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团队管理


古老的寓言故事
? ? ? 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑,那一定是狮子来了; 如果见到狮子在躲避,那就是象群发怒了; 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象,那是什么来了?

蚂蚁军团!

妙语分析

Max DePree: Leadership Is an Art

?你愿意在一个优秀的团队中工作呢,还是愿 意在一群优秀的人们中工作?? -- Max DePree

妙语分析

David House: Fast Company

?失败的团队中没有成功者,成功的团队中没 有失败者。? -- David House

目录

1
2 3 4

团队的认识 团队建设

团队精神

团队问题解决方法

第一章:团队的认识

1

团队的定义

2 3

团队与群体的区分

团队的作用

1.1 团队的定义
团队是由员工和管理层组成的一个共同体,该 共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工 作,解决问题,达到共同的目标。
管理学家罗宾斯认为:团队就是由两个或者两 个以上的,相互作用,相互依赖的个体,为了特 定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

团队即是:
有“口” “才”的人和一群“耳”听的 “人”组成的组织。

1.2. 团队和群体的区别
团队和群体经常容易被混为一谈,但它们之 间有根本性的区别,汇总为六个方面:
领导方面

目标方面
协作方面 责任方面 技能方面 结果方面

简单练习
下面四个类型,哪些是群体?哪些是团队?

龙舟队
旅行团

足球队
候机旅客

考虑 一下

1.3. 团队的作用

团队对组织的益处

团队对个人的影响

a、团队对组织的益处
1.提升组织的运行效率(改进程序和方法)

2.增强组织的民主气氛,促进员工参与决策的过程, 使决策更科学、更准确
3.团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战 4.在多变的环境中,团队比传统的组织更灵活反应更 迅速

b、团队对个人的益处
1.工作压力变大变小

2.责任共同承担
3.团队成员的自我价值感增强

4.回报和赏识共享
5.团队成员能够相互影响 6.所有成员都体验到成就感

团队作用总结
1、效率:1+1 > 2 2、质量:团队完成的质量通常强于成员的 平均表现。 3、效果: 完成个人所不能完成的任务。

三个臭皮匠,抵个诸葛亮

13

第二章:团队建设管理

1

有效团队特征

2 3

团队建设流程

团队建设的要素

2.1有效团队特征

清晰的 目标

相关 的技能 应变 技能

一致的 承诺

相互 的信任

良好的 沟通

内部 支持 外部 支持

恰当的 领导

有效的团队

2.2团队建立
Step1 Step2 明确订出Team的目的及目标 给予团队一个特殊的命名

Step3
Step4 Step5 Step6 Step7

选择适当的组员
清楚界定每位成员扮演的角色 清楚界定每位成员的责任 选择团队的领导人 定期检查进度

流程

2.3团队建设5要素:5P
目标(Purpose)

人(People) 行 动

计划(Plan)

定位(Place)

权限(Power)

18

2.3.1团队建设管理要素1:清晰的共同目标
1、确定并把握核心的任务和目标(成功的关键)

2、为团队: 能为团队成员指引方向和提供动力。
3、为成员:目标会使个体提高绩效水平。 4、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队 5、方便确定事情的轻重缓急 6、确立一些明确的行为准则,局面越是困难,就越

需要短期目标。进步的阶梯。 “南辕北辙”的警示 “为了生存而奔跑”
19

a、目标——正确决策源自4个前提:
1、成员素质高

2、情况必须了解清楚,掌握信息,多听意见
3、大方向必须选择正确 4、思路必须清晰,多方案选择——打开选择的空间 克服四个心理障碍: 1、从众心理
避免“布里丹选择” 启示:排出标准的顺序

2、个人权威 3、一团和气 4、意气之争

核心竞争力分析
20

“布里丹选择”
法国哲学家布里丹养了一头小毛驴,每天向附近的农民买 一堆草料来喂。一天,送草的农民出于对哲学家的景仰, 额外多送了一堆草料,放在旁边。这下子,毛驴站在两堆 数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间,可是为难 坏了。它虽然享有充分的选择自由,但由于两堆干草价值 相等,客观上无法分辨优劣于是它左看看,右瞅瞅,始终 也无法分清究竟选择哪一堆好。于是,这头可怜的毛驴就 这样站在原地,一会儿考虑数量,一会儿考虑质量,一会 儿分析颜色,一会儿分析新鲜度,犹犹豫豫,来来回回, 在无所适从中活活地饿死了。

自然界中有一种毛毛虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶), 它们在吃食物的时候都是成群结队的,第一个趴在第 二个的身上,第二个趴在第三个的身上,由一只昆虫 带队去寻找食物,这些昆虫连接起来就像一节一节的 火车车箱。管理学家做了一个实验,把这些像火车车 箱一样的昆虫连在一起,组成一个圆圈,然后在圆圈 中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭 也吃不到这些草。

注:团队中失去目标后,团队成员就不知道何去何从, 最 后的结果可能是饿死,这个团队存在的价值可能 就要打折扣。

b、团队建设管理:对目标的一致承诺
团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺

团队承诺的4个方面
?明确 ?力所能及

?共识
?未来潜力

修 炼 : 共 同 愿 景
23

愿景与目标:团队被授权完成一个共同的目标,
必须开始建立自己的愿景,而且愿景和公司的总 策略相一致的。

行为准则

团队成员

团队愿景

团队共同目标+

执行目标 成功尺度

企业愿景与使命
为我们的客户提供优质
的服务和产品,在此过程中 员工和企业一起奋斗,一起 创造,一起感受,一起成长

并一起分享成果。

2.3.2团队建设管理要素2:确定团队人员知 人善用
我们的用人原则是:
1、品德为基
“天生此才必有用” ——弥驼佛与韦陀的故事

2、敬业为本
3、能力适度 4、团队精神

责任心 可培养吗? 重心前置: 选优秀的人

26

弥驼佛与韦陀的故事
去过庙的人都知道,一进庙门,首先是弥乐佛笑脸迎客, 而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前 ,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。弥乐 佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢 三落四,没有好好管理账务,所以寺庙入不敷出。而韦陀 虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得 人越来越少,最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在 同一个庙里,由弥乐佛负责公关,笑迎八方客,于是香火 大旺。而韦陀铁面无私,锱铢必较,则让他负责财务,严 格把关。结果,庙里一派欣欣向荣景象。

注意识别“老鹰”与“鸭子”:
鸟类——相似——不同 。

老鹰能在高空盘旋注视四面八方,而鸭子除了只会嘎嘎叫以 外,它什么都不会做。这是一个处理事情时很不好的方法, 因为那是光说不练,缺乏执行力,于事无补。 在组织中只会嘎嘎叫的鸭子,通常都会找一些理由及藉口 来掩饰自己的错误及无能,好一点的鸭子会将问题反映出来, 但是基本上不会提出解决问题的良方。老鹰可就不同了,老 鹰不仅会主动去发掘问题,而且还会主动去寻求最快且最有 效率解决问题的方法,所以对公司的贡献度也最大。因此对 于有效的管理者来说,拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至以 上的鸭子。

如果关爱着“鸭子”,则会气走“老鹰”。
28

高效团队建设管理:相关的技能
高效团队存在的基础
工作能力

团队成员之间的技能要有互补性 团队内部要互相学习彼此的技能

A C

B D
工作意愿

创造学习型组织
关键在于利用优点:

利用?优点?,而不是克服?缺点?——事半功倍

认识?弱点?,避免犯错误

29

2.3.3团队建设管理原则3:周全的行动计划
工作责任和项目 项目行动计划模板

拟订行动计划 规定行动性质

项目负 责 人

项目说明

完成时 间

需要资 金

负责人
时间 资金来源

思考:1、自己给部门人员是如何布臵工作的? 2、如何明确团队成员责任?
30

分工
一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察操练情况,发现有几个 部队操练时有一个共同的情况:在操练中,总有一个士兵自始至终站在大 炮的炮筒下,纹丝不动。经过询问,得到的答案是:操练条例就是这样规 定的。原来,条例因循的是用马拉大炮时代的规则,当时站在炮筒下的士 兵的任务是拉住马的缰绳,防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差,减 少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整 ,出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。

分析:管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗 位职责,才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器 ,那么每个员工就是一个个零件,只有他们爱岗敬业,公司的机器才能得 以良性运转。公司是发展的,管理者应当根据实际动态情况对人员数量和 分工及时做出相应调整。否则,队伍中就会出现?不拉马的士兵?。如果 队伍中有人滥竽充数,给企业带来的不仅仅是工资的损失,而且会导致其 他人员的心理不平衡,最终导致公司工作效率整体下降。

团队建设管理:协调进度

团队项目任务

组 织 资 源

专人负责, 避免多头管理: —“长裤变短裤?

决定任务的顺序

任务的实施开展

重点 环节

检查进度

一般环节

32

2.3.4团队建设管理原则4:团队定位
团队定位包含两层意思:
△ 团队的定位,团队在组织中处于什么位臵, 由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责, 团队采取什么方式激励下属? △ 个体的定位,作为成员在团队中扮演什么 角色?是订计划还是具体实施或评估?

33

2.3.5团队建设管理:分配角色
?领导者:激励队员、对外联系、协调
团 队 角 色

?探索者:提出新思想、新创意 ?评价者:对成员的建议分析和评价 ?执行者:高效率地实现组织目标 ?沟通者:良好的人际关系,善于沟通
个人偏好
团队角色 各尽其能

?控制者:检查具体细节,力争完美
?专 家:了解很多细节 ?综合者:记录与综合,做团队计划

34

团队中能缺少哪类角色?
执行者 协调者 信息者 空想 领导力弱 封 闭

团队缺乏

监督者 凝聚者 完美者 推进者 创新者

将会怎样?

大起大落 人际关系紧张 太 粗 效率不高 思维会受局限

团队角色的配合
创新者首先提出观点; 信息者及时提供信息; 执行者开始运筹计划; 推进者希望散会后赶紧实施; 协调者在想谁干合适? 监督者开始泼冷水;

完美者吹毛求疵!
凝聚者润滑调适。 技术专家提供专业指导

2.3.5建设管理要素5:权限(Power)
团队当中,领导人的权力大小跟团队的发展阶段 相关,一般来说,团队越成熟领导者授权的程度就越 高,在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面: (1)整个团队在组织中的决定权。比方说财务决 定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大, 团队的数量是否足够多,组织对于团队的授权有多大, 它的业务是什么类型。

37

团队建设管理:团队领导
团队领导的特质

善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有 想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺

1.使团队的目的、目标和方式密切相关,并且有意义
3.促进团队中各种技能的组合,并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系,为团队的发展清除障碍

5.为团队中的其他成员创造机会
“圣人”的标准?
38

团队建设管理:恰当的领导(1)——以身作则
1、身教胜于言传,做好自己,成为同事的榜样! 我们都是普通的人,这里也没有伟大的事业需要我们奉献, 把普通的工作当作自我修炼和提升的过程,与企业共同成长。 2、坚持! 既然选择来此工作,就请做好认真负责努力坚持的准备,遵 守承诺、信守恪行。 这个世界所有的好东西都是聪明人下笨功夫做出来的,这个 世界不缺聪明人,缺的是笨功夫,我们不欢迎好高骛远者加入 3、律己宽人! 我们来自不同的地方,有不同的背景,不同的思维方式,但 是只要我们在一起,就希望我们有共同的价值观和团结友爱。

39

团队建设管理:恰当的领导(2)——开放的沟通
口能言之,身能行之,国宝也; 口不能言,身能行之,国器也; 口能言之,身不能行,国用也; 口言善,身行恶,国妖也。 治国者敬其宝,爱其器,任其用,除其妖。 --荀子

真实的表露:口头语言、肢体语言
40

有“沟”需“通”——沟通
1、要正确对待差异 2、先沟通后认同

3、认同人与认同事相结合
4、先认同别人,后别人认同你

5、要善于倾听,换位思考

沟通目的与方式的协调统一: “认同人与认同事”

41

高效团队管理:恰当的领导(3)——团队激励

自我实现
激励讲求 增量: 给糖哲学

尊重需要

感情上的需要
安全需要

由 低 到 高 发 展

生理需要

找出可鼓励成员为组织而骄傲的事,并使其成为事实。
42

能力与待遇
主人将货物分成两份,平均分给驴和骡背,驴看 到自己背的和骡一样多,很气,说:?人们给骡吃的 食物比我多一倍,却让我和它背一样重的货物。? 走了一段路后,主人看到驴支持不了,就把 它身上的货物移一部分到骡背上。再走一段路后,驴 更不行了,主人又把货物移去一部分。最后,驴只背 很少的一部分才能勉强跟得上,这时,骡对驴说: ?你现在还会认为我多吃一倍的食物不应该吗??

做一名明智的“主人”,讲求“公平”,不要“反激励”

43

团队建设管理:恰当的领导(4)——培养相互信任
精神 ?表明你既为自己也为别人的利益工作

?尊重;用语言和行动来支持自己的团队
?表明指导你决策的基本价值观是一贯的 ?开诚布公;公平 ?成功归于下属 ?倾听、保密

?表现出你的才能

44

信任——囚徒困境的启示
甲不交代 乙 不 交 代 乙 交 代

局部优势决策?
甲交代

甲乙罚款500元 甲10年 乙释放

甲释放 乙10年 甲5年 乙5年

对外 争课 题?

解读:在与其他企业打交道的过程中,我们不可避免地也会遇到类似的两难境地,这 个时候需要相互之间有足够的了解与信任,没有起码的信任做基础,切不可贸然合作。 在对对方有了足够的信任之后,诚意也是必不可少的,如果没有诚意或者太过贪婪, 就可能闹到双方都没有好处的糟糕情况。 选团队成员时,彼此信任、相互支持至关重要。

45

团队建设管理:恰当的领导(4)-制度管理
?管理者无一例外都是‘最能干’的人,几乎门门技术拔尖, 似乎只有这样才能让人信服。其实,这实在是既失败又无奈 的事。? 怎么办?
用人不疑与用人要疑;疑人要用,建立制度

1、建立一套有效的管理机制,用制度去管。

2、?小老板管事,大老板管人?——立制度,定规矩。
3、一个制度再好,执行力度有问题,还是推行不了——这是 管理问题的根源所在!!!。 4、管理制度应该与人性相结合,任何忽略了人性的纯制度管 理都是不完善的。

46

分粥的故事
有七个人曾经在一起工作,他们每天的共同劳动成果 是一大桶粥。要命的是,粥每天都是不够的。天天 要分粥,一是粥有稠与稀,二是粥有多与少,尝试 了多种方法才解决人人平等个个一样的分配问题。

和尚争功 香火不盛
三个和尚在一所破寺院里相遇。 ?这所寺院为什么荒废了??

?必是和尚不虔,所以菩萨不灵。?甲和尚说。
?必是和尚不勤,所以庙产不修。?乙和尚说。 ?必是和尚不敬,所以香客不多。?丙和尚说。

三人争执不休,最后决定留下来各尽其能,看看谁能最后获得成功 甲和尚礼佛念经,乙和尚整理庙务,丙和尚化缘讲经。果然香火 渐盛,原来的寺院恢复了往日的壮观。
?都因为我礼佛念经,所以菩萨显灵。?甲和尚说。

?都因为我勤加管理,所以寺务周全。?乙和尚说。
?都因为我劝世奔走,所以香客众多。?丙和尚说。 三人争执不休、不事正务,渐渐地,寺院里的盛况又逐渐消失 了。

议一议:
问题组织表现在哪里呢?
1. 三个和尚组成的团队目标在那里? 2. 他们的团队为什么由盛转衰最终失败? 3. 他们的团队关键的问题出在什么地方?

第三章:团队精神

1

团队精神的定义

2

团队精神的重要性

什么是团队精神?
所谓团队精神,简单来说就是大局意识、协作精神和 定义:服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣 和成就。核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、 凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保 证组织的高效率运转。

内涵:

团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我,相反, 挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标,而明 确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队 精神是组织文化的一部分,其中管理文化扮演着重要的角 色。如果没有正确的管理文化,没有良好的从业心态和奉 献精神,就不会有团队精神。

团队精神
企业由团队和员工组成,
员工是企业的财富,我们的

团队由认同公司理念的员工
组成,团队是企业生存和发 展的基石。

树虎的故事
一百年前,人们在亚马孙河两岸砍伐树木时,发现一种十分奇怪 的现象,在电锯的轰鸣声中,所有的动物都逃离了,惟有一种叫做 树虎的动物没有走。据记载,树虎是非常怕人的。工人们深感奇怪, 不明白这些树虎为什么不走。他们找来动物学家桑普。桑普的话让 工人们吃惊,他说一定有一只树虎被树胶沾在树上了,所以其他的 树虎才不走。大家仔细搜寻,果然发现树干上有一只树虎。原来, 一千只树虎里,总会有一只被树胶粘住,从此再不能动弹。让人感 动的是,一动不动树虎仍然能在世上活很多年。因为周围的树虎都 会来轮番喂它。伐木工人听了如此的说法被深深感动,他们将整棵 树移到森林的深处。于是,所有的树虎也都跟着迁移了。

大雁的启示:成功团队的精神

为什么在一起飞行。 为什么是V字型飞行。 为什么叫个不停。

谁是领头雁
有受伤、无力飞行的如何办?

大雁的启示
每只雁鼓动双翼时,对尾随的同伴都具有?鼓舞?的作用。雁 群一字排成V字型时,比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距 离。

当带头的雁疲倦了,它会退回队伍,由另一只取代它的位臵。
队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。

当有雁只生病或受伤时,其它两只雁会由队伍飞下协助及保护 它。这两只雁会一直伴随在它的旁边,直到它康复或死亡为止 。然后他们自己组成队伍再开始飞行,或者去追赶上原来的雁 群。

大雁的启示
与拥有相同目标的人同行,能更快速,更容易地到达目的地, 因为彼此之间能互相推动。 1+1 >2 的团队才是优秀的团队。 如果我们与大雁一样聪明的话,我们就会留在与自己目标一致 的队伍里,而且乐意接受他人的协助,也愿意协助他人。 在从事困难的任务时,轮流担任与共享领导权是有必要的,也 是明智的,因为我们都是互相依赖的。 要认识到自己也有能力不足的时候,懂得依靠团队力量而不是 个人力量。 我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的?叫声?,而不是其 它的?噪音?。 相互间的鼓励会振奋队员的精神,坚持到底。

第四章:团队解决问题的方法

团队解决问题的方法
?定义当前形势与背景

?明确问题
?头脑风暴(或脑力激荡)

?选择主意
?分析可能的利/弊

?克服可能的弊端
?建立行动方案

团队解决问题的方法(七步法)之一

定义当前形势与背景 任何时候进行变革,可以从分析当前的形势开 始。分析形势时要注意到与当前形势有关的背景材 料。应该将有关的事实描述出来以帮助识别和认清 问题。 。回顾以前已经考虑到并采取的行动。将精 力集中在定义所期望得到的结果上

团队解决问题的方法(七步法)之二

明确问题 在前一步的基础上,明确当前面临的是什么 问题。在描述问题时,可以用?如何?作为开始。 然后要用包含行为动词语句描述要做什么、预期 的结果是什么和在什么时候得到。确定在你的描 述中包含了多少和多快。

团队解决问题的方法(七步法)之三

头脑风暴(或脑力激荡) 通过寻求如何合理地处理你工作中遇到的问 题想法、希望、意见和建议等来开始解决问题的 过程。

团队解决问题的方法(七步法)之四

选择主意 在头脑风暴中选择一个或几个合理的主意,并按 照可能对问题的改善作用大小排列。

团队解决问题的方法(七步法)之五

分析可能的利/弊
对最有希望的主意进行利弊分析。先试着开发 出三个好处,然后再罗列所有的担忧。而担忧应 该用?如何?语句来描述。这种先利后弊的顺序 是为了防止一些好的主意过早地被扼杀。

团队解决问题的方法(七步法)之六

克服可能的弊端
通过将担心的弊端当作潜在的问题来使这种 担忧变小。担忧要用?如何?或?我希望?等方 式来表述。因为这样的描述可以把担忧当作新的 问题以上述流程来循环解决。

团队解决问题的方法(七步法)之七
建立行动方案 行动方案应包括以下内容以保证所选择的主意能变成解决问题的答 案。你要确定以下事项: ?谁将做什么? ?到何时为止? ?你怎样知道你已经达到了目标?(注:当团队自己产生评估的数字 时团队工作得最好,因为不管评估的是什么,他们有了一些自主的 感觉。 ?如果需要,何时大家再聚到一起来?


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