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麦肯锡-以价值为导向的企业战略规划


COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

以价值为导向的企业战略规划



COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

我们对企业战略规划的基本观点
? 企业的高层管理者,受股东和其他权益所有者的委托,充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程,也就是通过价值管理,创 造价值的过程 感度最高而又切实可有作为的主要杠杆;然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标,以保证战略的贯彻执行 业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性

? 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手,选取对企业价值敏

? 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
? 相应的数据搜集和财务模型的建立,是好的战略规划所必需的关键工具和
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划,而不是做走过 场的表面文章

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研讨会的内容

?
? ?

战略规划与价值管理的关系
战略规划的要素 战略规划的主要工具

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研讨会的内容

?

战略规划与价值管理的关系

–基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值 ? ?
战略规划的要素 战略规划的主要工具

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战略规划与公司价值创造密切相关
? 在真实市场,价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 ? 高于资本成本收益的投资越多,创造的价值就越大(即只要投入资本的收
益率超过资本成本,业务的扩展就能创造更大的价值) 中的哪一个,结果都相同)最大化

? 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值(无论选择这两个 ? 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值,内在价值以市场对公司

未来绩效的期望为基础,但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值

? 期望的变化对股票的决定作用,超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰

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中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
185 138 101 17 18

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举例说明

净利润 人民币亿元

年递增率 =26%
27

1993

1994

1995

1993

1994

1995

资料来源:年度报告;麦肯锡分析 5

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… 然而,传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准 ? 产量 ? 市场份额 缺陷 ? 不能提供财务业绩方面的信息 ? 可能会产生误导;在亏损的情况下增加产量和 市场份额反而会破坏价值

? 产值 ? 销售收入 ? 收入增长

? 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用

? 净利润 ? 销售回报率(ROS) ? 每股收益

? 可能会产生误导,只注重利润 ? 忽略了资本需求和资本成本

6

该集团的投资资本回报较低
利、税前利润 人民币亿元 税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23 25 43 -

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举例说明

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销售收入 人民币亿元 185 138 101

投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6

税项 人民币亿元 6 2

8

经营成本 人民币亿元 142 109 76

? 1995
投资资本 人民币亿元 230 461 530 +

1993 1994

营运资本 人民币亿元 16 2 -2

固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 514 463 228
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资料来源:年度报告;麦肯锡分析

该集团实际上在破坏价值
投资资本回报 百分比 差幅 百分比 4.3 10%

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举例说明

5.0

6.6

债务成本 百分比 4%

4

4

经济利润 人民币亿元 9.9 X -5.3

-2.6

-1.0

资本成本 百分比 7.6 5.7%

7.6

权重=85%

67% 67%

-12.0

投资资本 人民币亿元 461 230

股权成本 百分比
15% 15 15

530

权重= 15%

33% 33%

资料来源:年度报告;麦肯锡分析

8

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投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
企业
愿意提供资本为公司成长融资 工业 金融 并创造就业机会 资本提供者 ? 股东 –国家,省级 或地方政府 –雇员 –机构 –私人投资者 ? 债权人 –银行 –机构

服务业

但期望获得与投资成本相等

或大于其它投资机会的回报

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股东价值的创造

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为什么要最大化地创造股东价值

? 随着资本市场的兴起和日趋成熟,能
盈利性 够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估 大化,会使投资者将资金转移到其它 公司,甚至其它市场,以寻求更高的 回报 于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位

? 在另一方面,如果不能使股东价值最
创造股东 价值 增长 风险

? 能够使股东价值最大化的公司也倾向

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公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素 财务指标 内在价值 资本市场的表现

举例

? 毛利率 ? 市场份额 ? 发展速度 ? 市场区间的选择 ? 资本运用的效率

? 投资回报率 ? 销售收入 ? 利润 ? 经济利润

? 折现现金流价值 ? 期权价值

? 股东回报 ? 市值增加

非上市公司

上市公司

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而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架 战略规划应回答的问题

认识上的差异

目前的 市值 1

价值最大化机会 总的潜在 价值

? 现有业务

现有价值

2
经营改进 内部改进 后的价值 3 4 内部改进 和清理后 的价值

6
财务工程 5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值 新的增长机会

– 就我负责的具体业务而言,价值 的驱动要素是什么? – 在不同的价值增长方案中,我应 该如何取舍? – 如何实施才能保证价值的实现? – 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会?

? 新业务/业务更替

变卖/新的所有者

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以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值
行业 战略规划的决策 带来的价值影响

? 日用消费品公司

? 由追求全国铺开的全面增
长转向在优势地区首先建 立足够的规模

? 企业潜在价值上升了30%
到40%,并反映在股票市 值上

? 保险公司

? 重新对保险产品进行定位,
增加在产品组合中高附加 值产品的比重
求增长

? 企业潜在价值上升了25%

? 银行 ? 电信企业

? 选择继续在核心业务上寻 ? 某个业务单元中40%的新
项目被叫停 ? 增加了不同的服务价格种 类

? 企业潜在价值增长了125% ? 业务单元的独立潜在价值
增长了240% ? NA

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以价值为导向的战略规划同样将为中国企业 带来很大的益处
典型中国企业的特点 经常强调销售收入及利润增 长,忽略资本生产率的重要 性 以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献 将管理集中于推动获利增长的驱动因素 ? 对远景目标的适宜性进行评估 ? 明确制定实现远大目标的途径(例如: 将投资进行优先性排序) ? 产生公司持续增长所需的现金 ? 了解管理及业绩差距 提供机会 ? 对现有业务的深层目标进行思考(重点 从产量/利润转向现金流量) ? 加强与资本市场的沟通 ? 以价值为取向的观念更好地理解竞争 ? 提高管理技能
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资源(资金,优秀人才) 稀缺
缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确 与资本市场沟通欠佳

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研讨会的内容

?

战略规划与价值管理的关系

–基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值 ? ?
战略规划的要素 战略规划的主要工具

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发现现有业务关键价值驱动因素的过程
第一阶段 第二阶段 第三阶段

具体工作 工作成果

量化检验及 敏感性分析

优先排序

访谈/访问

初步筛选
就价值树 的内部讨 论 确定企 业的价 值树

战略规划
3-5个主 要价值 驱动因 素 实施方案 业绩指标

财务及 市场模 型的量 化研究

15-20个 主要价 值驱动 因素

深入分析 可操作性 评估

跨部门的 研讨会

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企业价值树不是对财务指标的简单分解,而是需 要挖掘深层次的价值驱动因素
财务指标 固定资产投入 投资规模 流通资金投入 现金 经济利润
? ? ?

表层营运指标

深层价值驱动因素

? 市场份额 ? 分销铺货范围
? ? ?

? 产品知名度 ? 产品概念的吸引力及
独特性 ? 渠道伙伴的选择 ? 生产与销售的配合
? ? ?

毛利率 投资净回报率 营销费用率 管理费用率 资本周转次数
? ? ?

? ? ? ?

价格水平 产品组合的安排 生产线的使用率 帐款回笼情况
? ? ?

? 品牌实现溢价的能力 ? 新产品推出的管理 ? 品种优化减少生产复

杂性的进展 ? 分销商政策及管理系 统
? ? ?

战略规划所应 提出的目标

战略规划的核心内容, 回答怎么去做的问题
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价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例
财务指标 榨油毛利 第一层价值驱动因素 第二层价值驱动因素

? 大豆期货业务能力的加强 ? 生产成本的进一步降低

? 是否能通过加速推动国内
散油期货等创新交易方式 来更好地保护毛利水平?

榨油业务 价值

榨油量

? 与更多的客户建立联系 ? 提高散油销售队伍能力

? 是否能通过B2B品牌的建立
/加强来扩大散油的市场面?

资本投入

? 减少在过剩产能上不必要
的投入 ? 通过租凭方式获得产能

? 如何充分利用市场的周期
性来做适时的投资,来提 高投资回报率?

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经验表明,对于周期性强的行业来说,企业价值 最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用
投资回报率 百分比
4.0
石化行业举例

在产能紧张时自建厂
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能 在周期低谷,产能富裕时 建厂 在周期低谷时通过买厂来 增加产能 利用财务杠杆来买厂

5.3

9.1

34.0

63.0

在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂

358.0

Source: McKinsey analysis 19

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价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
财务指标 单位销售销 售毛利 第一层价值驱动因素 第二层价值驱动因素

? 平均单位销售价格 ? 建筑成本

? 目标销售对象是否定位准
确? ? 价值定位是否与实际市场 现实相符?

房地产业务 价值

售出面积

? 宣传力度 ? 市场营销计划的有效性

? 是否考虑到了相似及替代
产品的竞争? ? 不可控制的外部配套设施 是否能跟上我们的步伐?

现金流的情 况

? 资本占用时间 ? 融资技巧的运用

? 宏观环境正处于一个什么
样的周期?现在投入资本 是否是最佳时机?

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投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败 失败的原因

? Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代 以前一直空闲,而周围被认为是蓝领的居 住区,交通不方便,形象也不是很好

? 对目标市场了解不深,低估了英国人对于

伦敦传统高级办公区的依恋程度,错误认为 只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸 引大批租户 预定通车时间完了很多,使伦敦城内到 Canary Wharf的交通在最初几年都很不方便

? 加拿大的Reichmanns公司从英国政府手

? 对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比

里廉价拿到了这片土地进行开发,发展伦 敦新的办公区(类似巴黎的La Defense)。 整个工程投资近40亿美元 大低于预期,严重影响了公司的现金流。 加上其它债务负担,Reichmanns公司最 终倒闭

? 工程完工后,在头几年的销售出租情况大

? 伦敦建筑法规的变化(对建筑层数的放宽)

使市中心的新办公楼增加,给Canary Wharf 带来了新的竞争。

Source: McKinsey analysis 21

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在建立了价值树后,第二阶段的任务是对价值驱 动因素进行深入分析,寻找最关键的杠杆
敏感性分析
估计的变动区间 驱动因素 毛利差 高价值端 265 b.p. 低价值端 210 b.p. 价值区间 百万美元
182
保险公司举例

$325

流失比率

7%

13%

200

380

获取费用

120%

200%

110

525 基数 = 300

22

随后企业应制定有针对性的业绩指标,将一 线工作小组与经营单位的经济利润联系起来
经营价值的驱动因素(关 键业绩指标) ? 销售队伍生产率 ? 设备利用率 财务业绩衡量标准 经营利润 资本利用率 投资资本 回报率 加权平均资 本成本率

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? 生产周期时间
? 交货成本/时间 ? 应收/应付款变化

股本成本
债务成本 资本结构 营运资本 固定资产 其它净资产

? 产出率
? 单位产品成本 ? 劳动生产率 ? 废品率

经营单位 经济利润 投资资本

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研讨会的内容

?

战略规划与价值管理的关系

–基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值 ? ?
战略规划的要素 战略规划的主要工具

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企业若要能持续增长,必须保持充足的发展“后劲”

利润 层面 3 层面 2

创新性想法

层面 1

层面 2 的新业 务成为层面1 的核心利润与 现金来源

层面 3 “种籽 ”成为层面2的 新业务—推动 成长的动力

需要保持此层 面有充足的创 意,才能保持 长久的成长

时间

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新业务发展战略的制定主要有五个步骤

准确分析市场机会

深刻理解公司的无形资产

通过发展新业务, 提高企业价值的关键 要素

将无形资产转化为有形机遇

根据不同层面协调发展新业务 的举措

认识到关键性知识/技能的 差距,采取阶梯式发展方法 弥补差距
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第一步是分析潜在业务的市场机会
1. 确定各项 业务范围 吸引力大 市 场 吸 引 力 业务2

业务1

业务5 吸引力小 业务3 业务4

2. 评估市场 吸引力 弱 企业竞争力 强 3. 评估企业竞 争实力

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第二步是分析企业自身的特点和能力,其中 也包括无形资产和能力
过去企业竞争主要依赖 有形资产 而现在无形资产的竞争 变得更为重要

通过资本投资实现市场进入 “拥有所有资产” 利润等于或低于融资成本 财务风险相对较高

通过优质的无形资产价值实现市场进入 通过联盟和交易体系来减少金融资本的 不明智使用 利润高于融资成本 财务风险相对较低

缓慢且不灵活

迅速且有巨大的灵活性

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企业的无形资产主要包括知识,关系,声誉,人 员四部分
知识
关系 声誉 人员



? 专利/版权 ? 运营手册/图


? 密切相关的

实现经 济价值 的能力

? 软件方面的
技能

网络(如客 户、供应商、 雇员)

? 国际品牌所
体现的明确 的、可共享 和转移的价 值

? 知识渊博、
信息领先、 德才兼备的 员工

? 调查 ? 程序 ? 普遍技能 ? 潜在技能

? 半正式网络 ? 非正式、非
标准化的关 系

? 对公司价值

? 集中的员工
队伍

定位不明确 的意识/观念



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理解无形资产的价值
否 停止



市场先行 者是否有 优势?
否 停止 投资以提 高配臵能 力

无形资产 是否有明 显特点?



无形资产在核 心业务以外的 应用是否有价 值?




无形资产 是否易被 重新配臵? 是



创建主要 依赖无形 资产的新 业务

制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为 有形机遇 示意性
?
存在的机会 ? 消费者 ? 产品 ? 流程 市 吸引力大 场 吸 引 力 吸引力小
是否能消除 能力差距?

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?
?
是否拥有足够 的实力与现存 企业竞争

?


强 企业相关竞争力

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第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞 争力评估的基础上决定各业务投资顺序
利润
第三层面

第二层面

第一层面

时间
重点扶持健康发展的 核心业务以期高速增 长并确保现金流 企业能力 ? 已具备完整的能 力基础 在人力、财力上做 大量投资,以期发 展新业务 ? 通过购买或自己发展 所需能力 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会 ? 能力要求可能不十分 清楚

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最后则是通过多种方式(自身发展和外部并购、 合资、联盟)实现业务的阶梯式增长
自身发展 优点 缺点 外部并购、合资、联盟

? 企业保留对所有业务职能的最大
限度控制

? 迅速进入新的业务领域并获得大规模
发展

? 发展过度相对缓慢,在成熟的市
场不易建立规模 ? 发展新业务所需的创业精神常常 与成熟企业的固有文化相矛盾

? 风险大,需要一次性的巨额资本资源
投入 ? 合资和联盟会失去对一些业务职能的 控制 ? 收购虽保留控制权,但通常付价过高 ? 涉及复杂的谈判及整合过程

何时选择

? 行业自身发展迅速 ? 技术更新创造了新的发展机会 ? 企业自身强大的能力可以在新业
务领域得到发挥 ? 企业具备创新的产品/服务 ? 没有合适的收购对象

? 存在有吸引力的购买机会,价格合适 ? 整合后可产生巨大的协同效应 ? 企业自身的能力可以在新业务领域得
到发挥

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吉列公司1986年的情况表明在业务单元层面对未 来有很多选择方案
部分
层面 3 层面 3 层面 2 层面 1 层面 2 层面 1

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? 高档牙刷 ? 儿童牙刷

? Oral-B (1984年收购) ? 文具用品
– Papermate – Liquid Paper

(Ultra line)

? 扩大各个地区
的销售(吉列 国家)

? Braun产品 ? 卫生用品和化妆品 ? 刀片和剃须刀

? Oral 口腔护
理产品

层面 3 层面 2

层面 3 层面 2 层面 1

? 收购的选择方 ? ?

? 研发项目(未来的超
极感应剃须刀) 准备推出Daisy Plus 妇女用剃须刀 探讨 Wilkinson Sword的收购 层面 1

? 增加Liquid ? ?

? 将Atra Plus系统引入 ? ?
美国 在选中的几个国家中 推出新型润滑条丢弃 型刀片 (MicroTrac, Good News Plus)

?

? 美国销售
(Papermate Flair 和其它核 心品牌)

? 基本产品

– 双面刀片 – Atra旋转头剃须工具

Paper 涂改液 的业务 金属质地的签 字笔 拉美市场

案,可能收购 Waterman 准备剥离 ST Dupont品牌 开发Flex Grip stick粘性笔

层面 3 层面 2 层面 1

? 进入巴基斯坦和
韩国(1987)

? 在欧洲及其它地区销售增 ? ?

? 美国国内市场
已成熟

长较强 进入中国和埃及(1983) 厄瓜多尔和乌拉圭 (1985)和印度(1986)

公司层面3几乎没有什 么业务,但业务单元 各层面业务分布均衡
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吉列公司1995年的情况表明大量业务都是新业务
部分

层面 3 层面 2 层面 1
? ? ? ?
Oral-B Braun 新产品 卫生用品和化妆品 刀片和剃须刀

层面 3 层面 2 层面 1
? 业务80%分布在北美
或欧洲大陆

? 探讨进入

? 文具产品:
Papermate、 Parker、 Waterman

新领域 (如, Duracell 电池业务)

? 使发展中国家用户从
使用低价值的碳锌电 池升级为使用高价值 的碱性电池 ? 开发高性能的可充电 电池

? 全球范围内通过吉
列连锁形式扩张

层面 3 层面 2 层面 1 层面 3 层面 2 层面 1
? 超级感应刀片开始取带 ? 在新兴市场中扩大双面刀 ?
片市场并使各地客户开始 使用双面刀片 建立俄罗斯的销售 在欧洲和拉美推出女用超 级感应刀片(1994) 在英国、美国和日本推出 超级感应刀片(1995) 在主要国家中推出超级感 应刀片(1995)

? 在美国以外地区推出挤压 ? 开发耐用型牙线和细纤维
手柄牙刷

? 在80个其他国家中推 ? 计划在1998年(3月3
出超级感应刀片 日)推出新型的具有革 命性的研发剃须产品 ? 收购Wiltech印度公司 (1995) ? 计划收购捷克和俄罗 斯的刀片生产厂 ? 探讨进入新市场(罗马 尼亚、南斯拉夫)

? ? ? ?

牙刷 口腔护理产品 漱口水 专业口腔产品

牙刷毛用整根牙刷毛刷净 牙菌斑 柄 ? 进入埃及、印度支那和北 ? Contura牙刷(高价值) 非(1995年) ? 超级牙线 ? 在中国、越南、巴基斯坦 建立业务(1993-94年进入)

? 在美国推出双材料挤压手

多层Atra和Trac II的市 ? 场 ? 将超级感应刀片推广到 ? 60个国家 ? 在美国推广女用超级感 ? 应刀片(1992年) ? 在欧洲大陆和加拿大推 广超级感应刀片(1993年 )

?第2和第3层面的业务在9年间已
经完全更新了

?1986年的第三层面业务已经成

为1995年的核心业务(如超级感 应刀片、新国家和Waterman)
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注: 吉列1996年收购Duracell;增加了22.5亿美元

吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自 由,但大部分成长源于五个方面
现有客户 ? 系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号 召力更大,而同时对吉列价值更高的产品

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举例

? 从一次性的单面刀片转换到双层带保护的
剃须系统 现有地区 现有产品 现有客户 当前业务 新客户 新产品 现有价值实现系 统 新型价值实现系 统

现有行业结构 行业结构的改善 新地区

现有竞 争领域

新竞争 领域

新客户 ? 凭借感应剃须技术建立未曾 涉足的女性客户群 ? 准备投入客户首次购买3-4 倍的价值来争取新客户,并 从客户对品牌的忠诚度中收 回投资

新产品 ? 利用品牌来在全球推出新产 品 ? 利用全球规模成比例的在研 发方面进行较小的比当地的 竞争者更多投入

举例 ? 在1992年到1995年间推出感应

举例(刀片和剃毛用品业务)

? Zeien计划推出适于女性使用的
一系列产品,使2.5亿美元的市 场规模翻一番

剃须女用型和超级感应剃须 刀

? ? ? ? ? ? ?

第一个安全剃须刀 (1903) 带套的不锈钢刀片 (1963) 第一个双刀片剃须刀(1971) 有枢轴头的Atra剃须系统 (1977) 感应剃须刀(1989) 女用S感应剃须刀(1992) 超级感应剃须刀剃须刀 (1994)

新地区 ? 对市场演变的独到见解使 吉列得以通过最开始时的 基本产品逐步升级到最先 进的剃须系统这一方法进 入全球范围内有利可图的 市场并成长 ? 真正的全球覆盖:63%的 销售来自美国外的200个 国家 ? 独特的有经验的国际管理 人员队伍推动公司的扩展

进入新的竞争舞台 ? 历史上吉列通过对大型公司 的收购来进入新舞台 ? 文具:1955年Papermate ? 小家电:1967年Braun ? 口腔护理:1984年Oral-B ? 1996年由于其快速的增长, 在市场中的领导地位,依靠 一个可观的技术基础以及与 吉列分销渠道结合潜在的全 球协同效应吉列收购 Duracell

举例:吉列进入俄罗斯

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研讨会的内容

?
?

战略规划与价值管理的关系
战略规划的要素 –战略规划程序

–业务单元战略规划
?
战略规划的主要工具

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建议的战略规划程序

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目的 ? 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标,包括在哪些市场及如何进行竞争,以及量化的财务目 标及资源需求预测 ? 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询,指导业务单元的战略发展方向

原则 ? 战略规划是公司发展宏图的体 现及细化,是对将来的展望 ? 公司总裁及业务单元负责人 “拥有”各自的战略规划 ? 总裁及公司高层领导(含业务群 领导)投入大量时间对各业务单 元提出的战略规划提出严格的 质询,以确保目标的可行性及 高度 ? 公司战略规划部门提供集团高 层领导和业务单元在规划过程 中的支持,而不是规划的批准 者 ? 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 ? 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正,以适应市场变化 的需要

3. 总部质询 /批准业务 单元战略规 划 2. 业务 单元制定 战略规划 1. 公司总部 制定/确认公 司战略

战略议 题分析 及解决

主要内容 (以业务单元规划为例) 1. 业务单元发展宏图及三年 战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展 分析,及对业务单元的影 响分析 3. 本业务单元现状分析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者) 5. 本业务单元三年战略(方案) 6. 业务单元三年财务目标预 测 7. 配合业务单元战略的主要 资源需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结

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战略规划所涉及职能的角色和关键责任
战略议题分析及解决 公司总部初步形成/ 确认战略方向及目标 各业务群/单元制定 部门发展战略 质询/批准/公布战 略规划 公司最高 领导层

? 审核前期业绩及战略 ? 形成当期公司总部初 ? 指导业务单元对战略 ? 审核各业务群和业务
指标完成情况 ? 发现公司战略新问题 单元的战略规划 ? 决定各级最终战略目 标及公司总体战略规 划 ? 为最高领导层提供分 ? 为最高领导层提供分 ? 提供战略模板 ? 向最高领导层提供对 析支持,衡量业绩表 析支持,提出战略方 ? 向业务单元提供指导 业务群和业务单元战 现,新的战略机遇和 向及目标 和帮助 略的分析意见 挑战分析 ? 形成公司战略计划 步的战略方向及目标 进行深入分析

总部战略 规划部门

业务群

? 总结前期业务群业绩 ? 制定业务群战略目标 ? 积极参与管理业务单 ? 保证各业务群和业务 ? 确保战略规划过程按 元战略的制定 完成情况 单元战略计划的质量 ? 深入调查业务相关的 照计划进行 ? 对初步的业务单元战 ? 陈述业务群战略
新的战略机遇/挑战 略提出修改要求 ? 制定业务群战略

业务单元 ? 资料输入

? 根据公司总体战略目 ? 向最高领导层陈述业
标和业务群的战略目 标,分解制定本业务 单元战略 务单元战略

39

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战略规划程序的要点与预期效果
战略议题分析及解决

公司总部初步形成/ 确认战略方向及目标

各业务单元制定部 门发展战略

质询/批准/公布战 略规划

要点

预期效果

? 战略规划作为每年规划、经营/预算
程序的起点,必须制度化、严格执 行 ? 战略规划必须每年滚动修订,必须 以对市场、竞争情况的严谨分析为 基础,并充分考虑外部因素对公司 的威胁及机会,制订相应的战略 ? 战略质询会作为公司每年最重要的 管理会议之一,由总裁及高层领导 对各业务单元的战略进行质询

? 建立必要的制度,培养相应
的战略规划能力,确保公司 在快速变化的市场中,制订 新的发展方向及战略,以求 生存、发展 ? 帮助总裁及高层领导将精力 集中于最重要的领域,通过 对战略规划的质询、指导来 领导公司发展,而不再是日 常工作中的干预、“救火” ? 公司业务的持续、获利发展

40

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

战略规划程序对企业的发展至关重要

CEO和最高领 导层的指导

? 主要是一个讨论过程,而非是一个文件传
达和批阅的过程

? 迫使业务负责人认真考虑他(她)所负责
的业务前景和竞争态势 业务群和业务 单元规划

? 把最高领导层的注意力集中到经营层面 ? 为公司迎接挑战和机遇做好准备

41

交互的战略规划过程保证了总部目标与各业 务单元目标的一致性
由上至下 公司最高领导层 由下至上

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

? 公司总部首先制定

整个公司的未来战 略方向及长远目标 ? 公司总部将整体战 略目标根据战略优 先顺序分解到各个 业务群 ? 公司将分解目标传 达给各业务群,由 各业务群根据规划 制定业务群的战略 ? 业务群再将战略分 解到各业务单元, 由各业务单元制定 本单元战略规划

? 各业务单元将业务

业务群

业务单元

业务单元

业务单元

单元规划输入至中 心的整体战略规划 ,并接受业务群的 审核 ? 各业务群将各中心 规划向最高领导层 汇报,接受指导和 审查 ? 最高领导层根据公 司战略目标审核各 业务群的战略,确 保各业务群战略与 公司总体战略目标 一致

资料来源:麦肯锡公司

42

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

各层次战略计划的侧重点各不相同
? 远景目标 ? 长期/财务目标 ? 业务群及业务单元组合 ? 投资分配 ? 大型发展机遇 ? 业务单元组合 ? 投资分配 ? 相关增长机遇 ? 创造和利用协同效应 ? 发展何种产品,在哪个市
业务单元 场,哪个地域竞争 如何竞争 –价值定位 –竞争优势来源 相关增长机遇

公司

业务群

? ?

43

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

公司总体战略规划主要内容
主要内容

样板

1. 公司发展宏图及三年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估 ? 今后三年公司所处的各行业的发 展展望 ? 宏观经济和行业发展将对本公司 造成的影响 –主要发展机会 –主要威胁 3. 本公司现状分析 ? 各业务单元情况、业绩及趋势 ? 各业务单元在所处行业内的地位 及优势、弱点

4. 公司未来三年战略目标 ? 公司未来三年业务重组 –放弃哪些产业 –进入哪些新业务行业 –各中心的发展侧重点 ? 主要战略举措 –关、停、并、转 –合资、兼并 5. 集团财务目标预测 ? 总销售额 ? 投资资本回报(ROIC) 6. 主要资源需求预测 ? 资本投资 ? 人才 7. 和前一年战略规划的差异及总结

44

业务单元战略规划主要内容
主要内容
1. 本业务单元发展宏图及三年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元 影响的评估 ? 今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化 趋势 ? 今后三内年行业的发展展望 –产品发展趋势 –主要法规及经营环境变化 ? 宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响 –创造的主要机会 –造成的主要威胁 3. 本业务单元现状分析 ? 本业务单元近年业绩及发展趋势 ? 本业务单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者) ? 竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较) ? 竞争对手可能在以下三年采用的战略举措 ? 对手战略举措对本公司的潜在威胁

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

样板

5. 本业务单元三年战略(方案) ? 本公司今后三年将在哪些市场竞争 –地理市场 –产品定位 –业务模型 ? 如何竞争:主要竞争手段 ? 主要战略举措 –市场扩张 –新客户、渠道的建立 6. 业务单元三年经营及财务目标预测 ? 主要增长点预测 ? 总销售额 ? 市场份额 ? 投资资本回报(ROIC) 7. 配合公司战略的主要资源需求预测 ? 资本投资 ? 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结

45

高层领导通过年度战略规划质询会对各 业务单元的战略规划进行集体质询
会议目的: 为公司年度最重要的管理会议,对各业务群及下属业务单元的战略规 划进行质询,提出修改意见,以确保其严谨性及可行性

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

供参考

参加人员: 总裁,公司战略规划、财务、人力资源、副总裁,各业务群副总裁, 及各业务群下属业务单元总经理(只在质询本业务群规划时出席)

会议规则: ? 各业务群以及业务单元的呈报材料图表一 律用投影形式,按要求格式不超过10页 ? 质询及对质询的应答要求以事实及数据为 基础 ? 质询对事,不对人 ? 与会人员对各业务群及业务单元战略规划 有质询权,总裁对修正要求有终决权

时间: 九月上旬,三天(在公司以外的会议地点,以避免干扰)

会议议程: 议题 ? 总裁介绍公司总体战略方向及其目标 ? 战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿) ? 战略发展副总裁宣布会议规则 ? 各业务群呈报业务群及业务单元战略规划,接受与会 人员质询 ? 战略发展副总裁总结发言,介绍修正后的公司总体战 略规划,明确各业务群需修改的要点及时间表 ? 总裁总结/宣布闭会

需提前准备的材料: 材料 ? 战略发展副总裁下达的会议议 程及规则,材料要求 ? 战略发展副总裁下达的公司总 体战略规则(初稿) ? 各业务群及业务单元战略规划 时间(小时) 1 1.5 4X5 1 0.5 24小时

提前量 3周 4~5周 1周

会后后续活动: ? 战略发展副总裁总结、分发会议上关于 各业务群及业务单元规划修改要求的要 点,规划完成时间表 ? 责成修改,战略规划部跟踪进度,总裁 最终审批

46

高层领导以事实及数据为基础,对业务单 元的战略规划的各个方面提出质询 他对其业务单元短
他对其所处的行 业可能出现的各 种变化、发展是 否都已经考虑周 到? 这个业务单元领 导层是否真有能 力来实施这个方 案? 期内可采用的举措 是否都已了解并做 过分析?

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

XX业务单元战略规划

这个业务单元的 领导层的目标是 不是够高?雄心 够不够大?

他对提出的战略 举措的实施时间 表及资源需求是 不是过于乐观?

他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是否了 解透彻?

他似乎对规划的内 容不了解,很明显 这个规划不是他主 持做的,而是由规 划部门“代笔”的!

他提出的这些 战略设想是否 真有新意?是 否可行?

47

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年度战略规划质询会举例
? 年度质询过程

– 半天到一天的会议 – 2-5个业务单元经理,6个公司级经理和副总裁参加 – 威尔奇每年都参加大的业务单元的会议,偶尔参加小 业务单元的会议

? 每年一次,CEO花一天时间审核27个运营单元的战略

48

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成功的战略规划的基本要素

1. 以经营单位为中心

2. 效益驱动 3. 高层领导的重视
4. 由负责实施的人来领导 5. 渗透到组织的各个级别之中

6. 集中于良好的信息/事实基础
7. 通过真正的对话来进行

资料来源: 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查
49

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

研讨会的内容

?
?

战略规划与价值管理的关系
战略规划的要素 –战略规划程序

–业务单元战略规划
?
战略规划的主要工具

50

三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重 要环节
“五种力量对比”理论

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

战略规划内容
市场环境分析 战略制订 内部竞争力分 析 组织结 构及能 力 财务预 测

基于价值链的业务模型

“SWOT”分析
51

对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论
1.

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

? ? ? ? ? ?
? ?

决定供应商力量大小的主要因 素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比 例 该供应货品/服务对下游产品区 别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋 势 1. 供应商

2. 新玩家

2. ? ? ? ? ? ? ? ?
3. 买家

决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点

5. 行业内部竞争程度

3. ?
4. 替代产品

5. ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本

4.

? ? ?

决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度

?

– – – – – – – – – – – –

决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机

52

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SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起 来
对付威胁
机会/挑战 ? 供与求各将如何变化? ? 行业各环节的经济效益将 如何变化 ? 造成行业剧变的潜在契机 有那些? ? 竞争对手将有什么举动?

优势/弱点 ? 公司靠什么资产/能 力来保持与加强目 前的竞争地位? ? 削弱公司竞争力的 资产/能力有那些?

发挥优势

中粮公司

利用机会

弥补弱点

从各种外部因素中找 出潜在的机会与挑战

可用来作内部能力评 价和竞争分析
53

基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
价值定位
选择价值 理解价值 决定利益/ 选定目标 需求 价格比

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

价值交付系统
提供价值

宣传价值
信息内 容 广告 促销及 公关

产品和工 艺流程设 计

采购

制造

交货和收 服务 费

如何提高经营额和市场份额 (损益表上部)

如何创造与交付产品和服务 (损益表中部)

如何销售 (损益表下部)

? 如何进行市场细分 ? 向目标市场提供什么与
竞争对手不同的价值 ? 如何让客户认为他们付 出的价钱是合理的

? 如何以最低成本提供所承
诺的价值 ? 如何获取所需的能力 ? 如何利用已有的能力 – 提高单个行为的效率 – 改善行为之间的协同性

? 如何让客户理解我们的
价值定位 ? 如何提升客户对于我们 的价值感受 ? 如何把价值宣传变成竞 争致胜的工具

54

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业务单元战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场供应 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 1.5. 竞争态势 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 成长阶段(何时) 2. 内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.6.价值实现和能力获取(如何) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险 5. 组织结构要求 组织结构概述 4. 财务预测 4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析

55

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

市场供应-主要供应商
示意

主要供应商 供应商1 供应商2 供应商3 . . . . 供应商n

市场份额

供应能力

价格水平比较

56

进入壁垒-进入市场的难易程度

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

示意

对企业能力的要求 –技术专长的要求 –品牌的要求 –获得分销渠道的难易 –成本优势的重要性





低 行业自身保护程度



–规模经济 –资本要求 –政策保护程度 –现有厂家行为特点
57

市场及竞争态势 市场需求–市场规模预测
单位:百万美元 年递增率 2001-2005 X X X X% X% X% X%

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

示意

说明

X X% 100%= 产品1 X X% X% X% 2001 2002 X% X%

X%

X%

X%

X%

X%

产品2 产品3

X%

X%

X%

X%

2003

2004

2005
58

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

竞争态势 – 主要竞争对手分析
示意

主要对手
公司1

主要产品

优势

劣势

市场占有率

主要客户

国 际

公司2

公司3

公司4

公司5

国 内
公司6
59

替代品威胁性分析-买家对替代品的接受程度
用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果,样本=N

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

示意

替代品1
替代品2 替代品3 . . . 替代品n * 1-5打分,1表示完全不接受,5表示完全接受

对各替代品优劣势的评价

?替代品1 ?替代品2

?替代品3
. . .

?替代品n

60

内部竞争力分析
优势 劣势

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

示意

机会

威胁

61

制定战略首先要明确公司的使命和远景目标

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

示意

使命 宗旨

远景目标

价值

62

产品与服务组合(何处竞争)
? 我们应该侧重于哪些产品? ? 我们当前的产品结构是否合理? ? 我们是否应该开发新的产品/服务?

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

示意

产 品 地域

? 我们业务的地域分布是否合理? ? 我们今后发展的重点应该在哪里?

客户

? 我们将如何细分目标客户群? ? 向这些客户群提供服务的吸引力多大?

63

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

价值定位
客 户 群 价 值 定 位

示意

客户群1

客户群2

客户群3

客户群4

产 品 和 服 务

技术、产品、服务、渠道
64

战略举措优先排序

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

示意

等待机会 实施举措的 难易程度 – 技能要求 – 资金要求 – 人员要求

优先发展 举措3



举措1

排序结果 举措1

最后考虑 难 举措2 低

充分关注

举措4 举措4 举措3 举措2

高 实施举措可能的收益 – 价值创造 – 协同效应

65

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

对各业务进行优先顺序以决定发展层面
利润
示意
第三层面 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会

第二层面 在人力、财力上做 大量投资,以期发 展新业务 第一层面 重点扶持健康发展的核 心业务以期高速增长和 现金流 衡量标准 ? 利润 ? 投资资本回报 ? 现金流 ? 集中于业绩 ? 业务维持者 ? 销售收入 ? 净现值 ? 市场占有率 ? 营造创业环境 ? 建立业务者

时间安排
? 期权价值

关键成功因素 员工

? 探索/特许的地位 ? 高瞻远瞩者

能力
激励理念

? 已具备完整的能 力基础
? 以财务方面为主

? 正通过购买或自己发展 需要的能力
? 以里程碑为主

? 能力要求可能不十分 清楚
? 以行为/活动为主
66

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

成长阶梯(何时竞争)
示意

利润
阶段1 核心产品的扩张与防守

阶段3 建立可行方案 阶段2 发展新兴的产品

佳途径是什么? ? 我们将如何安排有限 ? 我们应该进入/扩张 的资源? 哪些新产品? ? 我们能保持并提高在中 ? 我们什么时候进入 或加速扩张选定的 国市场的占有率吗? ? 我们如何提高在国际市 产品? ? 新产品成长速度如 场上的占有率? ? 我们应集中渗入哪个客 何? 户群? 时间 (年)
67

? 制定可行性方案的最

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

价值实现(如何竞争) – 价值链系统
示意

价值链重点 研发 制造 营销 销售 服务

议题

? 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分? ? 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力?
重点研究开发 哪种技术? 是否大规模进 入制造业? 如何发掘最 大的客户潜 力,如何进 行有针对性 的营销? 什么是最有 效的销售手 段和渠道? 提供何种服 务,针对什 么类型的客 户?

资料来源:麦肯锡分析

68

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

价值实现 (如何竞争) – 所需能力
研发
营运能力
示意

生产制造
销售与服务 购并与合并

实现增长 的能力 能力平台 特殊资产

融资、风险管理和成交能力

资产运用效率
技术专利 品牌 政府关系 特殊关系 互补关系

首创目前缺乏 哪些能力? 应该如何获得 这些能力?

69

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略
内部 自建 关键合同供货 关系 共享品牌/共 享资源/特许 证共享

示意
分拆/ 出售

参股

合资

购并

技能1

技能2

技能3

70

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

具体的实施计划
2001 2002 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2003

举例

主要活动 1. 确定组织结构, 战略方向及投入

7

8

责任人

? 对建议进行修改并
决定组织结构 ? 确定战略方向与产 品组合 ? 确认投资预算及支 持

2. 建立业务发展

? 确定详细人员编制
及薪酬 ? 招聘并确定关键管 理人员 ? 完成队伍组建

71

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

机会及风险
机会及风险 客户对产品 的需求 政府对政策 的变化 技术成 熟时间 供货商 的支持 WTO的 冲击
72

可能的对策

举例

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

五年的财务预测
2001 损益表 收入 ? 销量 ? 总收入 毛利率 营业利润率 现金流量表 息税前净利(EBIT) ﹣税金(现金) ﹢折旧 ﹣固定资产投资 ﹣营业营运资本变动 =自由现金流(FCF) 2002 2003 2004 2005
举例

73

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

对财务预测结果的敏感性分析
举例

基本假设 –市场规模 –市场份额 –价格 –… 乐观假设 –市场规模 –市场份额 –价格 –… 悲观假设 –市场规模 –市场份额 –价格 –…

利润

乐观估计

基本估计 悲观估计
时间

74

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组织结构要求
举例

组织结构概述

岗位职责描述

经营流程概述

房地产业务单元

职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力

75

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

研讨会的内容

?
?

战略规划与价值管理的关系
战略规划的要素

?

战略规划的主要工具
–关键信息内容及来源 –价值评估概念和方法 –折现现金流量模型

76

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

公司总体战略规划主要内容
主要内容

样板

1. 公司发展宏图及三年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估 ? 今后三年公司所处的各行业的发 展展望 ? 宏观经济和行业发展将对本公司 造成的影响 –主要发展机会 –主要威胁 3. 本公司现状分析 ? 各业务单元情况、业绩及趋势 ? 各业务单元在所处行业内的地位 及优势、弱点

4. 公司未来三年战略目标 ? 公司未来三年业务重组 –放弃哪些产业 –进入哪些新业务行业 –各中心的发展侧重点 ? 主要战略举措 –关、停、并、转 –合资、兼并 5. 集团财务目标预测 ? 总销售额 ? 投资资本回报(ROIC) 6. 主要资源需求预测 ? 资本投资 ? 人才 7. 和前一年战略规划的差异及总结

77

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

1. 公司发展宏图及三年战略目标的具体内容
举例

具体内容

议题

信息来源

公司发展远景
公司战略总结

? 未来五年公司的发展目标

? 最高领导层共识

主要成果

? 选定的重点发展行业和客户 ? 汇总以下各章节 ? 本公司的竞争能力及方式 的分析重点 ? 预计需投入的资源 ? 预定达成的财务目标及投资
回报 ? 公司未来五年的重要战略举 措概述

? 公司总部在
今后五年的 发展战略

78

2. 宏观经济与行业分析
具体内容 宏观环境分析 包含之议题 信息来源

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

举例

? 未来三到五年内中国的经济发展速度 ? 政府部门的访谈 ? 中国加入WTO后对中粮各种有利与不 ? 文献检索,市场调研 ? 宏观经济专家访谈 利因素的分析(机会与威胁) ? 政府在三到五年内可能改变的法规政
策及其影响(机会与威胁分析) ? 可能的技术创新及其影响

行业需求特征

? 市场需求和增长模式 ? 价格趋势 ? 潜在替代产品

? 市场及客户调查、访谈 ? 行业协会

主要成果

? 未来三到五

行业供应特征

? ? ? ? ?
? ? ? ?

行业内参与者数量及各自份额 业务发展趋势 业务能力发展及计划 外国竞争的威胁 可能的放松管制机会及影响
行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及可能的影响 投资需求 政府政策和控制

? 行业协会 ? 政府主管部门访谈 ? 主要竞争对手访谈、年报、
媒介报道 ? 国际行业分析

年的宏观经 济和行业分 析报告及对 中粮的影响 ? 可能的机会 与威胁

行业平衡 进入壁垒 价值链分析 行业业绩

? 行业专家访谈 ? 行业主管部门访谈 ? 行业专家访谈 ? 国际趋势及案例分析 ? 行业协会 ? 主要竞争对手访谈、年报、
媒介报道
79

? 潜在的正向及逆向整合机会 ? 这些整合机会创造价值的潜力 ? 行业的整体发展及利润率 ? 影响行业业绩的潜在因素和影响

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3. 现状与竞争分析
具体内容 主要竞争对手 档案 包含之议题 信息来源

? 竞争对手之规模、利润率和
增长率 ? 竞争对手所采取或计划采取 的竞争举措

? 竞争对手访谈、
年报、媒介报道 ? 行业协会及公开 材料

近期/预期的竞 争环境变化

? 其他潜在进入者的档案 ? 近期内行业内的兼并及收购
活动及趋势 ? 影响和意义

? 行业协会/联盟 ? 报章报道及公
开材料 ? 行业专家访谈

主要成果

? 主要竞争对手
的档案和竞争 方式 ? 行业竞争环境 分析

行业成功要素

? 行业成功的关键因素以及竞
争优势 ? 现有主要参与者每一个关键 因素上的优劣势 ? 联盟的必要性

? 行业专家访谈 ? 竞争对手访谈

本公司的竞争力

? 本公司的竞争力评估 ? 本公司对付竞争对手报复性
措施的能力

? 竞争对手年报、
媒介报道

80

4. 战略计划与机会分析
具体内容 在何处参与竞 争的决策 如何竞争的决 策 包含之议题 信息来源

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

? 目标顾客、产品及地区市场 ? 市场调查 ? 分销渠道选择 ? 分销商访谈 ? 纵向整合程度 ? 国际市场分析 ? 市场号召力 ? 供应商、分销 ? 竞争优势,本公司独特之处 商、用户分析 ? 如何处理和其他竞争对手、分销商、
客户等的关系

主要成果

机会的大小

? 本公司在新业务的销售、成本及利

润预测 ? 现金流量测算 ? 投资计划 ? 第一年经营的详细预测(乐观及保守 经营状况) ? 今后三年经营状况估计 ? 三年净现值计算 ? 每种价值评估方案背后的详细假设

? 战略计划 ? 新业务机会

的分析报告 ? 有详细财务 预测支持的, 关于公司应 该发掘的新 机会的建议 书

潜在的进入方 案 将来的挑战及 机会

? 每种进入方案的优缺点 ? 最优方案的选择 ? 预期的将来挑战及行业突变对现金
流量/收入的影响 ? 潜在的增长机会/投资机会
81

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5. 财务预测
具体内容 市场份额目标 议题 信息来源

? 在每一产品领域,地域市场及目
标客户群的市场份额目标 ? 为实现市场份额目标所需要的关 键举措

? 公司远大目标 ? 市场与行业分析 ? 财务部门 ? 市场与行业分析 ? 竞争对手访谈 ? 财务部

主要成果

? 详细的以产

收入及增长

? 收入预测

– 预测的未来5年中每年的市场 总收入和规模 – 中粮每年希望达到的份额 – 中粮收入及增长率预测 ? 具体假设条件
股本回报率

? 营业费用预测

– 人员费用 – 销售、营销、广告宣传费用 – 其他费用 ? 投资计划及每年占用的股本预测 ? 各战略业务单元营业利润率 ? 具体假设条件

? 财务部

品、客户群、 地域市场而 设定的市场 份额目标 ? 收入与利润 预测 ? 成本与资本 投资预测 ? 股本回报率 预测

82

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

6. 资源需求分析
具体内容
资本需求

包含之议题

信息来源

? 固定资产投资需求 ? 营运资金需求 ? 预测的融资计划及成本 ? 各种融资方案的吸引力评
价 ? 可能导致资本需求变化的 特定情形及条件 ? 投资计划实施的时间建议

? 财务和会计部
门协助 主要成果

? 资源需求
报告 ? 投资回报 预测

其他资源要求

? 其他资源要求的预测
(如外部咨询,高级管理层 时间,项目领导人才,劳 动力及行政支持) ? 其他资源成本的详细预测

? 其他部门及人
力资源部门协 助

83

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

7. 与前一年战略规划目标差异的具体内容
举例

具体内容

议题

信息来源

差异分析

? 目标达成情况总览 ? 目标未达成的差异分析 ? 重大差异 (超出与未达到目标)
原因检讨

? 内部分析 ? 行业信息

主要成果

? 与前一年战
略目标差异

改进方法

? 提出对本年度目标设定方法的

修正 ? 提出对重大差异应负责单位(人 员)的建议

84

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

研讨会的内容

?
?

战略规划与价值管理的关系
战略规划的要素

?

战略规划的主要工具
–关键信息内容及来源 –价值评估概念和方法 –折现现金流量模型

85

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

价值评估的目的在于深刻的理解

?企业目前的价值是多少? ?企业创造价值的潜力有多少? ?企业创造价值的关键战略措施有哪些? ?影响企业价值的主要风险因素有哪些?

86

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

现金的时间价值
? 10%利率的一年期储蓄帐户一年以后的未来价值是多少?

FV = 未来价值 PV =现值 r = 回报率 n年以后100元的未来 价值是多少? FV= PV * (1+r) FV= PV * (1+r)n

10
100

110

0 ? 假设利率为10%,

1

一年以后的110元的现值是多少?
10 100 110

n年以后的110元的 现值是多少? PV = FV (1+r) PV= FV (1+r)n

0

1
87

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

折现现金流量是评估企业价值最常用的方法
美元
1. 预测自由现金流量 2. 计算加权平均资本成本率 (WACC)=10% 249 3. 确定终值 3,729 232

227

202

216

2000 2,287

01

02

03

04

04

以10%折 现第1年 以10%折 现第2年 以10%折 现第3年 以10%折 现第4年 以10%折 现第5年 4. 用加权平均资本成本将自由现金流量及终 值折现到净现值

以10%折 现终值

净现值 (NPV)

88

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

折现现金流量的期望值驱动公司的市场价值
中国电信(香港)

折现现金流量* 亿美元 投资者的判断: 投资者根据资本 市场信息或企业 内部信息,对某 一个企业今后的 经营业绩,用折 现现金流量的方 法做出综合判断, 其结果会大致反 映在市场价值上

市场价值**: 股价 X 上市股票 数量 股票市值 + 债务价值 1.73美元

NPV=184
4


153 6 7 7 7

117.8亿股 204亿美元 6亿美元

-0.1 1998 99 2000 01 02 03 终值

总市场价值 210亿美元

* 折现到1998年6月底 ** 至1998年6月底 资料来源: 美林证券;Donaldson,Lufkin&Tenrette;Datastream;麦肯锡分析 89

价值评估在企业的应用
回答的问题 向股东传递关于企业价 值创造和价值来源的信 息,做为招股说明书的 重要组成部分

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

? 企业目前的价值是多少? ? 企业未来的价值创造潜力如何?
目前的股价是低估,还是高估? 企业的股票是否值得购买? ? 企业业绩潜在的风险有多大?

? 企业未来五年的战略举措的经济/财
明确企业未来五年的财 务目标和资源需求,指 导企业的经营/战略举措 务意义是什么? ? 企业未来的几种战略举措哪种可以 为企业创造更多的价值? ? 为实现这些战略举措,所需的经济/ 财务资源是多少?

90

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

研讨会的内容

?
?

战略规划与价值管理的关系
战略规划的要素

?

战略规划的主要工具
–关键信息内容及来源 –价值评估概念和方法 –折现现金流量模型

91

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

— 折现现金流量模型
? 自由现金流量的定义 ? 加权平均资本成本(WACC)的计算方法 ? 主要财务比率 ? 自由现金流量模型变量的预测方法

? 资产负债表概述及预测

92

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

折现现金流量模型中所折现的现金流是自由现金 流量
自由现金流 FCF
折现 = 因子 1 (1+WACC)t+0.5

99

00

01

02

03

04
05 06 07 08 09
终值= 2009年度自由现金流 WACC-增长率

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

0.95 0.84 0.75 0.67 0.60 0.54 0.48 0.43 0.38 0.34
X

0.34
折现现金流 DCF 折现终值 DTV

99

00

01

02

03

04 05 06 07 08

净现值 (NPV)=?DCFt+DTV

93

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

自由现金流量的定义
+ 销售收入 - 销售成本 - 销售管理费用 - 折旧与摊销

调整税后营运利润 毛现金流量 = + NOPLAT** + 折旧与摊销 =

税息前营运利润

= + EBIT* - 对EBIT*所征的赋税 + 递延税项的增加

新增投资

=

+ 营运资本的增长 + 资本化投资 + 其它经营性资产减经营性负债的增长

= 自由现金流量

* 税息前营运利润 ** 调整税后营运利润

94

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

加权平均资本成本(WACC)的计算
加权平均 = 加权股东权益成本 股东权益比率 66.7% + 加权债务成本 税后债务成本 (1-33%)X10.19% 债务比例 (1-66.7%)

资本成本
(12.03%) = 股东权益成本 X (9.9%+0.95X5%) 公式 解释 + X

? 无风险收益率+风

险指数X风险溢价

?

股东权益 股东权益+债务

? (1- 税率)X

税前债务成本

?

债务 股东权益+债务

? 中国在美国发行的

杨基债券收益率 (8.19%)+中国与美 国通货膨胀率的差 别(1.58%) ? 风险指数=国际典 范(经过资本结构 的调节) (0.95) ? 风险溢价(5%)

? 采用市场价值
(非帐面价值)

? 税率=33% ? 采用市场价值 ? 假定企业的信用等 (非帐面价值)
级为BBB? 税前债务成本=美 国BBB公司债券的 收益率(7.84%)+中 国风险溢价 (0.64%)+中国与美 国通货膨胀率的差 别值(1.58%)

95

主要财务比率
比例 净资产回 报率 总资产回 报率 投资资本 回报率 定义 净利润 净资产 税息前营运利润 总资产 调整税后营运利润 投资资本

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

96

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

投资资本回报率
税息前营运利润 减去调整税*

投资资本回报率 =

调整税后营运利润 投资资本

营运资本加经营 性长期资产

* 假设递延税项不变

97

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

投资资本计算
资金用途 营运资本 资金来源

=

债务

投资资本 经营性长 期资产 股东权益 (净资产)

98

计算投资资本
在何处投资? 经营性流动资产 经营性流动负债 营运资本 +

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)



固定资产净值
+ 减去其它负债的其它经营性资产总额 投资资本

99

投资资本回报率组成部分的细节
经营性流动资产,例如 ? 现金 ? 应收帐款 ? 存货 ? 其它经营性流动资产

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

经营性流动负债,例如 ? 应付帐款 ? 预付费用 ? 其它经营性流动负债 减去其它负债的其它经营性资产,例如 ? 需要资本化的经营性租赁 ? 长期应收帐款

不包括短期债务

100

建立现金流量预测模型的具体方法
? 分析过去的
损益表和资 产负债表 和资产负债 表各项目的 价值驱动因 素

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

? 对销售收入、 ? 计算过去和
成本、营运 资本、资本 支出、和财 务费用进行 预测 年的损益表 今后的投资 资本回报率

? 计算今后10
年的自由现 金流量

? 对投资资本

? 确认损益表

? 计算终值
? 制作今后10
年的现金流 量表

回报率和净 现值进行最 后预测/计算 分析

? 预测今后10 ? 预测今后10
年的资产负 债表

? 计算净现值

? 进行敏感性

? 计算加权平
均资本成本

101

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

资产负债表概况
资产边 负债边

流动资产

流动负债

长期负债 长期资产 所有者权益

总资产

=

总负债

102

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

资产负债表的预测方法
总债务的预测 所有者权益的预测 总资产的预测

? 有息债务的预测 ? 净利润的计算 ? 经营性流动负债(无 –税息前营运利润
息)的预测 –应付帐款 –其它流动负债 ? 非经营性无息负债 –递延税款 –少数者权益 –其他非经营性无 息负债(包括调整 项) –利息收入和支出 –所得税 –净利润 ? 留存收益 –每年红利 –留存收益 ? 所有者权益的计算

? 经营性流动资产的预
测 –营运现金 –应收帐款 –库存 –其它经营性流动资 产 ? 长期资产的预测 ? 非经营性资产的预测

103

总债务的预测– 有息债务及利息支出 (1999-2004)
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

亿元 利息支出 业务单元1 业务单元2 业务单元3 业务单元4 债务本金 业务单元1 业务单元2 业务单元3 业务单元4
9.0 7.9 5.6 2.3 2.0 0.2 133.9 4.3 1.9 1.9 0.1 7.5 4.3 7.5 4.3 7.5 4.3 7.5 4.3
举例

1.8 1.6
0.1

1.8 1.6
0.1

1.8 1.6
0.1

1.8 1.6
0.1

111.7
56.0 56.3 33.1 29.5 41.9 24.0 2.7 1999 1.7 2000

111.7
56.3 29.5 24.0 1.7 2001

111.7
56.3 29.5 24.0 1.7 2002

111.7
56.3 29.5 24.0 1.7 2003

111.7
56.3 29.5 24.0 1.7 2004
104

* 2005年之后债务权益比和平均利率保持2004年水平

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

总债务的预测–无息负债项
无息负债项 预测方法 –各业务单元根据2000年应付帐款占总销售成 本或收入比例预测将来应付帐款 –除去内部重复计算的应付帐款汇总得总公司应 付帐款 –按2000年数据,各业务单元作出相应预测 –简单汇总相加得公司其他流动负债 –各业务单元按2000年财务数据做简单预测 –在公司总部根据2000年数据预测递延税款和 少数所有者权益 –按2000年中总负债作出相应的调整,在以后 的预测中保持总的非经营性无息负债不变

? 经营性流动负债
–应付帐款 –其它流动负债

? 非经营性无息负债
–递延税款 –少数者权益 –其他非经营性无 息负债(包括调整 项)

105

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

所有者权益的预测– 净利润的计算
主要项目 + 税息前营运利润(EBIT) 预测方法

? 各业务单元根据预测的关键营运变量计算出税息前
营运利润 ? 总公司EBIT为各单元及总部的简单汇总 ? 由财务组提供的利息支出预测 ? 按2000年利息收入做简单预测

– 利息支出
+ 利息收入 税前息后利润(EBT) – 所得税 净利润(Net Profit)

? 按33%税率计算 ? 当年的亏损可以为之后5年提供税盾

106

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

所有者权益的预测方法举例
十亿元人民币
45.0 28.5 213.1 11.5 275.1

当年末的所 有者权益=上 年末所有者 权益+当年留 存收益+调整 项

1999年 末所有者 权益

2000年 净利润

2000年 红利

所有者权 益的注入

2000年 末所有 者权益

资料来源:财务模型

107

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

总资产预测
主要项目 预测方法

? 经营性流动资产
–营运现金 –应收帐款 –库存 –其他经营性流动资产

? 各业务单元预测,简单汇总相加 ? 各业务单元预测,除去内部重复计算部分后汇总 ? 各业务单元预测,简单汇总 ? 各业务单元预测,简单汇总 ? 各业务单元预测,简单汇总相加得公司固定资产净

? 经营性长期资产的预测
–固定资产净值

值 –其他经营性长期资产 ? 各业务单元预测,简单汇总

? 非经营性资产(调整项) ? 根据2000年总资产值作出调整 ? 2001年之后每年按预测的总负债与所有者权益之后
作为总资产预测目标,在非营运资产中作出相应的 调整

108


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