时期内(一年) 呈现上升趋势,反之或未增长,说明老客户流失、

?

?

三、售后指标的分析与应用
7、客户流失率(管理指标)
? 定义/公式=6个月不进厂的客户/保有客户(有维修档案

的客户)×100%
? 数据来源:前台报表
? 参考值:≤23% ? 考核周期:月

三、售后指标的分析与应用
?

客户流失率指标分析
? 责任人:服务站长、客服经理 ? 数据来源:客服统计报表 ? 考核关键项:
?

当前服务站竞争是客户资源的竞争,谁拥有的客户多,谁的盈

利能力就越强
?

客户流失原因:
? 技术原因:故障排除率低,返修率高

? 费用原因:价格不合理、不透明
? 服务原因:客户满意度低

三、售后指标的分析与应用
8、准时交车率(管理指标)
? 定义/公式:当日约定交车时间前交车台次/当日交车总

台次×100%
? 数据来源:车间维修报表 ? 参考值:>95%(不含钣喷和大修)

? 考核周期:月

三、售后指标的分析与应用

返修率

返修率=月返修台次/月接修台次 ×100%

三、售后指标的分析与应用
9、返修率指标分析 ? 数据来源:车间经营报表 ? 考核关键项:
参考值:≤0.3% ? 此指标是客户满意度的一个重要参考指标,也是体 现服务能力的重要参考指标 ? 返修率高,会严重增加服务运营成本 ? 指标值高原因:
?
? 服务顾问问诊能力差

?
?

技术人员技术水平低
检验不严格

三、售后指标的分析与应用
10、备件满足率(管理指标)
? 定义/公式:月满足正常维修的台次/月维修的总台

×100%
? 数据来源:备件经营报表 ? 参考值:≥95%

? 考核周期:月

三、售后指标的分析与应用
11、服务过程客户抱怨率(投诉率)(管理指标) ? 客户抱怨率
所有抱怨数量/进站总台次x100% ? (<3‰)
?

? 服务过程抱怨率

当月实际发生“服务过程” 抱怨数量/当月进站总台 次x100% ? (<1 ‰ )
?

? 二级指标
?

对产品抱怨

三、售后指标的分析与应用
12、料工比(经营指标)
? 料:产值收入中所含备件的销售收入 ? 工:产值收入中所含工时费的收入 ? 料工比=备件销售收入∶工时费收入

三、售后指标的分析与应用
?

料工比指标分析 ? 统计取样方法:月服务前台经营报表 ? 考核关键项:
? ?

参考值6∶4~7∶3 受备件管理、储存、损耗、贬值以及占用资金利率 等成本影响,通常在产值收入中,工时收入所产生 的利润高于备件,因此此指标过高,不利于服务站 盈利

?

此指标过低,产值收入会下降,同时表明备件周转 慢,资金占用严重,管理成本高,也不利于服务站

三、售后指标的分析与应用
13、人均产值(经营指标) ? 人员:服务站管理内人员,包括:
一线维修人员 ? 二线辅助人员
?

? 服务站人员效益(人均产值)=月维修产值收

入/服务站人员数 ? 生产性工人人均销售额=月维修产值收入/技工 人员数

三、售后指标的分析与应用
?

人均产值指标分析
? 统计取样方法:服务站经营报表、车间经营报

表 ? 考核关键项:
? ? ?

参考值:≥14000元/月技工 参考值:≥10000元/月员工 人员成本对服务站来说,是一块很大的支出,因此 要关注人员贡献状况,减少人员空闲

?

此参考值是人员效益的下限,除中高档以上车辆外, 其它车辆的维修服务企业,此项指标过高,往往会

三、售后指标的分析与应用
14、拒赔率(管理指标)
? 定义/公式:不核准索赔金额/提交索赔金额

×100%
? 数据来源:前台总结报表 ? 参考值:

≤0.3%

? 考核周期:月

三、售后指标的分析与应用
15、备件库存呆滞率(管理指标)
数据来源:备件经营报表 参考值:≤25% 考核周期:月 定义/公式:超过六个月的库存备件数量/月末总库存数

三、售后指标的分析与应用
15、备件呆滞库存处理
区域调换 降价

市场活动、促销

备件呆滞库存处理原则: 早处理、快处理!

三、售后指标的分析与应用
16、服务吸收率(管理指标)
? 评价服务站服务利润是否可以支撑整个4S店的运营,

使得销售利润即为4S店的纯利润
服务部毛利 费用吸收率 = 4S店运营费用 指标结果≥1,表明服务站运营情况良好、服务利润已可以维 持整个4S店的运营。 指标结果<1,表明服务站运营情况不佳、服务利润还不可以 维持整个4S店的运营。 经营超过五年的服务站应大于100% ×100%

三、售后指标的分析与应用

新建服务站在进场台次方面相对比较薄弱因 此:
? ? ? ?

建立车主俱乐部定期组织车主讲堂。 办理工时折扣卡。 定期举办爱车免费检测等活动。 与保险公司合作带动钣喷车间利润产值。

四、管理指标的分析与应用
?

人员流失率
? 定义/公式:人员流失量/员工总数
? 数据来源:人力资源统计 ? 参考值:10-15% ? 二级KPI指标:
? ?

主动流失 被动流失

四、管理指标的分析与应用
?

为防止离职率过高,有效招聘应该按照以下骤进行:
时间表和评估日期。

1. 在一开始的时候就做好招聘计划,并涵盖紧急方案、进程控制点、

2. 准备一份针对候选人的公司介绍,包括空缺职位所在的部门的基 本情况,以及公司的现状和未来,以加深候选人对公司的了解。

3. 在内部就空缺职位的工作职责、职业发展的机会和入职180天内 的带教计划达成共识。

4. 列出对候选人的资质和任职资格的要求,将其分为必需的和希望 有的。将所有可以很容易通过培训学习得到的资质归入希望有的栏目内, 这样可以扩大候选人范围。

5. 与候选人就公司的运营状况和他们未来的发展做开诚布公的交流。 6. 按下列重要程度排列的标准对候选人进行甄选:必要的资质和任 职条件;与公司相匹配的文化、态度和发展潜力;希望有的资质和任职 条件。

员工流失率管理
?

“承诺大于天”
? ?

数字到位、时间到位 “为人之道失败,经商之道必败” “低承诺高承兑”,既讲出来必须做出来, 否则别讲,“君子一言,驷马难追”。 公司制定的文件和规定不可以 “朝定夕改”

?

?

差异对待员工流失:
? ?

“企业好与坏,不只看盈利多少,还要看它是否有盈利能力” 培训:岗位与职务是由经验和业绩而决定;刚参加工作的,“这山望着那山 高”,自己成为“试验田”

?

对待优秀员工的流失:不要造成“以点带面”、提前了解动向、不慌+重视+防
范 支持自主创业:公司发展空间有限,留下来反而是人才伤害和浪费 离心离德、混事、撞钟、“无德有才的人是毒品”、“长痛不如短痛” 企业需要一些“仰望星空的人”、有才有德

? ? ?

四、管理指标的分析与应用
?

费用支出
? 定义/公式:管理费用+经营费用+财务费用 ? 数据来源:财务报表 ? 参考值:过去六个月平均值(持续改善)

? 二级KPI指标:
? ?

固定费用 可变费用

四、管理指标的分析与应用
?

4S店费用管理及案例分析
?

经营费用控制

?
?

管理费用控制
费用预算与执行中的偏差调整 费 用
营业费用 管理费用 财务费用

宣传费用 固定费用 存款利息

销售费用 变动费用 承兑利息(预提)

其 其

他 他

手续费

四、管理指标的分析与应用
?

税前利润率
? 定义/公式:(总收入-总成本-总费用)/总收入

×100% ? 数据来源:财务报表 ? 参考值: 2-3%(行业参考值) ? 二级KPI指标:
毛利额 ? 毛利率 ? 利润额 ? 利润率
?

综合管理KPI体系

分类

序号

一级KPI指标

定义/公式

二级KPI指标

数据来源

参考值

1

人员流失率

人员流失量/员工总数 ×100%

1)、主动流失 2)、被动流失

人力资源统计

10-15%

综合 管理

2

费用支出

管理费用+经营费用+财 1)、固定费用 务费用 2)、可变费用

财务报表

过去6个月 平均值

3

税前利润率

1)、毛利额 2)、毛利率 (总收入-总成本-总费用) /总收入×100% 3)、利润额 4)、利润率

财务报表

过去6个月 平均值

五、提高经营指标的管理保障体系
1、高效营销团队的建设与管理 2、《CS客户满意度管理与提升》 3、绩效考核标准与薪酬管理设计

1、高效营销团队的建设与管理
?

4S店销售团队建设特点及问题分析 ? 客户喜欢哪种销售人员
不给自己在现场制造压力 ? 注重销售礼仪 ? 能正确了解自己的需求 ? 能按客户的喜好介绍最合适的车型 ? 帮助客户做好近似车型的客观比较 ? 介绍售后服务内容 ? 介绍新车的使用注意事项 ? 为客户上牌等一条龙服务 ? 销售服务过程没有隐瞒和欺骗
?

4S店销售团队建设特点及问题分析
据调查公司调查统计:2011年北美市场客户品牌选择忠诚度86%;中国是12%

结论:中国市场客户品牌忠诚度较弱;销售顾问的销售能力决定多数客户的品牌购买倾向。

1、高效营销团队的建设与管理
?

打造优秀的销售团队基本要素
? ? ? ? ?

找到适合做销售的员工,为组建高质量销售团队打好基础 关心员工身心健康,丰富销售团队文化生活 针对销售人员特点组织销售技能培训 激励
?

4S店年度销售人员培训计划案例参考

?
?

有效的奖励机制 打造学习型的销售团队 企业文化是最强有力的销售竞争力
?

考核

制度

优秀4S店企业文化案例选

培养得力的销售中层管理人员
?

培训

中层管理人员务实管理5大经典案例分享

?

小组团队式销售模式

1、高效营销团队的建设与管理
?

4S店优秀销售团队案例分享
? 北京某福特店2010年销售福特汽车4500辆“全

国销售冠军店”-销售团队有效组织案例 ? 北京某马六店2010年销售马自达汽车2800辆 “全国销售冠军店”-销售团队的多渠道、多方 法案例 ? 北京某起亚店2010年销售起亚汽车4700辆“全 国销售冠军店”、囊括品牌全部八项销售大奖销售团队销售技能的有效管控案例

2、《CS客户满意度管理与提升》
客户期望 客户满意度 工作表现 客户满意度

客户期望

工作表现

客户期望得到很好满足 客户期望 客户满意度 工作表现 客户满意度

表现超出客户期望

客户期望

工作表现

客户期望没有得到满足

错误地理解客户期望

2、《CS客户满意度管理与提升》
? 质量可靠性

?

? 产品设计性能 汽车行业客户满意度的主要构成 ? 销售满意度 SSI(4S店 设施、交易 条件、销售 人员、书面 文件、交车 时间、交车 过程等)

? 4S店满意度 DAS (资金投 入、产品提供 、物流管理、 订货周期、库 存流量、员工 激励、培训、 设备供应、特 许经营的品牌 价值等)

产品体验/Product

客户满意度
4S店体验/ Dealers

Customer Satisfaction
服务体验/ Service

销售体验/Sales

? 售后服务满意度 CSI (服务启动、服务顾 问、在场经历、服务交车、服务质量、 用户便利的服务、问题经历等)

2、《CS客户满意度管理与提升》
?

SSI 7大因子及权重
交付过程
25.5%

销售启动
10.6% 13.6%

4S店设施

SSI
交付时间
11.6% 15.0% 11.8% 11.8%

交易条件

销售人员

书面文件

CSI因子构成及分析: 2、《CS客户满意度管理与提升》
?服务启动 ?服务顾问

?易于安排预约 ?灵活安排以适应您的时间 ?接待时间
?交车

?服务顾问礼貌/友好
?服务顾问反应迅速 ?解释祥尽、透彻
?服务设施

?交车时间 ?收费合理 ?服务顾问协助交车
?服务质量

?易于进出专营店 ?专营店位置便利

?专营店环境干净
?休息区舒适

?维修保养所花时间

?彻底完成维修保养工作
?交车时的车况/干净程度

2、《CS客户满意度管理与提升》
?

CSI服务流程的46 项创新和欣喜点
致谢并确保顾客欣喜的措施(感动我心, 满 意永远)
1

7

服务预约(以我为主, 安排时间)

? 发送致谢短信,进行快 速简要的调查,使顾客 能就仸何问题、事 宜……,与零售商客服 中心取得联系

? 利用WebMD,用户在网上输入个 人信息后,便可了解自身健康状 况和可能需要的医疗服务
2 接待与预检(待若上宾, 人车同悦)

6

服务交车(服务完毕, 我车如新)

? 使用品牌标志的车罩 遮盖服务车辆,保证 车辆干净整洁,当面 为顾客揭开车罩,为 其营造新鲜惊喜感

7

1 4 2

? 在Ritz酒店,门卫与客人间 有亲切的交流,询问客人的 姓名,便于下一位酒店员工 向客人表达个人问候
3 服务需求确认及评估(确认我 需, 服务到家)

7 6

服务 体验 指南

? 利用平板电脑收集顾客信息, 之后将其与数据库相连,以 便更快完成租车协议
3

5 5

? 保时捷客户可以通过 网络摄像机可以看到 车辆制造过程 ? 车辆准备就绪,打印 出结算单时,自动向 顾客发送通知

顾客关怀和信息交流(服务全程, 了如指 掌) 4 4 车辆维修(车辆维修, 周到细致)

? 厨房间干净、整洁, 完全透明化, 让客人清楚了解美食家(大厨) 的一丼一动,营造舒适、信仸感

2、《CS客户满意度管理与提升》
8

?

专营店顾客保留和集客 活动 (推陈出新, 服务为 我)

8 7 CSI服务流程创新和欣喜点
服务预约 (以我为主, 安排时间)

8
接待与预检 (待若上宾, 人车同悦)

4

3
车辆维修 (车辆维修, 周到细致)

6
顾客关怀和信息交流 (服 务全程, 了如指掌)

服务需求确讣及评 估 (确讣我需, 服务 到家)

7
服务交车(服务完毕, 我车如新)

3
致谢并确保顾客欣喜的措 施 (感动我心, 满意永远)

服务顾客体验创新点总计:

46

3、绩效考核标准与薪酬管理设计
?

绩效考核的价值分析
? “绩效管理”:管理者保证员工工作活动和结果与组

织目标保持一致的一种手段和过程 ? 绩效管理中的绩效评估所提供的信息有助于4S店在员 工晋升、薪酬、激励等方面做出公平、公正和合理的 决策 ? 关键绩效指标(KPI)的设定是绩效考核中的关键

3、绩效考核标准与薪酬管理设计
?

绩效考核的价值分析
? 绩效管理中的绩效评估为销售经理提供了审视销售顾

问工作的手段和沟通平台,从而更有针对性地制定计 划,克服在工作绩效评估过程中显示出来的低效率行 为 ? 绩效管理中的绩效评估,为销售顾问的个人职业发展 规划提供了依据 ? 4S店在指标设定时不仅要有个人的绩效指标,还应有 团队绩效指标、流程绩效指标等

3、绩效考核标准与薪酬管理设计
? 薪酬体系不健全 ? 缺乏劳动保护意识(五险一金) ? 缺乏建立长期激励机制

? 在本地区没有竞争优势
? 管理层或市场原因影响薪酬按时支付 ? 不按标准公平执行

3、绩效考核标准与薪酬管理设计
?

4S店绩效考核问题分析
? 绩效考核就是多发钱吗?
? 员工为何端着碗吃肉还发牢骚? ? “考不考我都会好好干!” ? “我给公司干了一个月,到头来还欠公司200元!” ? 领导在场积极表现,领导离开消极怠工 ? 怎样在绩效考核中体现公平公正? ? 为什么有些员工会钻考核的空子?

? 为什么有时员工们联合起来给我们作假?

3、绩效考核标准与薪酬管理设计
1-明确使命追求 1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定4S店年度计划 3-主持4S店年度计划会议, 4-主持经营研讨会,确定改进计 划与部署改进行动

?

绩效管理战略模型图
4S店战略规划

2-设定战略目标 3-指导战略规划的制定 4-审批战略规划 5-督导战略规划的落实

考核结果用于 分配和激励

经营管理目标 与计划

绩效监控

1-明确考核结果与岗 位工资挂钩系数 2-明确考核结果与晋 升级数的关系 3-明确考核结果与奖 金、福利分配等的关 系 4-明确考核结果与职 务调配的关系

绩效考核

1-依靠绩效报告,关注 绩效变动状况,动态协 调工作关系
2-及时提供关键资源和 重点支持

1-主持经营例会和中期述职会,评 估与考核中高层的业绩,明确考 核结果比例关系 2-审批考核制度 3-与各部门签定业绩合同

职 业 化 管 理

绩效管理系统在人力资源管理中 的位置
人力资源规划系统 职位说明书
业务内容和 业务要求 提供个性素质标准

素质 模型

定义和描述

素质 词典

招聘系统

依据职责确 立职位标准 提供工作标准

素质测评管理办法

任职资格标准
确 立 各 层 及 标 准

上岗 (用人) 培训开发系统

素质评价系统

课程 设置 标准
考 证 依 据

任职资格 等级制度

课程 设置

培训 (育人)

培训方法

培训 制度

职业发 展计划

业务依据

考试 认证

调配 晋升 (留人)

培训依据 职位变动依据

绩效管理系统 绩效管 理系统
考核 制度

薪酬管理系统
薪酬等级 确定依据

方法、程序 提供分配方式

薪酬 制度

价值分配

职位变动依据

指标体系

97

3、绩效考核标准与薪酬管理设计
?

公正的薪酬设计四种体现方式
? 企业的人工成本率符合行业特点 ? 个体薪酬总额要符合市场水准 ? 薪酬的构成比例要相对合理 ? 薪酬的支付依据要相对公平

不患寡而患不均!

3、绩效考核标准与薪酬管理设计
?

绩效考核设计流程
制定考核计划 计划面谈 制定考核计划

工作进度汇报及反馈
自评、互评 考核人评分 绩效面谈 上级审核 确定最终考核成绩

绩效工作进度汇报表

绩效评分表

3、绩效考核标准与薪酬管理设计
? ?

4S店绩效标准的构成 绩效标准=绩效标志+绩效标度
? 绩效标志:是用以解决“评估什么”的问题。如:销

售台数、销售额、毛利等 ? 绩效标度:是用以揭示绩效表现的程度。如:优、良、 等级 月度销售数量(台数) 中、差、需要改进等 15台以上 优秀
良好 及格 需要改进
:
绩效标度

10-15台 5-10台 1-4台
:
绩效标志

3、绩效考核标准与薪酬管理设计
?

员工绩效考核标准设定
? 考核面的设定:
?

态度、能力、业绩、行为、客户满意度等考核

? 多级分配方案 ? 全员参加绩效考核

? 绩效考核与行政考勤不能混淆
? 设立总经理奖励基金 ? 处理好简单与复杂的关系 ? 处理好正面激励与负面激励的关系
101

3、绩效考核标准与薪酬管理设计
?

4S店薪酬管理设计分析
? 4S店薪酬制度内容设计:

工资、岗位津贴 ? 奖金、福利、待遇 ? 精神鼓励、长远利益、教育培训训练机会、老板个 人魅力、企业发展机会
?

3、绩效考核标准与薪酬管理设计
?

销售绩效考核方案案例透析
? 底薪设计:分级设定 ?

个人(小组)月目标设计
销售目标是否根据员工级别差异设定 ? ? 奖励标准与系数设计:未完成(扣除)?%、达成 100%、超额比例奖励 ? 百分比增长?倍数增长?
?

? 单车销售提成(或毛利提成、车型分类、库存

车辆) ? 保险、装饰、信贷、二手车提成(收入或毛利

3、绩效考核标准与薪酬管理设计
?

销售绩效考核方案案例透析
末位淘汰制(连续3个月) ? 销售冠军奖(月、季、年);当天第一辆车、 突破周月历史纪录 ? 上不封顶、下不保底 ? 辅助员工绩效考评:《任务权重检核表》+ 360°考评法
?
?

销售经理、库管员、信息员等

3、绩效考核标准与薪酬管理设计
销售绩效考核方案案例透析 ? 辅助考核项目:
? ? ? ? ?

?

客户满意度、表格填写、车辆清洁、仪容仪表等

销售主要指标考核:有效客户留档率、试驾率、成交率
新车保险率、精品装饰指标完成率、老客户介绍奖励 客户级别首次判断准确率、客户级别回访提升率

俱乐部活动卡销售数量
流程执行情况 展厅管理及5S 厂家管理考核得分

? 销售部部及销售经理目标考核
? ? ?

3、绩效考核标准与薪酬管理设计
绩效管理中的十种错误 ? 危害:奖惩不公,降低绩效管理的可信度
? ? ? ? ? ? ? ?

晕轮效应:以点推面-影响整体评估 趋中倾向:不愿得罪部属或不清楚而评价趋中(取中间平均值) 过宽或过严倾向:主观标准评估 年资或职位倾向:对人不对事 刻板印象:考核者个人偏好 第一印象:凭最初印象评判 度潜力效应:仅凭文件记录判断一个人 骤变的效应:最近一次失误影响长久

在建店面巡查节点
?

新建店面自签约之日起,时间周期为5个月。
验收、整改10天
建设周期共150天

150天
140天 120天

装修45天 钢结构30天

100天
80天 60天 40天 20天 基础施工25天 设计、审批40天

设计图纸 审批规划 施工基础 施工结构 施工装饰 整改验收

在建店面巡查节点
? ? ?

在建店项目周期为5个月。 建设过程中对工程进度采取分阶段巡查管理。 建设过程分为图纸设计审核阶段、规划手续报批 阶段、基础施工阶段、钢结构施工阶段、装修施 工阶段。每一阶段时间依据协议计划,以每一阶 段完成节点作为巡查节点。

谢谢!!!


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