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高效团队管理学员手册






学员姓名 时 间

武汉·华工激光工程有限公司

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课 程 纲 要

对人的管理是所有成功管理的基础。 清楚并完成团队挑战性的目标,保证团队凝聚力的实现,是每一 位部门领导和公司领导的职责,也是重要而具有刺激性的工作。 了解团队,在建设团队过程中享受成长的喜悦,本课程将带领您 走向成功的殿堂。

课程目的
1. 组织行为的理论与方法 2. 人力资源管理的目标与任务 3. 高效团队建设与管理 4. 避免团队建设中的陷阱。

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课程内容

第一单元

组织行为的基本理论与方法

1、个体心理与个体行为 2、群体心理与群体行为 第二单元 1、选人 2、育人 3、留人 4、用人 第三单元 高效团队建设与管理 人力资源管理的目标与任务

1、团队概念 2、团队凝聚力 3、高效团队特征 4、团队建设原则与方法 5、团队沟通 6、团队的不同发展阶段及其领导风格 7、团队冲突处理 8、团队建设陷阱

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绪言 什么是管理?

管理:

管理的基本假设:人性本善还是本恶

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第一单元
第一节 第二节 第三节

组织行为的基本理论与方法

个体心理与个体行为 群体心理与群体行为 领导行为理论

第一节

个体心理与个体行为

一、关于人的基本假设 1、经济人假设 主要观点: (1)大多数人都是懒惰的,他们尽可能逃避工作 (2)宁愿接受别人领导而不愿承担责任 (3)大多数人个人目标与组织目标者是矛盾的 (4)大多数人都缺乏理智,很容易受别人的影响 (5)一般人干的工作都是为了物质和安全的需要,人工作是为了钱。 2、社会人假设 主要观点: (1)交往是人们行为的主要动机,是人与人之间形成认同感的主要 因素 (2)专业化分工使劳动失去了乐趣,因此需要人工作的社会意义上 寻找安慰 (3)非正式组织通过人际关系所形成的影响力,比正式组织的管理 措施对人具有更大的影响 3、自我实现人假设 主要观点: (1)一般人是热爱工作的,工作就像娱乐、休息一样自然 (2)人们是能够自我管理、自我控制的,外来的控制、惩罚不是鞭 策人们为组织目标努力工作的唯一方法 (3)个人自我实现的要求和组织目标并不矛盾 (4)人们会主动承担责任,有所成就,缺乏抱负、逃避责任并非人
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的本性 4、复杂人假设 (1)人不但复杂,而且变动很大; (2)人的需求与他所处的组织环境有关系,在不同的组织环境与时 间、地点会有不同的需求; (3)人是否愿意为组织目标作出贡献,决定于他自身需求状况以及 他与组织之间的相互关系; (4)人可以依自己的需求、能力,而对不同的管理方式作出不同的 反映,没有一套适合于任何人、任何时代的万能管理方法。 二、人的需求理论 1、马斯洛的需求层次理论

高 自我 实现需要 尊重需要 要 社会需要 层 安全需要 次 生理需要 强 需 需 要 强 度

2、奥尔德弗的“ERG 论” 奥尔德弗(C.P.Aldeffer)的“ERG 理论。他把马斯洛的需要层次 压缩为三种需要,认为人的需要只有生存的需要(E)、相互关系的需 要(R)和成长发展的需要(G)这三种。 (1)生存的需要(Existence) (2)相互关系的需要(Relatedness) (3)成长发展的需要(Growth)
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3、成就需要理论 (1)权力的需要 (2)友谊的需要 (3)成就的需要 三、动机与行为的关系 人的行为产生过程:由内外刺激所产生需求,主导需求形成主导 动机,进而产生人的行为。 四、价值观对人行为的影响 1、影响对他人的看法与人与人关系 2、影响个人选择的决策和解决问题的方法 3、影响个人对所面临的形势和问题的看法 4、影响个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度 5、影响个人及组织的成功和成就的看法 6、影响对个人目标和组织目标的选择 7、影响组织工作中激励机制的建立和人力资源政策的制定 五、态度对行为的影响 1、态度影响认知与判断 2、认知对态度的形成有作用,态度一旦形成也会对认知产生反作用 3、态度影响行为效果 4、态度影响忍耐力 5、态度影响相容性 六、激励理论 1、赫兹泊的双因理论 赫兹伯格认为,凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素,只 有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。 也因此被成为双因素理 论。 ? 保健因素(Hygiene factors): 如果这些因素得不到满足,会是使员工感到不满意的因素,这 些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥, 只会使员工没 有不满意;而一旦得不到满足则会产生不满意。包括工资、生活、工 作条件,与上级、下级和同事之间的关系等十项因素。这些因素主要 是与工作环境和工作条件有关的因素。
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? 激励因素(Motivation factor): 如果这些因素得到满足,则会是使员工感到非常满意的因素, 但如果这些因素没有得到满足,也不会构成很大的不满意,只是没有 满意而已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑战性、责任感、发 展和成长等六项因素,这类因素多与工作本身有关。 2、佛隆的期望理论 1964 年由佛隆(Victor H.Vroom)在工作与激励一书中提出。其理 论的模型由三个因素组成,即: (1)期望:指一个人对自己达到某中目标和结果的可能性大小,即 概率的主观估计,期望是一种主观概率,它的数值是在 0~1 之间。 (2)效价:指个人对某中结果效用价值的判断,即对某中目标、某 中结果对于满足个人需要的价值的判断。或者说,效价是某中结果对 个人的吸引力。 (3)关联性,又叫工具性:指行为者对工作绩效与所得报酬之间相 关联系的主观估计,取值范围是-1~+1。 激励力=效价×期望 3、公平理论 美国学者亚当斯(Adams)1967 年提出。他认为,人总爱进行比 较,并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待,这 种不公平的感觉便会成为一种动力,使人改变自己的思想或行为,目 的是使比较结果变得较为公平。 人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较, 而且会同时 比较双方得到的报酬(所得、产出)与付出的贡献(付出、投入)的比例。
觉察到的比率比较 (为 P 为自己,,C 为参照对象) OP/IP<OC/IC OP/IP=OC/IC OP/IP>OC/IC 员工的评价 不公平(报酬过低,不满意) 公平(满意) 不公平(报酬过高,乐于接受)

4、强化理论 心理学家、哈佛大学心理学教授斯金纳(B.F.Skinner)提出的一 种行为主义理论。该理论着重研究个体外在的行为表现,强调人的行
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为结果对其行为的反作用,指出行为的结果如果有利于个体,则这种 行为会加强并重复出现,反之,则这种行为会消退和终止。
激励目的 提高所希望行为的发 生频率 降低不希望行为的发 生频率 强化方式 强化 强化措施 正强化:使人得到满意的结果(如:表扬) 负强化:消除不愉快刺激(如:免除加班) 惩罚:使人得到不愉快的结果 消退:不采取任何措施

弱化

第二节

群体心理与群体行为

一、群体对成员行为的影响和改变 (1)社会助长作用 (2)社会致弱作用 (3)社会趋同作用 (4)从众效应 二、群体凝聚力 1、群体凝聚力可以理解为群体对其成员的吸引力和向心力。 2、高凝聚力群体的特点 (1)成员之间具有良好的人际沟通,人际关系和谐、稳固; (2)群体成员乐于加入到群体中来,积极参加群体组织的各种活动, 群体每个成员都具有较强的向心力; (3)成员对群体拥有责任意识,自觉维护群体的利益和荣誉; (4)群体成员具有较强的归属感、尊严感和自豪感。 三、群体士气 1、群体士气是群体成员愿意为达到群体目标而奋斗的精神状态和群 体态度,它源于成员对其所属群体的认同感和满足感。 2、士气高昂的特征 (1)群体内部凝聚力高,群体的团结并非源于外在的压力,如监 督、控制等; (2)群体内部无敌对的小群体倾向; (3)群体有适应外部变化和处理内部冲突的能力; (4)群体成员对群体具有较强的认同感和归属感; (5)群体目标不只是群体领导者了解,所有成员都能明确了解;
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(6)群体成员对群体目标和领导者持肯定与支持态度; (7)群体成员承认群体存在的价值,并有维护群体继续存在的意 向。 第三节 领导行为理论 1、领导特质理论 领导物质理论认为,领导的有效性取决于领导者的个人特质,成 功的领导者具有某些共同的特点。根据领导效果的好坏,找出好的领 导者与差的领导者在个人品质或特性方面的差异性, 由此就可以确定 优秀的领导者。 这一理论否认了领导者是可以通过训练与培养提高领 导技能的。 2、领导行为理论 领导行为理论认为,优秀的领导在行为方面表现出共同的特征,试 图从领导者的行为方式来探讨有效的领导模式, 掌握有效领导者的行 为规律,以便加强对优秀领导者的选拔、培养与训练。 3、领导权变理论 领导权变理论认为, 领导行为应随着被领导者的特点和环境条件的 变化而变化。领导的特质、行为、能力不是天生不变的,而是可以变 化的,是要随着环境的变化而变化。有效的领导者是将领导者个人特 质与环境特征相结合。 第二单元 第一节 第二节 第三节 第四节 选人 育人 留人 用人 第一节 一、识人 1、李悝识人“五视” 2、诸葛亮-知人之道“七观” 3、吕氏春秋〃六验 联想公司选人
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人力资源管理的目标与任务

选 人

能独立做好一摊事的人 能带领一班人做好事的人 能审时度势具有对业务一眼看到底、能定战略的人 松下公司:选择有培养潜质的人 微软公司:选择最聪明的人 Intel 公司:选择最优秀的人 通用电气:选择“有精力,能激发活力,锋芒,能兑现承诺”的人 壳牌石油:选择“有处理人际关系能力、分析能力和成就能力”的人 二、选人 1、根据组织战略确定组织结构 2、根据组织结构确定部门设计与部门职能 3、根据部门职能设计岗位 4、根据岗位设计确定明确而清晰的工作说明书 选人原则:人岗匹配、人事匹配、人与组织匹配 不追求最优秀的人,追求最合适的人 第二节 为什么要培育下属? (1)领导的职责不是要钓鱼给员工吃(养) ,而是要教员工成为钓鱼 的高手(育) (2)找人才不如留人才,留人才不如造人才 (3)企业要学会把材-才-财 (4)在人身上投资总能得到最高的回报 (5)把领导从具体事务中解放出来 培养下属的八项原则 (1)理解尊重下属 (2)不求全责备 (3)欣赏下属 (4)多用教育,慎用惩罚 (5)信任下属 (6)树立身边的榜样 (7)建立行为规范 (8)偷懒与示弱
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育人

第三节

留人

(1)提高员工工作满意度 工作满意度,通常是指某个人在组织内进行工作的过程中,对 工作本身及其有关方面(包括工作环境、工作状态、工作方式、工作 压力、挑战性、工作中的人际关系等等)有良性感受的心理状态。 (2)提高组织承诺水平 组织承诺是指, 员工随着其对企业的单方面投入不断增加而产生 的一种心甘情愿全身心参加企业的各种工作的心理现象。随着时间、 精力以及金钱投入的增加,员工一旦离开组织,就会失去各种福利, 同时在该组织学习到的技术也会失去用武之地,总之,员工投入越多, 就越不愿离开组织,而是留在组织内继续为组织服务。 组织承诺包括情感承诺、持续承诺和规范承诺 (3)满足员工的心理契约 心理契约是雇佣双方对雇佣关系中彼此应付出什么、 应得到什么 的一种主观心理约定, 约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相 互责任。心理契约具有主观性、动态性、与组织期望之间存在一定的 差异等特点。 (4)建设组织公平 心理学的研究表明, 员工不仅关心自己收入的绝对值, 也关心 自己收入的相对值, 他们会不自觉的把自己付出的努力与所得收入 的比例与他人的这一比例进行比较。 若自己付出收益比例与他人的大 致相等, 则会产生公平感; 若付出收益比例与他人的差别太大, 则 会产生不公平感, 这就亚当斯(Adams)公平理论的基本内容 组织公平包括分配公平、程序公平、领导公平等。 第四节 1、麦肯锡框架 用人艺术

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工作能力



工作热情低 工作能力强 C

工作热情高 工作能力强 A

工作热情低 工作能力差 D

工作热情高 工作能力弱 B 高 工作热情

2、蒙哥马利框架
聪明 高

聪明而懒惰 C

聪明而勤快 A

愚笨而懒惰

愚笨而勤快

D

B

高 勤快

3、司马光框架

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道德



君子:道德高 才能低 C

圣人:道德高 才能高 A

愚人:道德低 才能低 D

小人:道德低 才能高 B 高 才能

4、情商与智商
智商 高

智商高 情商低

智商高 情商高

C

A

智商低 情商低

情商高 智商低

D

B

高 情商

5、用人的误区 (1)亲近效应 (2)首因效应 (3)晕轮效应 (4)类我效应 (5)定型效应

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第三单元 一、团队概念
T E

团队建设

TEAM

A M

团队就是

为既定的



提供自己的知识和技能的一群人。

工作群体

工作团队

团队与群体的区别 区别 目 标 配 合 责 任 技 能 规 范 绩 效 群体 团队

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一个真正的团队是一支不断变化的,有生命力和活力的队伍,在这个 队伍中许多人在一起工作。他们在一起讨论任务、评估观点、做出决定并 为达到目标而共同奋斗。

团队角色 “团队角色理论之父”英国心理学博士贝尔滨认为:团队成员角色分 为以下八种: 角色 协调者 特征 沉着、一般智慧、值得信赖、公正、自我约束、积极思 考、自信 推动者 高成就、大压力、急噪、友好、好争辩、具煽动性、动 力强劲 创新者 监督者 实干者 凝聚者 信息者 完美者 个人主义、严肃思考、有见识、非正统、智慧 冷静、聪明、慎重、独立、理性、不易怒 讲究实际、有实际经验、宽容、尽责 群聚、敏感、团队导向、不具决定性 好奇、多才多艺、社会能力强、创意、善言谈 完美主义、坚定不移、负责任、注意细节、担忧

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为什么要使用团队,管理学家们提出以下答案:创造团结精神(集体 精神) 、使管理层有时间进行战略性思考、提高决策速度、促进员工队伍多 元化、提高绩效。 。

二、团队凝聚力

团队凝聚力

决定团队凝聚力的因素 —有效的交流 —一团队价值观 —独立 —压力 —规模 —激励

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三、高效团队的特征
思考:该团队有哪些有助于成功完成任务特点?

高效团队

四、团队建设原则与方法
树立共同目标、完善成员技能、分配成员角色、 激励内部激励机制、培养相互信任精神

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你的团队的目标是? 树立共同目标

三种不同技能 完善成员技能 ? 具有技术专长的人 ? 具有发现、解决问题和决策技能的人 ? 具有较强人际关系的人

分配成员角色

角色分配时要尝试着让角色适合队员的个性,而不是勉强队员去适应角 色。 没有必要让每个人只承担一种职责。 让一个队员扮演多个角色是可行的, 只要保证的确真正满足团队的需要,同时让队员对自己扮演的角色满意。

激励内部激励机制

想一想,你的队员对团队的其 他贡献可能有?

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再想一想,你打算如何行动?

培养相互信任精神

培 养 信 任 感 的 方 法

? 表明你既为自己也为 ? 用 ? 开诚布公 ? ? 说出你的感觉 ? 保密 ? 表现出你的才能 ? 表明指导你决策的基本

的利益工作

来支持自己的团队 是一贯的

?

表现出你的才能

激励团队的惯用语句。
? “我知道我的要求有点过分,—但我相信我们团队能完成任务。 ”

“我们为什么会失败?—你们是否认为该改变原计划了?” “谢谢你们完成这样高难的工作—我相信我们能承担更艰巨的任务” “如果我们能战胜这点小挫折,接下来就是康庄大道。 ”

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团队建设方法
通常涉及到的方法:

不同团队包含不同的团队建设方法 大多数团队从不同方法的综合运用中获益

五、团队沟通
1、团队沟通的误区 (1) 沟通是一件容易的事 沟通是如此平凡,以致我们忽略了其复杂性。有效的沟通 是一件非常困难和复杂的事 (2) 我告诉他了,所以,我已跟他沟通了 (3) 只有当我想要沟通时,才会有沟通 2、团队沟通的障碍 文化障碍 知识障碍 心理障碍 技能障碍 物理障碍 过滤
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3、有效的团队沟通 倾听: 获取重要的信息 可掩盖自身弱点 善听才能善言 激发对方谈话欲 获得友谊和信任 反馈: 语意明确 心灵相通 探究咨询 理解

六、团队发展阶段与领导风格
优秀的团队领导至少要做好六件事。 1.使团队的目的、目标和方式密切相关,并且有意义 2.培养团队成员的责任感和信心 3.促进团队中各种技能的组合,并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系,其中包括为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会 6.做实际工作

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领导要做的事: 1、尽量多花时间和团队在一起,以多了解队员—同时也让他们更多地了解你。 2、表现出你对团队技能的赞赏,以避免任何不满。 3、表现出你乐意倾听团队成员的倾诉。 4、从一开始就要表现出你的权威,否则会被架空。

1、第一阶段 成立期 领导风格与行为:多指挥,少支持;领导决策;自上而下的沟通;频 繁的监督 2、第二阶段 动荡期 领导风格与行为:多指挥,多支持;征求意见后决策;双向交流并反 馈;频繁的监督 3、第三阶段 稳定期 领导风格与行为:人际关系由敌对走向合作;工作技能提升;建立工 作规范和流程;团队特色逐渐形成 4、第四阶段 高产期 领导风格与行为:少指挥,少支持;受权人决策;双向交流并反馈; 更少的监督 5、第五阶段 调整期 重新构建新的团队

七、团队冲突
企业组织中的成员在交往中产生意见分歧,出现争论、对抗,导
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致彼此间关系紧张,称该状态为“冲突”。 冲突有建设性冲突和破坏 性冲突两种形式 1、建设性冲突 支持团队目标并增进团队绩效的冲突 ——内部的分歧与对抗,能激发潜力和才干 ——带动创新和改变 ——冲突暴露恰如提供一个出气孔,使对抗的成员采取联合方 式发泄不满,否则压抑怒气反而酿成极端反应 ——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 ——两大集团的冲突可表现它们的实力,并最后达到权力平衡, 以防无休止的斗争 ——冲突可促使联合,以求生存或对付更强大的敌人,或联合 垄断市场 2、破坏性冲突 团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。 管理者必须消除这种冲 突。 ——使人力、物力分散,减低工作关心 ——造成人们的紧张与敌意,凝聚力降低 ——持续的人际冲突有损情绪或身心健康 ——制造“我们-他们”的对立态势 ——有可能导致事实真相的扭曲 3、处理冲突的策略
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竞争策略 合作策略 回避策略 迁就策略 妥协策略 4、处理冲突的原则 (1)避免设想对方自大或封闭 (2)检视自己的负面态度 (3)保持公正和开放,展示试图了解对方的诚意 (4)不要当众责怪对方,留面子 (5)认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点 (6)提供替代的双赢方案 5、处理冲突要避免的几个方面 (1)过度理性,对负面情绪视而不见 (2)认为处理冲突是对人不对事 (3)处理冲突是自己一方的责任 (4)只有对方需要改变 (5)等对方先行动以表达自己的善意

八、团队建设中的陷阱

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常见陷阱 领导放弃权力 计划不连贯 裁员 责任不明 短期目标 缺少协同工作的习惯 成员的不同贡献

克服建议

我现在的团 队主要问题

我打算这 样解决

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规划未来:了解团队成员的事业发展计划,并给他们所需的帮助。问问他们: 1、十年内你希望发展到什么程度? 2、你是否考虑过你的职业选择? 3、你是否最终自己掌握事业的顺利发展? 4、你是否考虑过踏上自己所选择事业之路需获得哪些经验? 5、你是否意识到你对团队的贡献将有助于事业的发展?

在有队员离开团队后和他们保持联系, 也许有一天你会期望和他 们再次合作。

课程结束语

通过对团队及团队建设原则、 方法的学习, 相信您已有了一个清 晰的思路,如何经营您的团队。有了这个明确的目的,您要做得就是 与团队的成员交朋友,与各位主管多交流,与各级管理人员一起,运 用自己的智慧不断探询高效团队的管理与发展。 只要您努力,朝着自己既定的目标前进,不畏困难与阻挠,坚信 自己一定会成功。 真心祝愿您成功!谢谢您的合作!

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附一:团队角色特征 角色 特征 沉着、一般智慧、值得信赖、公正、自我约束、积极思 考、自信 高成就、大压力、急噪、友好、好争辩、具煽动性、动 力强劲 个人主义、严肃思考、有见识、非正统、智慧 冷静、聪明、慎重、独立、理性、不易怒 讲究实际、有实际经验、宽容、尽责 群聚、敏感、团队导向、不具决定性 好奇、多才多艺、社会能力强、创意、善言谈 完美主义、坚定不移、负责任、注意细节、担忧

附件二:团队游戏 1
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迷失的丛林 你是一名飞行员,但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突 然失事,这时你们必须跳伞。与你们一起落在非洲丛林中有 14 样物 品,这时你们必须为生存做出一些决定。 在 14 样物品中, 先以个人形式把 14 样物品以重要顺序排列出来, 把答案写在第一栏。 以小组形式把 14 样物品重新按重要顺序再排列把答案写在工作 表的第二栏,讨论时间为 20 分钟。 有关讨论: 1、你对团队工作方法是否有更进一步的认识? 2、你的小组是否有出现意见垄断的现象,为什么? 3、你所在的小组是以什么方法达成共识的? 评分标准: 最重要:14 分 最不重要 1 分
物品 药箱 手提收音机 打火机 三只高尔夫 球杆 七个大的绿 的垃圾袋 指南针 蜡烛 手枪 一瓶驱虫剂 大砍刀 蛇咬药箱 一盒轻 便食物 一张防 水毛毯 一个热水瓶 个人评分 (1) 小组评分 (2) 专家评分 (3) 个人和专家比较 (3-1) 小组与专家比较 (3-2)

团队游戏 2

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坐地起身: 首先要大家小组成员围成一圈,背对背的坐在地上,相互手 "桥" 手,然后要求一同站起来。体会团队相互协作如何才能取得成功 有关讨论: 1、团队协作失败的原因是什么? 2、团队协作成功的经验有哪些?

附三:参考书 [1] 弗雷德〃鲁森斯,组织行为学[第九版]. 王垒译.北京:人民邮电出 版社, 2008 [2] 斯蒂芬〃P〃罗宾斯.组织行为学[第十版]. 北京: 中国人民大学出 版社, 2005 [3] 阎剑平. 团队管理. 北京:中国纺织出版社, 2005 年 [4] 姚裕群,许晓青. 团队建设与管理. 北京:首都经贸大学出版社, 2006 [5] 张国才. 团队建设与领导. 福建: 厦门大学出版社, 2008 [6] 苗青. 团队管理. 浙江: 浙江大学出版社, 2007

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