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项目风险管理论文范本


天 津 大 学
(高等教育自学考试)

本科生毕业设计(论文) 本科生毕业设计(论文)任务书

天津大学继续教育学院

办学点

项目管理 专业 (可不填) 班

设计(论文)题目:建设工程项目管理中的风险管理研究

完成期限:



2011 年 7 月 3 日

至 2011 年 9 月 30 日



指 导 教 师 办学点负责人 批 准 日 期

高喜峰 陆培毅 2011.7.3 学 生 接受任务日期 张三 2011.7.3

注:1. 本任务书一式两份,一份院或系留存,一份发给学生,任务完成后附在说明书内。 2.“检查人签名”一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写,其余各项均要求打印。

一、设计(论文)原始依据(资料)
在当今信息社会和知识经济之中,人们创造财富和社会福利的途径与方式已经由过 去重复进行的生产活动为主,逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。而项 目的开发与实施过程是一个复杂的、 创新的、 一次性的并涉及到许多关系与变数的过程, 是一个存在着很大不确定性的过程,从而使得这个过程中会出现各种各样的风险。如果 不能有效地管理、控制这些风险,就会给项目带来各种不同程度的损失。可以说,项目 管理中最重要的任务就是对不确定性和风险性事件和问题的处理。 就建设工程项目来说,与其它行业相比,建设工程项目由于投资大,工期长,在建 设过程中不可预见的因素较多。工程建设投资方会不可避免的面临着各种风险,从最初 的项目投资评价到项目建成并投入使用,通常是一个复杂的过程,其中包括耗时较长的 设计和建造过程。这一过程涉及到大量不同专业人员的参与,并涉及对一系列既相互独 立又相互联系的活动的协调。此外,这一复杂过程还受到大量外界及不可控制因素的影 响。如果不加防范,就会影响工程建设的顺利进行。建设企业在进行工程项目风险管理 时采取何种形式的组织结构,采取何种风险管理模式,在风险管理的过程中如何识别风 险、分析风险、应对风险、控制风险和监督风险才能使投资企业更好的管理风险、驾驭 风险,对于建设工程项目风险管理的研究显得尤为重要。 当前,我国风险管理(包括建设工程项目风险管理)研究还处于初级阶段。这也导 致对于建设工程项目的风险分析与管理还很不完善。这也说明建设工程项目风险管理研 究需要进一步加强。 研究目的在于进一步强化我国建设工程项目风险管理,进而推动我国建设工程的更 快发展。同时也为其他相关企业的风险管理通过借鉴。

二、设计(论文)内容和要求: (说明书、专题、绘图、试验结果等)
通过本课题的研究,其目的在于进一步强化我国建设工程项目风险管理,进而推动 我国建设工程的更快发展。同时也为其他相关企业的风险管理通过借鉴。 由于项目风险具有多种属性,并受多种因素的影响,要对该事物做出决策,必须对各个 相关的因素做综合考虑,进行总的评价,这就是综合评判。由于风险因素的大小存在着 不分明性,即模糊性,很难统一、明确地划分界限,不易进行精确的判断。因此,制定 风险管理计划,对风险进行全面分析,找出问题,及时实施应对措施,采用挣得值法 (Earnedvalue),通过使用“挣得值”的概念来进行成本、进度的绩效分析,给出挣得 值评价曲线图,针对出现的偏差给出相应建议,从而可以减少风险。

附:

设 计 进 度
序 号

计 划 表
检查日期 检查人签名

起止日期

计 划 完 成 内 容

实 际 完 成 情 况

1

11.7.3~11.7.15

查阅资料,开题报告初稿

2

11.7.16~11.7.31 完成论文一、二章

3

11.8.1~11.8.15

完成论文三、四章

4

11.8.16~11.8.31 完成第五章,以及摘要

5

11.9.1~11.9.15

完成论文初稿

6

11.9.16~11.9.30

修改论文,完成论文

7

8

指导教师批准,并签名:







天津大学高等教育自学考试本科生毕业设计(论文)开题报告
课题名称 学院名称 学生姓名 建设工程项目管理中的风险管理研究 天津大学继续教育学院 张三 专业名称 指导教师 项目管理 高喜峰

一、来源和意义 在当今信息社会和知识经济之中,人们创造财富和社会福利的途径与方式已 经由过去重复进行的生产活动为主,逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主 的模式。而项目的开发与实施过程是一个复杂的、创新的、一次性的并涉及到许 多关系与变数的过程,是一个存在着很大不确定性的过程,从而使得这个过程中 会出现各种各样的风险。如果不能有效地管理、控制这些风险,就会给项目带来 各种不同程度的损失。可以说,项目管理中最重要的任务就是对不确定性和风险 性事件和问题的处理。 就建设工程项目来说,与其它行业相比,建设工程项目由于投资大,工期长, 在建设过程中不可预见的因素较多。工程建设投资方会不可避免的面临着各种风 险,从最初的项目投资评价到项目建成并投入使用,通常是一个复杂的过程,其 中包括耗时较长的设计和建造过程。这一过程涉及到大量不同专业人员的参与, 并涉及对一系列既相互独立又相互联系的活动的协调。此外,这一复杂过程还受 到大量外界及不可控制因素的影响。如果不加防范,就会影响工程建设的顺利进 行。建设企业在进行工程项目风险管理时采取何种形式的组织结构,采取何种风 险管理模式,在风险管理的过程中如何识别风险、分析风险、应对风险、控制风 险和监督风险才能使投资企业更好的管理风险、驾驭风险,对于建设工程项目风 险管理的研究显得尤为重要。 当前,我国风险管理(包括建设工程项目风险管理)研究还处于初级阶段。 这也导致对于建设工程项目的风险分析与管理还很不完善。这也说明建设工程项 目风险管理研究需要进一步加强。 二、国内外发展状况 风险管理问题最先起源于第一次世界大战战后的德国,主要指企业为控制偶 然损失而作出的有组织的集体努力,是企业部管理功能的延伸。20 世纪 50 年代风 险管理发展成为一门科学,1952 美国学者格拉尔在其调查报告《费用控制的新时 期-风险管理》一文中首次提出并使用“风险管理”一词。20 世纪 50 年代莫布 雷在其合著《保险学》中详细阐述了“风险管理”的内涵。70 年代以后,美国成

立了风险与保险协会,用风险管理的方式处置风险。1987 年,为推动风险管理在 发展中国家的推广和普及, 联合国出版了关于风险管理的研究报告 《The Promotion of Risk Management in Developing Countries)》 。英国学者 J?R?Turner 所著 《TheHandbookofProject-basedManagement》有一章专门讨论了工程项目风险管 理的问题,最具有代表性的期刊是由英国 Butterworth-HeinemannLtd 主办的 《InternationalJournalofProjectManagement》 ,其中经常刊登有关工程项目风 险管理的文章。 目前,在西方发达国家,各企业中都相继建立风险管理机构,专门负责风险 的分析和处理方面的工作。美国还成立了全美范围的风险研究所和美国保险与风 险管理协会等专门研究工商企业风险管理的学术团体,拥有近 4000 家大型工商企 业会员。 1983 年在美国风险与保险管理协会年会上,云集纽约的各国专家学者, 讨论并通过了“101 条风险管理准则”,作为各国风险管理的一般原则,这标志着 风险管理已达到一个新的水平。 1986 年 10 月在新加坡召开的风险管理国际学术讨 论会表明,风险管理运动已经走向全球,成为全球范围的国际性运动。进入 21 世 纪,随着经济全球化的不断深化,国际合作的进一步加强,各国对工程项目风险 管理的研究领域也变得更加广泛。但在工程项目风险管理中对承包商风险管理研 究较多,对业主风险管理研究较少。 我国的风险管理实践和教学研究起步较晚,20 世纪 80 年代后期,风险管理的 知识才开始进入中国,90 年代初,外商率先在工程项目中使用风险管理,其后, 不少的外国风险管理顾问公司的进入中国。目前,国内已有不少的大型项目进行 了风险管理实践理论研究,也取得了丰硕的成果。上海地铁工程、小浪底等工程 都运用了项目风险管理办法。积累了不少实践经验。 关于建设工程项目管理的内容,不同的学者有不同的认识。学者陈妍芳(2003) 认为工程项目风险管理是一个符合一般管理逻辑的连续过程,主要包括几个环节, 即工程项目风险识别、风险分析与风险评价及风险管理方法制定。学者王君仁 (2004)认为工程项目风险管理是一个连续过程,但是在制定风险管理方法之后, 风险并非不存在,在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。学者沈建明系统分 析了项目风险的客观规律,对项目等风险管理的过程即风险规划、风险识别、风 险估计、风险评价、风险应对、风险监控进行了系统阐述。 三、本课题研究内容、研究目的、研究方法和手段 本课题的研究内容是工程项目管理中承办商风险管理,其中主要进行成本管 理控制风险研究。成本和财务管理失控,承包商施工成本失控的原因是多方面的, 包括报价过低或费用估算失误、工程规模过大和内容过于复杂、技术难度大、当 地基础设施落后、劳务素质差和劳务费过高、材料短缺或供货延误等。财务管理

风险更大,一旦失控,常会给公司造成巨大经济损失。于是在工程成本的形成过 程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调 节和限制,及时纠正即将发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成 本的范围之内,保证成本目标的实现。 通过本课题的研究,其目的在于进一步强化我国建设工程项目风险管理,进 而推动我国建设工程的更快发展。同时也为其他相关企业的风险管理通过借鉴。 由于项目风险具有多种属性,并受多种因素的影响,要对该事物做出决策,必须 对各个相关的因素做综合考虑,进行总的评价,这就是综合评判。由于风险因素 的大小存在着不分明性,即模糊性,很难统一、明确地划分界限,不易进行精确 的判断。因此,制定风险管理计划,对风险进行全面分析,找出问题,及时实施 应对措施, 采用挣得值法(Earnedvalue), 通过使用“挣得值”的概念来进行成本、 进度的绩效分析,给出挣得值评价曲线图,针对出现的偏差给出相应建议,从而 可以减少风险。 四、参考文献 [1]沈建明,项目风险管理,北京:机械工业出版社,2004,15,264 页; [2]丛培经主编 工程项目管理[M]中国建筑工业出版社 2005 [3]邱苑华.项目管理学.中国建筑工业出版社,2001 [4]杨存义,论建筑工程风险管理[J],榆林科技,2006(3) [5]郭仲,风险分析与决策[M],北京:机械工业出版社,1987









国内外大型工程公司项目管理的形式、内容、手段和方法的基础上,对我国工程项 目管理的现状及主要差距进行了较详细的分析和总结, 详细介绍了风险管理的全过程, 包括七个步骤:制定风险管理计划、风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、风险 应对和风险管理验证,并分别进行了论述。并针对国内企业在工程项目管理方面存在的 问题以及体制上存在的不足提出了一些较具体的建议。即:建构项目管理学科的培训内 容;促进项目管理软件的开发与应用;建立科学的工程项目管理体系;重视工程项目的 风险; 抓紧培养人才,培育一批工程总承包和工程项目管理企业等。 关键词 关键词:工程项目;管理;风险管理;风险计划

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ABSTRACT

ABSTRACT
On the basis of introduction of the forms, contents, means and methods of project management in overseas large-sized engineering companies, This thesis illustrates the basic principles on which we explore the full process of risk management in detail including seven steps: making risk management plan, risk identification, risk analysis, risk planning, risk tracking, risk resolving and risk management certifying. We explain those procedures. this paper detailedly analyzed and summarized the current situation of project management in China and the main disparities with overseas companies, and put forward some essential proposals in view of the problems existing in project management of domestic companies and the defects in institution, including formulating the training contents of project management subject, accelerating the development and application of project management software, constituting scientific engineering project management system, attaching importance to risks in project, pressing on with talents cultivation, and establishing a number of project contract and management enterprises。 Keywords:Engineering Project; Management; Risks Management;Risk Planning :

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第一章 绪论 ·································································································································· 1 1.1 课题来源和意义 ············································································································· 1 1.2 国内外发展状况 ············································································································· 1 1.3 研究内容和目的 ··········································································································· 2 第二章 工程项目管理中风险管理 ···························································································· 4 2.1 工程项目管理概述 ········································································································· 4 2.1.1 工程项目管理定义 ·································································································· 4 2.1.2 工程项目管理主要目标 ·························································································· 4 2.2 风险的含义 ······················································································································ 4 2.2 风险管理 ························································································································· 4 2.2.1 风险管理的含义 ······································································································ 4 2.2.2 风险管理中的问题 ·································································································· 5 2.2.3 风险管理的基本过程 ······························································································ 6 第三章 工程项目风险分析 ·······································································································10 3.1 工程项目风险定义 ······································································································· 10 3.2 有关承包商的成本控制风险分析 ················································································ 10 3.2.1 承包商的风险 ········································································································ 10 3.2.2 成本控制风险因素分析 ························································································ 11 第四章 工程项目风险管理中成本管理 ··················································································13 4.1 工程项目成本管理 ······································································································· 13 4.1.1 项目成本管理系统 ································································································ 13 4.1.2 项目成本管理模型 ································································································· 14 4.2 工程项目成本管理的具体措施 ··················································································· 19 第五章 工程项目风险管理方法的实际运用 ·········································································22 5.1 成本超值和工期延误风险的管理 ··············································································· 22 5.2 挣得值分析应用 ··········································································································· 22 5.3 某公司实施依朗大坝项目的案例分析 ······································································· 23

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第六章 结论和展望 ···················································································································26 参考文献 ········································································································································27 致谢·················································································································································28

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第一章 绪论

第一章
1.1 课题来源和意义

绪论

在当今信息社会和知识经济之中, 人们创造财富和社会福利的途径与方式已 经由过去重复进行的生产活动为主, 逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主 的模式。而项目的开发与实施过程是一个复杂的、创新的、一次性的并涉及到许 多关系与变数的过程,是一个存在着很大不确定性的过程,从而使得这个过程中 会出现各种各样的风险。如果不能有效地管理、控制这些风险,就会给项目带来 各种不同程度的损失。可以说,项目管理中最重要的任务就是对不确定性和风险 性事件和问题的处理。 就建设工程项目来说, 与其它行业相比, 建设工程项目由于投资大, 工期长, 在建设过程中不可预见的因素较多。 工程建设投资方会不可避免的面临着各种风 险,从最初的项目投资评价到项目建成并投入使用,通常是一个复杂的过程,其 中包括耗时较长的设计和建造过程。这一过程涉及到大量不同专业人员的参与, 并涉及对一系列既相互独立又相互联系的活动的协调。此外,这一复杂过程还受 到大量外界及不可控制因素的影响。如果不加防范,就会影响工程建设的顺利进 行。建设企业在进行工程项目风险管理时采取何种形式的组织结构,采取何种风 险管理模式,在风险管理的过程中如何识别风险、分析风险、应对风险、控制风 险和监督风险才能使投资企业更好的管理风险、驾驭风险,对于建设工程项目风 险管理的研究显得尤为重要。 当前,我国风险管理(包括建设工程项目风险管理)研究还处于初级阶段。 这也导致对于建设工程项目的风险分析与管理还很不完善。 这也说明建设工程项 目风险管理研究需要进一步加强。

1.2 国内外发展状况
风险管理问题最先起源于第一次世界大战战后的德国, 主要指企业为控制偶 然损失而作出的有组织的集体努力,是企业部管理功能的延伸。20 世纪 50 年代 风险管理发展成为一门科学,1952 美国学者格拉尔在其调查报告《费用控制的 新时期-风险管理》一文中首次提出并使用“风险管理”一词。20 世纪 50 年 代莫布雷在其合著《保险学》中详细阐述了“风险管理”的内涵。70 年代以后, 美国成立了风险与保险协会,用风险管理的方式处置风险。1987 年,为推动风 险管理在发展中国家的推广和普及, 联合国出版了关于风险管理的研究报告 《The Promotion of Risk Management in Developing Countries)》 。英国学者
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第一章 绪论

J?R?Turner 所著《TheHandbookofProject-basedManagement》有一章专门讨论 了工程项目风险管理的问题,最具有代表性的期刊是由英国 Butterworth-HeinemannLtd 主办的 《InternationalJournalofProjectManagement》 其中经常刊登有关工程项目风 , 险管理的文章。 目前,在西方发达国家,各企业中都相继建立风险管理机构,专门负责风险 的分析和处理方面的工作。 美国还成立了全美范围的风险研究所和美国保险与风 险管理协会等专门研究工商企业风险管理的学术团体,拥有近 4000 家大型工商 企业会员。 1983 年在美国风险与保险管理协会年会上,云集纽约的各国专家学 者,讨论并通过了“101 条风险管理准则”,作为各国风险管理的一般原则,这 标志着风险管理已达到一个新的水平。1986 年 10 月在新加坡召开的风险管理国 际学术讨论会表明,风险管理运动已经走向全球,成为全球范围的国际性运动。 进入 21 世纪,随着经济全球化的不断深化,国际合作的进一步加强,各国对工 程项目风险管理的研究领域也变得更加广泛。 但在工程项目风险管理中对承包商 风险管理研究较多,对业主风险管理研究较少。 我国的风险管理实践和教学研究起步较晚,20 世纪 80 年代后期,风险管理 的知识才开始进入中国,90 年代初,外商率先在工程项目中使用风险管理,其 后,不少的外国风险管理顾问公司的进入中国。目前,国内已有不少的大型项目 进行了风险管理实践理论研究,也取得了丰硕的成果。上海地铁工程、小浪底等 工程都运用了项目风险管理办法。积累了不少实践经验。 关于建设工程项目管理的内容,不同的学者有不同的认识。学者陈妍芳 (2003)认为工程项目风险管理是一个符合一般管理逻辑的连续过程,主要包括 几个环节,即工程项目风险识别、风险分析与风险评价及风险管理方法制定。学 者王君仁(2004)认为工程项目风险管理是一个连续过程,但是在制定风险管理 方法之后,风险并非不存在,在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。学者沈 建明系统分析了项目风险的客观规律,对项目等风险管理的过程即风险规划、风 险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控进行了系统阐述。

1.3 研究内容和目的
本课题的研究内容是工程项目管理中有关承办商风险管理, 其中包括的成本 管理控制风险的研究。成本和财务管理失控,承包商施工成本失控的原因是多方 面的,包括报价过低或费用估算失误、工程规模过大和内容过于复杂、技术难度 大、当地基础设施落后、劳务素质差和劳务费过高、材料短缺或供货延误等。财 务管理风险更大,一旦失控,常会给公司造成巨大经济损失。于是在工程成本的

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第一章 绪论

形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监 督、调节和限制,及时纠正即将发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在 计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。 通过本课题的研究,其目的在于进一步强化我国建设工程项目风险管理,进 而推动我国建设工程的更快发展。同时也为其他相关企业的风险管理通过借鉴。

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第二章

工程项目管理中风险管理 4

第二章

工程项目管理中风险管理

2.1 工程项目管理概述
2.1.1 工程项目管理定义 2.1.1 工程项目管理定义 工程项目管理就是以工程项目为对象,由项目经理对工程进行高效率的计 划、组织、领导、控制和协调,以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经 理责任制为中心,以工程合同为依据,按工程项目管理的内在规律,对项目进行 范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管 理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点,必须以实现 项目利益相关者的要求和期望为目标。 2.1.2 2.1.2 工程项目管理主要目标 现代项目管理是以顾客为关注焦点, 必须以实现项目利益相关者的要求和期 望为目标。 1、满足项目的要求与期望,其主要涉及到项目范围、项目费用、项目时间和 项目质量等方面。 2、由于项目利益相关者所处的地位不同,所以对项目的要求和期望是不同的, 必须满足项目利益相关各方不同的要求和期望。 3、满足项目已识别的要求和期望。 4、满足项目尚未识别的要求和期望。

2.2 风险的含义
风险代表一种不确定性,同时也是一种概率事件,它是对潜在的、未来可能 发生损害的一种估计和预测。

2.3 风险管理
2.3.1 风险管理的含义 风险管理涉及到各个行业,每个行业都有其自身的特点,企业风险管理是指 生产过程中,风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估, 以最低成本实现最大的安全保障的过程。

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第二章

工程项目管理中风险管理 5

从表层上分析,风险管理就是对生产活动或行为中的风险进行管理,从深层 上研究, 风险管理是指主体通过风险识别、 风险量化、 风险评价等风险分析活动, 对风险进行规划、控制、监督,从而增大应对威胁的机会,以成功地完成并实现 总目标。风险管理的主体是管理人员,客体是生产活动中的风险或不确定性,大 型、复杂的生产活动过程应设置专门的风险管理机构和相应的风险负责人。 风险管理是一个过程,由风险的识别、量化、评价、控制、监督等过程组成, 通过计划、组织、指挥、控制等职能,综合运用各种科学方法来保证生产活动顺 利完成;风险管理技术的选择要符合经济性原则,充分体现风险成本效益关系, 不是技术越高越好, 而是合理优化达到最佳, 制定风险管理策略, 科学规避风险; 风险管理具有生命周期性,在实施过程的每一阶段,均应进行风险管理,应根据 风险变化状况及时调整风险应对策略,实现全生命周期的动态风险管理。 2.3.2 风险管理中的问题 第一,由上所述,在工程项目风险管理方面,无论是理论研究还是应用,我 国与西方发达的国家相比,仍有很大差距,我国的水平仍然处于引进、吸收和消 化阶段。在当今全球化的时代特点下,竞争的需要和信息技术的支撑,促使了工 程项目管理的全球化发展: 国际间的工程项目合作日益增多以及国际化的专业活 动日益频繁。但是,我国工程项目管理的国际化水平还有待提高。 第二,法律法规不够健全。我国虽己出台了《担保法》和《保险法》,但由 于缺乏针对建设工程项目的具体规定,在实践中难以操作。保证担保和保险虽能 有效帮助企业转移风险、规避风险,但是保险业只承担纯粹的自然灾害和意外事 故所导致的损失,转移的是意外和自然灾害风险。 《建筑法》第 48 条规定:“建 筑施工企业必须为从事危险作业的职工办理意外伤害保险,支付保险费。”根据 此条规定,建筑职工意外伤害保险属强制性保险,投保人是施工企业。该保险一 般都是在合向签证时办理,真正出现工伤事故时,企业考虑的是企业的形象,只 要未产生严重的影响,基本上都是采用“大事化小,小事化了”的私了办法。目 前己开办的建筑工程保险和安装工程保险,由于保险的费用来源不明确,加之保 险的条款中规定是“由业主或主承包商统一投保的方式”,所以,国内工程保险 的投保率都很低。 第三,风险识别和风险处理手段落后。风险管理技术是 20 世纪初 60 年代以 来的现代工程项目管理中不可缺少的工具,我国在 70 年代末、80 年代初引进工 程项目管理理论与方法时,由于当时管理水平较低和人们风险意识较差,风险管 理理论与方法未能及时引进,直到 80 年代中期以来,风险管理理论才逐渐被引 入,在一些大型土木工程工程项目中运用。在发达国家均有专门的风险研究报告

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第二章

工程项目管理中风险管理 6

或风险一览表,一些大型企业或专业的保险经纪人公司、工程项目咨询公司还制 定自己的风险管理手册。 而我国很多企业决策者对工程项目的真风险和假风险缺 少识别能力,对潜伏的风险缺少前瞻性推测、判断,工程项目风险处理的手段单 一、落后。由于风险管理基础弱,科学的定量分析难度大,大部分仅是通过定性 的分析。 从目前的资料来看,理论界成本控制风险的研究较少。然而,成本控制在承 包商经营过程中的作用不可忽视:成本控制不仅可以及时纠正发生的偏差,将各 项费用支出控制在计划成本规定的范围内;同时,有效的成本控制还可以节约开 支,获取额外的工程收益。 2.3.2 风险管理的基本过程 风险管理过程包括风险规划、风险识别、风险评价、风险处理和风险监控几 个阶段: 如图 1-1 所示: 风险管理 风险规划 风险辨识 风险评估 风险分析 风险处理 风险监控

图 1-1 风险管理的基本过程与体系结构

1.风险规划 风险规划,指决定如何着手进行风险管理活动的过程。风险规划确定一套完 整全面有机配合、协调一致的策略和方法并将风险其形成文件的过程,这套策略 和方法用于识别和跟踪风险区;拟定风险缓解方案;进行持续的风险评估,从而 确定风险变化情况并配置充足的资源。在进行风险规划时,主要考虑的因素有: 风险管理策略、预定义角色和指责、各项风险容忍度、工作分解结构、风险管理 指标体系。 规划开始时,我们要制定风险管理策略并形成文件。早期的工作是:确定目 的和目标;明确具体区域的职责;明确需要补充的技术专业,规定评估过程和需 要考虑的区域;规定选择处理方案的程序;规定评级图;确定报告和文档需求, 规定报告要求和监控衡量标准。如有可能,还要明确如何评价潜在资源的能力。

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第二章

工程项目管理中风险管理 7

风险规划过程的运行机制是为风险管理过程提供方法、技巧、工具或其他手 段、定量的目标、应对策略、选择标准和风险数据库。其中,定量的目标表示了 量化的目标;应对策略有助于确定应对风险的可选择方式;选择标准指在风险规 划过程中制定策略;风险数据库包含历史风险信息和风险行动计划等。 风险管理计划在风险规划中起控制作用。 风险管理计划要说明如何把风险分 析和管理步骤应用到项目之中。该文件详细的说明风险识别、风险评估、风险处 理和风险监控的所有方面。 风险管理计划还要说明项目整体评价的风险的基准是 什么, 应当使用什么样的方法以及如何参照这些风险评价基准对项目整体进行评 价。 2.风险识别 风险识别是风险管理的第一步,即识别实施过程中可能遇到(面临的、潜在 的) 的所有风险源和风险因素, 对它们的特性进行判断、 归类, 并鉴定风险性质。 风险识别的目的是减少的结构不确定性。亦即发现引起风险的主要因素,并对其 影响后果做出定性的估计。该步骤需要明确两个问题:明确风险来自何方(确定 风险源),并对风险事项进行分类;对风险源进行初步量化。 风险的识别是风险管理的基础,应是一项持续性、反复作业的过程和工作。 因为风险具有可变性、不确定性,任何条件和环境的变化都可能会改变原有风险 的性质并产生新的风险。对风险的识别不仅要通过感性认识和经验进行判断,更 重要的是必须依靠对各种客观统计资料和风险记录进行分析、归纳和整理,从而 发现各种风险的特征及规律。 常用的风险识别方法有: 专家调查法 (头脑风暴法、 德尔菲法、访谈法、问卷调查法)、情景分析法、故障树分析法等。 3.风险分析和评价 风险分析和评价是在对风险进行识别的基础上, 对识别出的风险采用定性分 析和定量分析相结合的方法, 估计风险发生的概率、 风险范围、 风险严重程度 (大 小)、变化幅度、分布情况、持续时间和频度,从而找到影响安全的主要风险源 和关键风险因素,确定风险区域、风险排序和可接受的风险基准。在分析和评价 风险时,既要考虑风险所致损失的大小,又要考虑风险发生的概率,由此衡量风 险的严重性。 风险分析和评价的目的是将各种数据转化成可为决策者提供决策支持的信 息,进而对各风险事件后果进行评价,并确定其严重程度排序。在确定风险评价 准则和风险决策准则后,可从决策角度评定风险的影响,计算出风险对决策准则 影响的度量,由此确定可否接受风险,或者选择控制风险的方法,降低或转移风 险。在分析和评价风险损失的严重性时应注意风险损失的相对性,即在分析和评 估风险损失时,不仅要正确估计损失的绝对量,而且要估计组织对可能发生的损

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第二章

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失的承受力。在确定损失严重性的过程中,必须考虑每一风险事件和所有风险事 件可能产生的所有类型的损失及其对主体的综合影响,既要考虑直接损失、有形 损失,也要考虑间接损失、无形损失。风险影响与损失发生的时间、持续时间、 频度密切相关,这些因素对安全生产的影响至关重要。 4.风险处理 风险处理就是对风险提出处置意见和办法。通过对风险识别、估计和评价, 把风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑,就可得出发生各 种风险的可能性及其危害程度,再与公认的安全指标相比较,就可确定的危险等 级, 从而决定采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。 有效处理风险, 可以从改变风险后果的性质、 风险发生的概率或风险后果大小三个方面提出多种 策略。 5.风险监控 风险监控就是通过对风险识别、估计、评价、处理全过程的监视和控制,从 而保证风险管理能达到预期的目标。 监控风险实际上是监控生产活动的进展和环 境,即情况的变化,其目的是:核对风险管理策略和措施的实际效果是否与预见 的相同;寻找机会改善和细化风险控制计划,获取反馈信息,以便将来的决策更 符合实际。在风险监控过程中,及时发现那些新出现的以及预先制定的策略或措 施不见效或性质随着时间的推延而发生变化的风险,然后及时反馈,并根据对生 产活动的影响程度,重新进行风险识别、估计、评价和处理,同时还应对每一风 险事件制定成败标准和判据。 风险监控还没有一套公认的技术可供使用,由于风险具有复杂性、变动性、 突发性、超前性等特点,风险监控应该围绕风险的基本问题,制定科学的风险监 控标准,采用系统的管理方法,建立有效的风险预警系统,做好应急计划,实施 高效的风险监控。 风险监控应是一个连续的过程,它的任务是根据整个(风险)管理过程规定 的衡量标准,全面跟踪并评价风险处理活动的执行情况。有效的风险监控工作可 以指出风险处理活动有无不正常之处,哪些风险正在成为实际问题,掌握了这些 情况,管理部门就有充裕的时间采取纠正措施。同时,建立一套管理指标体系, 使之能以明确易懂的形式提供准确、及时而关系密切的风险信息,是进行风险监 控的关键。

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第三章

工程项目风险的分析

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工程项目风险的分析

3.1 工程项目风险的定义
工程项目风险(Project Risk) ,是指工程项目在可行性研究设计、施工等 各个阶段可能遭到的风险。这些风险所涉及的当事人主要是工程项目的业主/项 目法人、工程承包商和工程咨询人/设计人/监理人。

3.2 有关承包商的成本管理控制分析
3.2.1 承包商的风险 承包商是业主的合作者,但在各自的利益上又是对应的双方,即双方既有共同 利益,双方各自又有风险。承包商的行为对业主构成风险,业主的举动也会对承 包商的利益构成威胁。承包产的风险大致可成下列几方面: (1)决策错误的风险。承包商在实施过程中需要进行一系列的决策,这些决策 无不潜伏着各具特征的风险,包括: 1)信息取舍失误或信息失真的风险。因信息的失真,其决策失误的可能性很 大。 2) 中介与代理的风险。 中介人 (Intermediary) 通常不让交易双方直接见面。 在工程承包过程中,缺乏经验的承包商受中介人之骗的案例不少。选择不当的代 理人或代理协议不当给承包商造成较大损失的例子也不罕见。 3) 投标的风险。 投标是取得工程承包权的重要途径, 但当承包商不能中标时, 其投标过程发生的费用是无法得到补偿的。 4)报价失误的风险。报价过高,面临着不能中标的风险;报价过低,则又面 临着利润低,甚至亏本的风险。 (2)缔约和履约的风险。其潜伏的风险主要表现在以下几方面: 1)合同条件不平等或存在对承包商不利的缺陷。如,不平等条款(Unequal Term) ;合同中定义不准确;条款遗漏或合同条款对工程条件的描述和实际情况 差距很大。 2)施工管理技术不熟悉。例如,承包商不掌握施工网络计划新技术,对工程 进度心中无数,不能保证整个工程的进度。 3)合同管理不善。合同管理是承包商赢得利润的关键手段,承包商要利用合 同条款保护自己,扩大收益。若做到这一点,则势必存在较大的风险。 4)资源组织和管理不当。这里的资源包括劳动力、建筑材料和施工机械等,
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对承包商而言合理组织资源供应,是保证施工顺利进行的条件,若资源组织和管 理不当,就存在着遭受重大损失的可能。 5)成本和财务管理失控。承包商施工成本失控的原因是多方面的,包括报价 过低或费用估算失误、工程规模过大和内容过于复杂、技术难度大、当地基础设 施落后、 劳务素质差和劳务费过高、 材料短缺或供货延误等。 财务管理风险更大, 一旦失控,常会给公司造成巨大经济损失。 (3)责任风险。工程承包是一种法律行为,合同当事人负有不可推卸的法律责 任。责任风险的起因可以有下列几种: 1)违约,即不执行承包合同或不完全履行合同。 2)故意或无意侵权。如对工程质量的事故,可能是粗心大意引起,也可能是 偷工减料引发。 3)欺骗和其它错误。 3.2.2 成本控制风险影响因素分析 工程成本控制,是指在工程成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资 源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正即将发生和已 经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实 现。 工程的成本控制贯穿于项目的设计、招投标、施工及竣工决算的全过程,只 有做到参与生产全过程, 实施全过程控制, 才能产生实际效果。 结合工程的特点, 我认为对于承包商来说,成本控制风险主要包括投标阶段的成本控制风险、施工 阶段的成本控制风险、竣工结算阶段的成本控制风险等三个方面。 1)投标阶段的成本控制风险 工程建设项目招投标是国际上通用的,比较成熟、科学、合理的工程承发包 方式。 在工程投标阶段, 承包商最重要的工作就是以业主招标文件中的合同条款、 技术规范、设计图纸、工程性质与范围、工程量清单与工程量清单说明、计量与 支付和投标须知等为基础,结合调研和现场考察获得的情况,根据承包商企业自 身的实际定额水平计算投标报价。 与国内工程相比,国际工程承包商在投标阶段要考虑的因素更多。例如工程 所在国的政治状况、宗教信仰、社会治安、资源与气候、通货膨胀、汇率的变动、 税收政策、保函的交付等都直接影响着承包商的投标报价。在这一阶段,无论是 工程量核算、报价编制,还是合同签订等任何一个环节出问题,都会给承包商带 来不可估量的损失。 2)施工阶段的成本控制风险

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施工阶段是工程建设的一个重要阶段, 是将工程设计图纸变为物质形态的工 程实体的主要阶段。 与国内工程承包不同的是, 在国际工程承包中, 资金的使用、 设备的采购以及劳动力的获取是一个迫切需要关注的问题。例如,在劳动力的获 取问题上,一般使用本国的劳动力易于组织管理,能较好控制施工,但综合费用 较高;使用当地的劳动力费用较低,但文化习俗等存在差异,工人难以管理,给 项目控制带来难度。 因此, 在施工阶段承包商不仅需要有合理高效的施工组织设计和资金使用安 排,还需要人力、机械和材料等各个方面的配合。此外,施工方案的选择、施工 设备的选型、施工进度计划的安排、使用定额水平的高低、合同管理,工程变更 处理等都会对成本控制有很大的影响。 3)竣工阶段的成本控制风险 竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段, 它包括合同内工程价款的结算以及变 更索赔价款的结算。 成本控制的关键在于承包商向业主单位核实增减成本项目的 工作量,在合同约定的期限内,获取应得的报酬,从而有利于承包单位资金的回 笼与流通。然而,通过众多的国际工程案例研究发现,承包商在这一阶段的资金 回收容易遭遇瓶颈。在国际工程市场中,尤其是工程所在国为中东地区的一些国 家,通常项目结束后,工程结算款很难全部收回,这甚至已经成为一种“国际惯 例”。因此,承包商不仅在竣工结算时要注意技巧的运用,在投标报价以及订立 合同的时候就应该注意到这些问题,及早防范。

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工程项目风险管理中成本管理

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4.1 工程项目成本管理
在施工项目管理活动中, 成本管理是一个逐步明晰化的过程。 从项目的筹备、 实施到最后的竣工, 管理人员在每一个阶段都必须有效地使用专门知识和技术去 预测和控制成本,并不断地协调成本目标与工期目标、质量目标之间的关系,以 确保整个工程能够保质保量地如期完工,实现预期利润。但是,要在项目一开始 就做出精确的成本估算,并要实现对成本的实时监控,掌握成本与工期之间的对 应关系,在手工操作的情况下是很难办到的,因此必须建立施工项目成本管理信 息系统。 4.1.1 项目成本管理系统 项目成本管理系统(PCMS,ProjectCostManagementSystem)是通过对成本的 预测、估算、核算来实现对成本的控制的,它体现了成本信息化的过程。目前的 项目成本管理系统大多是从投资者的角度来管理项目成本的, 施工企业的成本管 理系统则往往是从整个企业的角度来构建的, 以施工项目部为主体而设计的成本 管理系统并不多见。但是,施工企业由于其特有的经营管理模式又非常有必要而 且有可能建立施工项目成本管理系统。首先,工程项目的施工是以项目部为单位 进行的,项目部是作为成本中心而存在的。项目部经理人员的主要任务之一就是 通过对工程成本的事前预测、 事中控制和事后评估来降低成本, 实现盈利。 其次, 工程项目的施工通常是分散进行的,经理人员独立负责整个项目人、财、物的管 理工作,项目部也可以被看成是一个独立的生产运作机构,它与整个施工企业的 联系并不是非常紧密。再次,作为项目部的经理人员要将工期计划、成本计划与 质量指标很好地结合,及时地跟踪成本计划的执行情况,合理安排资源,采取相 应的成本控制措施,如果不利用信息系统几乎是不可能完成这些工作的。 以施工项目部为对象建立的施工项目成本管理系统构建的方法与一般 的信息系统是一样的,不同点在于通过对项目部成本管理活动的分析,建立关于 施工项目成本管理的模型。此模型不仅要反映项目成本管理的过程,帮助管理者 合理规划资源,核算各项成本指标,更要能够动态地描述出计划成本、预算成本 和实际成本之间的关系,为管理者进行成本控制提供指导。 4.1.2 项目成本管理模型 一、 施工项目成本管理活动分析
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施工企业在与客户签订工程施工合同后成立工程项目部,项目部的主要职责 一方面是根据施工合同的要求,按质按时地完成施工工作;另一方面是通过对整 个项目进行事前、事中和事后的成本控制以实现该项目的预期利润。项目部作为 成本中心,它所需要控制的成本范围是由企业决定的。施工企业根据工程合同标 的,采用倒推法,在扣除预期利润、税金后确定合同总成本(计划成本 BCWS), 该计划成本就是项目部的预算成本(BCWP)的上限。 施工项目成本管理可以划分为 事前计划、事中控制和事后考评三个阶段:事前计划包括编制资源计划、成本估 算、成本预算三个步骤;事中控制包括成本核算与分析、成本控制两方面;事后 考评指的是成本决算。在建立成本管理系统时,可以用六大模块来具体反映项目 成本管理活动。我们将首先给出成本管理模型的 IDEFO 图,再进一步对其分析、 说明。 二、施工项目成本管理模型,如图 4-1:

图 4-1 施工项目成本管理模型 施工项目成本管理模型

三、施工项目成本管理过程分析 1)资源计划编制

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编制资源计划的目的是要确定完成项目活动需要的物质资源(如人员、设备、 物资)的种类和需要量。项目部管理人员在接受任务以后,首先根据合同和施工 设计图对该项目进行工作分解,编制工程项目分解表。即将项目划分为一个个较 小的、更易管理的工作单元,以便识别出项目中需要的资源、技术、时间,提高 资源、成本及时间占算的准确性。工程项目分解表也是进行项目成本估算、预算 和控制的基础。其次,确定工程项目分解表中每一工作单元所需的人员、物资、 设备等资源的种类、数量及使用时间,并将其汇总确定完成整个工程所需各项资 源的种类、数量及时间。在这一过程中,项目部需考虑企业现有的可供使用的人 员、物资及设备情况,并结合企业或行业的定额标准进行分析。在确定人工定额 时,可根据不同的工作性质采用不同的定额标准。例如技术性较强的工种,辅助 工种采用时间定额计算;钢筋、混凝上等工种可采用产量定额计算。确定机械台 班定额时也可采用同样的方法。第三,通过市场询价及分析预测方式制定各类资 源的单价表。最后,将以上各项数据分类、汇总、计算,制定出工程项目计划人 力资源需求表、物资需求表、设备需求表。此三项需求表应包含各类资源的需求 数量、单价、总价。另外,对于不同的施工方案可能有不同的资源组合方式,那 么就需要项目管理人员在综合考虑成本、技术、时间及质量等多种因素的基础上 做出选择。 2) 成本估算 成本估算是在编制资源计划的基础上对于工程项目成本做出一个更全面的 计划。管理人员通过对合同标的、各类资源计划需求表、企业内外部资源单价及 企业历史项目成本数据的分析, 采用施工是在编制资源计划的基础上对于工程项 目成本做出一个更全面的计划。 管理人员通过对合同标的、 各类资源计划需求表、 企业内外部资源单价及企业历史项目成本数据的分析, 采用施工项目成本估算实 物法,进一步确定出该项目的直接工程成本、间接成本及其他费用。具体估算步 骤是 a)根据已经编制好的资源需求表汇总后估算出工程项目的直接工程费 直接工程费包括人工费、材料费、机械使用费(含自有施工机械和租赁 机械所发生的安装、拆卸、使用和进出场费); b)以直接工程费为基础,按合同约定或历史经验估算工程其他直接费用 其他直接费用包括材料二次搬运费、 临时设施费、 生产工具用具使用费、 检验试验费、场地清理费等; c)将以上两项合计后估算出直接工程成本; d)估算间接费用

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间接费=直接费 x 间接费费率。在确定间接费率时可参照企业以往的经验或 合同条款; e)占算工程施工预算总成本 预算总成本=人工费+材料费+施工机械使用费+其他直接费用+间接费。 3) 成本预算 工程项目成本预算与估算是不同的,最大的区别在于预算提供的成本是按时 间分布的,目的是要实现对成本实施情况的动态监控。成本预算是成本管理与控 制的最重要的环节之一, 它为工程项目以后的成本管理提供了一个可以比较的标 准。在这一过程中,所要做的主要工作就是根据项目进度计划的要求,将成本估 算的各项结果按时间分解到各年、季度、月、旬或周,以便项目部各部门能够进 一步明确责任、开展工作。成本预算工作的结果是要完成成本预算单和预算表, 以及给出预算成本的时间一成本累计曲线图。 成本预算单是按照各分项目或工作单元给出的,它必须包括分项目内容、负 责人或供应商、项目开始和结束的时间、预算成本数额(按人工费、设备费、材 料费分别填列)。 时间一成本累计曲线图的横坐标表示时间(月),纵坐标表示成本(万 元)。它的绘制步骤是: a.根据工程项目进度计划书和每单位时间内需用的各类资源量,计算单 位时间成本; b.计算规定时间的累计成本为你预算; C.按照规定时间的 Q 值,描绘 S 形曲线。时间-累计成本图也是施工过 程中进一步进行成本控制的依据; 4 )成本核算与分析 在任何一个成本管理系统中,成本核算都是非常关键的,因为它起到了承上 启下的作用。一方面它为成本控制提供所需的信息,另一方面它又是进行成本分 析和考核的依据,通过与预算数据的比较可以明确预算制定得是否合理、执行得 是否有效。作为工程项目的成本核算主要是借助于会计账、表,采用通常的项目 成本法进行计算。在此基础上,采用各种成本分析的方法,评判出成本执行的状 况。成本分析的方法有与他类型企业相同的分析方法,如比较法、比率法、因素 分析法、目标成本差异分析法,也有其特有的分析方法,如专项成本分析法和综 合成本分析法。专项成本分析法又包括成本盈亏异常分析、工期成本分析和质量 成本分析。 成本盈亏异常分析主要从产值与施工任务单的实际工作量和工程进度 是否同步,资源消耗与施工任务单的实耗人工、材料和机械使用情况是否同步, 其他费用(如料差、台班费)的产值与实际支付是否同步、预算成本与产值是否同

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步、实际成本与资源消耗是否同步这五个方面来对比分析成本盈亏的情况。工期 成本分析是运用因素分析法, 找出目标工期成本与实际工期成本之间产生差异的 原因。综合成本分析法是工程项目成本分析广泛采用的一种方法,它通过对计划 成本、预算成本和实际成本的“三算”对比,分别计算产生偏差的原因,为今后 进一步的成本管理提供帮助。它既要在分项工程成本分析中采用,也要在竣工成 本分析中采用。成本核算与分析的结果是产生成本变动因素分析表、成本动态比 较表、分项工程成本分析表、月度成本盈亏异常情况分析表、预算成本差异分析 表。 5 )成本控制 施工项目的成本控制是控制项目预算的变更并及时调整以达到控制目的过 程,它贯穿于整个成本管理过程,这也是它与成本核算与分析的最大不同点。成 本核算与分析仅仅是对前期成本预算执行情况的总结和分析, 成本控制则是从成 本预算开始执行时就已进行了。本文前面提到的时间一累计成本图、综合成本分 析法都是成本控制的方法。在这个模块中,主要是采用挣得值法(Earnedvalue), 通过使用“挣得值”的概念来进行成本、进度的绩效分析,给出挣得值评价曲线 图,针对出现的偏差给出相应建议。挣得值法是国际上较流行的项目成本管理方 法,它包括三个基本指标:BCWS(BudgetedCost ofWorkScheduled)即计划成本, 指根据批准认可的进度计划和预算, 到某一时点应当完成的工作所需使用资金的 累计值(它是可以同时反映出项目进度和费用的指标,BCWS 在施工过程中一般保 持不变,除非合同有变更)。BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)即预算成本, 指根据批准认可的预算,到某一时点已经完成的工作所需使用资金的累计值(它 以货币的形式反映了满足质量标准的工程项目的实际进度)。 ACWP(ActualCostofWorkPerformed)即实际成本,指到某一时点已完成的工作所 实际花费的总金额。以上的三个基本值都是关于时间进度的函数,它们可以被反 映在挣得值评价曲线图中,如图 4-2: 注:图中的横坐标表示时间,即项目的进度:纵坐标表示费用的累积。由三个基 本值之间的关系还可引申出另四个评价指标: a.费用偏差 CV(Cost Variance): CV 是指检查期间 BCWP 与 ACWP 之间的差异,其 计算公式为 CV=BCWP-ACWP。当 CV 为正值时表示节支,项目执行效果良好;当 CV 为负值时表示进度提前;当 CV=0 表示项目按计划进行。 b.进度偏差 SV(Schedule Variance-SV):SV 是指检查日期 BCWP 与 BCWS 之间的 差异,其计算公式为 SV=BCWP-BCWS。当 SV 为正值时表示进度提前;SV 为负值表 示进度延误;若 SV=0,表明进度按计划执行。 c.费用执行指标 CPI(Cost Performed Index-CPI):CPI 是指挣得值与实际费用

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值之比,其计算公式:CPI=BCWP/ACWP。当 CPI>1 表示低于预;CPI<1 表示超 出预算;CPI=1 表示实际费用与预算费用吻合。若 CPI=1,表明项目费用按计划 进行。 d.进度执行指标 SPI(Schedule Performed Index-SPI):SPI 是指项目挣得值与 计划值之比,其计算公式:SPI=BCWP/BCWS。当 SPI>1 表示进度提前;SPI<1 表示进度延误;SPI=1 表示实际进度等于计划进度。

图 4-2 挣得值评价曲线图

6 )成本决算 施工企业所进行的成本决算是以单位工程为对象,以工程竣工后的工程 结算为依据,通过对工程成本分析,编制出工程项目决算书,一方面为项目的验 收提供依据,另一方面便于企业对项目部进行经营绩效评价。在项目成本决算的 过程中,输入系统的是会计报表和各部门工程工作量核算表及其他的竣工资料, 经过系统的统计后可生成工程项目竣工财务决算总表。 上面所论述的模型通过对施工项目成本管理流程的重构, 并引入多种项目成 本管理的手段,最终以挣得值评价图的形式反映出成本管理的效果。这种方法对 其他类型的成本管理也是具有借鉴意义的。 本文所完成的模型仅仅是系统的基础 性结构,还需进一步进行系统的数据模型、功能模块、输入、输出结构的设计等 工作,才能构造一个完整的信息系统。

4.2 工程项目成本管理的具体措施
(一)提高项目人员的整体素质和责任感 职能部门应加强监督力度对哪些无经过专筑工程项目成本管理存在的问题 1)人员管理问题 在项目成本管理中责任没落实,分工不到位。施工前没做到预算在先,或做 了再算和边做边算等情况时有发生。 到施工工完成后清盈亏时找不到具体的原因 所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识,工作经验等有限,在强化责任
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制, 目标成本分解, 合同观念意识不强。 还有就是项目各级的管理上勾通不到位, 时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁,工作不连续,进度跟不上而没 有及时采取措施,甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。 2)材料管理问题 在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度, 从仓库领料而没有余料 回收,浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严,遗 失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制 不健业学习和培训,未按规定持证上岗,业务不熟悉,核算能力有限,无法保证 成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。 同时应制定相应约束机 制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。 约制成本核算员要对施工 生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续, 定期向 公司经营部门上报审核, 以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防 给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人,以项 目经理为代表的项目管理班子的素质很重要,如果这层人素质低,将直接反映整 个项目的管理水平低下,因此,要想方设计法提高项目承包班子人员的素质,特 别是项目经理的整体素质,组织进行内部交流学习,向同行吸取先进经验,不断 提高项目经理的管理水平。 (二)力度于项目成本核算管理和监督 建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成 本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥 其应有的职能,挖拙其内在的潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员 真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。 在抓进 度、质量的同时,严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制,由 公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期 学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目 分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。 (三)深入成本预测预控和经济合同的履行 项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在项目工程签约 后,同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台 班。根据数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价, 测算出工程总实际成本。在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、 安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、 利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完 成。

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(四)劳务分承包商的使用和激励的关键性 选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议,定期考核,建立相对稳 定的合格劳务分包商很关键。 劳务分包应实行招投标制度。 公司成立招标领小组, 评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成,制定招标文件,邀请二家以上 的分包方投标,根据投标方的标书、资信等确定中标队伍,劳务分包从招标到签 约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行,杜绝暗箱操作。从中还要积极 根据 WTO 的有关规则,建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和 相应激励制度,调动项目管理人员工作积极性,不断提高成本核算管理体系的运 行质量,把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有 就是要加强劳务资金的集中管理很重要。 项目部每月要对劳务队伍的当月完成工 作量进行核算,汇总后由项目经理进行审核、签字,报公司施工管理部门,施工 管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对, 报财务部 门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度,报公司经理审批,工 程发生变更的劳务增加费,如无经济签证,公司不予确认。项目部尽量避免分包 合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。 (五)加在力度抓好材料管理 在建筑项目成本控制成本中材料管理很为重要。从项目成本中比例,材料成 本一般都占 55%以上。我们要做到把材料管理全方位、全过程的管理。那么在 项目中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算 即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。 施工预 算报材料部门, 由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材 料,如施工过程中发现超额用料,材料管理人员必须立即查核原因,如属工程变 更造成,必须有工程变更证明材料方可领用,强化材料计划的严格性。公司材料 采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购, 其它材料由项目部自行采购,采购时采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪 费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的 采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。

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第五章

工程项目风险管理方法实际运用

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工程项目风险管理方法实际运用

5.1 成本超支和工期延误风险的管理
在国际工程项目中,风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境 (HSE)和资源供应等风险。 对施工项目,承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源(人 工、机械设备、材料等)数量,如果低估了工程量和资源数量,以及通货膨胀或 变更(不管是否有业主或工程师的变更通知)的影响,成本超支就可能发生。管 理成本超支风险主要存在于以下几方面: 人工、机械设备、材料的成本以及日常费用(包括维护与更换成本) ;相关 法规规定的费用;贷款的利息支付;应上缴的地方和国家税收;变更及索赔;通 货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动;处理建筑垃圾和受污染土地的 费用; 现金流 (资金的减少、 如周转不灵, 就会影响分包商和供应商的工作状况) ; 不必要的或过高的施工保函或担保;雇佣了不得力的分包商;不充分的现场调查 等。 项目没有在合同规定的竣工日期前完成(考虑经协商同意或通知的工期延 长)就是工期延误,该风险与施工合同条款密切相关,如果是由于承包商的失误 造成工期延误,承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期 导致工期延误的主要原因有: 合同不公平,合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延 误、施工现场用地获取延误、施工错误(特别是设计复杂的情况下) 、分包商或 供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方 法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批 延误。

5.2 挣得值分析应用
例:某土方工程挣值分析 某土方工程总挖方量为 4000 立方米。预算单价为 45 元/立方米。该挖方工 程预算总费用为 180000 元。计划用 10 天完成,每天 400 立方米。 开工后第 7 天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量,取得了两个数据: 已完成挖方 2000 立方米,支付给承包单位的工程进度款累计已达 120000 元。 项目管理人员先计算已完工作预算费用,得 BCWP =45 元/立方米 ×2000 立方米=90000 元
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第五章

工程项目风险管理方法实际运用

接着,查看项目计划,计划表明,开工后第 6 天结束时,承包单位应得到的 工程进度款累计额为 BCWS=108000 元。 进一步计算得: 费用偏差:BCWP- ACWP=90000-120000=-30000 元,表明承包单位已经 超支。 进度偏差:BCWP- BCWS=90000-108000=-18000 元,表明承包单位进度 已经拖延。 表示项目进度落后, 较预算还有相当于价值 18000 元的工作量没有做。 18000 元/(400×45)=1 天的工作量,所以承包单位的进度已经落后 1 天。 另外, 还可以使用费用实施指数 CPI 和进度实施指数 SPI 测量工作是否按照 计划进行。 CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75. SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83. CPI 和 SPI 都小于 1,给该项目亮了黄牌

5.3 某公司实施伊朗大坝项目的案例分析
案例:我国某公司在承包伊朗某大坝项目时,风险管理比较到位,成功地完成了 项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分 析: 合同管理: 该公司深知合同的签订、 管理的重要性, 专门成立了合同管理部, 负责合同的签订和管理。在合同签订前,该公司认真研究并吃透了合同,针对原 合同中的不合理条款据理力争,获得了有利的修改。在履行合同过程中,则坚决 按照合同办事, 因此, 项目进行得非常顺利, 这也为后来的成功索赔提供了条件。 融资方案:为了避免利率波动带来的风险,该公司委托国内的专业银行做保 值处理,避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目,该公司要 求业主出资部分和还款均以美元支付,这既为我国创造了外汇收入,又有效地避 免了汇率风险。 工程保险:在工程实施过程中,对一些不可预见的风险,该公司通过在保险 公司投保工程一切险,有效避免了工程实施过程中的不可预见风险,并且在投标 报价中考虑了合同额的 6%作为不可预见费。 进度管理:在项目实施的过程中,影响工程进度的主要是人、财、物三方面 因素。对于物的管理,首先是选择最合理的配置,从而提高设备的效率;其次是 对设备采用强制性的保养、维修,从而使得整个项目的设备完好率超过了 90%, 保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位,不存在内耗,因此对于人 的管理难度相对小;同时项目部建立了完善的管理制度,对员工特别是当地员工

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第五章

工程项目风险管理方法实际运用

都进行了严格的培训,这也大大保证了工程的进度。 设备投入:项目部为了保证项目的进度,向项目投入了近两亿元人民币的各 类大型施工机械设备,其中包括挖掘机 14 台、推土机 12 台、45t 自卸汽车 35 台、25t 自卸汽车 10 台、装卸机 7 台、钻机 5 台和振动碾 6 台等。现场进驻各 类技术干部、工长和熟练工人约 200 人,雇佣伊朗当地劳务 550 人。 成本管理:对于成本管理,项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。在 人的管理方面,中方牢牢控制施工主线和关键项目,充分利用当地资源和施工力 量, 尽量减少中国人员。 通过与当地分包商合作, 减少中方投入约 1200 万—1500 万美元。在资金管理方面,项目部每天清算一次收入支出,以便对成本以及现金 流进行有效掌控。在物的管理方面,如前所述,选择最合理的设备配置,加强有 效保养、维修和培训,提高设备的利用效率,从而降低了设备成本。项目部还特 别重视物流工作, 并聘用专门的物流人员, 做到设备材料一到港就可以得到清关, 并能很快应用在工程中,从而降低了设备材料仓储费用。 质量管理:该项目合同采用 FIDIC 的 EPC 范本合同,项目的质量管理和控制 主要依照该合同,并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开 始就建立了完整的质量管理体制,将施工质量与效益直接挂钩,奖罚分明,有效 地保证了施工质量。 HSE 管理: 安全和文明施工代表着中国公司的形象, 因此该项目部格外重视, 并自始至终加强安全教育,定期清理施工现场。同时为了保证中方人员的安全, 项目部还为中方人员购买了人身保险。 沟通管理:为了加强对项目的统一领导和监管,协调好合作单位之间的利益 关系,该公司成立了项目领导小组,由总公司、海外部、分包商和设计单位的领 导组成,这也大大增强了该公司内部的沟通与交流。而对于当地雇员,则是先对 其进行培训, 使其能很快融入到项目中, 同时也尊重对方, 尊重对方的风俗习惯, 以促进中伊双方人员之间的和谐。 人员管理:项目上中方人员主要为中、高层管理人员,以及各作业队主要工 长和特殊技工。项目经理部实行聘任制,按项目的施工需要随进随出,实行动态 管理。进入项目的国内人员必须经项目主要领导签字认可,实行一人多岗,一专 多能,充分发挥每一个人的潜力,实行低基本工资加效益工资的分配制度。项目 上,机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用,由 当地代理成批提供劳务,或项目部直接聘用管理。项目经理部对旗下的四个生产 单位即施工队实行目标考核、独立核算,各队分配和各队产值、安全、质量、进 度和效益挂钩,奖勤罚懒,拉开差距,鼓励职工多劳多得,总部及后勤人员的效 益工资和工作目标及各队的完成情况挂钩。

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第五章

工程项目风险管理方法实际运用

分包商管理:该项目由该公司下属全资公司某工程局为主进行施工,该工程 局从投标阶段开始,即随同并配合总公司的编标,考察现场,参与同业主的合同 谈判和施工控制网布置,编制详细的施工组织设计等工作,对于项目了解比较深 入。该工程局从事国际工程承包业务的技术和管理实力比较雄厚,完全有能力并 认真负责地完成了受委托的主体工程施工任务。 同时该公司还从系统内抽调土石 坝施工方面具有丰富经验的专家现场督导, 并从总部派出从事海外工程多年的人 员负责项目的商务工作。其合作设计院是国家甲级勘测设计研究单位,具有很强 的设计技术能力和丰富的设计经验。 分包商也是通过该项目领导小组进行协调管 理。

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第六章

结论和展望

第六章

结论

本文通过对项目风险管理理论方面进行了详细的分析, 概述了工程项目风险 管理的相关概念,总结出项目风险管理的发展趋势是管理思想、管理方法和手段 的现代化。 通过大量资料可看出项目风险管理从出现到现在各种领域的项目管理 中应用颇广,并取得了显著的效果,经过无数组织的多年实践,结果己经证明了 这种管理体系和方法的科学性、先进性和可操作性。但在我国应用管理上,特别 是计划执行中的监督与控制以及跟踪调整方面比较落后。 所以应该以技术、 市场、 经济、管理和环境等各个方面的风险识别为基础,通过文中提到方法风险进行全 面的评价,以确定风险的应对和监督措施,保证项目的顺利实施,使我国项目风 险管理更快、更好的发展。

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参考文献

参考文献
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首先应当归功于指导老师高喜峰,他无论是在室内资料整理还是在论文的撰写等各 个方面都给予了大量的指导和帮助,让我不但完成了论文,也学到了许多书本上学不到 的知识,有了一定的独立能力,使我受益匪浅,特致以深深的感谢。另外还要感谢实验、 系资料室、图书馆及复印室的各位工作人员的帮助与合作。

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