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员工招聘 (整体课件)


Recruitment & Selection


绪 论 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章


课程介绍 招聘概述 招聘的影响因素 招聘策划 招聘渠道 素质测评 录用、入职与招聘评估

引 言
一、学习本课程的意义 二、课程学习目标 三、课程学习方法

四、课程考核方法

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一、学习本课程的意义
1. 人力资源管理核心知识和技能之一。

2. 成功求职就业的重要武器。

招聘是人力资源管理核心知识和技能之一
人力资源规划 员工关系管理
员工关系管理.doc

计划招募

绩效管理

薪酬管理

甄选\录用

培训开发

职位分析和职位评价 人力资源管理职能的关系图
资料来源:董克用,《人力资源管理概论》,P51,中国人大出版社,2008.4

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学好招聘是成功求职就业的重要武器

二、课程学习目标
1. 2. 3. 4. 掌握招聘方面的基本知识和技能 理解招聘的理论基础和基本原则; 培养分析和解决招聘相关问题的能力; 能运用招聘相关知识指导自身求职就业

三、课程的学习方法
?1.重视理论学习 ?2.理论联系实际 ?3.课堂讲授与教材相结合

? ?任何管理都是建立在设想、假设与归纳的基础之上的, 也就是说,是以一定的理论为基础的?

? ?我们有可能做出不够充分的理论假设,但绝不可能在没 有假设的前提下,制定出管理决策及措施?。

? ?

————道格拉斯.麦格雷戈

?理论是进入世界之窗。理论引领我们做出预测。 没有预测,经验与范例也不能教导我们什么。未 经理论的帮助以求深入了解便抄袭一个成功的范 例有可能会造成重大损失。
----- W. Edwards Deming

没有理论基础的经验不能教给你什么东西。事实上, 除非有一些理论基础,否则经验甚至没有加以记录 的必要。虽然有时理论流于粗糙,但它能引导出一 些假设及系统,使人据此将观察到的现象分门别类。 有时候单靠预感(不管对错),也足以构成一个导 向有效观察的理论。
----W. Edwards Deming

William Edwards Deming( 1900.10-1993.12 )“质量管理大师”
1921年毕业于怀俄明大学(Univ. of Wyoming) 1925年修得科罗拉多大学数学与物理硕士 1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。 博士毕业后应聘到华盛顿的美国农业部的固氮 研究所工作,曾利用一年的休假到伦敦大学与 R. A. Fisher做有关统计方面的研究。 1950年应聘去日本讲学,奠定了日本企业界良 好的质量管理基础。鉴于戴明为日本做出的巨 大贡献,他在1960年被天皇授予“神圣财富” 银质勋章。

作品集:《戴明论质量管理》

2.理论联系实际
?(1)联系历史 ?(2)联系当下

2005年北大光华管理学院与历史学系联手推出EMBA系列课程之

从历史的角度,借管理学的工具,从思想、制度、 领导人三个层面,结合当今中国实际,点评王者之 成败,剖析商家之得失。

课程设置举例
? ? ? ? ? ? ? 儒墨道法与企业经营; 传统商业思想与商业实践; 中国古代的官僚制度:对现代HRM的启迪; 中国古代的君位继承问题:对现代企业接班人选择的启迪; 中国古代国家权力运作机制:政府管理的历史经验与教训; 效率与秩序:中国古代政治制度中的集权与分权; 中国历史上中央与地方的关系:对现代企业中总公司与分公司 关系的启迪; ? 董事长与总经理:中国历史上皇帝与宰相的关系??

?企业经营,借用太史公的譬喻,与治国及用 兵都有相通之处。而且,治大国如烹小鲜,只 要是人类的组织体系,一些结构性的问题都会 涌现。?
——引自:许倬云《从历史看组织》

? 许倬云,1930年出生于江苏无锡,台湾 大学历史系学士,文科研究所硕士,美 国芝加哥大学哲学。曾任“中央研究院” 研究员,台湾大学历史系主任、美国匹 茨堡大学教授,其间多次受聘为香港中 文大学、美国夏威夷大学、美国杜克大 学、香港科技大学的讲座教授。 ? 许倬云著述等身,不但在中国文化史、 社会史和中国上古史等领域有精深造诣, 同时也娴熟西方历史,更善于运用社会 科学的理论和方法治史,著有《求古 编》、《Ancient China in Transition 》、《汉代农业》、 《西 周史》、 《中国古代社会史论》等近 40部专书。

? “知人善任”是中国古代评价帝王将相的重要维度。 ? 汉班彪《王命论》:?盖在高祖,其兴也有五:一 曰帝尧之功裔,二曰体貌多奇异,三曰神武有征应, 四曰宽明而仁恕,五曰知人善任使。?

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(2)联系当下
?新闻媒体 ?企业家、企业传记 ?职场小说、影视

3.课堂讲授与教材内容相结合
参考教材:
? 廖泉文,《招聘与录用》,中国人民大学出版社,2002 ? 廖泉文,《招聘与录用》(二版),中国人民大学出版 社,2010 ? 赵琛徽,《人员素质测评》,武汉大学出版社,2010 ? 张爱卿,《人才测评》,中国人民大学出版社,2005

第一篇 概述
? 第一章
? ? ?

第一篇 概述
? 第一章
? ? ?

概念的界定

概念的界定

第一节 招聘的原则和程序 第二节 若干国家人力资源招聘模式的 比较分析 第三节 我国企业招聘中存在问题的分 析

第一节 招聘的原则和程序 第二节 若干国家人力资源招聘模式 的比较分析 第三节 我国企业招聘中存在问题的 分析

? 第二章
? ? ?

影响因素分析
影响招聘的外部因素 影响招聘的内部因素 申请池状况对招聘的影响

? 第二章
? ? ?

影响因素分析
影响招聘的外部因素 影响招聘的内部因素 影响招聘的个人因素

第一节 第二节 第三节

第一节 第二节 第三节

? 第三章
? ? ?

法律环境分析

? 第三章
? ? ? ?

法律环境分析

第一节 人力资源管理法律体系 第二节 中美人力资源管理法律体系的 比较分析 第三节 人力资源管理法律体系与社会 保障制度的完善

第一节 人力资源管理法律体系 第二节 美国的人力资源法律体系 第三节 《中华人民共和国劳动合 同法》 的权威体系及特点 第四节 新形势下我国社会保障制 度的突破

第二篇

策划

第二篇

策划

? 第四章 人力资源招聘的黄金法 则-----能岗匹配原理 ? 第一节 能岗匹配原理的理论 分析 ? 第二节 能级与权级的关系分 析 ? 第三节 能岗匹配原理在招聘 中的应用
? 第五章 人力资源规划 ? 第一节 人力资源规划导言 ? 第二节 人力资源供求预测 ? 第三节 人力资源规划的制定 ? 第六章 招聘方式 ? 第一节 内部获取 ? 第二节 外部获取 ? 第三节 校园招聘

? 第四章 人力资源招聘的黄金法则----能岗匹配原理 ? 第一节 能岗匹配原理的理论分 析 ? 第二节 能级与权级的对比分析 ? 第三节 能岗匹配原理在招聘中的 应用 ? 第五章 人力资源规划 ? 第一节 人力资源规划导言 ? 第二节 人力资源供求预测 ? 第三节 人力资源规划的制定 ? 第六章 人力资源的获取方式及选择 ? 第一节 内部获取 ? 第二节 外部获取 ? 第三节 校园招聘 ? 第四节 网络招聘

第三篇 甄选
? 第七章 若干测试方法
? ? ?

第三篇 甄选测试
? 第七章 管理能力测试
? ? ?

第一节 第二节 分析 第三节

常用测试方法简介 甄选测试的可靠性 测试方法的操作说明

?

第一节 第二节 第三节 第四节 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第一节 第二节 第三节

管理能力测试概述 无领导小组讨论的操作 公文筐处理的操作 案例分析与公开演讲的操作 诚信测试概述 谎言的分类和构成 诚信测试的理论基础 诚信测试的方法 谎言识别 诊断性面试概述 面试的种类 面试考官与面试场所的选择

? 第八章 诚信测试

? 第八章
? ? ?

诊断性面试
诊断性面试概述 面试的种类 面试考官与面试场所

? ? ? ? ?

第一节 第二节 第三节 的选择

? 第九章
? ? ? ?

面试技巧与案例分析

? 第九章 诊断性面试
? ? ?

第一节 定型面试题制作技巧 和案例 第二节 随机型面试题制作技 巧和案例 第三节 评价指标体系和招聘 表格的设计技巧 第四节 面试主考官的工作技 巧

? 第十章
? ? ? ?

面试技巧与案例分析

第一节 定型面试题制作技巧和案例 第二节 随机型面试题制作技巧和案例 第三节 指标体系和招聘表格的设计技 巧 第四节 面试考官与应聘者的沟通

第四篇

录用

第四篇

录用

? 第十章 录用决策 ? 第一节 录用决策概述 ? 第二节 录用决策的特殊问题 与处理 ? 第三节 录用决策的误区与纠 偏
? 第十一章 员工培训 ? 第一节 新员工的上岗培训 ? 第二节 不同类型录用人员的 进一步培训 ? 第三节 培训学习的原理

? 第十一章 录用决策 ? 第一节 录用决策的过程 ? 第二节 录用背景调查 ? 第三节 录用决策的特殊问题与处理 ? 第四节 录用决策的误区与纠偏 ? 第五节 录用决策的成本效益分析 ? 第十二章 新员工录用面谈
? ? ? ? ?

第一节 第二节 第三节 第四节 第五节

新员工录用面谈概述 录用面谈的技巧与误区 新员工的上岗培训 新员工的差异化培训 新员工进入学习型组织的培训

? 第十二章 例分析

招聘录用与能岗匹配案

? 第十三章

招聘录用与能岗匹配案例分析

第五篇 指导 ? 第十三章 职业发展与职业管理
?

第五篇 指导 ? 第十三章 职业发展与职业管理
? ? ? ?

? ? ?

第一节 企业对员工职业发展 方案的影响 第二节 职业管理 第三节 职业发展的三维策划 第四节 女性职业设计与职业 发展

第一节 影响 第二节 第三节 第四节

企业对员工职业发展方案的 职业管理 职业发展的三维策划 女性职业设计与职业发展

? 第十四章提高职业成功概率的四个理 论
? ? ? ? ? ? ? ?

? 第十四章提高职业成功概率的 四个理论
?

?
?

?

第一节 马论----机遇理论 第二节 球论----协作理论 第三节 红叶子理论----人力资 源开发理论 第四节 交点理论----职业成功 理论

? 附录: 各种类型的招聘和录用表 格

?

第一节 第二节 第三节 理论 第四节 第五节 第六节 程 第七节 第八节 第九节 理论

马论----机遇理论 球论----协作理论 红叶子理论----人力资源开发 交点理论----职业成功理论 绣花理论---奉献中求发展 烧开水理论—证明存在的过 三、三、三理论 成材捷径理论 一流人才成长论—发动机装置

? 附录: 各种类型的招聘和录用表格

四、课程考核方法
?日常考核(40%)=课堂讨论(10%)+ 课后作业(10%) + 出勤(20%)

?期末考核(60%)

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教学目标
教学 目标

引导 案例 教学 内容

本章 总结

1.能准确说出招聘的定义。 2.领会招聘有效性的内涵及意义。 3.能说出招聘的原则及各原则的含义。 4.重点理解招聘各原则的内在依据。 5.熟悉完整招聘过程的各个阶段及环节。 6.能正确认识现实中的种种“招聘歧视”现象。

复习 思考

推荐 阅读

EXIT

引导案例
?
教学 目标

2006年12月,一家IT公司人力资源部进行了用人部门人才需求调查,共得到35个岗 位需求,公司通过中华英才网和当地报纸发布了招聘信息,共收到简历520份, 通过简历筛选,公司按照6:1的比例选定了210个求职者进行笔试, 按照3:1的比例选定了105个求职者进行面试和心理测试,历时25天,共录取了29名 合格的求职者,但最终只有24名求职者最后来公司报到并签订了劳动合同,这24名 新员工在2007年底的绩效考评中,23名为优秀,1名为良好。

? ?

引导 案例

教学 内容

本章 总结

复习 思考

推荐 阅读

?A公司因生产和业务的需要,计划招聘中级技术和管理人员50人,其中包括班组长10人 、机械维修技工20人、储备干部10人。人力资源部在当地的主流报纸上登载了招聘广告 ,一星期后收到了45份求职申请。 ?由于公司正赶上生产旺季,董事会和总经理都要求人力资源部在规定的时间内完成招聘 任务。人力资源部急忙组织面试,最后的招聘结果是:招聘了7名班组长、18名技工,20 名储备干部。面试结束第二天,人力资源到当地的人才市场招到3名班组长和2名技工。 ?新员工上岗后两周内就有5名技工离职、3名班组长离职和9名储备干部离职。

EXIT

问题与讨论 ?1.案例中两家公司各采取了什么行动? ?2.两家公司的行动效果是否存在差别? ?3.如有差别,主要表现在哪些方面?

?4.你认为导致差别出现的原因可能有哪些?

教学内容
教学 目标

引导 案例

第一节 招聘的概念

教学 内容

本章 总结

第二节 招聘的原则

复习 思考

第三节 招聘的程序

推荐 阅读

EXIT

第一节 招聘的概念



招聘的定义



有效的招聘及意义

一、招聘的定义 ? 招聘:是组织为了生存和发展的需要,根据组 织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求, 通过信息的发布和科学甄选,获得本企业所需 合格人才,并安排他们到组织所需岗位工作的 过程。(廖泉文)

理解要点: ?招聘的目的:满足组织生存和发展的需要,获 得组织所需的合格人才。 ?招聘的基础:人力资源规划和工作分析。 ?招聘的过程:招募、甄选、录用 (recruitment\selection\employment)。

二、有效的招聘及其意义
?1.有效性的内涵 ?2.有效招聘的意义

1.有效性(effectiveness)的内涵
?效果 effect ?效率 efficiency ?有效性=效果/效率

表1.1 某职位招聘成本估算表
成本项目 招聘广告费: 北京青年报,1/4彩版46000元,招聘10个职位,人均4600元,另加 一次招聘会费用人均2000元 面试成本: 面试2次,共计2小时,每次面试考官2人,加上简历筛选时间与人力, 计算考官的工资成本 工资和福利费用: 两个月的工资6000元;福利2000元 培训费 入公司后新员工费用、部门上岗培训和业务流程培训 行政办公费用支出 办公费用500元,出差费用5000元 损失的机会 未完成项目或销售额的收入,折合现金 金额(元) 6,600

1,000

8,000 6,000 5,500 10,000

总计

37,100

资料来源:吴志明,《招聘与选拔实务手册》,机械工业出版社,2008.第11页

2.有效招聘的意义
有效的员工招聘能够: ? 确保录用人员的质量,提高企业核心竞争力。 ? 减少离职,增强企业内部的凝聚力。 ? 为企业注入新的活力,增强企业创新力。 ? 促进人力资源的合理流动,提高人力资源潜能发挥水平。 ? 提高招聘工作的效率,降低招聘成本。 ? 扩大企业知名度,树立良好形象。

第二节

招聘的原则

没有原则,我们就要陷入黑暗和混沌;没有经验 和尺度,即便有最好的原则,我们也会举步维 艰。原则是为我们指明道路的灯塔,它只为知 道大门开在哪里的人们服务。 ———亨利.法约尔



匹配原则



战略性原则



公平原则

一、 匹配原则
?
? ? ?

1. 个人-工作匹配
2. 个人-团队匹配 3. 个人-组织匹配 4. 个人-职业匹配

1.个人-工作匹配
? 指人的特征与岗位的特征要匹配。 ? 人的专长有区别; ? 不同岗位对能力的结构和大小有不同的要求。 ? 一个有着既定知识、技能、能力的人不可能适应所 有岗位。

人职不匹配的后果:
? 能力〉岗位要求: 大材小用,怀才不遇。人员流动 率上升。 ? 能力< 岗位要求: 小材大用,贻害无穷。 ? 能力= 岗位要求。 Q:能力是否要严格等于岗位要求?

2. 个人-团队匹配
? 指新员工和其所属的工作小组(团队)之间的匹配。 ? 员工与团队成员之间的关系会影响其对团队绩效的 贡献。

表1.2

辅助匹配与互补匹配

内涵 辅助匹配 新员工和其他员工有相似 的价值观和信念

影响团队绩效的方式 减少团队成员的分歧从而促进团 队的凝聚力、成员之间的合作以 及团队的维持

互补匹配

新员工和其他团队成员有 明显不同的素质和性格

影响团队任务的方向和职能宽 (跨)度

3. 个人-组织匹配
? 主要指员工和组织文化的匹配。 ? 以契约理论为基础,强调雇佣重视激励机制的员工。 ? ?公司招聘的是技能,解雇的是不合?。

表1.3
匹配类型 个人-工作匹配 个人

三种匹配类型的比较
动机成分 自我效率 组织有效性成分 工作的熟练程度

分析层次

个人-团队匹配

团队

社交便利

团队的合作 团队的增效 满意程度 工作态度

个人-组织匹配

组织

有效激励

(资料来源:Human resource management,fall,2001,vol.40,no.3,p230 )

4.个人-职业匹配
霍兰德的职业-个性匹配理论(1959) ? 根据个性特征和择业倾向,将劳动者分为六类;根据职业 本身内容及其对劳动者素质的要求,将职业分为六类。 ? 类型相同的劳动者和职业会相互吸引,劳动者在相关程度 高的职位上容易感到乐趣和内在满足,降低流动率。

实际型

研究型

常规型

艺术型

事业型

社会型

职业类型

典型职业

实际型

各类工程技术工作与农业工 作

技能性职业(一般工人、技工、修理工、农民等)和技 术性职业(如摄影师、绘图员、机械装配工人)

学者型

科学研究和科学实验工作

科学研究人员、老师、工程师

艺术型

各类艺术创作工作

艺术方面的(如演员、艺术设计师、雕刻师、导演)、 音乐方面的(指挥、演奏者、作曲家 )文学方面的 (作家、文学评论员、编辑等) 教育工作者与社会工作者(如咨询人员、护理员等)

社会型

直接为他人服务的工作

事业型

组织与影响他人共同完成组 织目标的工作 各类科室工作

政府官员、企业领导、营销人员

常规型

秘书、办公室人员、会计、图书馆员、邮递员

实际型
? 愿意从事“看得见、摸得着”的工作。 ? 喜欢使用工具,特别喜欢操作大型机器。 ? 他们做起事来手脚灵活,动作协调,但不善言辞,不善 交际,在社交场合往往觉得很不自在。 ? 最不喜欢教育工作与接待他人的工作。

学者型
? 乐于解决抽象问题,喜欢运用词、符号和观念进行工作。 好奇心强,急于了解周围的世界。 ? 宁愿思考问题而不愿动手处理问题,喜欢独立的和富有 创造性的工作,不喜欢从事社会性的和重复性的活动。 ? 通常不愿意受人督促,或督促别人。 ? 知识较为渊博,为自己的学识和才能感到自豪,对自己 的领导能力缺乏信心。

艺术型
? 喜欢以写作、作曲、绘画、摄影、建筑等各种艺术形式 表现自己,在自己的工作环境里。 ? 乐于创造新颖的、与众不同的东西,渴望表现自己的个 性。 ? 敏感,易动感情,喜欢独立工作,而不过多关心社会问 题。 ? 一般对单调的或者商业性的工作不感兴趣。

社会型
? 喜欢从事为人服务和教育他人的工作,喜欢参与解决人 们共同关心的社会问题。 ? 热情慷慨,关心他人,人际关系融洽。 ? 总是寻求与群众接触的机会,渴望发挥自己的社会作用。 ? 平时,比较看重社会义务与社会道德。一般缺乏技术特 长,不喜欢从事需要劳动工具的工作。

事业型
? 喜欢竞争,敢于冒险; ? 精力充沛、乐观自信; ? 善于交际,具有领导才能。喜欢权力、地位和物质财富。 ? 一般不擅长科学研究,对系统而复杂的思维工作很不耐 烦。

常规型
? 喜欢按部就班的做事,乐于完成指令性的任务。 ? 总希望知道别人期望他干什么,自己从不谋求领导职务。 ? 不愿冒险,对复杂的人际关系不感兴趣。 ? 工作踏实,忠实可靠,遵守纪律。

二、战略性原则
?1.战略性原则的内涵 ?2.招聘的战略性原则 ? 3. 战略性原则示例:招聘的美、日模式

1、战略性原则的内涵
Strategic Human Resource Management (SHRM):

? “the linking of HRM with strategic goals and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures that foster innovation and flexibility. ”
? “the pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals”

纵向匹配 (Vertical fit) 匹配(fit) 战略导向 (strategy-oriented)

横向匹配 (horizontal fit)

弹性(flexibility)

图1 战略性原则示意图

2.招聘的战略性原则
? 招聘应以实现战略目标为导向,着眼战略和未来 ? 招聘应该与企业其他HRM职能协调一致 ? 招聘职能内部各环节应协调一致

3.战略性招聘案例:招聘的美、日模式
招聘的美国模式
? 重职业技能 ? 能力主义竞争机制 ? 外部招聘为主

招聘的日本模式
? 重视整体素质 ? 重视企业忠诚度 ;重视 集体意识和合作精神 ? 内部招聘为主

威廉.G.大内:对美、日企业人力资源管理模式的整体比较
维度 A型组织 J型组织

雇佣制度
员工考核与晋升

短期雇佣制
注重工作业绩 考核周期短 晋升迅速, 看重能力

终身雇佣制
注重工作态度和工作能力 考核周期较长 晋升比较缓慢 看重资历 培训较多 通才型培训 集体决策制 强调员工共同承担责任 松散的控制

员工培训与发展 决策机制 责任制度 控制机制

培训较少 专才型培训 个人决策制 强调个人承担责任 严格;规章制度较多

员工关系

人际关系比较冷淡

人际关系比较浓重

资料来源:董克用,《人力资源管理概论》,中国人民大学出版社,P128

补充:
维度 员工 招聘 A型组织
?重视职业技能 ?外部招聘为主。招聘在各个层次的岗 位上进行;通过外部劳动力市场招聘成 熟劳动力 ?分工明确,责任清楚; ?根据岗位配备人才,主张“先事后 人”。

J型组织
?重视整体素质;企业忠诚度;集体意识 与合作精神。 ?内部招聘为主。外部招聘限于基层岗 位。通过与学校合作,招聘大学毕业生 ?采用模糊的职务设计;工作内容弹性 较大,依赖员工主动协调。 ?采用人与职务的双向开发方法。

工作分析 与设计 激励 制度

?物质激励为主,多使用外部激励因素。 ?侧重于通过树立信仰和价值观念,潜移 默化影响员工行为。更多使用内部激励 ?回报与绩效联系紧密 因素。 ?回报与绩效关系相对松散,职位导向。

不同的HRM模式形成不同类型的心理契约 长 期

关系型
时 间 结 构 过渡型 短 期 不明确

平衡型

交易型

绩效要求
心理契约的类型

明确

交易型心理契约模式: ? 经济交易为主的雇佣 关系。 ? 特征值:有限性和短 期性。

关系型心理契约模式: ? 长期的、开放式雇佣关 系。以双方的信任和忠 诚感为基础,员工奖赏 与绩效间关系比较松散。 ? 两个特征值:稳定性// 忠诚度。

平衡型心理契约模式:

过渡型/无保证型心理契约模式:

? 动态、开放的雇佣关系,? 一般出现在组织结构变更或 它以组织良好的经济效 过渡时期。 益和员工良好的职业生 涯发展为条件。 ? 三个特征值: ? 三个特征值: ? 不信任; ? 外部职业发展机会 ? 不确定; ? 内部职业发展机会 ? 破坏性。 ? 动态绩效要求。

三、公平原则
?1.公平原则的内涵 ?2.公平原则的根据 ?3.公平原则的表现

1.公平原则的内涵
?不以与维持公共秩序和职业内在需要无关的因素 为条件对劳动者进行差别对待。

2.公平原则根据
?社会代表性机构的运行不仅仅要符合社会的 道德目标,还必须保证实现社会承诺和社会 信仰。 ?在社会和企业两者对于各自的稳定及正常运 转的基本要求之间并不存在固有的、不可避 免的冲突。 ?----德鲁克

Peter F.Drucker(1909- 2005)
对世人有卓越贡献及深远影响,被 尊为“大师中的大师”。 一生有30余部重要著作。重要的管 理学著作: ?《管理的实践》 ?《卓有成效的管理者》 ?《成果管理》

?《管理:使命、责任与实务》
?《非营利组织管理》 ?《创新与企业家精神》

3.公平原则的表现

? 法律层面:遵守国家关于平等就业的法律、法规和 政策。 《中华人民共和国就业促进法》(2008年1月1日起施 行)。第三条规定:“劳动者依法享有平等就业和自主择
业的权利。劳动者就业,不因民族、种族、性别、宗教信仰 等不同而受歧视。?

道德层面 :应当公平对待所有应聘者 ? 立法存在盲点。 ? 立法可能存在滞后。 ? 并非所有的歧视都能通过法律制止。

“看得见的手” 与“ 看不见的手”

《国家公务员招考中的就业歧视状况调查》( 2010/4) ? 调查单位:中国政法大学宪政研究所 ? 调查范围:中央国家机关,北京市、黑龙江省、浙江省、 广西壮族自治区的公务员招聘广告。 ? 调查岗位:16841个公务员岗位,其招聘条件均来自公 务员录取系统官方网站。其中北京1423个、黑龙江1860 个、浙江3681个、广西598个,中央国家机关9279个。 ? 歧视类型:8个,包括年龄、健康、性别、民族、残疾、 社会身份、政治面貌、身体特征。根据《公民权利和政 治权利国际公约》和《就业和职业歧视公约》和我国 《就业促进法》。 ? 参见:《调查称国家公务员招考年龄健康歧视占100%》

广东公务员考试遭遇“舞弊门”
? http://news.163.com/08/0619/06/4EPGD2H60001124J.ht ml 2008-06-19 06:16:45 ? 来源: 中国青年报(北京)

表 1 .4

两类考生的情况对比
有关系的 没关系的
444 60.92

总计
686人 相差 0.17分 (0.102) 相差 12.84分 (5.136 )

面试入围人数 笔试平均分(权重0.6)

242 61.09

面试平均分\(权重0.4)

80.98

68.14

录取人数(2008/5/19)

210

190

400人

录取率
拟录用人数(2008.7.7) 拟录取比率

86.8%
104 43%

42.8%
214 48.2%

58.3%
318 46.4%

匹配原则

效益原则

招聘
原 则 公平原则

战略性原则

招聘的原则示意图

第三节

招聘的程序

人力资源招聘是一个复杂、完整、连续的程 序化操作过程,又是一项极具科学性、艺术 性的工作。
---廖泉文,《招聘与录用》,P7

一、招聘的程序
指从出现职位空缺到候选人正式进入公司工作的整 个过程,这个过程中通常包括识别职位空缺、确定招 聘渠道和方法,获得候选人、候选人选拔测评、候 选人正式进入公司工作等一系列环节。 ----吴志明,《招聘与选拔实务手册》

提出招聘需求 讨论并作出初步录用决定 工作职责与任职资格描述

确定工资 获得招聘批准

选择招募渠道和方法

入职体检

获得候选人并进行简历筛选

正式录用决定并进行入职准备

HR部门和用人部门经理利用 心理测验等方法选拔候选人

档案转移并签定劳动协议

图1 一个典型的招聘程序。
资料来源:吴志明,《招聘与选拔实务手册》,机械工业出版社,2006,3

二、招聘过程的阶段划分
?关键任务:需求确定、招募、甄选、录用 ?P-D-C-A 循环

1. 招聘计划(目标//策略)
?

明确招聘需求

人力资源规划 ? 工作分析
?
?

制定招聘策略

招募/甄选策略 ? 人员/时间/地点策略
?
? ?

招聘经费预算 计划审批

2. 招聘实施 ?招募 (发布信息//整理申请材料) ?甄选 (测评//决策) ?录用 (初步安置/适应性培训/试用/正式录用)

3. 招聘评估
?

招聘工作结束之后,对招聘的有效性(结果、招 聘的成本和招聘的过程等方面)进行评估。

4. 招聘改进??

三、招聘过程中的责任划分
1.用人部门经理的主要责任
根据业务计划制定招聘计划 草拟职位描述和任职资格 判断职位候选人的专业或技术水平 最终作出录用决策

2.HR部门招聘人员的责任
帮助用人部门对招聘的必要性进行判断。 指导用人部门撰写职位描述和任职资格。 决定获取职位候选人的渠道和方法。 与潜在的职位候选人联络。 收集简历和应聘材料。 设计人员选拔评价方法,并指导用人部门经理使用这些方法。 主持实施评价程序。 为用人部门的录用提供建议。 与候选人确定工资。 帮助被录用人员办理体检、转移档案、劳动协议签 定等各 项手续。 向未被录用的候选人表示感谢并委婉拒绝。

案例来源:吴志明,《招聘与选拔实务手册》, 机械工业出版社,2006,3

管理层
审批

用人部门
提出招聘需求


人力资源部
计 划
是 制定招聘计划

不 同 意

预算核查 同意招聘

审批 计划批准

发布招聘信息

招 募

停止招聘

第二轮筛选简历

第一轮筛选简历

人员测评
部门经理以上职位 判断 部门经理以下职位

甄 选

作出录用决策

作出录用决策
确定薪酬 入职体检

录 用

图2

某大型国有集团公司的招聘程序

办理录用手续 签定劳动协议

资料来源:吴志明,《招聘与选拔实务手册》,机械工业出版社, 2006,3

招聘结束

本章总结
教学 目标 引导 案例

教学 内容

本章 总结

复习 思考

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复习思考
教学 目标 引导 案例

[1]从招聘的角度说说你对”知人善任“的理 解
? ? ? ?

教学 内容

本章 总结

复习 思考

说一个你所知道的能体现”知人善任“的小典故 什么是”知人善任“? 怎样才能做到”知人善任“ 为什么”知人善任“会成为古代评价帝王将相的重 要维度?

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[2]招聘中有许多关键决策。
如表中所示。选择其中的一组 (如用人应以“德”为重还是 以“才”为重):
?
?

人员招聘政策选择 1 2 以“人”为中心 用最“好”的人 以“工作”为中心 用最“合适”的人

3

了解争论双方的不同观点 结合本章学习的内容,谈谈自 己的认识

考虑企业“未来 发展”
以德为重 “整体素质”优 先 忠于“企业”优 先 内部“晋升”优 先 “本地化”优先

填补“职位”空缺
以才为重 “工作经验”优先 忠于 “职业”优 先 外部“吸引”优先 “多元化”优先

4 5 6 7 8

[3]就业歧视现象思考
就业歧视现象目前在国内非常普遍, ? 年龄歧视 ? 性别歧视 ? 身高歧视 ? 户籍歧视 ? 地域歧视 ? 血型歧视 ? 健康歧视

? ? ? ?

了解当前与此有关的各种观点。 分析就业歧视现象存在的原因。 你觉得企业在招聘中是否应坚持公平原则,为什么? 了解大学生”雷闯“。你如何评价他的做法?你觉得 大学生应如何面对可能遇到的招聘歧视?

? 2009CCTV中国经 济年度人物评选候选 人:24岁乙肝病毒携 带者雷闯。

中国基因歧视第一案
携带了不会影响正常生活和工作的非正常基因,也不能当公务员?
2010年8月11日,上海交通大 学学生、乙肝病毒携带者雷闯 在佛山中级法院外组织了一次 反基因歧视的行为艺术,声援 正在开庭的?基因歧视?案。 (刘建华/图) 公务员招考成健康歧视重灾区 梅毒一次就无缘 http://www.sina.com.cn 2010 年08月19日 15:48 南方周末

教学目标
教学 目标 引导 案例 教学 内容

通过本章的学习,你应该能够:

1.了解外部环境分析的PEST框架;

2.理解外部环境诸因素影响招聘的方式.
3.了解企业组织特征分析的7-S框架; 4.理解企业内部诸因素影响招聘的方式 5.了解职业锚的概念; 6.了解应聘者的求职行为

本章 总结

复习 思考

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7.理解个人因素对招聘的影响

EXIT

引导案例
教学 目标 引导 案例

? ?

教学 内容

本章 总结

?

复习 思考

?

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为什么总是找不到合适的人? 大中公司在招聘方面投资不菲,它在最著名的一家招聘网站上登 了广告,同时也在当地发行量较高的一些报纸上登广告,而且也 经常出现在当地一些大型人才招聘会上。 每天,HR部门的招聘专用信箱中都会受到一百余份简历,另外还 会收到六七十份邮寄或传真来的简历。每次招聘会上,工作人员 都应接不暇,最终以几大袋简历满载而归。看上去这些招聘活动 的效果还是很明显的。 但事实上,简历虽然很多,而真正符合要求的却不那么多。简历 中,应聘财会、文秘、行政助理、基层销售人员的简历占了80% 以上,而一些专业要求较强的技术人员和中高级管理人眼的简历 则很少,能够满足要求的则更是少得可怜。 业务部门的领导在抱怨:“为什么总是找不到我们想找的人?我 们想找一位市场部经理,可是现在这些简历中却没有一份真正适 合的。”HR 人员也很苦恼:“我们整天忙个不停,怎么就是满足 不了公司对人才的需求?”

EXIT

招聘是一个企业与应聘者互动、双向选择并最 终达成一致的过程。这一过程是在一定的社会 经济环境之中发生的。

政治\法律因素(P)

相关劳动力市场 企业X
经 济 因 素 (E) 企业 企业A 技 术 进 步 因 素 (T)

企业B

社会文化因素(S)

图1

招聘系统示意图

政治法律

市场环境 社 会 文 化

企业

经 济

技术进步

教学内容
教学 目标 引导 案例

第一节 外部影响因素
第二节 内部影响因素

教学 内容

本章 总结

复习 思考

第三节 个人影响因素

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第一节
教学 目标 引导 案例

外部影响因素

政治法律因素(P)
1 一

教学 内容

宏观经济因素(E)
2 二

本章 总结

复习 思考

社会文化因素(S) 技术进步因素(T)

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? PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种 方法。宏观环境又称一般环境,指影响一切行业和企业的各种宏观 力量。 ? 对宏观环境因素作分析,不同行业和企业根据自身特点和经营需要, 分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治(Political)、经 济(Economic)、技术(Technological)和社会(Social)这四 大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简称之PEST分析法。

PEST分析的扩展变形形式 ? PESTLE/ PESTEL分析 - Political, Economic, Sociological, Technological, Legal, Environmental ? PESTLIED分析 - Political, Economic, Social, Technological, Legal, International, Environmental, Demographic ? SLEPT分析 - Social, Legal, Economic, Political, Technological ? STEEPLE分析 --Social/demographic、Technological、Economic 、 Environmental/Natural、Political、Legal、Ethical。 此外, Geographical Factor有时也可能会有显著影响。

教学 目标 引导 案例

一、政治法律环境
? (一)基本概念:政治、法律、政府 ? (二)政治法律环境分析

教学 内容

本章 总结

复习 思考

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(一)基本概念

政治(politics)
?政治是人类历史发展到一定时期产生的一种重 要社会现象。这一社会现象很复杂,一般来说, 这个词多用来指政府、政党等治理国家的行为。 ?政治随着社会从低级到高级的进程而发展。历 史上,政治一开始就是围绕国家权力展开的, 表现为人们攫取、维护、建设、执行、制约国 家权力的全部活动。在现代,政治是牵动社会 全体成员的利益并支配其行为的巨大社会力量。

法律(Law) 是国家制定或认可的,由国家强制力保证实施的,以规 定当事人权利和义务为内容的具有普遍约束力的社会 规范。其目的在于维护有利于统治阶级的社会关系和 社会秩序,是统治阶级实现其统治的一项重要工具。 ? 广义的法律:是指法的整体,包括法律、有法律效力 的解释及其行政机关为执行法律而制定的规范性文件 (如规章) ? 狭义的法律:专指拥有立法权的国家机关依照立法程 序制定的规范性文件。

政治和法律的关系 ? 政治是根本,是法律产生的前提。法律总是由国家 制定和认可的,法律的权威和效力是以国家权力为 后盾的。 ? 法律对于政治也有重大的影响,它体现国家的意志, 通过法的准则来巩固国家权力并维持国家权力的正 常运行。

政府(government)
是一个国家的统治机构,是为维护和实现特定 的公共利益,按照区域划分原则组织起来的, 以暴力为后盾的政治统治和社会管理组织。
?

?

广义的政府包括立法机关、行政机关、司法机关、 军事机关等公共机关的总合,代表着社会公共权力。 狭义的政府仅指国家政权机构中的行政机关,即一 个国家政权体系中依法享有行政权力的组织体系。 可分为中央政府和地方政府。

政府的特点 ? (1)从行为目标看,政府行为一般以服务公共利益为目 标。阶级社会里,它以统治阶级的利益为服务目标; ? (2)从行为领域看,政府行为主要发生在公共领域; ? (3)从行为方式看,政府行为一般以强制手段(国家暴 力)为后盾,具有凌驾于其他一切社会组织之上的权威 性和强制力; ? (4)从组织体系看,政府机构具有整体性,它由执行不 同职能的机关,按一定原则和程序结成严密的系统, 彼此之间各有分工,各司其职,各负其责。

政府的职能 1.政治职能 ?亦称统治职能,指政府为维护国家统治阶级的 利益,对外保护国家安全,对内维持社会秩序 的职能。 ?我国政府主要有四大政治职能:
?

?
? ?

①军事保卫职能; ②外交职能; ③治安职能; ④民主政治建设职能。

2.经济职能 ?指政府为国家经济的发展,对社会经济生活进 行管理的职能。 ?随着我国计划经济体制向社会主义市场经济体 制的转变,我国政府主要有四大经济职能:
? ? ? ?

①经济调节职能; ②公共服务; ③市场监管; ④社会管理。

3.文化职能 ?指政府为满足人民日益增长的文化生活的需要, 依法对文化事业所实施的管理。它是加强社会 主义精神文明,促进经济与社会协调发展的重 要保证。 ?我国政府的文化职能主要是:
?

?
? ?

①发展科学技术; ②发展教育; ③发展文化事业; ④发展卫生体育。

4.社会公共服务职能 ?即国家提供公共服务,完善社会管理的职能。 这类事务一般具有社会公共性,无法完全由市 场解决,应由政府从全社会的角度加以引导、 调节和管理。 ?目前,政府的社会职能主要有:
?

?
? ?

①调节社会分配和组织社会保障的职能; ②保护生态环境和自然资源的职能; ③促进社会化服务体系建立的职能; ④提高人口质量,实行计划生育的职能。

(二)政治法律环境分析 ?政治法律环境指一个国家或地区的政治体 制、法律法规、方针政策等方面。这些因 素制约、影响企业的经营行为,尤其是影 响企业较长期的投资行为。

1. 政治体制 指国家政权的组织和管理形式以及有关国家政治活动 的制度。 ? 它首先指国家政权的形式,包括
?

? ?

国家的政体形式(如君主立宪制、议会共和制、总统共和制、 委员会制) 结构形式(如单一制、联邦制与邦联制) 国家政权机构的组织与活动原则(如三权分立原则);

? 其次包括与国家政权相联系的其他组织和政治行为的 制度(如政党制度、选举制度)。 ? 现代西方政治体制的典型形式是资产阶级民主制。

2.(人力资源管理)法律法规体系
? 指一个国家内按照不同的分类标准将不同层次的法规组 合而成的,并且是与人力资源管理相关的法律法规。 ? 这些法律法规协调着企业中的劳动关系,保护雇佣双方 的合法权益,体现了政府对企业作用所持的具体态度。 ? 按照其制定的程序: 宪法/劳动法/行政法规/部门规章/地方性法规和地方规 章/国际法律文件

人力资源管理法律的构成: ? 劳动关系协调法。以实现劳动关系运行协调化为基本职 能,包括宪法、劳动法、劳动合同法、集体合同法、劳 动争议处理法等 ? 劳动(条件)基准法。以实现劳动关系中员工权益基准 化为基本职能,包括工时法、劳动保护法、工资法等。 ? 保障法。以保障员工实现劳动权益和劳动关系正常运行 的社会条件,即实现劳动保障社会化为基本职能。包括 就业促进法、职业培训法、员工社会保障法(如养老保 险、医疗保险、失业保险等)。

涉及到招聘的部分人力资源法律、法规 1. 《劳动法》(1995年1月1日起施行) 2. 《中华人民共和国就业促进法》(2008年1月1
日起施行)

3. 《中华人民共和国劳动合同法》 4. 《劳动力市场管理规定》(2000年12月8日劳动和 社会保障部发布,自发布之日起施行。) 5. 《企业职工档案管理工作规定》(1992/6/9)

法律环境分析的其他因素:
?

?

?

(1)国家司法执法机关。在我国主要有法院、检 察院、公安机关以及各种行政执法机关。 (2)社会的法律意识。社会的法律意识是法律观、 法律感和法律思想的总称,是社会对法律制度的认 识和评价。 (3)国际法。

3.方针政策(policy) ? 政策是国家政权机关、政党组织和其他社会政治集团为 了实现自己所代表的阶级、阶层的利益与意志,以权威 形式标准化地规定在一定的历史时期内,应该达到的奋 斗目标、遵循的行动原则、完成的明确任务、实行的工 作方式、采取的一般步骤和具体措施。 政策的实质是阶 级利益的观念化、主体化、实践化反映。
? 作为国家的政策,一般分为对内与对外两大部分。 对内 政策包括财政经济政策、文化教育政策、军事政策、劳 动政策、宗教政策、民族政策等。 对外政策即外交政策。

政策的特点: ? 阶级性。是政策的最根本特点 。在阶级社会中、政策 只代表特定阶级的利益,从来不代表全体社会成员的 利益、不反映所有人的意志。 ? 正误性。任何阶级及其主体的政策都有正确错误之分。 ? 时效性。政策是在一定时间内的历史条件和国情条件 下推行的现实政策。 ? 表述性。就表现形态而言,政策不是物质实体,而是 外化为符号表达的观念和信息。它由有权机关用语言 和文字等表达手段进行表述。

变化中的中国企业HRM政治法律环境

有没有企业?企业有没有权力招聘? 企业 行使招聘权力的范围:如可以从什么地方 招聘?招聘多少人?

?1979年以前,我国实行的是计划经 济体制。国营企业像一个大车间,私营 企业不存在。

计划经济体制的特征。
? 所有制形式单一化,排斥多种经济形式和多种经营方式; ? 经济管理的决策权集中在国家手中,企业只是严重依赖于上级政 府的经济实体,或者说是行政机关的附属物; ? 经济管理的基本方法是行政手段,经济计划主要通过行政指令和 实物调拨来实现,市场调节的作用非常微小,甚至于没有市场调 节; ? 分配上实行统收统支,国家统负盈亏,企业吃国家的“大锅饭“, 职工吃企业的“大锅饭”,等等。

计划用工制度 1979年前,与计划经济体制相适应实行计划用工制度。国家对城 镇劳动力实行指令性统一计划、统包统配,以“低工资高就业” 的政策对职工实行终身就业保障 ? 企业用人计划、招收范围等由国家统一计划管理,(国有)企业 缺乏选人用人的自主权,几乎不存在招聘工作。大致过程如下: 劳动力供给----政府人事管理部门分配招收指标-----企业等待指 标的下达----供求双方讨价还价(指企业与企业主管部门双方) ? 但随着情况的变化,这种就业管理体制的弊端也不断显露出来, 突出表现在:
? ?

?

一是不管生产和工作是否需要一律接收,造成许多单位人浮于事; 二是劳动者不能根据自己的专长选择合适的工作,单位也不能根据工 作的需要选择适当的人员,造成人才浪费; 三是养成了劳动者就业靠国家的就业观念

毕业分配制度 ? 毕业分配制度开始于1951年。曾经一度,因为毕业分配制度的 存在,毕业生们无需为找工作发愁,他们的就业会被国家统一 安排。这一制度强调着对国家的服从,正是计划经济体制调配 人力资源的手段之一。由于和计划经济体制的高度贴合,毕业 分配制度曾对推动人才流动、协调不同行业和地区利益等方面 起到了正向作用。对于当时没有选择权的毕业生来讲,分配就 是命运的被安排。 ? 但是,随着计划经济体制的瓦解,其供需要求不能匹配的弊端 也愈发明显。1987年,政府引入了?供需见面?的新方式,那 些曾经被忽略的不满也随之发声。用人方大量拒绝被分配过来 的毕业生,毕业生也在抗拒被安排的单位。他们都对国家教委 的调查组表达了强烈愿望:自主选择。这使政府意识到,取消 毕业分配制度将是大势所趋。 ? 此后12年,该制度的作用开始逐步减弱,至1999年已在全国大 部分地区消失。

十一届三中全会
十一届三中全会1978年底于北 京召开。全会重新确立了实事 求是的马克思主义思想路线, 全会总结了建国以来经济建设 的经验教训,抛弃了?以阶级 斗争为纲?的?左?倾错误方 针,作出把党的工作重心转移 到社会主义现代化建设上来, 实行改革开放的战略决策,全 会还决定健全党的民主集中制, 严肃党纪。 1978年召开的十一届三中全会, 通过了两个农业文件,宣布解 禁农村工商业,家庭副业和农 村集贸市场得到认可。

?http://v.news.163.com/video/2009/ 9/1/5/V5H6RB515.html

1979年私营企业在政策的意义上具有了正当性。

? 城镇就业压力.就业体制的僵化,再加上“文革”造成的经 济停滞影响,我国城镇就业问题也日益突出,到七十年代末 已达到了比较严重的程度,特别是“文革”期间下乡的知识 青年大量集中返城,给城镇就业带来了极大压力。 ? 1979年2月,760万知青返城,两年之内还将有300万返城 知青。就业问题成为燃眉之急。知青返城当月,国务院迅速 批准了一个有关发展个体经济的报告,“各地可根据市场需 要,在取得有关业务主管部门同意后,批准一些有正式户口 的闲散劳动力从事修理服务和手工业个体劳动。” ? 全国第一张个体户照发给了温州的小贩章华妹。到年底,全 国批准的个体户约为十万。私营企业在政策的意义上具有了 正当性。

知青特定历史时期的称谓,指从1950年代开 始一直到1970年代末期为止自愿或被迫从城 市下放到农村做农民的年轻人,这些人中大 多数人实际上只获得初或高中教育。 ? 中华人民共和国成立后,为了解决城市中的 就业问题,从50年代中开始就组织将城市中 的年轻人移居到农村,尤其是边远的农村地 区建立农场。早在 1953年人民日报就发表社 论《组织高小毕业生参加农业生产劳动》。 ? 1955年毛泽东提出“农村是一个广阔的天地, 在那里是可以大有作为的。”成为后来知识 青年上山下乡的口号。从这一年开始共青团 开始组织农场,鼓励和组织年轻人参加垦荒 运动。 ? 1962年开始有人提出要将上山下乡运动全国 化地组织起来, 1964年,中共中央为此特别 设立了一个领导小组。

? 1966年,在文化大革命的影响下高考停止, 到1968年为止许多中学毕业生即无法进入 大学,又无法被安排工作,此外66至68年 文化大革命的动乱使得中共领导机构意识到 他们需要寻找一个办法将这批年轻人安置下 来,以免情况失去控制。 ? 1968年12月22日毛泽东授意人民日报发表 了题为《我们也有两只手,不在城里吃闲饭》 的文章,其中引用了毛“知识青年到农村去, 接受贫下中农的再教育,很有必要……”的指 示,1969年许多年轻人因此下乡去农村。 全国也开始有组织地将中学毕业生分配到农 村去。

? 从1971年开始,知识青年在农村的 许多问题开始不断暴露出来,同时中 共开始在城市中将部分工作分配给下 放的知识青年。不过这样回到城市中 的知识青年大多数是通过关系得到回 城的机会的。 ? 到1976年连毛泽东也感觉到知识青 年问题的严重性并决定对这个问题重 新做考虑。但到这时为止每年依然有 上百万知识青年被分配上山下乡。毛 泽东的逝世使知识青年问题暂时被搁 置。

? 1977年高考恢复,大多数在农村的知 识青年想方设法要回到故乡去。 ? 1978年冬在云南的知识青年以请愿和 罢工的形式来将他们的要求表达出来, 再次使的中共感觉到问题的急迫性。 ? 1980年5月8日,时任中共中央委员会 总书记胡耀邦提出不再搞上山下乡。 ? 从50年代到70年代末上山下乡的知识 青年的总数的估计约1200万至1800万

? 1980年8月在北京召开了全国劳动工作会议,提出了 “三结合”的就业方针。 ? 1981年10月,中央又作出了《关于广开门路、搞活经 济、解决城镇就业问题的若干决定》,进一步明确了 多渠道解决就业问题的政策。 ? 但是,?? ? 年广久引发的理论难题 ? 鲁冠球们的困境 ? 韩庆生事件

? 鲁冠球,浙江万向集团董事局主席 兼党委书记。15岁辍学,做过锻工。 鲁冠球是改革开放以来中国民营企 业家的杰出代表人。他创造了一个 在细分领域里的民族品牌——万向 集团。现已发展成为国家520户重点 企业和国务院120家试点企业集团之 一。1985年被《半月谈》评为全国 十大新闻人物。万向是第一家上市 的乡镇企业,第一家进入国务院试 点企业集团的乡镇企业,第一家拥 有国家级技术中心的乡镇企业,第 一家产品进入美国通用汽车公司配 套生产成的中国汽车零部件生产商。

? 1986年国营劳动合同制改革。 1986年9月9日,国务院发布了从10月1日起施行的《国营企业实行劳动合同制暂行 规定》、《国营企业招用工人暂行规定》、《国营企业辞退违纪职工暂行规定》和 《国营企业职工待业保险暂行规定》。

国家相继出台了《国务院关于促进科技人员合理流动的通知》、《人才流动争议仲 裁试行规定》等法律性文件,打破了员工单位终身所有制。民营企业人才招聘有了 更大的选择余地 ? 1992年 ,扩大试行全员劳动合同制改革。
? 1994年8月,中共中央组织部、人事部联合下发了《加快培育和发展我国人才市场 的意见》,在之后的十年中起到了规划指导作用。 ? 1995年左右实行的全员劳动合同制度 ? 1998年国有企业深化改革,减员增效 ? 2002年左右对国有企业下岗人员和其他富余人员实行出再就业服务中心和失业制度。 ? 2004年人事部于2 月16日出台了《关于加快发展人才市场的意见》

中国人才市场发展存在的问题
虽然中国人才资源配置市场化的进程已展开,并取得了举世瞩目的成果,但由于诸多 因素的制约,我国人才的市场化程度还不够高,存在以下几个问题。 一、户籍制度的制约 ? 因为现行的户籍制度,毕业的大学生考虑到落实户口,很多人不愿意到私营企业里 找自己合适的工作,尤其是北京、上海等大城市落户仍然受到严格限制,这些都严 重地制约了人才的跨地域流动,成为影响人才要素市场的重要因素。 二、人事档案制度改革的滞后 ? 传统的人事档案管理制度与我国经济社会发展的不适应之处主要表现在:单一的国 有单位人事档案管理模式不适应多种所有制经济组织并存的新形势;现行的“人档 分离,收费管理”的流动人员档案管理办法不符合建立统一开放的人才市场的需求; 而且传统人事档案的采集利用制度也不符合“国家尊重和保障人权”的要求。 三、人事制度改革尚未完全到位 ? 由于全民所有制事业单位专业技术人员与管理人员的辞退、辞职的暂行规定与公务 员辞职、辞退的暂行规定的不完善之处,影响了国家机关与事业单位人员的出口, 造成了想出去的人出不去,不胜任的人该走却走不了的局面,导致了人才市场供需 主体难以完全到位,人才市场运行机制不够健全,市场供求、价格、竞争机制对人 才资源配置的调节作用不能充分发挥。 四、人才市场管理体制没有完全理顺 ? 很多地方还没有建立起人才流动与人才市场活动的执法检查制度,未对人才流动与 人才市场活动实行日常即时性的监督管理,人才市场的就业歧视、职业安全、权益 保护问题突出,影响了人才市场的健康发展。

资料来源:《2005年中国人才报告——构建和谐社会历史进程中的人才开发》

二、经济环境因素
企业的宏观经济环境指影响一切行业和企业的经济环 境.主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和 宏观经济政策等四个要素构成。

1.社会经济结构. ? 指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社 会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互的适应性、 量的比例及排列关联的状况。 ? 社会经济结构主要包括五方面的内容,即
? ? ? ? ?

产业结构 分配结构 交换结构 消费结构 技术结构

2.经济发展水平. ?指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的 水准。 ?反映国家经济发展水平的常用指标:
? ? ? ? ?

国民生产总值 国民收入 人均国民收入 经济发展速度 经济增长速度

3.经济体制. ?是指国家经济组织的形式。经济体制规定了政 府与企业、企业与企业、企业与各经济部门的 关系,并通过一定的管理手段和方法,调控或 影响社会经济流动的范围、内容和方式等。

4.经济政策. ? 指国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的 战略与策略,它包括:
? ? ? ? ?

?
? ?

综合性的全国经济发展战略 产业政策 国民收入分配政策 价格政策 物资流通政策 金融货币政策 劳动工资政策 对外贸易政策等

三、社会文化环境
?社会文化环境指企业所处的社会结构、社会风 俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活 方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素 的形成和变动。 ?任何企业都处于一定的社会文化环境中.企业经 营活动必然受到所在社会文化环境的影响和制 约。为此,企业应了解和分析社会文化环境, 针对不同的文化环境制定不同的经营策略

社会 ? 社会是人类生活的共同体。马克思主义认为社会在本 质上是生产关系的总和,只有具体的社会,没有抽象 的社会。 ? 具体的社会是指处于特定区域和时期、享有共同文化 并以物质生产活动为基础,按照一定的行为规范相互 联系而结成的有机总体。 ? 构成社会的基本要素是自然环境、人口和文化。通过 生产关系派生了各种社会关系,构成社会,并在一定 的行为规范控制下从事活动,使社会藉以正常运转和 延续发展。

社会特征:
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? ? ? ?

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①是有文化、有组织的系统。是由人群组成一定的文化模式组 织起来的。 ②生产活动是一切社会活动的基础,任何社会都必须进行生产。 ③任何特定的历史时期,都是人类共同生活的最大社会群体。 ④具体社会有明确的区域界限,存在于一定空间范围之内 ⑤有连续性和非连续性。任何一个具体社会都是从前人继承下 来的一份遗产;同时,又和周围的社会发生横向联系,具有自 己的特点,表现出明显的非连续性。 ⑥有一套自我调节的机制,是一个具有主动性、创造性和改造 能力的“活的有机体”,能够主动地调整自身与环境的关系, 创造自身生存与发展的条件。

社会的功能 ? ①整合的功能。社会将无数单个的人组织起来,形成一股合力, 调整矛盾、冲突与对立,并将其控制在一定范围内,维持统一的 局面。所谓整合主要包括文化整合、规范整合、意见整合和功能 整合。 ? ②交流的功能。社会创造了语言、文字、符号等人类交往的工具, 为人类交往提供了必要的场所,从而保持和发展人们的相互关系。 ? ③导向的功能。社会有一整套行为规范,用以维持正常的社会秩 序,调整人们之间的关系,规定和指导人们的思想、行为的方向。 导向可以是有形的,如通过法律等强制手段或舆论等非强制手段 进行;也可以是无形的,如通过习惯等潜移默化地进行。 ? ④继承和发展的功能。人的生命短暂,人类一代代更替频繁,而 社会则是长存的。人类创造的物质和精神文化通过社会而积累和 发展。

(一)人口环境 ?人口环境是指人口的数量、分布、年龄和性别 结构等情况。 ?人口环境既是企业生产经营活动必要的人力资 源条件,又是企业的产品和劳务的市场条件, 因而是企业生产经营的重要外部环境。

1.人口数量

?我国人口已由再生产类型转入低生育、低死亡、 低增长的发展阶段,进入了世界低生育水平国 家行列据。2000年第五次全国人口普查结果表 明中国总人口达到12.66亿人,人口自然增长率 降至千分之十以下。同时,妇女平均初婚年龄 逐年提高,由1995年的22.93岁提高到2000年的 23.62岁,在一定程度上减轻了人口出生的压力。 但由于我国人口基数大,每年仍有1000多万新 增人口。

2.人口结构 ?包括人口的年龄结构、教育结构、家庭结构、 收入结构、职业结构、性别结构、阶层结构和 民族结构等多种因素。

? 各国人口的年龄结构各不相同。我国早些年份的人口 年龄结构为金字塔形,意味着比较年轻的人口结构。 20世纪90年代以后,人口金字塔的底座已经缩小,顶 尖变宽,人口金字塔形状趋向于倒金字塔形。但是在 完成这个转化之前,中国现阶段人口金字塔图形接近 于一个橄榄形——劳动年龄人口比重较大。 具体来说, 人口年龄结构的变化将表现出如下特征。 ? 1.接受基础教育年龄人口比重将会缩小。 ? 2.劳动年龄人口比重略有增大。 ? 3.人口老龄化进程迅速,老年人口比重不断上升。

? 新华社电 针对社会关心的我国劳动力供给量问题,国 家统计局局长马建堂表示,第六次全国人口普查显示, 全国劳动力资源人口为92148万人,比10年前增加 了近1亿人。 ? “至少是‘十二五’期间,应该讲劳动力供应总体是 充裕的。但是确实从2013年以后,我国的劳动力资 源会逐步下降。”马建堂在接受网络在线访谈时说。 国家统计局人口专家预测,中国未来10年每年适龄劳 动力资源都能稳定在9亿人左右。 ? 人口专家介绍,劳动力资源人口指的是年龄在16岁至 59岁之间的人口。

3.人口分布
人口分布可以从人口的城乡分布与地域分布两方面考察。

? 从城乡人口分布看,1999年中国总人口中,乡村人口占69.1%,城镇 人口占30.9%,与上年相比城镇人口上升了0.5%。 ? 从区域人口分布看,中国东部沿海地区经济发达,人口密度大,消费 水平高;中西部地区经济相对落后,人口密度小,消费水平低。 ? 随着中国改革开放的纵深推进,户籍制度与用工制度不断变革,以及 因城乡经济、区域经济发展不平衡而产生的利益驱动机制的作用,城 乡之间、地区之间人口在数量和质量上都呈现出强势流动,这必将引 发许多新需求及新的市场机会。

?新华社北京4月29日电国家统计局29日发布第六 次全国人口普查主要数据公报(第2号),

地区 人口(人) 2000年占全国比重 2010年占 全国比重

? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

广东 山东 河南 四川 江苏 河北 湖南 安徽 湖北 浙江

104303132 6.83 7.79 95793065 7.17 7.15 94023567 7.31 7.02 80418200 6.58 6.00 78659903 5.88 5.87 71854202 5.33 5.36 65683722 5.09 4.90 59500510 4.73 4.44 57237740 4.76 4.27 54426891 3.69 4.06

? 公报显示,广东省常住人口为 104303132,是全国常住人口最 多的省份,占7.79%,成为我国 人口数量唯一一个过亿的省份。 ? 我国另外两个人口大省是山东 和河南,常住人口分别为 95793065和94023567,占全国 常住人口总数的比重分别为 7.15%和7.02%。 ? 从公报显示的情况来看,广东 是目前唯一一个常住人口过亿 的省份。排名前三的人口大省 中,广东省常住人口的比重在 过去十年中上升了1.16%,山东 和河南的比重分别下降了0.02% 和0.29%。

? 东部地区占全国总人口比重上升,中部、 ? 国家统计局局长马建堂指出,第六次全 西部和东北地区比重下降。第六次全国 国人口普查数据有个非常明显的特点, 人口普查结果显示,东部人口占全国常 就是沿海发达省份的常住人口占全国人 住人口的37.98%,比2000年上升 口比重增加,内陆欠发达地区常住人口 2.41个百分点;中部占26.76%,下降 比重下降。这也就是说,更多的人口从 1.08个百分点;西部占27.04%,下降 内陆西部往东部发达地区迁移、流动, 1.11个百分点;东北占8.22%,下降 这是个双赢的事情。 0.22个百分点。 ? 西藏自治区的常住人口为3002166, 占全国常住人口比重为0.22%,是全 国常住人口数最少的省(市、区)。 ? 常住人口包括:居住在本乡镇街道且户 口在本乡镇街道或户口待定的人;居住 在本乡镇街道且离开户口登记地所在的 乡镇街道半年以上的人;户口在本乡镇 街道且外出不满半年或在境外工作学习 的人。 ? 公报显示,我国现役军人为2300000 人。此外,还有4649985人难以确定 常住地。

未成年 就业人 口

适龄就业人口

老年 就业 人口

失业人口 暂时不能参加 社会劳动的人口 其他人口

病残人口
16岁
未成年人口 退休 年龄

劳动适龄人口

老年人口

人口构成示意图
(资料来源:董克用,《人力资源管理概论》,P9,中国人民大学出版社,2008.4)

?劳动力市场是招聘工作进行的主要场所和前提 条件。企业的人员结构、人员素质水平、工作 结构、现有或预期的人力资源最终取决于劳动 力市场的结构和作用。

地理范围

员工群体/职业

生产工人

文职和 办公人员 可能性很 大

技术人员

科学家和 工程师

管理人员

主管

相关 地方市场,如武 可能性很 劳动 汉市 大 力市 场
区域市场:在几 个省的范围内, 如华北、东北范 围内 短缺或紧 急情况下

可能性很 大

短缺或紧 急情况下

可能性很 大

可能性很 大

可能性很 大

全国市场
国家市场

可能性很 大
极为短缺 时或针对 特殊技能

可能性很 大
极为短缺 时或针对 特殊技能

可能性很 大
可能性很 大

(二)文化
1.文化的定义 ? 广义的“文化”:人类在社会历史发展过程中所创造的物质和精 神财富的总和 .
?

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物质层面:是人类的物质生产活动方式和产品的总和,是可触知的具 有物质实体的文化事物。 制度层面:是人类在社会实践中组建的各种社会行为规范。 行为层面:是人际交往中约定俗成的以礼俗、民俗、风俗等形态表现 出来的行为模式。 精神层面:是人类在社会意识活动中孕育出来的价值观念、审美情趣、 思维方式等主观因素。这是文化的核心。

? 狭义的“文化”:人类学的鼻祖泰勒是现代第一个界定文化的学 者,他认为:文化是复杂的整体,它包括知识,信仰,艺术,道德,法律, 风俗以及其它作为社会一分子所习得的任何才能与习惯,是人类为 使自己适应其环境和改善其生活方式的努力的总成绩.

2.文化维度的划分

霍夫斯泰德的文化维度理论: ?个人主义/集体主义 ?权力距离 ?回避不确定性 ?刚性/柔性倾向 ?短期/长远取向

严复:
?

“中之人好古而忽今,西之人力今以胜古。” (1)西洋民族以战争为本位,东方民族以安息为本位; (2)西洋民族以个人为本位,东方民族以家庭为本位; (3)西洋民族以法治为本位,以实利为本位,东方民族以感 情为本位,以虚文为本位。 (1)西方文化以意欲向前要求为根本精神; (2)中国文化以意欲自为调和持中为根本精神; (3)印度文化以意欲反身向后为其根本精神。 (1)希腊型文化注重人与自然的关系; (2)中东型文化注重人与神的关系; (3)中国型文化注重人与人的关系。

陈独秀:
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梁漱溟:
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庞朴:
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3.影响招聘的重要文化因素
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生活方式; 性别角色; 种族平等状况; 对职业的态度; 对工作的态度; 对退休的态度; 对闲暇的态度; 对权威的态度; 对道德的关切; 宗教信仰状况

?价值观是指一个人对周围的客观事物(包括人、 事、物)的意义、重要性的总评价和总看法。 ?职业价值观也叫工作价值观,是个人对某项职 业的价值判断和希望从事某项职业的态度倾向, 即个人对某项职业的希望、愿望和向往。职业 价值观表明了一个人通过工作所要追求的理想 是什么,是为了财富,还是为了地位或其他因 素。

我国学者阚雅玲将职业价值观分为如下12类。 (1)收入与财富。工作能够明显有效地改变自己的财务状况,将薪酬作 为选择工作的重要依据。工作的目的或动力主要来源于对收入和财富的追 求,并 以此改善生活质量,显示自己的身份和地位。

(2)兴趣特长。以自己的兴趣和特长作为选择职业最重要的因素,能够 扬长避短、趋利弊害、择我所爱、爱我所选,可以从工作中得到乐趣、得 到成就 感。在很多时候,会拒绝做自己不喜欢、不擅长的工作。
(3)权力地位。有较高的权力欲望,希望能够影响或控制他人,使他人 照着自己的意思去行动;认为有较高的权力地位会受到他人尊重,从中可 以得到 较强的成就感和满足感。 (4)自由独立。在工作中能有弹性,不想受太多的约束,可以充分掌握 自己的时间和行动,自由度高,不想与太多人发生工作关系,既不想治人 也不想 治于人。 (5)自我成长。工作能够给予受培训和锻炼的机会,使自己的经验与阅 历能够在一定的时间内得以丰富和提高。 (6)自我实现。工作能够提供平台和机会,使自己的专业和能力得以全 面运用和施展,实现自身价值。

(7)人际关系。将工作单位的人际关系看得非常重要,渴望能 够在一个和谐、友好甚至被关爱的环境工作。
(8)身心健康。工作能够免于危险、过度劳累,免于焦虑、紧 张和恐惧,使自己的身心健康不受影响。 (9)环境舒适。工作环境舒适宜人。 (10)工作稳定。工作相对稳定,不必担心经常出现裁员和辞 退现象,免于经常奔波找工作。

(11)社会需要。能够根据组织和社会的需要响应某一号召, 为集体和社会作出贡献。
(12)追求新意。希望工作的内容经常变换,使工作和生活显 得丰富多彩,不单调枯燥。

张再生教授把这些因素总结为三类,并认为职业价值观的分析可从以下三方面展开: ? 第一,发展因素,包括符合兴趣爱好、机会均等、公平竞争、工作有挑战性、能 发挥自身才能、工作自主性大、能提供培训机会、晋升机会多、专业对口、发展 空间大、出国机会多等等,这些职业要素都与个人发展有关,因此称之为发展因 素。

? 第二,保健因素,包括工资高、福利好、保险全、职业稳定、工作环境舒适、交 通便捷、生活方便等等,这些职业要素与福利待遇和生活有关,因此称之为保健 因素。
? 第三,声望因素,包括单位知名度、单位规模和权力大、行政级别和社会地位高 等等,这些职业要素都与职业声望地位有关,因此称之为声望因素。 ? 职业价值观是一个复杂的多维度的心理因素,对职业的选择和衡量有多种要素的 参与,但各要素起的作用是不同的。

职业分层 ?职业分层是指通过人们对某种职业所对应的经 济收入、权力地位和社会声望进行评价,从而 对多种职业进行排序的分层方法。 ?由于各国(甚至是不同地区)的经济、社会背 景不同,社会的文化和人们的价值观不同,不 同国家和地区对于同一职业的地位评价也会有 所不同。

中国古代的职业分层

陆学艺等把当代中国人划分为十 大社会阶层: 1. 即国家与社会管理阶层、 2. 经理阶层、 3. 私营企业主阶层、 4. 专业技术人员阶层、 5. 办事人员阶层、 6. 个体工商户阶层、 7. 商业服务人员阶层、 8. 产业工人阶层、 9. 农业劳动者阶层、 10. 城市无业、失业和半失业人员 阶层。

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每一个企业都在呼唤能 够“把信送给加西亚的 人”。成为把信送给加 西亚的人、寻找把信送 给加西亚的人、重用把 信送给加西亚的人成为 了今天职场的主旋律。 “不为困难找借口、只 为落实想办法”

?

普华永道25岁美女硕士猝死引关注 或因过劳

? 没有谁不爱惜自己的身体与生命,但为什么很多人就摆脱不了那种“拿命加 班换钱”的生活?生活压力太大有可能是个主要原因。最严重的问题或许不 是加班,而是无形压力。过大的压力,有可能导致一个人在休息时间也无法 彻底放松心情。巨大的压力往往来源于生存,变态的房价,高昂的医疗费用, 不完善的社会养老、失业保障体系等这些社会现实,这是大多数普通人必须 得面对的生活现状。

? 在一个保障体系完善的国家,一个人即使失业了,他也不会太惊慌,可以领到 国家失业救济金,至少能管温饱。但在我们当下社会,对多数人而言,一旦你 失业了,失去了稳定的收入,在这个房价猛于虎的年代,买房租房都负担沉重 的今天,有可能马上就在城市失去立足之地。所以,很多时候,不是我们不 “爱”自己的身体健康,而是缺乏“爱”的能力,环境与相关制度还未为大 多数人提供足够的保护。

----“七成人担忧过劳死”是医学问题更是社会问题 http://edu.qq.com/a/20110426/000027.htm

? 家庭教育、学校教育、社会教育只教我们如何去追求卓越,从砍 樱桃的华盛顿、悬梁刺骨的张秦到平地起楼的比尔盖次,都是成 功的典范。即使是谈到失败,目的只是要你绝地反攻,再度追求 出人头地,譬如越王句践的卧薪尝胆,洗雪耻辱,譬如哪个战败 的国王看见蜘蛛如何结网,不屈不挠。 ? 我们拚命地学习如何成功冲刺一百米,但是没有人教过我们:你 跌倒时,怎么跌得有尊严;你的膝盖破得血肉模糊时,怎么清洗 伤口、怎么包扎;你痛得无法忍受时,用什么样的表情去面对别 人;你一头栽下时,怎么治疗内心淌血的伤口,怎么获得心灵深 层的平静,心像玻璃一样碎了一地时,怎么收拾? ? 谁教过我们,在跌倒时,怎样的勇敢才真正有用?怎样的智慧才 能度过?跌倒,怎样可以变成行远的力量?失败,为什么往往是 人生的修行?何以跌倒过的人,更深刻、更真诚? ? 我们没有学过。 ? ----龙应台《跌倒》

? “当万千社会新青年走进职场的大熔炉里被锻 造的时候,嘶嘶拉拉发出疼痛的声音,总会有 很多人在旁边按着你的身体,告诉你:?忍着 点,过几年,你就能变成精英了!就能当职场 典范放在铜版纸的杂志上了!? ?可是,那些杂志,那些清一色的忍辱负重的故 事,你真的喜欢看吗?”

? 我们看到的永远是塔尖上的那一小撮人,并一直试图爬上去变成 那一小撮人,结果通常半路就摔死了,或者也就爬到半山腰就退 休了。只是,很多时候我们故意不给自己留后路,逼迫自己向前 走,可是向前走明明有很多路,可是你就只看见那么一条路,于 是你就比较容易压力大,还抑郁。

很多人会觉得,老子好不容易毕业在北京找一牛逼公司啊,万一 出点差错被辞退了就太没面子了!以后弟兄们之间肿么混啊!
即使生病了,也依然坚持,会觉得老子不坚持,饭碗就没有了, 老妈以后跟邻里街坊拿什么夸我啊!

事实上,就是我们自己在逼自己成为华尔街精英,谁也没逼我们, 甚至谁都不在乎我们到底能不能成为华尔街精英!
? ---网友,《青春,你在忍什么》

?基督徒的工作理念 http://www.edzx.com/Article/Class3 3/Class36/200703/12109.html ?是时候转变工作观念了. http://news.sina.com.cn/c/2011-0415/125722299031.shtml

? ?价值观念是后天形成的,是通过社会化培养起来的。 家庭、学校等群体对个人价值观念的形成起着关键的 作用,其他社会环境也有重要的影响。 ? 个人价值观有一个形成过程。个人的价值观一旦确立, 便具有相对的稳定性,形成一定的价值取向和行为定 势,是不易改变的。 ? 就社会和群体而言,由于人员的更替和环境的变化, 社会或群体的价值观念又是不断变化着的。传统价值 观念会不地受到新价值观的挑战,这种价值冲突的结 果,总的趋势是前者逐步让位于后者。价值观念的变 化是社会改革的前提,又是社会改革的必然结果。?

四、技术进步
(一)技术进步的含义 ? 狭义上的技术进步主要是指生产工艺、中间投入品以 及制造技能等方而的革新和改进。具体表现为对旧设 备的改造和采用新设备,改进旧工艺,采用新工艺,使 用新的原材料和能源,对原有产品进行改进,研究开 发新产品,提高工人的劳动技能等。 从广义上讲,技术进步是指技术所涵盖的各种形式知 识的积累与改进。 ? 在开放经济中,技术进步的途径主要有三个方面即技 术创新、技术扩散、技术转移与引进。

(二)技术进步对招聘的影响
1. 2. 3.

影响招聘职位的数量和分布 影响对任职资格要求 影响人们的工作和生活方式

技术进步对若干产业部门就业数量和质量方面的影响
雇佣劳动力 减少
农业 煤矿业 铁路业 ? ?

增产不增人 或增产减人
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降低就业技 巧或使技巧 多余
?

对新技巧产 生需求
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需要更高水 平的管理技 巧
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纺织业
水泥业 钢铁业 金属加工 机械制造
计算机辅助设计

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资料来源:R.罗特威尔;W.扎格瑞德:《技术变化和就业》(英文版),P130

人类交通工具的演变

第二节
教学 目标 引导 案例

内部影响因素



企业组织的整体特征
企业人力资源管理体系 招聘的直接影响因素

教学 内容

1 一


本章 总结

2 二


复习 思考

推荐 阅读

EXIT

一、企业组织的整体特征
1. 2. 3. 4.

企业战略 组织结构 企业文化 企业生命周期

麦肯锡7-S MODEL
Structure Strategy Shared Values Skills Staff
www.themanager.org

Systems

Style

员工招聘所 在的范围

1.

Style – the leadership approach of top management and the organization's overall operating approach; also the way in which the organization's employees present themselves to the outside world, to suppliers and customers. Skills – what the company does best; the distinctive capabilities and competenciesthat reside in the organization. Staff – the organization's human resources; refers to how people are developed, trained, socialized, integrated, motivated, and how their carriers are managed. Shared values – originally called superordinate goals; the guiding concepts and principles of the organization – values and aspirations, often unwritten – that go beyond the conventional statements of corporate objectives; the fundamental ideas around which a business is built; the things that influence a group to work together for a common aim.

2.

3.

4.

1.Strategy – the route that the organization has chosen for its future growth; a plan an organization formulates to gain a sustainable competitive advantage 2.Structure – the framework in which the activities of the organization's members are coordinated. The four basic structural forms are the functional form, divisional structure, matrix structure, and network structure. 3.Systems – the formal and informal procedures, including innovation systems, compensation systems, management information systems, and capital allocation systems, that govern everyday activity.

表1
程序化程度 时间跨度 协作程度 质量 数量 风险程度 过程-结果 责任承担 变 革 稳定-不确定性 技能范围 卷入度

竞争战略对员工角色行为的要求
重复性、可预测性高的行为 短期导向的行为 协作性、相互依赖程度的行为 不关注质量 不关注数量 低风险 关注过程 回避责任 抵制变革 喜欢稳定 技能使用狭窄 工作/公司卷入程度低 创造性、创新性高的行为 长期导向的行为 独立性、自主性高的行为 高度关注质量 高度关注 高风险 关注结果 承担责任 乐于变革 容忍不确定性和不可预测性 技能使用广泛 工作/公司卷入程度高

SHRM的基本组成
HR and the RBV of the firm, Wright,P.M; Dunford,B.B;Snell,S.A,Journal of management, 2oo1,27:7O1-721

SHRM研究理论框架的概念模型
Theoretical perspectives for SHRM, Wright, P. M, McMahan,G.C,1992,Journal of Management, 18(2 ) :295-320.

HR 与股东价值关系模型
HR as a source of shareholder value: research and recommendations, Berker,. B.E, et al, 1997,HRM

竞争 战略 成本 领先 战略

员工行为要求 ?重复性高,不需要创造性; ?关注短期; ?独立完成; ?相对质量来说,更关心数量; ?承担风险很低; ?关心工作的结果而不是过程; ?相对固定,很少变化; ?技术要求单一; ?工作卷入度很低。 ?非重复性工作,有创新性的要求; ?工作着眼于长远而不是短期; ?关心的是质量而不是数量; ?关心过程也关心结果; ?有风险性; ?工作有弹性; ?要求有多方面的技能; ?工作卷入度高 参考以上两种战略

人力资源管理战略 以低成本战略、市场战略、诱引 战略、不留人战略等为基本战略

产品 差异 化

以混合战略或投资战略、参与战 略、高承诺战略等战略为基本战 略

专门 化

参考以上两种战略

二、企业人力资源管理体系
人力资源规划 员工关系管理
员工关系管理.doc

计划招募

绩效管理

薪酬管理

甄选\录用

培训开发

职位分析和职位评价 人力资源管理职能的关系图
资料来源:董克用,《人力资源管理概论》,P51,中国人大出版社,2008.4

人力资源管理策略选择清单
HRM 实践 选 择

人力资源规划 HR planning

非正式
短期 明确的工作分析 工作简化 员工卷入程度低

正式
长期 工作分析不明确 工作丰富化 员工卷入程度高 外部 宽路径 标准不明确 高度社会化 程序公开 结果标准 开发/ 纠正/ 保留 高员工参与

人员配置 staffing

内部 窄路径 标准明确 有限社会化 程序保密

绩效评估 appraising

行为标准 评估目的: 低员工参与

短期标准
个人标准

长期标准
团体标准

薪酬 Compensatin g

基本工资低

基本工资高

内部公平
津贴少 标准、固定 无激励

外部公平
津贴多 弹性 激励多

短期激励
没有工作保障 等级性 培训与开发 短期 Training 狭窄 &developmen 强调生产率 t 临时的、无规划的 个人导向 低度参与

长期激励
高度工作保障 高度参与 长期

广泛
强调工作生活质量 有规划的、系统的 团队导向 高度参与

外 部

供 给 流 程

堡垒——收缩 进入-被动性招聘 开发-努力保留核心员工 -被个人兴趣/背景 -吸引到该行业 -选择性转行招聘 退出-经常性解雇 -尊重资历 俱乐部——保留 进入-职业生涯早期 -强调可靠性 开发-通才 -职业发展缓慢 -规定的步骤 -强调忠诚 退出-低离职率 -退休 群体贡献

棒球队——招聘 进入-主要人力资源实践 -强调资质,专长 -在各生涯阶段招聘 开发-在职培训 -正式培训很少 -人员继任规划很少 退出-高离职率 -跨企业职业生涯路径 学术机构——开发 进入-职业生涯早期 -成长能力 开发-主要人力资源实践 -针对特定岗位培训 -跟踪/支持潜力高者 -生涯路径详 退出-低离职率 -退休 -因绩效不佳被解雇 个人贡献

内 部

委派流程

三、影响招聘的直接因素 1. 职位性质 2. 招聘预算 3. 用人政策

1.职位性质
空缺职位的性质(数量、种类)是整个招聘过 程的灵魂。它决定了企业招什么样的人以及到 哪个相关劳动力市场进行招聘.

2.招聘预算
由于招聘目标包括成本和效益两方面,而且各 种招聘方法奏效的时间不同,所以招聘预算和 对人才需求紧迫性的限制明显地影响招聘效果。

3.用人政策
?企业高层决策人员的用人政策不同,对员工的 素质要求也不同。 ?企业高层决策人员对企业内部招聘或外部招聘 的倾向性看法,会决定企业采取哪种招聘方式。

IBM总裁沃森: ?对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人, 我从来不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭 维话,喜欢与你一起去假日垂钓的人,是一种莫 大的错误。我寻找的是那些个性强烈,不拘小节, 以及因直言不讳似乎令人不快的人。如果你能在 你周围发掘许多这样的人,并能耐心听取他们的 意见,那你的工作就会进展顺利?。

牛根生语录:
?一个人智力有问题,是次品;一个人的灵魂有 问题,就是危险品; ?有德有才,破格重用;有德无才,培养使用; 有才无德,限制录用;无才无德,坚决不用。

曹操的用人之道:
1. 2. 3. 4. 名至实归,更重实际 德才兼备,唯才是举 重用清官,不避小贪 招降纳叛,尽释前嫌

( 易中天《品三国》之第十一集《海纳百川》第十二集《天下归心》)

第三节
教学 目标 引导 案例

个人影响因素



应聘者的个性特征
应聘者的自我概念和职业规划 应聘者的求职行为

教学 内容

1 一


本章 总结

2 二


复习 思考

推荐 阅读

EXIT

研究和了解求职者的需要及其求职过程,是企业 招聘工作的基础。企业招聘人员通过了解求职 行为的全过程, 以及了解影响求职行为的各种 因素,才能针对潜在的目标市场进行有效的招聘 策划。

一、应聘者的个性特征
个性指个体身上经常地、稳定地表现出来的心 理特点的总和。 个性的心理结构主要包括: ?个性心理倾向(指需要、动机、兴趣、理想、 信念、价值观等) ?个性心理特征(指气质、性格、能力)。

需要 ? 指个体生理和心理上的匮乏状态,即感到缺少些什么, 从而想获得它们的状态。

动机 ?“引起个体活动,维持已引起的活动,并促使 活动朝向某一目标进行的内在作用”。 ?人们从事任何活动都由一定动机所引起。 ?引起动机有内外两类条件,内在条件是需要, 外在条件是诱因。

兴趣:
? 兴趣是一个人力求接触和认识某种事物的一种意识倾向。 ? 兴趣不是天赋的,而是后天条件影响的结果。兴趣是在 人们需要的基础上产生和发展的。 ? 兴趣是受着社会历史条件所制约的。由于各人所处的社 会历史条件不同,以及所从事的实践活动不一样,人们 的兴趣就有差别。

能力 ?指人顺利完成某种活动的一种心理特征(特 性)。 ?能力总是和人完成一定的活动相联系在一起的。 离开了具体活动既不能表现人的能力,也不能 发展人的能力 ?只有那些完成活动所必需的直接影响活动效率 的,并能使活动能顺利进行的心理特征,才是能力。

能力的四种分类: 1. 模仿能力和创造能力 ? 模仿能力指的是,对于既有行为模式模仿复制的能力。创造能力是与发散 思维有关的能力,是新的思维组织产生的能力 2. 流体能力和晶体能力 ? 流体能力指在信息加工和问题解决过程中所表现的能力,它较少依赖于文 化和知识的内容,而决定于个人的禀赋。晶体能力是指获得语言、数学知 识的能力。它决定了后天的学习,与社会文化有密切的关系。晶体能力一 生一直在发展,25岁之后发展速度趋缓。 3. 一般能力和特殊能力 ? 一般能力是一个人在普遍活动中表现出来的能力,如记忆力。特殊能力是 人在特殊情况下表现出的能力如演讲能力。 4. 认知能力、操作能力和社交能力 ? 认知能力是指的认知相关的能力,包括记忆、思维、想象等等。操作能力 是一个人控制肢体运动的能力。社交能力是指的人在社会交往中运用的综 合社会能力。

?气质 ?是个人生来就有的心理活动的动力特征,表现 在心理活动的强度、灵活性与指向性等方面的 一种稳定的心理特征,具有明显的天赋型,基 本上取决于个体的遗传因素。

? 多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。
?

古希腊著名医生希波克拉特提出的4种体液的气质学说.这4 种类型的名称沿用至今。

? 活泼型、不可抑制型、安静型、抑制型,
?

俄国生理学家巴甫洛夫根据神经过程的基本特性(强度、平衡 性和灵活性)的不同结合,对人的高级神经活动的划分.分别 与希波克拉底的四种气质类型相对应。

? 除这四种典型的类型外,实际生活中大多数人是这四 个典型类型的中间类型。

性格 ?指一个人对人对己对事物(客观现实)的基本 态度及相适应的习惯化的行为方式中比较稳定 的独特的心理特征的综合。 ?近年来,研究者们在人格描述模式上形成了比 较一致的共识,提出了人格的大五模式.大五 人格(OCEAN),也被称之为人格的海洋,可 以通过NEO-PI-R评定。

大五人格
开放性(openness): ?描述一个人的认知风格。对经验的开放性被定 义为:为了自身的缘故对经验的前摄(proactive) 寻求和对的理解,及对陌生情境的容忍和探索。 ?这个维度将那些好奇的、新颖的、非传统的以 及有创造性的个体与那些传统的、无艺术兴趣 的、无分析能力的个体做比较。 ?具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智 慧等特征。

尽责性(conscientiousness): ?指我们控制、管理和调节自身冲动的方式,评 估个体在目标导向行为上的组织、坚持和动机。 ?它把可信赖的、讲究的个体和懒散的、马虎的 个体作比较。同时反映个体自我控制的程度以 及推迟需求满足的能力。 ?包括胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、 谨慎、克制等特点

外倾性(extraversion): 表示人际互动的数量和密度、对刺激的需要以 及获得愉悦的能力。这个维度将社会性的、主 动的、个人定向的个体和沉默的、严肃的、腼 腆的、安静的人作对比。 可由两个品质加以衡量:人际的卷入水平和活 力水平。前者评估个体喜欢他人陪伴的程度, 而后者反映了个体个人的节奏和活力水平。

随和性(agreeableness): 考察个体对其他人所持的态度,这些态度一方 面包括亲近人的、有同情心的、信任他人的、 宽大的、心软的,另一方面包括敌对的、愤世 嫉俗的、爱摆布人的、复仇心重的、无情的。 这里所说的广义的人际定向范围。宜人性代表 了“爱”,对合作和人际和谐是否看重。 ?包括信任、利他、直率、谦虚、移情等品质。

神经质或情绪稳定性(neuroticism): ? 反映个体情感调节过程,反映个体体验消极情绪的倾向 和情绪不稳定性。高神经质个体倾向于有心理压力, 不现实的想法、过多的要求和冲动,更容易体验到诸 如愤怒、焦虑、抑郁等消极的情绪。他们对外界刺激 反应比一般人强烈,对情绪的调节、应对能力比较差, 经常处于一种不良的情绪状态下。并且这些人思维、 决策、以及有效应对外部压力的能力比较差。相反, 神经质维度得分低的人较少烦恼,较少情绪化,比较 平静。 ? 包括焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。

霍兰德的职业-个性匹配理论(1959)
? 根据个性特征和择业倾向,可将劳动者分为六种基本类 型; ? 根据职业本身内容及其对劳动者素质的要求,可将职业 分为六种基本类型。 ? 类型相同的劳动者和职业会相互吸引,劳动者在相关程 度高的职位上容易感到乐趣和内在满足,降低流动率

实际型

研究型

常规型

艺术型

事业型

社会型

实际型
? 愿意从事“看得见、摸得着”的工作。 ? 喜欢使用工具,特别喜欢操作大型机器。 ? 他们做起事来手脚灵活,动作协调,但不善言辞,不善交际,在社 交场合往往觉得很不自在, ? 最不喜欢教育工作与接待他人的工作

学者型。
? 乐于解决抽象问题,喜欢运用词、符号和观念进行工作。好奇心强, 急于了解周围的世界。 ? 宁愿思考问题而不愿动手处理问题,喜欢独立的和富有创造性的工 作,不喜欢从事社会性的和重复性的活动。 ? 通常不愿意受人督促,或督促别人。 ? 知识较为渊博,为自己的学识和才能感到自豪,对自己的领导能力 缺乏信心。

艺术型。 ? 喜欢以写作、作曲、绘画、摄影、建筑等各种艺术形式 表现自己,在自己的工作环境里。 ? 乐于创造新颖的、与众不同的东西,渴望表现自己的个 性。 ? 敏感,易动感情,喜欢独立工作,而不过多关心社会问 题。 ? 一般对单调的或者商业性的工作不感兴趣

社会型。 ? 喜欢从事为人服务和教育他人的工作,喜欢参与解决人 们共同关心的社会问题。 ? 热情慷慨,关心他人,人际关系融洽。 ? 总是寻求与群众接触的机会,渴望发挥自己的社会作用。 ? 平时,比较看重社会义务与社会道德。一般缺乏技术特 长,不喜欢从事需要劳动工具的工作。

事业型。 ?喜欢竞争,敢于冒险; ?精力充沛、乐观自信; ?善于交际,具有领导才能。喜欢权力、地位和 物质财富。 ?一般不擅长科学研究,对系统而复杂的思维工 作很不耐烦

常规型。 ? 喜欢按部就班的做事,乐于完成指令性的任务。 ? 总希望知道别人期望他干什么,自己从不谋求领导职务。 ? 不愿冒险,对复杂的人际关系不感兴趣。 ? 工作踏实,忠实可靠,遵守纪律。

职业类型 实际型 各类工程技术工作与农业工作

典型职业 技能性职业(一般工人、技工、修理工、农民等)和技 术性职业(如摄影师、绘图员、机械装配工人) 科学研究人员、老师、工程师 艺术方面的(如演员、艺术设计师、雕刻师、导演)、 音乐方面的(指挥、演奏者、作曲家 )文学方面的 (作家、文学评论员、编辑等) 教育工作者与社会工作者(如咨询人员、护理员等)

学者型 艺术型

科学研究和科学实验工作 各类艺术创作工作

社会型

直接为他人服务的工作

事业型
常规型

组织与影响他人共同完成组织 目标的工作
各类科室工作

政府官员、企业领导、营销人员
秘书、办公室人员、会计、图书馆员、邮递员

二、应聘者的自我概念与职业规划
(一)应聘者的自我概念 (二)应聘者的职业规划

一、应聘者的自我概念

自我概念(Self-Concept)
?指个体对自身一切的知觉、了解和感受的总和。 ?回答“我是谁?”和“我是什么样的人?”一 类问题,它是个体自身体验和外部环境综合作 用的结果。

自我概念的类型
? 实际的自我概念。指求职者实际上如何看待自己。 ? 理想的自我概念。指求职者希望如何看自己。 ? 期待的自我。求职者期待在将来如何看待自己,它是介 于实际的自我与理想的自我之间的一种形式。期待的自 我折射出个体改变“自我”的现实机会。 ? 社会的自我概念。求职者感到别人是如何看待自己。 ? 理想的社会自我概念。指求职者希望别人如何看自己。

自我概念的作用
1.保持自我看法一致性(自我引导作用) ? 个人需要按照保持自我看法一致性的方式行动。通过保持内在一致性的机制, 自我概念实际上起着引导个人行为的作用。 2.经验解释系统的作用(自我解释作用) ? 一定的经验对于个人具有怎样的意义,是由个人的自我概念决定的。每一种 经验对于特定个人的意义也是特定的。不同的人可能会获得完全相同的经验, 但他们对于这种经验的解释却可能很不同。 3.自我期望作用 ? 研究指出,儿童对于自己的期望是在自我概念基础上发展起来,并与自我概念 相一致的,其后继的行为也决定于自我概念的性质。由于自我概念引发与其 性质相一致或自我支持性的期望,并使人们倾向于运用可以导致这种期望得 以实现的方式行为,因而自我概念具有预言自我实现的作用。 4.引导成败归因的作用 ? 每当个人处理过一桩刺激事件之后,个人将根据自己所体会到的成败经验, 并参照自己所了解的一切,对自己的行为后果,提出六方面的归因解释,这 就是: 能力、努力、工作难度、运气、身心状况、别人反应。

(二)应聘者的职业规划

?所谓职业规划,是职业生涯规划的简称,就是 个人根据自己的能力、兴趣及可能的工作机会 选择职业,及组织、规划和进行个人发展的过 程。包括环境影响分析、确定职业导向、设立 目标、执行计划、评估计划5个阶段。 赵曙明,《HR战略与规划》

施因(Edgar.H.Schein)的 职业锚(Career anchor)理论
?职业锚?指的是一种指导、制约、稳定和整合个人职业决策的自 我概念。 A person's career anchor is his or her self-concept, consisting of 1) self-perceived talents and abilities, 2) basic values, and, most important, 3) the evolved sense of motives and needs as they pertain to the career. Career anchors evolve only as one gains occupational and life experience. However, once the self-concept has been formed, it functions as a stabilizing force, an anchor, and can be thought of as the values and motives that the person will not give up if forced to make a choice.

职业锚的三个要点:
? 职业锚突出个人完整的自我概念中动机、价值观和能 力的逐步整合。 ? 职业锚只有在早期职业的若干年后才能被发现。

? 职业锚倾向于识别个人内在的一种稳定的成长区,然 而它不意味着个人停止变化或成长。

职业锚的类型:

管理型(general managerial competence)。 ? 在职业实践中培养出,并且也相信自己具备胜任管理所 需要的技能和价值观。 ? 他们根据需要在一个或多个职能区展现能力,但他们的 最终目标是管理本身。 ? 他们具有三种能力的强强组合:
? ?

?

分析能力:能在信息不全或不确定的情况下识别、分析和解决问 题; 人际能力:能影响、监督、领导组织各级人员更有效地完成组织 目标; 感情能力:能够为感情危机和人际危机所激励,而不是被打倒, 能承担高水平的责任,而不是变得软弱无力;能使用权利而不感 觉内疚和羞怯。

技术/职能型(Technical-functional competence )
? 在作出职业选择和决策时的主要精力放在自己正在干的实际技术内 容和职业内容上。 ? 认为自己的职业成长只有在特定的技术或职能领域内才意味着持续 的进步。 ? 这些领域包括工程技术、财务分析、营销和系统分析等各领域。

创业型(Entrepreneurial creativity)
? 追求建立、创造完全属于自己的成就。他们以自我扩充为核心,对 于创建新的组织,团结最初的人员,为克服初创期难以应付的困难, 废寝忘食而又乐此不疲。而一旦建成,他们就会因厌倦或不适应正 规的工作而退出领导层,自愿或不自愿地让位于总经理。 ? 成功的企业家大多出自这种职业锚型,但他们大多无法成为出色的 经理人。

安全/稳定型(security/stability)
? 追求稳定安全的前途(比如工作的稳定、体面的收人,有效的退休 方案和津贴等)。 ? 依赖组织对他们能力和需要的识别和安排。愿意以高度服从组织价 值观和准则作为交换。 ? 安全锚的两种类型: ? 给定组织中稳定的成员资格; ? 以地区为基础,包括一种定居、使家庭稳定和使自己属于某一 社区的感情。

自主/独立型(Autonomy /Independence)
?追求的主要目标是随心所欲地制订自己的行动 计划、生活方式和工作习惯,尽可能少地受组 织的限制和制约。 ?他们可能是自主性较强的教授,自由职业者, 或是小资产所有者、小型组织的成员。

服务/奉献型(Service or dedication to a cause) ? 服务型的人指那些一直追求他们认可的核心价值,例如: 帮助他人,改善人们的安全,通过新的产品消除疾病。 ? 他们一直追寻这种机会,即使这意味着即使变换公司, 他们也不会接受不允许他们实现这种价值的工作变换或 工作提升。

挑战型(Pure challenge)
? 喜欢解决看上去无法解决的问题,战胜强硬的对手,克 服无法克服的困难障碍等。 ? 对他们而言,参加工作或职业的原因是工作允许他们去 战胜各种不可能。 ? 新奇、变化和困难是他们的终极目标。如果事情非常容 易,它马上变得非常令人厌烦。

生活型(Life style) ? 喜欢允许他们平衡并结合个人的需要、家庭的需要和职 业的需要的工作环境。他们希望将生活的各个主要方面 整合为一个整体。 ? 正因为如此,他们需要一个能够提供足够的弹性让他们 实现这一目标的职业环境。甚至可以牺牲他们职业的一 些方面,如:提升带来的职业转换,他们将成功定义得 比职业成功更广泛。 ? 他们认为自己在如何去生活,在那里居住,以及如何处 理家庭事情,及在组织中的发展道路是与众不同的。

三、应聘者的求职行为 指潜在应聘者为获取职位以及获得职位后所采 取的各种行动,包括先于且决定这些行动的决 策过程。

企业A

企业B

企业

劳动力市场上的双向选择

(Employer Brand)
? 英国管理专家赛蒙巴洛与伦敦商学院提姆安博拉教授 最早于20世纪90年代初提出雇主品牌这一重要概念. ? 他们将营销学中的“产品品牌”概念应用到人力资源 管理领域,号召企业应用市场学的方法,找到在人力 资源市场上的定位,在目标群体中建立独特的雇主形 象,从而更好地吸引,激励和挽留最优秀的人才,实 现自己的竞争优势。

世界知名HRM咨询公司Hewitt认为:
雇主品牌是一种雇主的承诺,内容是关于员工加入公司 后能体验到的公司文化、环境和机会等,包含了26个与 之相关的特点,如职业发展前景、自由/自主权、社会 责任、领导力、团队合作、变革、重视结果等。该界定 主要是从内部软环境(氛围)方面对雇主品牌进行解释。

世界知名HRM咨询公司华信惠悦认为:
? 雇主品牌是雇主在人力资源市场上的定位,并与企业 品牌保持一致。对外部,在潜在雇员中树立品牌,使 他们愿意到公司工作,为公司树立最佳工作场所的形 象;对内部,在现有员工中树立品牌,是公司对雇员 作出的某种承诺。 ? 雇主品牌不仅是公司和雇员之间建立的关系,还体现 公司为现有员工和潜在员工提供的工作经历。雇主品 牌由5个部分组成:人才形象、CEO形象、管理制度、 企业文化环境、公民形象。

求职决策
?

认识需求---收集信息---分析判断---求职意向 动机强度=职业效价*职业概率 ? 职业效价=应聘者对某项职业价值的评价。取决于择业者
的职业价值观以及他对某一具体职业各项要素的评估
?

求职行动
?

职业概率=某职业的需求量*竞争能力* 竞争系数* 随机
因素

求职后评价
?

求职者对其求职活动的满意感(S)是其产品期望(E) 和该产品可觉察性能(P)的函数,即S=f(E,P)。

劳动力市场供给
地理范围 员工群体/职业

生产工人

文职和 办公人员 可能性很 大

技术人员

科学家和 工程师

管理人员

主管

相 关 劳 动 力 市 场

地方市场,如 武汉市

可能性很 大

可能性很 大

区域市场:在 几个省的范围 内,如华北、 东北范围内
全国市场

短缺或紧 急情况下

短缺或紧 急情况下

可能性很 大

可能性很 大

可能性很 大

可能性很 大 极为短缺 时或针对 特殊技能

可能性很 大 极为短缺 时或针对 特殊技能

可能性很 大 可能性很 大

国家市场

影响求职者接受一份工作的决策的因素
替代 性工 作机 会 机会数量
机会的吸引力 薪酬 福利 公司 吸引 力 发展机会 地理位置 人员与文化 公司名气和声 誉 工作 吸引 力 招聘 活动 工作内容 工作环境条件 职位 宣传推广效果
公司的人员素质和文化氛围是否被求职者所喜欢 求职者为在形象好的公司里工作感到骄傲.

求职者可选择的工作机会越多,做出工作决策的迅速性与果断性 就会下降;反之,会更容易接受一项工作
可替代机会的相对于当前工作机会的吸引力 薪酬水平的吸引力 是否有求职者渴望得到的福利项目 在公司未来的发展前景

是否令人感兴趣,新颖性和挑战性 工作时间和强度;出差频率;加班频率;物理环境 职位是否吸引人,如是否是管理职位或者专家职位 公司的招聘广告或招聘推广活动的吸引力如何

招聘者的行为

招聘者的职业素养、专业水准和对求职者的态度

资料来源:吴志明,《招聘与选拔实务手册》,机械工业出版社,2006

本章总结
政治\法律因素(P)

相关劳动力市场 企业X
经 济 因 素 (E) 企业 企业A 技 术 进 步 因 素 (T)

企业B

社会文化因素(S)

图1

招聘系统示意图

复习思考
教学 目标 引导 案例

?1.影响企业招聘的因素有哪些?它们各自是如 何对企业招聘工作产生影响的? ?2.本章学习对你有何启示?

教学 内容

本章 总结

复习 思考

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EXIT

职业测试工具

环境分析(社会大环境/组织小环境)

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教学 目标 引导 案例

教学 内容

本章 总结

复习 思考

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EXIT

计划工作是一座桥梁,它把我们所处的此岸和我 们要去的彼岸连接起来,以克服这一天堑 ----哈罗德.孔茨

我们的任务 是过河,但 是没有桥或 没有船就不 能过。不解 决桥或船的 问题,过河 就是一句空 话。 ----毛泽东

教学目标
教学 目标 引导 案例 教学 内容

?
? ?

?
?

本章 总结

?

?
复习 思考

1.理解招聘策划的重要性、基本问题 2.理解人力资源规划对有效招聘的意义 3.理解任职资格分析对有效招聘的意义 5.了解工作分析的基本概念、方法 6.了解胜任特征模型的概念、基本构建方法 7.了解招聘策略制定的主要内容 8.理解制定招聘预算的意义

推荐 阅读

EXIT

教学内容
教学 目标 引导 案例

第一节 人力资源规划 第二节 任职资格分析

教学 内容

本章 总结

复习 思考

第三节 招聘策略与预算
推荐 阅读
EXIT

?D集团在短短5年之内有一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。
教学 目标 引导 案例

企业最初从来不定什么计划,缺人了,就现去人才市场招聘。
?

教学 内容

本章 总结

复习 思考

推荐 阅读

企业日益正规后,开始每年年初定计划:收入多少,利润多少,产量多 少,员工定编人数多少等等,人数少的可以新招聘,人数超编的就要求减 人,一般在年初招聘新员工。可是一年中不时有人员变动,年初又有编制 不能多招。结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。 ?近来由于3名高级技术工人退休,2名跳槽,生产线立即瘫痪,集团总经理 召开紧急会议,命令人力资源经理3天内招到合适的人员顶替空缺,恢复生 产。 ?人力资源经理两个晚上没睡觉,频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场 之间,最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人,使生产线重新开始了运 转。 ?人力资源经理刚刚喘口气,地区经理又打电话说自己公司已经超编了,不 能接受前几天分过去的5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲地说:“是 你自己说缺人,我才招来的,现在你又不要了!”地区经理说:“是啊, 我两个月前缺人,你现在才给我,现在早就不缺了。”人力资源经理分辨 说:“招人也是需要时间的,我又不是孙悟空,你一说缺人,我就变出一 个给你?” 思考:案例中的人力资源经理为什么会手忙脚乱?

EXIT

第一节
教学 目标 引导 案例

人力资源规划

人力资源规划的定义
1 一

教学 内容

人力资源规划的程序
2 二 HR规划对有效招聘的意义

本章 总结

复习 思考

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一、人力资源规划的定义
教学 目标 引导 案例

人力资源规划指根据组织的发展战略、目标以及组织
内外环境的变化,科学地分析、预测自身在变化环境中 的人力资源的供给和需求情况,制定必要的政策和措施 以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要 的人才(包括数量和质量两个方面),并使组织和个体 得到长期利益的过程。

教学 内容

本章 总结

复习 思考

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EXIT

适时 适地 适量 提供 适质、适用人才

使人力资源运用达到最佳效果,实现组织目标

理解要点:
? 以组织战略目标为导向。 ? 对人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排(目标: 纵向匹配); ? 对实现人力资源战略目标的策略与相应职能的安排(策 略:横向匹配)。 ? 适应内外部环境的变化,实现动态平衡(弹性) ? 保障组织和个体得到长期利益(组织和人员的平衡)。

纵向匹配 (Vertical fit) 匹配(fit) 战略导向 (strategy-oriented)

横向匹配 (horizontal fit)

弹性(flexibility)

图1 战略性原则示意图

二、HR规划的一般过程
?(一)人力资源需求预测 ?(二)人力资源供给预测 ?(三)人力资源综合平衡

企业的内部环境:
经营战略、发展规划、 管理风格、管理体系

企业的外部环境:

企业现有人力资源: 人力资源的数量、质量、 结构、潜力

政治、经济、文化、法律、
相关政策

需求分析

供给分析

内部供给 职位分析 人员分析

外部供给 劳动力市场状况

择业偏好
企业吸引力 外部竞争 需求预测 内部供给预测 外部供给预测

需求的数量、质量

比较
制定并实施供需平衡计划 人力资源规划评估

供给的数量、质量

企业战略

人力资源外部环境

人力资源存量分析

人力资源战略
人力资源内部环境

人力资源供给预测

制定人力资源

规划方案
人力资源需求预测

人力资源战略与规划的评价与控制

资料来源;赵曙明,《人力资源战略与规划》,中国人民大学出版社,2008.3月,第二版,19

人力资源规划的程序
企业战略规划
影响需求因素
现有人力资源核查

人力需求预测

影响供给因素 ? 现有人力资源 ? 预期职位空缺 ? 劳动市场 ? 社会政策 人力供给预测

人员净需求

? 市场需求 ? 技术与组织结构 ? 预期活动变化 ? 工作时间 ? 教育和培训 ? 劳动力稳定性

计划执行

匹配政策

? 晋升 ? 补充 ? 培训开发 ? 配备 ? 职业发展
劳动力短缺

劳动力过剩

? 辞退 ? 不再续签合同 ? 劳务输出 ? 提前退休 ? 缩减工作时间

? 加班 ? 招聘 ? 培训 ? 晋升 ? 工作再设计 ? 借调

(一)人力资源需求预测
1.

预测企业未来生产经营状态

2.
3.

估算各职能工作活动的总量
确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作 负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量

4.

组织的目标、战略

技术革新

组织结构

业务发展

劳动生产率 人力资源需求

产生人员需求的几种情况 ? 进入新的业务领域 ? 企业发展,规模扩大 ? 现有岗位空缺
? ? ? ?

岗位上的现有人员不称职 岗位原有人员晋升/调动 岗位原有人员退休 突发的员工离职

? 组织结构变革时的人员流动 ? 为使企业的管理风格、经营理念更有活力,必须从外面招聘新人 ? 为企业未来发展进行人员储备

需求预测技术使用情况
预 测 技 术 管理人员判断法 经验预测法 替换单法 德尔菲法 回归分析法 计算机模拟法 其他技术 短期 (2 年以内) 75 28 36 2 13 7 8 使 用 状 况(%) 中期 (2-5 年) 31 15 34 6 19 11 6 长期 (5 年以上) 12 7 18 1 13 7 0

(二)人力资源供给预测 1. 内部供给分析
? ?

现有人力资源的测算 组织内人员流动分析 劳动力市场 国家政策 竞争情况 经济形势

2. 外部供给分析
? ? ? ?

(三)人力资源综合平衡 组织人力资源供求不平衡的三种状态:
1. 2. 3.

人力资源不足 人力资源过剩 结构性失调

人力资源平衡计划
计划项目 总体规划 需求计划 退休解聘计划 主 要 内 容 预 算 内 容
预算总额

人力资源管理的的总体目标和配套政策

中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况

人员总体规模变化而引起的费用 变化

因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况

安置费

招聘计划

需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求

招募、选拔费用

培训开发计划

培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等

培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 薪酬福利的变动额

职业发展计划
绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划

人员晋升政策,晋升时间;轮换工作的岗位情况、人员情况、 轮换时间(esp骨干人员的使用和培养方案) 个人及部门的绩效标准、衡量方法;薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议,改进劳动关系的目标和措施

诉讼费用及可能的赔偿

三、人力资源规划对有效招聘的意义

?1.决定是否需要进行招聘 ?2.影响招聘活动能否顺利开展 ?3.影响招聘活动的有效性

?

?

? ?

?

金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理,人事处从本厂干部中推荐了5 名副科级以上的干部,并将他们的简要材料送给王厂长: (1)张平。 男,40岁,现任厂办副主任,大专毕业,学习过企业管理, 成绩优秀,工作认真踏实,熟悉本厂生产,曾在车间里工作过。已婚, 有一个孩子。他本人与厂级干部关系好,有人便说:他是厂长的“大红 人”。 (2)柯红。女,27岁,未婚,中专毕业,现任生产经营部下属门市部经 理,能干、聪明、热情、精力充沛、善于公关。工作干得不错,舞跳得 也好。目前,她本人正打算攻读夜大,进一步提高。群众对她的工作能 力很赏识,但有的群众又说她是厂长的“舞伴”。 (3)任远。男,37岁,高中毕业后上山下乡,现任厂计划科科长,有较 强的组织能力和管理工作经验,工作勤恳、作风正派,多次被评选为先 进工作者。但有些群众反映他管理太严,一本正经,又没有学历。 (4)何丰。男,50岁,大学程度,现任生产科科长,曾在该厂担任过好 几个科的业务和领导工作,工作经验丰富,过去曾受过大家的称赞,但 近两年来,他工作的兴趣和热情有所下降。家中的两个孩子都已参加工 作,无所忧虑,他本人也没有太大的期望。 (5)王义宗。男,45岁,大学毕业,现任技术科科长,该人性格内向, 只知兢兢业业工作,不太多说话,从不得罪领导和同事,人缘很好。群 众一直认为他是一位好人,在选举职代会代表时,往往他得票数最多, 但他最不愿意管别人的闲事。 如果你是厂长,你认为应当提拔谁?为什么?

三种匹配
匹配类型
个人-工作匹配

分析层次
个人

动机成分
自我效率

组织有效性成分
工作的熟练程度

个人-团队匹配

团队

社交便利

团队的合作 团队的增效 满意程度 工作态度

个人-组织匹配

组织

有效激励

第二节
教学 目标 引导 案例

任职资格分析

任职资格分析的定义
1 一

教学 内容

任职资格分析的方法
2 二

本章 总结

复习 思考

任职资格体系的量化

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第二节 任职资格分析
?一、工作分析 ?二、胜任特征模型 ?三、任职资格体系的量化

一、工作分析
?(一)工作分析概述 ?(二)人员分析的基本内容 ?(三)人员分析的基本工具和方法

(一)工作分析概述 ? 工作分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与 这种职位有关的信息描述出来,从而使其他人能了解这 种职位的过程。
? ? ? ?

?
? ?

Who:谁来完成这些工作 What:该职位具体的工作内容是什么 When:工作的时间安排是什么 Where:工作在哪里进行 Why:从事这些工作的目的是什么 For whom:工作的服务对象是谁 How:如何进行这些工作

?工作分析力图回答的两类问题:
? ?

“某职位是做什么事情的?” “什么样的人来做这些事情最合适?” 工作描述.以书面形式来说明工作中需要从事的活 动,以及工作中所使用的设备和工作条件等信息. 工作规范.用来说明承担这项工作的员工所必须具 有的KSAO等个人特征.

?工作分析的结果:
?

?

信息的来源

职位信息

职位描述

人力资源管理职能

外部专家 员 工

职位名称 职位目的 工作职责 业绩标准





责 HR规划





绩效要点 制作 应用

招聘选拔
培训开发 绩效管理 薪酬管理

搜集
访 问 观 谈 卷 察

使用设备 工作关系 必要知识 所需技能 必要经验

技能条件
身体条件

工作记录

企业管理的 其他相关方面 职位规范 职位分析系统示意图
资料来源:董克用,《人力资源管理概论》,第二版,中国人民大学出版社,2007

信息收集方法

(二)工作分析的基本方法与工具 ? 观察分析法 ? 主管人员分析法 ? 访谈分析 ? 问卷调查分析

1.观察分析法 ? 一般是由有经验的人通过直接观察的方法,记录某一时期内工作的内 容、形式和方法,并在此基础上分析有关的工作要素,达到分析目 的的一种活动。 ? 公开观察/隐蔽性观察 ? 他人观察/自我观察 ? 适用于短时期的外显行为特征的分析,比较简单、不断重复又容易 观察的工作分析; ? 不适用于隐蔽的心理素质的分析以及没有时间规律与表现规律的工 作分析。 ? 为了提高观察分析的效率,所有重要的工作内容与形式都要记录下 来,而且应选择不同的工作者在不同的时间内尽心观察;或者对同 一工作者在不同时间、空间的观察分析,以消除工作情景与时间上 的偏差

工作者自我记录法 ? 一般由工作者本人按标准格式,如工作日志,在一定时期 内每天按时间顺序记录自己所进行的工作任务、工作程序、 工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时 间等。并以此为基础进行综合分析,实现工作分析的目的。 ? 该方法提供的信息完整详细且客观性强,适用于管理或其 他随意性大、内容复杂的岗位工作分析。 ? 其基本依据是,从事某一工作的人对工作的情况和要求最 清楚,因此,由本人记录最经济、方便。 ? 可能存在一定的记录误差,记录者多少会带有自己的主观 色彩,因此要求事后对记录结果进行必要的检查矫正。可 由直接上级来实施。

? 2.主管人员分析法 ? 由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员 的工作任务、责任与要求等因素。 ? 基本依据:主管人员对这些工作有相当深刻的了解。许多 主管以前也曾做过这些工作,因此对被分析的工作有双重 理解,对职位所要求的工作技能的鉴别与确定非常内行。 ? 只干过其中部分工作而不了解所有情况的人,可能会偏重 于他曾做过的那部分工作。 ? 主管人员分析法与自我记录法的结合可以消除上述偏差。

3.访谈分析法 通过访问工作者、或者工作者的直接主管、同事、 下属等了解他们的工作内容,以及为什么这样做和 怎样做,由此获得工作分析的资料. ?适用于分析者不可能实际去做;或者不可能去现 场观察,或难以观察的工作 ?适用于短时间可以把握的生理特征分析,又适用 于长时间才能把握的心理特征分析。 ?个别访谈/集体访谈

?4.问卷调查分析 ?工作分析中最常用的一种方法,即采用问卷来获取 工作分析的信息,达到工作分析的目的. ?所收集信息的质量取决于问卷本身的设计是否科 学合理,并受到被调查者文化水平的高低、填写时 的诚意、兴趣、态度等因素的影响。

5.其他工作分析方法 ? 工作实践法. ? 即通过工作分析人员亲自参加、从事被分析工作来实现工 作分析目的的方法。是一种不太常用的方法,适用于比较 简单但又独特的工作。 ? 文献资料分析法。 ? 即通过查阅、分析相关的文献资料来达到工作分析目的的 一种方法。是一种工作量较小但又经济有效的方法,适用 于那些比较常见而又非常正规、有一定历史的工作。如通 过查阅《职位分类词典》对工作进行分析。

(二)人员分析的基本内容 人员分析是对与工作有关的工作人员的个性特 征进行分析和描述. 人员分析就是寻找成功地 从事某项工作的个人 特征。

萧鸣政教授的界定
素质指个体完成一定活动与任务所具备的基本条 件和基本特点,是行为的基础和根本因素,包括 生理素质和心理素质两个方面。它对一个人的身 心发展、工作潜力发展和工作成就的提高起着根 本的决定作用。

身体素质

体质
体力 精力

素质 心理素质

文化素质 品德素质 智能素质 其他个性素质(性格、气质、兴趣等)
图1 素质构成体系

资料来源: 萧鸣政,《人员测评与选拔》,复旦大学出版社,2007,P5

人员分析中要考虑的个体特征包括:
?

?
? ?

知识、技能、能力、潜能; 性格、兴趣、价值观、态度、动机 工作经历 身高、体重、年龄、性别等身体特征

廖泉文教授的界定 (1)体质:
?

身体素质//忍耐力//适应力//抗病力//健美度
智质三要素:理解能力;判断能力;推力能力 七种智力:言语智力;数理逻辑智力;空间智力;音 乐智力;体能智力;人际智力;自知智力 情绪的稳定性//平常心//正确把握角色地位//心理的 应变力和适应力//爱他人和被人爱

(2)智质
? ?

(3)心理素质
?

(4)道德品质
? ? ? ? ?

热爱祖国和人民,热爱历史悠久的中华民族和中国文化 有事业心,有崇高的事业追求和敬业精神 有责任心,对工作、家人、朋友有很高的责任心和荣誉度 有友爱之心,善于团结、信任、理解和帮助他人 胸怀坦荡,热情,忠诚,正直,有容人之雅量,有纳谏之心怀

(5)能力和素养。
包括学历、经历、阅历、心历等内容。
战略能力;规划能力;决策能力;组织能力;判断能力; 人际沟通能力;感知能力;工作条理性;未来感知力;演 讲能力;知识总量;理解能力;研究能力;再学习能力; 创新能力;推理能力;分析能力;应变能力;文字写作能 力

(6)情商
? ? ? ?

认识自身情绪的能力 妥善管理情绪的能力 自我激励的能力认识他人情绪的能力 人际关系的管理能力

关于人力资源素质的新提法:四商四能
四商 ? 智商(IQ); ? 情商(EQ); ? 逆商(AQ); ? 财商(FQ); 四能 ? 英语会话能力; ? 电脑操作能力; ? 汽车驾驶能力; ? 打高尔夫球、网球等能力;

(三)人员分析的基本工具/方法 1.DOL系统 2.PAQ分析法 3.JEM分析法 4.CIT分析法

1.美国劳工部(DOL)人员分析系统的六种个人特征: ? 教育与培训。指某一特定职位对任职者应具备的一般学历教育与特殊职 业培训的平均要求量。
?

?

学历教育,指普通的、没有特定职业导向的一般教育。它开发了工作者的推 理水平和继续学习的能力,使工作者掌握基础性的知识。GED量表中包含 推理、数学、语言三个变量。 职业培训。指在特定的工作情景下作业的资格的平均数。包含:职业教育、 学徒训练、厂内培训、在职培训和从事其他相关工作的经验。

? ? ? ? ?

才能。指工作者具有一定的从事或学习从事某项任务的能力。共列出1 1种才能。各种才能分五个水平 气质。指与不同的工作环境和要求相适应的个体特征。反映的是工作场 所对行为的要求。10种气质描述 兴趣。指个体对某种类型的工作活动或经验选择的内在倾向,它同时具 有排斥与之相反的活动或经验的倾向性。 身体要求。指工作对工作者的身体要求及工作者必备的身体能力要求。 包含六种身体要求. 环境条件。与身体要求联系在一起

? 1. 2. 3. 4. 5. 6.

7.

DOL系统的评价 DOL系统是工作分析的基础系统,美国劳工部应用它指导美国各级地方政 府的工作分析实践,产生了很大的影响. 是易于理解和使用的可扩展系统.它的研制者率先提出了与绝大多数工作相 关的信息结构要求,并证实了这些内容的有效性.目前还没有任何其他系统 可在观念上、工作情景的描述上和技术手段上完全取代它 DOL系统所提供的方法与细节,对其他分析系统的理解大有帮助 局限性: 最明显的缺陷:量表比较粗糙; 在身体要求与工作情景中的工作者特质方面有严重的术语混淆问题。在分 析工作时,很难把对身体和情景要求的描述同与人员分析有关的标准区分 开来 最根本的缺陷:在量化工作方面的不足。此系统要求有工作分析者的积极 参与来完成工作,但并未制定规则来决定什么样的人有资格做量化工作, 理想的职位分析者的数目是多少,评价者达成共同决议的方法是什么,采 纳评定结果的标准是什么。正是由于这些规则的不明确,该系统还不是一 个严格和完善的系统。

2.职位分析问卷(Position Analysis Questionnaire ,PAQ) ? 职位分析问卷由6组共187个工作元素组成。每组元素描述的都是与工 作相关的工作者行为 ? 界定了68种与工作有关的人员特征。这些特征并非针对某中特定的工作, 而是那些被认为有着潜在的联系的工作人员的一般属性。这些特征基本上 取自《职业名称大辞典》。它们由29位心理学家参与并筛选确定,他们 根据特定定义的可分性、可测性、与工作的相关性和可接受性草拟了一份 特征清单。其中,41中属于智能特征,如词语理解、智力、审美、嗅觉、 爆发力。27中是人们必须在不同类型的工作中用于智能行为调节的兴趣 和气质特征。如责任感、交际、独立性 ? 对每个工作元素,确定其与68种特征的相关程度。如无关、微弱相关、 有些相关、中等相关、很相关、极为相关。一般由8-18个心理学家共 同来评定。 ? 职位分析问卷是一个归纳总结出来的知识体系,为了找出某一特定职位的 人员特征。分析者需要使用职位分析问卷对给定的职位工作要素加以分析。 然后再依此确定重要的人员特征 ? 职位分析问卷长28页。

JEM工作素质分析方法。 ? 由美国联邦人事管理署开发。其目的是为联邦政府职员的选拔编制测验题提供依据。 ? 工作素质。与工作作业有关的个人特征组成。可能是知识、技能、能力、愿望、兴趣 或个性特征等。 ? 组建工作分析小组。
?

针对选定的职位,由管理者、任职者、个性专家和其他职位分析人员来提供工作素质。在选择 职位分析者时主要考虑如下因素:具有工作所需要的知识;了解新老职员的特征;无偏见;注 重工作者的能力和技能等。 请小组成员讨论那些对工作成功影响最为重要的素质;在选择求职者时必须以这些素质或能力 为基础; 每位小组成员对每种素质在选择职员中的有效程度进行等级评定。 各个素质按照其与工作成功的关系分为四个类别: 几乎不可接受的素质——若因此素质而想拒绝应聘者的话,这种拒绝的比率以多少为宜? 优良素质——对一个优秀的工作者来说,这种素质究竟有多重要? 可导致损失的素质——如果在挑选员工时,忽略这一素质可能会导致多大的损失? 现实素质——这种素质符合实际吗?如要求工作者具备这一素质,能为空缺岗位找到合适任职 者吗?

? 提取工作素质。基本步骤:
? ? ? 1. 2. 3. 4.

? 根据求职者与工作素质的符合程度来评定求职者。 ? 若在招聘中使用测验,则测验必须是有关工作素质的测评量表。

? 较高的“几乎不可接受值”,指绝大多数具备这一素质的人是不可录 用的。 ? 较高的“优良值”,这一素质在选择优秀职员中极为重要 ? 较高的“可导致损失值”,这一素质需要慎重对待,尤其是求职者能 力较低时。 ? 项目指数。指选择优秀工作者的鉴别力指数。表明某一子要素在素质 体系中构成有用因素的程度。若某一项目不是素质范畴,但具有令人 满意的项目指数,则它仍可成为测评工具的一个主要内容。 ? 总积分,指这个项目是否覆盖广泛而成为一种素质,还是只能成为一 种子要素。总积分较高的项目可以认为是一种素质。总积分高的项目 由于覆盖过于广泛而无法精确地描述求职者的能力,所以要求求职者 在不同的要素上表现出他们的能力。 ? 如果在“优良”和“可导致损失”上得高粉,在“现实性”和“几乎 不可接受”上得低分,便可认为它是确定岗位培训的一个有价值的指 标

4.关键事件法(CIT)
? 根据对工作者行为调查的第一手资料对各种工作进行 人员分析. ? 其基本要领是:收集关键事件_将关键事件转化为行为 _将行为转化为个人特征. ? 基本依据:事件是可以观察到的行为,人在实际操作时 从行为本身完全可以作出推断和预测出对应的人员特 征.

?关键事件的搜集: ?一般要召集一组事件知情人,叙述一个事件.叙述 中应该包括(STAR原则)
? ? ? ?

事件发生的原因和条件 准确地讲出工作者什么行为产生了正面或负面的效果 关键行为产生的影响与效果 这种结果是否真的是由职员的行为引发的.

一般来说要提出几百个甚至几千个事件

? 将事件转化为用个人特征条目来描写的行为类别或行为 维度.要参照事件知情人的意见,把事件转化为人的基本 行为属性. 一般要求有两组职位分析者. ? 其中一组由把所有的事件按某种解释归纳成5-10种同质 的行为类别或维度. ? 第二组再把关键事件重新转换或划分.并对各个维度进行 命名并做出描述. ? 某一事件是否划归到某一维度下,取决于两组人员所报告 结果的一致性程度.一般来讲,一致性达到50%-80%时, 就可将划归到某一维度下的事件保留下来. ? 关键事件技术的最大用途是用来构造操作性的能力分析 量表.

? 评价: ? 优点. 事件本身反映了实际情况.可充当有效作业和无 效作业的真实行为,为推断关键的KSAO提供了一个逻 辑基础. ? 缺点. ? 1.工作者的某些基本行为可能会被忽略. ? 2.由于是对过去发生的事情的报告,因此有可能被歪曲 ? 3.对实际事件的转换带有明显的主观性.因此,对照组的 使用提供了不同观点和交叉验证的机会

二、胜任特征模型
?(一)胜任特征模型的定义 ?(二)胜任特征模型的构建 ?(三)胜任特征模型研究成果举例

(一)胜任特征模型的定义
? 胜任特征:能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的 个人深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、 某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量的个体特征。 ? 胜任特征模型(competency model): 担任某一特定的 任务角色所需要具备的胜任特征的总和。

胜任特征模型的产生和发展
? 20世纪70年代初,McClelland 在”Testing for competence rather than for intelligence”提出胜任力概念 来,胜任力的理论研究和应用随即风靡美、 英、加等西方国家,并成为80年代一个前 沿的管理理念,许多著名公司建立了自己 的胜任特征体系。 ? 20世纪90年代至今,这一理念和方法在西 方国家掀起应用的狂潮, 许多以胜任特征 建模服务为主要业务的咨询公司创建和构 造了各种胜任特征模型数据和通用胜任特 征字典。

麦克利兰教授的界定:素质冰山模型
? 1、知识。指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 ? 2、技能。指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特 定领域所需技术与知识的掌握情况 ? 3、社会角色。一个人在他人面前想表现出的形象。 ? 4、自我概念。对自己身份的认识或知觉 ? 5、品质(性格)。指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来 的持续反应。身体特征及典型的行为方式。 ? 6、动机,指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如成就、 亲和、影响力),它们将驱动,引导和决定一个人的外在行动。 品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

图2

“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能。 ? 大部分与工作所要求的直接资质相关, ? 能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。 可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具 体形式来测量, ? 可以通过培训、锻炼等办法来提高和改变

“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机。 ? 较少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到 工作时,其对工作的影响才会体现出来。 ? 很难度量和准确表述。考察这些方面的东西,每个管理者 有自己独特的思维方式和理念,但往往因其偏好而有所局 限。管理学界及心理学有着一些测量手段,但往往复杂不 易采用或效果不够准确。 ? 不太容易通过外界的影响而得到改变。 ? 对人员的行为与表现起着关键性的作用。

(二)胜任特征模型的构建 1. 定义绩效标准 2. 确定效标样本 3. 收集数据资料 4. 建立胜任特征模型 5. 验证胜任特征模型 6. 应用于实践

目前普遍采用 的方法

Spencer& MeClelland 的胜任特征模型构建流程

(三)国外胜任特征模型研究成果举例
? Boyatzis(1982)对12个工业行业的公共和私营企业41 个管理职位的2000名管理人员的胜任特征进行了全面 分析,得出了管理人员胜任特征的通用模型,并且分析了 不同部门,不同行业,不同管理水平的胜任特征模型的差 异,提出管理者胜任特征模型包括6大类特征群(目标和 行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、 知识)以及19个子胜任特征。

?Pavett和Lau(1983)提出概念、技术、人 际和政治技能四种类型说。 ?Yukl(1989)将管理者工作划分为三类技能 或胜任力:技术技能、人际技能和概念技能,将 个体技能在处理事、人、观念及概念方面进行 了区分。

麦克里兰所在的美国明尼苏达大学从1989年起通过多年研究和实践提出能预 测大部分行业工作成功的最常用的有20个胜任特征,主要分为六类

1、目标与行动特征:成就欲、主动性、关注秩序和质量

2、助人/服务特征:人际洞察力、客户服务意识
3、影响特征:个人影响力、权限意识、公关能力 4、管理特征:指挥、团队协作、培养下属、团队领导 5、认知特征:技术专长、综合分析能力、判断推理能力,信息寻求 6、自我概念特征:自信、自我控制、灵活性、组织承诺
上述20余项通用素质构成了胜任特征词典(competency dictionary)的基本内容。

Spencer &Spencer 的五类通用胜任特征模型 专业技术人员通用胜任特征模型
权重 胜任特征

6
5 4 3 2 1

成就欲
影响力 分析性思维、主动性 自信、人际洞察力 信息寻求、技术专长、团队协作 客户服务意识

销售人员通用胜任特征模型
权重 10 5 3 2 阈限 胜任特征 影响力 成就欲、主动性 人际洞察力、客户服务意识、自信 公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限 意识 相关技术或产品专业知识

社区服务人员通用胜任特征模型
权重 5 4 3 2 胜任特征 影响力、发展下属 人际洞察力 自信、自我控制、个性魅力、组织承诺、技术专长、 客户服务意识、团队协作、分析性思维 概念性思维、主动性、灵活性、指挥

管理人员通用胜任特征模型
权重 6 4 胜任特征 影响力、成就欲 团队协作、分析性思维、主动性

3
2 阈限

发展他人
自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维 权限意识、公关、技术专长

企业家通用胜任特征模型
权重 6 5 4 3 2 1 胜任特征 成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求、 质量与信誉意识 系统性计划、分析性思维 自信、专业经验、自我教育 影响力 指挥 发展下属、公关

任职资格分析的基本思路及比较

(1)以工作为导向的推导方法(正推法)。 ?从工作本身的职责和任务出发,分析为了完成 这样的工作职责与任务,需要任职者具备什么 样的条件。 (2)以人员为导向的推导方法(逆推法)。 ?从分析成功任职者的素质特点出发,概括出对 特定职位的任职者的要求。

高绩效员工

团队特征

工作岗位要求

组织环境

资料来源:詹延遵,凌文辁,《基于人与团队匹配的招聘模式》,《经济论坛》, 2006.12

高绩效员工

团队特征

工作岗位要求

组织环境

招聘与能岗匹配(廖泉文,77-80) 1.该分析考虑了人员的哪些方面的特征? 2.能否分别找出所具体应用的匹配原则? 3.该分析主要采用哪种任职资格分析思路?

三、任职资格体系的量化
?(一)任职资格指标体系 ?(二)指标权重体系

例一: ? 学历不必太高,只需大专或本科学历 ? 年龄不宜太轻,适宜30岁以上,有5年以上工作经验和社会阅历 ? 应具备能接触最普通的基层群众的能力。因此,必须平易近人,衣 着朴素,懂得群众语言和与普通人谈心的方法,最好善饮酒聊天, 长相不必太秀气,谈吐不能太清高。 ? 为人谦和,能随遇而安而不激进,对工作和生活的期望值不要太高 ? 能服从领导,个人意志不宜太强,有协作精神 ? 有稳定的婚姻和家庭生活。

廖泉文:《招聘与录用》,p79

指标名称

协作性

指标定义

与同事一起工作时表现出来的合作态度

标志 尺度

S

A

B

C

D

标度

合作愉快

肯合作

尚能合作

偶尔合作

我行我素

例:感召力指标设计

感召 力

1. 2. 3.

4.

擅长说服,善于赢得支持 能调整表情以吸引听众 能运用间接影响等复杂手段以造 声势、兴舆论,努力赢得他人支 持 能策划引人注目的事件,以说明 问题的要点

A精通 B善于 C尚可 D一般
A精通 B善于 C尚可 D一般 A精通 B善于 C尚可 D一般

E很差
E很差 E很差

A精通 B善于 C尚可 D一般

E很差

资料来源:唐宁玉:《人事测评理论与方法》,东北财经大学出版社,2002,P52

理想的指标:SMART原则
? S:SPECIFIC ? M:MEASURABLE ? A:ATTAINABLE ? R: (REVELANT) ? T:TIME -BOUND ? SMART 指标必须是具体的、可以理解的。 指标是可以衡量的。 指标信息是可以获得的。 指标是相关的 指标测量的时间是恰当。 指标是灵敏的,能区分优劣

2.指标权重 ?指标在指标体系中的重要性或指标在总分 中应占的比重。

权重确定的方法: ?主观经验法 ?德尔斐法 ?多元回归法 ?层次分析法

[案例]MD 公司的员工测评 ?一、测评范围 ?二、测评目的 ?三、素质测评的组织和准备工作 ?四、测评指标体系的建立

表1
基本要求
心理能力 身体素质 文化素质 工作技能

人员测评的初步要素体系
分项要素
智力、人格、价值观 健康状况、体力状况 知识素质、专业知识 专业技能、工作经验

一级指标
心理素质

权重
30%

二级指标
价值观 智力 人格

权重
10% 10% 10% 15% 15% 10% 30%

三级指标
1.事业心、进取心 2.学习能力 3.综合分析能力 4.积极性 5.自信心

权重
10% 5% 5% 5% 5% 6% 9% 7% 8% 10% 10% 10% 10%

文化素质

30%

知识素质 专业知识

6.学历 7.继续教育情况 8.专业知识 9.专业培训情况

工作能力

40%

专业能力 社会能力

10.专业技能与社会经历 11.人际交往能力 12.领导与管理能力 13.科学决策能力

一级 指标 心理 素质

权重

二级 指标 价值观 智力 人格

权重

三级指标
一等 等

评价等级及赋分
二等
8 8 8 8 8 8 8

权重

三等
6 6 6 6 6 6 6

四等 五
4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 10% 5% 5% 5% 5% 6% 9%

30%

10% 10% 10% 15%

1.事业心、进取心 2.学习能力 3.综合分析能力 4.积极性 5.自信心 6.学历 7.继续教育情况

10 10 10 10 10 10 10

文化 素质

30%

知识 素质

专业 知识
工作 能力 40% 专业 能力

15%
10%

8.专业知识
9.专业培训情况 10.专业技能与社会经 历 11.人际交往能力 12.领导与管理能力 13.科学决策能力

10
10 10

8
8 8

6
6 6

4
4 4

2
2 2

7%
8% 10%

社会 能力

30%

10 10 10

8 8 8

6 6 6

4 4 4

2 2 2

10% 10% 10%

测评方法
3.综合分析能力 5.自信心 8.专业知识

权重

7.继续教育情况
9.专业培训情况 10.工作经验 12.领导与管理能力 13.科学决策能力

笔试+情景模拟测验

30%

2.学习能力
6.学历 7.继续教育情况 8.专业知识 9.专业培训情况

学历、工作经历评定

15%

10.工作经验
4.积极性 10.专业技能与经历 11.人际交往能力 综合评定 绩效考评评定 1. 目标考核 2. 过程考核 20% 群体评议 15%

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第三节 招聘策略与预算
教学 目标 引导 案例



招聘策略

教学 内容

本章 总结



招聘预算

复习 思考

推荐 阅读


EXIT

一、招聘策略 (一)人员策略 ? 招聘专员的工作职责 ? 招聘人员的素质要求 ? 招聘队伍的组建

招聘专员的工作职责 1. 汇总各部门的年度人员需求计划并进行审核,根据汇总 计划制定公司年度人力计划; 2. 根据公司人力资源规划和各部门人力资源需求计划,协 助部门经理制订招聘计划; 3. 按要求组织完成招聘活动,确保按时完成任务及合理控 制费用,达到预期效果; ? 根据部门提出的招聘需求,选择最有效的招聘渠道 ? 根据部门招聘用人需求,在选择的招聘渠道上发布招 聘信息 ? 根据国家劳动用工法律法规、公司招聘政策与面试考 核流程,协助设计一般的面试方案并负责实施; ? 汇总并进行应聘资料的初步筛选; ? 根据初试结果的名单,组织相关部门人员参与复试过 程,对应聘者进行二次、三次筛选

4.

及时收集、整理招聘信息,协助进行招聘效果的分析评 估。 5. 负责招聘渠道的规划、维护和拓展工作,保障招聘工作 的有效性 6. 熟悉公司招聘信息系统,及时维护和更新现有招聘信息 平台。 7. 根据公司总体用人需求,针对核心管理和专业人才建立 人才储备库 8. 建立和维护各级各类人员的招聘面试题库 9. 收集招聘工作中存在的问题,协助部门经理建立并完善 公司各种员工招聘流程、制度及政策,并根据需要进行 及时调整、修改;

10.招聘队伍建设。与参与招聘的业务人员进行流程、方法与

技巧方面的沟通,提高招聘活动效率、规范性,降低错误 率; 11.负责本部门的内部管理工作,合理安排本部门员工工作, 对直接管理的下属进行目标管理、绩效考核、在职辅导及 业务培训等。 12.完成直接上级交办的其他工作。

招聘专员的素质要求 1. 应具备较全面的知识、能力和技能,能正确判断来应聘 的人能否胜任该职位。 ? 专业知识:因专业而定 ? 招聘技术:人员测评技术、策略性谈话技术、观察的技 术、设计招聘环境的技术 ? 基本知识和能力: ? 基本能力:表达能力、观察能力、协调和交流能力、 自我认知能力 ? 基本知识:心理学、社会学、法学、管理学、组织行 为学、血型学、笔迹学

2.有一定的写作能力,会拟招聘广告。 3.会电脑,会管理公司的招聘网页。 4.会一定的英语,对某些职位要对来应聘的人进行英语面试。 5.形象好,自信,热情,能给来应聘的人亲切的感觉,树立 公司的良好形象。 6.细心、负责。

组建招聘队伍 ? 知识/能力/气质互补 ? 性别/年龄互补 ? 部门经理的参与 ? 高层管理者的支持和关心

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(二)时间策略 1. 遵循劳动力市场上的人才规律 2. 制定招聘时间计划

(三)地点策略 1. 相关劳动力市场 2. 就近原则 3. 尽量在同一地区进行招聘

人员供给方面的影响

地理范围

员工群体/职业

生产工人

文职和 办公人员 可能性很 大

技术人员

科学家和 工程师

管理人员

主管

相关 劳动 力市 场

地方市场,如武 汉市

可能性很 大

可能性很 大

区域市场:在几 个省的范围内, 如华北、东北范 围内 全国市场

短缺或紧 急情况下

短缺或紧 急情况下

可能性很 大

可能性很 大

可能性很 大

可能性很 大 极为短缺 时或针对 特殊技能

可能性很 大 极为短缺 时或针对 特殊技能

可能性很 大 可能性很 大

国际市场

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(四)渠道策略

内部公开招募

内 部 招 募

内部晋升&岗位轮换

员工推荐

人员重聘

媒体广告招聘 外部公开招聘 外 部 招 聘 人才中介服务 猎头 人员招聘会 一般人才中介

(五)甄选策略
客观性 信 度 心理测验 效 度 区分度 针对性 (适合企业当前的 需要)

成本

面 试
情景模拟 履历档案分析

其他

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二、招聘预算
招聘预算是企业招聘计划对招聘活动费用的匡算, 是企业投入招聘活动的资金费用使用计划。它规定 在招聘计划期内从事招聘活动所需的经费总额、使 用范围和使用方法。

(一)、招聘预算编制的意义 ? 招聘预算不仅是招聘计划的重要组成部分,而且是是企 业招聘活动得以顺利进行的保证。 ? 企业在招聘过程中必须合理地进行招聘预算和使用招聘经 费。 ? 预算编制额度过大会造成资金的浪费; ? 预算编制额度过小则影响招聘活动的开展。

(二)招聘预算的编制
1.招聘费用的范围: 凡直接或间接地为推进企业的招聘活动而支出的费用都 应列入招聘预算的范围

?直接成本: 向招聘渠道,如广告商、招聘会,或者招
聘代理、职业介绍机构等支付的费用

?外部成本:向参与招聘的外聘专家支付的劳务费、差旅


?内部成本:参与招聘的企业内部人员的工资、福利、办
公费用、差旅费用和其他管理费用

2.招聘预算编制的基本要求 ?准确预测,确定总额: 根据组织内外部环境情况,对招聘任务和目标提 出具体的要求,并制定出相应的招聘策略,从而 制定较合理的招聘预算总额

?统筹协调,合理分配: 将招聘预算总额在不同招聘职位、招聘渠道、招 聘环节等进行合理分配,协调使用,提高效益。

?合理使用,适时控制: 根据招聘计划的要求,合理而有控制地使用招聘 经费,及时检查招聘活动的进度,研究招聘费用 的使用是否得当,及时调整招聘预算计划、招聘 计划

3.招聘预算书/表的编写 ?招聘预算书:对招聘预算的列支项目、计划和分 配等进行详细说明的书面报告。

某企业某次招聘费用预算表
招聘时间 招聘地点 负责部门 具体负责人 招聘费用预算 序号 1 2 3 4 5 6 项目 企业宣传海报及广告制作费 招聘场地租用费 会议室租用费 交通费 食宿费 招聘资料复印打印费 合计 预算审核人 (签字) 制表人: 公司主管领导审批 (签字): 制表日期: 年 月 日 预算金额(元) 1200.00 2000.00 800.00 100.00 100.00 60.00 4260.00

表1.1 某职位招聘成本估算表 成本项目 招聘广告费: 北京青年报,1/4彩版46000元,招聘10个职位,人均4600元, 另加一次招聘会费用人均2000元 面试成本: 面试2次,共计2小时,每次面试考官2人,加上简历筛选时间与 人力,计算考官的工资成本 工资和福利费用: 两个月的工资6000元;福利2000元 培训费 入公司后新员工费用、部门上岗培训和业务流程培训 行政办公费用支出 办公费用500元,出差费用5000元 损失的机会 未完成项目或销售额的收入,折合现金 金额(元) 6,600

1,000

8,000 6,000 5,500 10,000

总计

37,100

资料来源:吴志明,《招聘与选拔实务手册》,机械工业出版社,2008.第11页

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教学 目标 引导 案例 教学 内容

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1.了解内部招募的定义 2.了解内部招募的形式 3.理解内部招募的优点/缺点 4.了解外部招募的定义 5.了解外部招募的形式 6.理解外部招募的优点/缺点

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教学内容
教学 目标 引导 案例

第一节 内部招聘

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第二节 外部招聘

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第一节 内部招聘
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内部招聘的定义

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内部招聘的形式

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提高内部招募的有效性

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一、内部招聘的定义
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? 内部获取是指通过企业内部去获得企业所需要的各 种人才。竞聘上岗是内部获取的最重要方式。 (廖泉文,《招聘与录用》) ? 内部招聘是指当企业出现了职位空缺的时候,优先 考虑企业内部员工并调整到该岗位的方法。 (王丽娟,《员工招聘与配置》) ? 内部招聘是企业利用现有的人力资源,对内部人员 进行合理的发掘,选拔出适合空缺岗位的人选。企 业内部人力资源包括现有的员工、员工的社会关系、 以前的员工和以前的应聘者。 (程 桢,贾雅军,2004)
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二、内部招聘的主要形式
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? (一)内部公开招聘 ? (二)晋升与岗位轮换 ? (三)员工推荐 ? (四)人员重聘

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(一)内部公开招聘:竞聘上岗
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? 含义:指在企业内通过广播、公告栏或口头传达的方式 让全体员工了解现有的空缺岗位、需要的人数及任职资 格等信息,鼓励员工积极应聘。 ? 索尼公司的内部招聘

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索尼公司的内部招聘
? 日本索尼公司每周出版一期内部小报,其中有公司各 部门的?求人广告”,职员可以自由而且秘密地前来 应聘。他们的上司无权阻止。 ? 另外公司职员每隔两年就要调换一次工作。特别是 对于精力旺盛、干劲十足的职员,不是让他们被动地等 待工作上的变动,而是主动给他们施展才华的机会。 ? 这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种 可持续发展的机遇。这种新颖的人事管理制度为公司 广大的年轻职工提供了施展才能的广阔天地。

店堂门口的对联:
? 人不在高有权则灵, ? 店虽不大唯我独尊。 ? 横批:“王伦遗风”

(二)内部晋升与工作轮换
? 建立在系统的职位管理和员工职业生涯规划管理体系基础上的内部职 位空缺补充办法。
? 需要建立企业内部晋升与岗位轮换的管理程序和制度。在管理制度中, 应该至少规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时间要求、流程等内容。 ? 企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理 位置潜力的内部人才),并对这些高潜能人才进行开发和培养,为公 司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。

?IBM的长板凳计划?
?IBM接班人计划又称长板凳计划. ?IBM主管以上员工的绩效考核中有一项就是培养 接班人;现有管理者必须确定自己的岗位在未 来1-2内由谁来接任,在3-5年又由谁来接任。 IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上 的替补人员。 ?IBM给管理者的一个角色定位是发掘和培养自己 的接班人,同时,自己也是被挖掘和培养的对 象。

IBM接班人计划是一个完善的系统,包括一个标准、两个序列、三种 方式和评委审定。 ? ? ? ? 一个标准即领导力模型,包括4个方面11项优秀素质。 两个序列即行动和专业两个序列。 三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。 评委审定是接班人计划的最后一关。

NOTE:评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。 ?明日之星?只有在答辩完成,成绩通过后才有资格做正式的高 级专业人员或高级经理人。答辩考核的业绩包括个人业绩和帮助 下属成长的业绩两个方面,评审不设通过比例,只要半数同意即 可通过。为了保证接班人计划的可持续推进,参加答辩的高层经 理也要接受3分钟的答辩。

(三)内部员工推荐 ?指企业内的员工在了解企业的岗位需求后,向企业 推荐其熟悉的内部或外部人员,供企业进行甄选的 方法。
?内部推荐人对企业工作和任职资格都有了充分了 解, 录用者的质量更有保证,离职率低。同时, 企业招聘费用低。

思科公司的人员推荐制度 ? 成立于1984年的思科公司,是一家标准硅谷模式的高科技 公司。思科的招聘广告是?我们永远在雇人?。思科的招 聘方式是全面撒网,报纸招聘广告、网站、猎头、人才招 聘会等都采用,以满足每年巨大的人才缺口。 ? 思科大概10%的应聘者是通过内部员工互相介绍进来的, 思科有一项特别的鼓励机制,鼓励员工介绍优秀人才加入, 方式有点像航空公司累积旅程。 ? 思科规定:介绍一个人来面试就给你一个点数,每过一道 面试关又有一个点数,如果员工最后被录用,则有事成的 奖金,这些点数最后累积折成海外旅游的奖励。 ? 这是思科创造性的做法,让所有员工都成为猎头代理,有 合适的人一定要介绍到公司来。

员工推荐公告信 ? 亲爱的员工: 我们想请您个人协助一项十分重要的任务。我们公司现在XX职位空缺,需要寻找和吸收一位有一 流才华的人士来与我们并肩工作,发展公司业务。我们发现许多过去受聘的优秀员工都是由我们自己 的员工推荐的。这表明强强相吸。关于空缺岗位的任职要求我们附后,请在人力资源部索取,还可以 从公司内部网上下载。 下周我们希望您能观察一下您生活周围的人,亲戚、朋友、同学、老乡、战友都可以。如果您发

现某人精力充沛,掌握我们招聘的职位所需要的技能并渴望成功,这正好适合我们们的组织,我们也
希望能进一步了解他。我们只请求您去发现他们,其余工作由我们处理。 我们只需要他们的姓名和电话号码(最好是住宅电话),如果您掌握了任何其它信息,如您认为您 还掌握此人之所以会成为优秀员工的原因或关于其过去工作经验的详细信息,也请提供给我们,这将 是非常有用的。

为了报答您的工作,在您的成功推荐成为事实时,我们将支付??的现金奖励给您。在此人被雇
用之后,将先支付一半费用;当此人在组织工作??天时,将支付另一半费用。 正如您所看到的,我们对雇用优秀人员协助公司成长是很严肃的。为此,我们需要您的帮助。谢 谢您的合作并等待您的推荐。 人力资源管理部 联系人: 先生 年 月 日

此公告在一周内有效。

员工推荐制度的实施要点 ? 1.员工推荐制度只能作为补充性的招聘制度。 ? 企业仍然必须建立科学的工作分析和完整的人员测评系统。
? 2. 责任原则:奖励归员工,责任归主管 ? 招聘决策人要保证被推荐者能胜任工作。 而推荐人只在道义上要 保障被推荐者的水平,如果被推荐者显示出不胜任,他并不需要 承担责任。这是出于保护员工积极性的需要。

? 3.应用和操作原则:确定符合本企业情况的奖励制度。 ? 例如,如果将员工推荐制度作为进行人才竞争的手段,当然是一 旦录用就进行奖励;如果要避免过多过滥的推荐,奖励则应该以 录用率为指标;如果要避免任人唯亲,应该参考被推荐者的实际 工作绩效进行奖励。对推荐行为进行专门记录,为奖励推荐者提 供依据。 ? 4. 公开原则:应该将推荐活动公开化。 ? 举办正式的交流活动,把“光明正大”的员工推荐理念传达给整 个公司。 即“虽然很多人是推荐进入,才能仍然是唯一的标准”。

(四)员工重聘
1. 员工返聘 招回离职员工最重要的原因是:企业与员工彼 此非常熟悉和了解,信息对称,因此可以减少由 于不了解所需要的时间和文化磨合成本。

2.“落聘者”重聘

摩托罗拉公司:
? 如果员工离开公司后90天内回来,以前在公司的工龄还 会延续。

江苏隆力奇集团:
? 每年年终都会给以前的员工邮寄由董事长亲笔签名的贺 卡,并邀请一些曾经在高层岗位工作过的人员回企业参 观、座谈,通过这些方式来维系和他们的关系,使一些离 开的人员又重回企业工作。有时回来的员工还会带来企 业急需的人才,因为他们本身的行为就有一定的号召力。

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三、内部招聘的有效实施
?(一)内部招募的优缺点分析
?(二)如何提高内部招募的有效性

(一)外部招募的优缺点
内部招募的优点: 1. 对员工了解全面,规避识人和用人误区。选拔效度较高。
2. 员工了解本组织的运作模式,能迅速进入熟悉和进入工作

3.
4. 5.

人才招募的费用较低。
提供发展空间,激发员工内在的积极性和对企业的忠诚度。 保持企业内部的稳定性(企业文化的一致性)。

内部招募的缺点:
1. 2. 3. 4. 人才选择范围狭窄。容易”以次充优” 涟漪效应。 几乎所有的人员都需要一段时间去熟悉新工作 可能影响组织内部团结。 容易滋生“小团体”,削弱组织效能。

5.

影响企业的活力(缺少文化的多样性 )

内部招聘可能引发的人际问题。

? 角色重新界定:从同事到上下级
晋升者需重新界定与同事的人际关系,这些人必须在他们过去的同 事面前扮演一个新的角色,并且在过去的同事成为下级后,面临的 管理困难会不断涌现。相对于被一个“曾经的同僚”所领导很多人 更愿意接受一个“外来者”作上司。

?“失败者”问题.
职位有限能得到提拔的人毕竟是少数,如果员工申请某个 职位而没有得到,他们会情绪低落,甚至还会认为上司在 “暗箱操作”或 “内定操作”,产生怨恨。未得到提拔 的人可能产生不平衡感,为以后合作埋下隐患

http://v.youku.com/v_show/id_XMjU5NTIwNjY0.html (电视片段3分钟)

晏婴二桃杀三士 http://www.tudou.com/programs/view/7t4xDs3PJn8/(音频)25 分钟

满江红 齐景雄风,因习战、海滨畋猎。正驱驰、忽逢猛兽,众皆惊绝。壮士 开疆能 奋勇,双拳杀虎身流血 救君危、拜爵宠恩荣,真豪杰! 顾冶子,除妖孽;强秦战,公孙接。笑三人恃勇,在齐猖獗。只被晏 婴施小巧,二桃中计皆身灭。 齐东门、累累有三坟,荒郊月。

http://video.sina.com.cn/v/b/184718301574457527.html
(4-6分钟)

登彼西山兮, 采其薇矣。 以暴易暴兮, 不知其非矣。 神农、虞、夏 忽焉没兮, 我安适归矣? 于嗟徂兮, 命之衰矣!

命运交会
? 2003年夏天,35岁的张 俊从华中师范大学政法学 院法律系研究生毕业,通 过应聘来到其时正面临升 级扩张的九江学院(原九江 财经高等专科学校)任教。 ? 彼时,李长江为法学系副 主任,虽然比张俊年轻, 但1995年本科毕业后就 来校的天津人李长江显然 是老资历。

亲密无间
? 2003年9月,李长江升任法学系主任(副处级),兼理论法学教研室主 任。也在当月,张俊被聘为讲师,并担任经济法学教研室主任。 ? 据知情人士透露,具有硕士学位的张俊当时业务能力突出,深获李长 江赏识,两人曾一度打得火热,关系非常亲密。当时张发表了很多法 律方面的论文,并与李长江有过合作。 ? 2004 年2月发生在张俊身上的一件事,在当时的九江学院传为美谈。 当年放寒假前,学院一位澳籍人士詹频途(Peter Johnson)不慎将装 有很多现金、信用卡等贵重物品的钱包丢失,而捡到钱包的正是张俊。 张和妻子亲自将钱包送到詹的公寓,并谢绝了对方坚持要付的酬金。 为此,詹频途曾专门写信给李长江以示感谢。 ? 两个月后,2004年4月,张俊即被聘任为法学系副主任。 ? ? 无论学术还是仕途,张俊上升的速度都可谓顺风顺水。张俊到九江学 院才一年,即被破格晋升为副教授。

关系裂变
? 2004年,九江学院法学系经四校合并后,由原九江师专政法系和 九江财专法学系为班底,重新组建为九江学院法学院,成为九江 学院的一个二级学院。合并后的法学院发生人事变动,由原九江 师专并入的一位副院长实际主持工作。 ? 新主持工作的副院长到来后,张俊又跟这位副院长走得比较近, “李长江不再主持工作后,张一度以为李完蛋了,并和李开始疏 远,结果两人关系恶化。” ? 此时,从权力一线“退”下的李长江,和张俊均为法学院副院长, 按照官场游戏规则,两个人“从以前亲密的上下级关系,变成了 互为对手,很可能会在暗中较劲,谁也不服气。” “当时李长江 看在眼里,心里肯定很不舒服,认为张太过势利,感觉你背叛了 我。”

平地波澜
? 2005年九江学院爆发了该院历史上颇具影响的“6·25”学生闹事 事件,当晚至次日凌晨,九江学院数千学生闹事,学校超市和食 堂被砸,并有学生围攻行政办公大楼。其原因是关于学校收费和 食堂伙食问题,九江市领导出面才使该事件得以平息。之后不久, 法学院领导发生异动,李长江重新主持学院工作。据记者查询, 李长江在2006年11月的一个公开场合,出席身份还是法学院副院 长,但到2007年 5月其职务已变更为执行院长。
? 重新主持工作后的李长江和张俊其实有了很深的间隙。2007年底, 九江学院筹备成立另一所学院,当时张曾向校领导提出要调到新 学院去,但领导没有同意。 ? 2008年6月,原政治与公共管理学院和法学院合并,组建成新的政 法学院,李长江任院长;张俊为副院长,排名在当时的党委书记 聂和菊、副院长陈胜才之后。

? 尽管在行政级别上,张俊一直处于下风,但在学术和职称上张却 走在了李的前面。 2009年10月29日,张俊被破格晋升为教授职 称。而直至案发前,李长江还是副教授职称。一位老师回忆,去 年因为指标原因,李长江没有被评上教授,为此一度很郁闷,曾 公开发过牢骚。 ? 到2010年底,张俊在业务上高歌猛进,在九江学院组织的 “2010年江西省高校中青年学科带头人、骨干教师培养对象”的 推荐中,张俊被推为省中青年骨干教师培养对象。

? 两个院长日常有矛盾,这在案发后已是不争事实,但具体什么事 情引爆了张,成为动手杀人的导火线,同事中几乎没人知道,或 愿意透露。

? 1月11日早上上班后不久,38岁的院长李长江曾踱步 进入政法学院的办公室,向工作人员询问该院年终排 名情况。政法学院是九江学院20多个二级学院之一, 年终综合评分排名,靠前的有奖,靠后的扣钱,这事 关政法学院的名誉和利益。 ? 得知排名不太理想,李长江没吭声就走了。随后不久, 办公室一位人员来到院长办公室门前敲门,想向他汇 报一下具体的评分及排名,但这时院长的门已经敲不 开了。 ? 警方披露的消息证实,当时副院长张俊正在李长江的 办公室内。“案发过程可能只有几分钟,但奇怪的是, 隔壁的工作人员没有听到任何声音。”

“他们两人,在公开场合看不出什么矛盾,但两 人之前私下的恩怨,我们也多有耳闻,可能张 曾经‘背叛’过李,李是不是会有报复心理, 张又不服李,权力场上长期积累的恩怨,一旦 产生裂痕,很难修复。? -------某教师

?官官相杀?现象的真正?帮凶? http://news.sohu.com/20070215/n248260 139.shtml 官官相杀,背后的真正?凶手?是权力。其中又分为几类。
?

?

?

一类是为直接除掉竞争对手,抢班夺权,不管与对方有没有仇隙。 如原黑龙江齐齐哈尔市长青乡教育办公室副主任,仅仅因为两个 乡教办主任都离退休年龄太远,就雇凶杀人; 一类是为抢夺权力衍生的利益,不管对方是自己的上级还是下级。 如河南舞钢市委书记雇凶杀死该市八台镇镇长; 一类是迷恋附着在权力之上的光环,不管这一光环是否能够带来 真正的钱物,哪怕只为了一个名分,就能使某些官员心灵畸变、 头脑疯狂。据《广州日报》报道,1月3日上午,广东湛江遂溪县 海洋与渔业局局长宣雄将副局长陈振华杀害于其办公室,据犯罪 嫌疑人宣雄交待,杀害陈振华的动机是因为陈多次在公开场合称 要接替自己局长的位臵,故心生愤怒,最终下了杀陈的决心。

与这三类?官杀官?的现象密切相关的,正是我们在选人、 用人、管人上存在的三大问题。 ? 选人上,小圈子内?废立太子?。
?少数人选人,在少数人中选人?。在这种情况下,只要竞争对手 垮掉,自己又能搞定上级个别领导,就不愁爬不上?大位?。

? 用人上,责利失衡的?当官包赢? 。
一方面权力可能带来的好处无穷无尽,另一方面掌握权力的风险 趋近于零,这种权责、责利之间的严重失衡。

? 管人上,监督缺失的?失语现象?
权力本来就容易使人格发生扭曲,但是却很少有人关注过当权者 的人格问题。最重要的是,还没有有效的公共监督渠道,把从政 者人格是否健康的相关问题,放在公众的?显微镜?下进行审查。

(二)内部招募的有效实施

阳光是最好的消毒剂。避免从内部招聘或提升产生 的负面冲击的最好方法就是设立一个公平的程序. ---佚名

? 官场和权力以内部运作的方式进行操控,则必然带来了各种暗 箱操作,以及鸭子划水般的两面行为,表面上安然正大,水下 面双掌忙碌,私人请托,出入权门。大量情况下,权力之得失, 不过个别人或几个人点头而已。就算少许确实行为端正的,也 难免被认为只是划水计谋更加高超。

? 在不公开的权力操控之下,有官官相卫,有官官相杀。官官相 卫,是权力的相互尊敬、抬举和保护。官官相杀,是权力的相 互争夺、角力和阻掣。无论如何,社会公众消失了,社会只是 权力行使的场所,公众只是权力作用的对象,权力由权力体系 自身完成着授受、评价与升降,权力与权力之间相互温暖或贴 身肉搏。 ? -----刘洪波

? 明确甄选标准 ? 使用客观的选择工具。 ? 与求职者公开沟通。 ? 为落选的求职者提供信息反馈

第二节 外部招募
教学 目标 引导 案例



外部招募的定义

教学 内容

本章 总结



外部招募的形式

复习 思考

推荐 阅读



外部招募的优缺点
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一、外部招募的定义
? 指企业直接或者通过外部中介机构从企业外部获得职位候 选人的过程。

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二、外部招聘的形式 ?(一)媒体广告 ?(二)人才招聘会 ?(三)人才中介机构

(一)媒体广告招聘
指企业通过在各种新闻媒体发布招聘广告吸引符合条件 的人前来应聘,并对应聘者进行甄选,从中获得企业所 需要的人才。

1.媒体的分析与选择
(1)媒体类型分析 (2)具体媒体分析

媒体 类型 报纸

主要优点
?发行量大; ?信息传播快; ?广告大小可灵活选择 ?接触目标群体概率较大; ?保存时间较长; ?纸质和印刷质量较好 ?视听效果有较强冲击力; ?黄金时间受众人数多 ?容易留下深刻印象

主要缺点
?针对性不高; ?保留时间短; ?纸质和印刷质量会 对广告设计造成限制 ?发行地域分散; ?广告预约期长

适用情形
?特定地区招聘; ?短期内需要得到到补充的职位; ?候选人数量较大; ?流失率较高的行业或职位 ?应聘者地区分布较广; ?应聘者集中在某专业领域,选择 该领域中的人广泛阅读的杂志; ?职位空缺不迫切; ?公司需要迅速扩大影响,将企业 形象宣传与人员招聘同时进行; ?需招聘大量人员; ?用于引起求职者对其他媒体广告 的注意 ?适用于有机会使用网络和电脑的 人群

杂志

广播 电视

?时间较短; ?费用比较昂贵; ?缺乏持久性;

网站

?不受时间和空间限制; ?方式灵活、快捷; ?可与招聘及HRM的其他环 节形成整体; ?成本不高 ?容易引起应聘者的兴趣, 并引发他们的行动

不上网的潜在应聘者 可能没看到招聘信息

印刷品

?宣传力度有限; ?可能会被人抛弃

?适合于与其它形式的招聘活动配 合使用

网络招聘(Online Recruitment /e-recruitment )

1.公司网站 http://www.haier.cn/ 2.专业招聘网站
? 招聘管理功能

(发布招聘信息//简历自动管理//招聘过程跟踪// 招聘效果监控) ? 直接搜索网上的简历库 www.zhaopin.com; www.51job.com; www.chinahr.com;

报纸简介:
? 《南方周末》由南方报业传媒集团主办,创办于1984年,以?理性、 正义、良知、爱心?为理念。《南方周末》是中国深具公信力的严肃 大报,是中国发行量最大的周报。
报纸发行量:143万

报纸发行日期:每周四
报纸发行范围:全国分十六个印点印刷,覆盖全国各大中城市,核心 读者群为600万知识型读者。

? 2006年,世界品牌实验室(WBL)公布的《中国500最具价值品牌》中, 南方周末以20亿元的品牌价值位居周报第一名。2008年,南方周末在 由中国商务广告协会和中国传媒大学主办的?2008中国消费者理想品 牌大调查?中,位列报纸类?理想品牌?第一位。

?南方周末读者人群分析

广告价值分析:
? 《南方周末》读者:金融产品消费习惯 A、南方周末读者在过去一年中银行卡和信用卡的使用比例都显著超过30个 城市的居民总体水平,他们拥有良好的理财习惯,以及强大的消费潜力。 银行卡使用状况 B、南方周末读者保险意识强,保险需求量大,过去一年购买保险的比例和 未来一年的预购比例均较总体水平高出一倍,这也将带来理财需求观念的进 一步成熟。 C、南方周末读者过去一年中的投资活动为总体水平的2.5倍,充分表面南方 周末读者拥有较强的理财意识,以及较高的经济基础,在未来的发展拥有极 大的成长潜力。 在未来发展中,南方周末读者群体的消费兴趣明显向高科技产品转移,对于 数码相机、移动电话、电脑的预购比例均超出总体水平3-4倍

2.招聘广告设计
(1)招聘广告的内容:
? ? ?

?

公司情况介绍; 职位情况介绍; 应聘者应该做哪些准备; 应聘的方式和联系方式

(2)招聘广告设计原则:
? 真实; ? 合法; ? 简洁 ? 有效。 -----------------------------------------------AIDA原则
? ? ? ?

Attention: 必须能够引起受众的注意 Interest: 能够引起受众对广告的兴趣 Desire: 能够激起求职者申请工作的愿望 Action: 具有让人看了之后立即采取行动的特点

(3)招聘广告示例
? 实例四则 (P110-115,《招聘与录用》,廖泉文。) 宝洁公司的招聘广告(7分钟) ? http://video.sina.com.cn/v/b/453365701764995697.html 宝洁公司校园招聘广告 ? http://video.sina.com.cn/v/b/490592402047170947.html 百度新人招聘广告 ? http://v.youku.com/v_show/id_XMTc1MjY1MDA=. html 欧莱雅宣讲会招聘广告 ? http://home.pomoho.com/9769499/6337486

(二)人才招聘会 1.招聘会的分类 (1)按参加单位的情况:
? ?

专场招聘会 非专场招聘会 校园招聘会 各类专业技术人员招聘会 其他

(2)按照面向的特定群体:
? ? ?

2.招聘会招聘的运作: ?选择对自己有价值的招聘会
(档次、对象、组织者、媒体宣传)

?招聘会的准备
(展位、资料、设备、招聘人员、与协作方的沟通联系、宣传)

?招聘会上的表现
(及早入场;良好的精神风貌;反应迅速果断;不交头接耳、不评头论

足)

?会后的工作
(尽快整理简历、与应聘者取得联系)

校园招聘 ?狭义:指招聘组织(企业等)直接从学校招聘各 类各层次应届毕业生。 ?广义:指招聘组织(企业等)通过各种方式招聘 各类各层次应届毕业生。
?

? ? ?

招聘会。 ? 高校、中等专业学校举办的招聘活动。 ? 专业人才招聘机构、人才交流机构或政府举办的招聘活动。 ? 招聘组织(主要是大型企业)举办应届毕业生招聘活动。 邀请学生到企业实习并选拔留用。 企业在学校设立奖学金并在获得者中选拔录用。 企业委托高校或中等专业学校培养。(例如:厦门大学?晋江学
院?)

校园招聘的特点:
? 应聘人数众多 ? 应聘者缺乏工作经验 ? 应聘者没有明确的职业定位和目标 ? 易组织大规模的应聘考试

(三)人才中介机构 企业通过与适当的代理机构接触并告之招聘岗 位所需的资格条件,由代理机构承担寻找和 初步筛选应聘者的任务,负责向企业推荐优 秀的应聘者以备进一步甄选。 ? 包括一般人才中介和猎头公司.前者如各级政 府主办的人才市场、劳务市场、就业安置办 等;各类私人职业介绍所

猎头公司(Head Hunting/ Executive Search )
1. 2. 3. 4. 光辉国际咨询顾问公司 Korn/Ferry International 亿康先达国际咨询公司 Egon Zehnder International 斯宾塞-斯图亚特咨询公司 Spencer Stuart Consultants 海德思哲国际有限公司 Heidrick &amp; Struggles 罗兰贝格尔国际有限公司 Roland Berger International 尼科尔森国际有限公司 Nicholson International

5.
6.

7.
8.

德勤咨询公司 Deloitte Touche Consulting
翰威特咨询公司 Hewitt Consulting

猎头公司的运作流程
1.
2. 3. 4. 5. 6.

了解委托公司对候选人的要求, 与委托方就期限、费用等事 项达成共识。起草招聘项目建议书(写明该项任务的背景资 料、费用、期限和条件)。 搜寻目标候选人(自有的人才数据库;主动寻找和发现) 目标候选人的评估(背景调查/素质测评)。 向委托方提交候选人评价报告。 协助委托方和候选人谈判,达成最终的雇佣意向 对候选人进行跟进,以确保其进入新公司的平稳过渡。若候 选人在保证期内离开,则免费提供替代人选。

三、外部招募的有效实施
(一)外部招募的优缺点
(二)外部招募的有效实施

(一)外部招募的优缺点
外部招募的优点: 1. 人才选择范围广泛。余地大 2. 及时到位。 3. 角色调适比较容易 4. 新人。较少牵涉组织内部斗争 5. 引进新思想、新观点,增强企业的活力

外部招募的缺点: 1. 对人员了解有限。易出现误差 2. 不熟悉企业情况,磨合期较长。 3. 人才招募费用高。 4. 可能影响组织内部员工的士气。 “招来女婿气走儿” 5. 影响组织文化的稳定性和一致性

国内著名经理人空降案例
? 李汉生,从惠普?空降?至方正, 已离职 ? 吴士宏,从微软?空降?至TCL, 02年离职,07年重返TCL ? 何经华,空降用友,已离职 ? 张醒生,爱立信空降亚信,已离职 ? 唐 俊,微软空降盛大,已离职 ? 符标榜,戴尔空降神州,已离职

吴士宏(1957-),生于北京. 满汉蒙三族血统. ? 1975年,年轻的吴士宏从一名医护人员做起, 后在急诊室工作。 自学通过高等教育自学英 语考试 ? 1985年7月通过外企服务公司进入IBM公司, 从端茶倒水做起,历任大客户销售代表、销售 经理、IBM华南地区市场经理. ? 1995年任IBM华南分公司总经理。并由此开 始为业界所瞩目。 ? 1998年2月,离开IBM,由IBM中国经销渠道 总经理职务,受聘于微软大中华区CEO。 ? 1999年8月,从微软辞职 ? 1999年12月跳槽至TCL集团担任副总裁 ? 2002年,辞职离开TCL, ? 2006年,将其持有的TCL股份转让给TCL集团 的10位高管. ? 2007年,吴士宏重回TCL。

吴士宏空降之后 ?http://www.56.com/u31/v_MjA4NTI0MTI.html 洋管理水土不服 ?http://www.tudou.com/programs/view/QbAWBHBd Nxc/

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相关链接 :IT界跨企业拜帅排行榜
第一名:IBM拜帅郭士纳
拜帅前:国民食品烟草公司总裁 拜帅后:IBM公司总裁 成功度:9.5分(满分10分) 评价:这是历史上最成功的一次跨 企业拜帅,郭士纳几乎是凭借一 己之力IBM从濒临死亡的边缘拉回 来。甚至有人感叹以后应该到食 品行业招合格的职业经理人。

第二名:苹果拜帅斯库利 拜帅前:百事可乐销售总裁 拜帅后:苹果公司CEO 成功度:9分 评价:斯库利成功将在百事 可乐的营销模式移植到苹 果上,让苹果电脑在上世 纪80年代初大出风头。

第三名:惠普拜帅马克赫德 拜帅前: 美国NCR公司总裁 拜帅后:惠普公司总裁 成功度:8分 评价:让惠普公司全面革新, 重新宣扬的历史悠久的 ?惠普之道?。

第四名:雅虎拜帅塞梅尔 拜帅前:华纳兄弟电影公司总裁 拜帅后:雅虎公司总裁 成功度:7分 评价:塞梅尔当初击败众多对手, 从电影界跳槽到网络界,后来 他的表现也证明雅虎董事会决 定的无比正确。

第五名:盛大拜帅唐骏 拜帅前:微软中国总裁 拜帅后:盛大网络总裁 成功度:6分 评价:唐骏的加盟的确让 当初的盛大和陈天桥出尽 风头,随后也成功上市。

唐骏
? 出生:1962年;籍贯:江苏常州 ? 教育背景
1980-1984 1985-1990 1990-1993
北京邮电学院 名古屋大学 加州理工大学 应用物理专业 学士学位 自动化专业 硕士学位 计算机专业 博士学位

工作经历
? 1990-1994 自办美国双鹰公司、好莱坞娱乐影业公司等 ? 1994-1997 加入微软公司,担任微软总部Windows NT开发 部门的高级经理 ? 1997-2002 微软全球技术中心 总经理 ? 2002-2004微软(中国)公司 总裁 ? 2004.2.9-2008.4 上海盛大网络发展有限公司 总裁

? 2008.4- 福建新华都实业集团 总裁

本章总结
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教学 内容

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内容回顾:
内部公开招募 内部晋升&岗位轮换

内 部 招 募

员工推荐

人员重聘

媒体广告招聘 外部公开招聘 外 部 招 聘 人才中介服务 猎头

人员招聘会
一般人才中介

复习思考
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思考:
1. 案例的两位CEO都由外部招聘而来,他们遇到了哪些 共同问题? 同样是外部“拜帅”,IBM成功崛起而神州无果而终, 郭士纳力挽狂澜而符标榜黯然离去,是什么因素导致 了截然不同的结局?

2.

3. 结合本章内容的学习,谈谈对招募渠道选择的认识。

“夫圣贤之所美,莫美乎聪明,聪明 之所贵,莫贵乎知人,知人诚智,则 众材得其序而庶绩之业兴矣。”

——刘劭 《人物志》

教学目标
教学 目标 引导 案例 教学 内容

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?
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1.了解素质测评的基本概念 2.理解素质测评的基本原理 3.了解素质测评的发展历程 4.掌握素质测评的常用方法 5.掌握应聘的基本原则与技巧

本章 总结

复习 思考

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教学内容
教学 目标 引导 案例

第一节 素质测评概述

教学 内容

第二节 心理测验
本章 总结 复习 思考

第三节 面



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第四节 评价中心

第五节 履历档案分析

求职原则与技巧

引导案例
教学 目标 引导 案例

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本章 总结

复习 思考

? 曾国藩(1811-1872) 初名 子城,字伯函,号涤生,谥 文正,湖南长沙府湘乡(今 湖南省双峰县)人。中国清 朝时期的军事家、理学家、 政治家,书法家,“中兴名 臣”之一,也是文学家,晚 清散文「湘乡派」创立人。 官至两江总督、直隶总督、 武英殿大学士,封一等毅勇 侯。

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拉拉对李都的分析
机上遇到一男人,操北京口音,三十二三,婚 否不详,容貌体面。
? 优势:技术好,聪明,没坏心,乐观 ? 劣势:有点懒,自傲,责任心与意志力指数一般

小试验
?请同学们每人拿一张纸 ?请在拿到的纸上画一棵树

第一节 素质测评概述
教学 目标 引导 案例

一 一 二 二 三 三 四

素质测评的概念

教学 内容

素质测评的基本原理

本章 总结

复习 思考

素质测评的发展历程

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一、 素质测评的概念
素质测评,也称人员测评,人才测评,人员素质测评,
? 指测评主体运用科学的方法,收集被测评者在主要 活动领域中的表征信息,针对某一素质测评指标体 系作出量值或价值判断的过程,或者直接从所收集 的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程(萧 鸣政) ? 概念要点: 测/评/素质/信息/判断&推断

?1.素质测评与测量
?测量(measurement) 就是按照一定的法则,用数字方法对事物的 属性进行描写的过程。其最基本的特征是对 事物进行区分。

X1 X2 X3 X4

1 2 3 4

X5
……… 测量程序示意图

5

似曾相识???

测量的三个要素:
? 测量的对象 ? 测量的结果 ? 测量的规则

?测量的对象:事物的属性和特征
? ? ? ?

具体型(长度、重量、温度、时间); 抽象型(知识、技能、能力、人格); 确定型(在一定条件下,属性保持不变。长度) 随机型(事物的属性随机变化,条件恒定,测量结 果还是会有差异);

测量结果:对事物属性的定量判断

? 数量化的不同水平:
?

? 客观性的指标:
? ? ?

?
? ?

定类(norminal); 定序(Ordinal); 定距(interval); 定比(ratio)

信度 效度 区分度

? 信度和效度是测验客观性的 两种最重要的指标。

测量的规则-给事物属性分派数字的依据

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